【中小企業(yè)核心員工離職原因分析與優(yōu)化建議分析10000字】

中小企業(yè)核心員工離職原因分析與完善對(duì)策研究一以Y公司為例目錄 2 2 2(二)核心員工的作用 3 4 4(二)中小企業(yè)核心員工管理的問(wèn)題 4三、核心員工離職的危害 5(一)造成企業(yè)多項(xiàng)成本增加 5(二)影響企業(yè)凝聚力 5(三)損壞企業(yè)對(duì)外形象 5(四)泄露企業(yè)機(jī)密 6 6 6(二)核心員工離職原因分析 7五、核心員工離職的應(yīng)對(duì)策略 8(一)建立有核心競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，并達(dá)到利益共享 8(二)建立起良好心理契約機(jī)制 8(三)通過(guò)情感紐帶留住核心員工 9 摘要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，多元化市場(chǎng)對(duì)員工的沖擊，中小企業(yè)核心員工離職成為當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)的一個(gè)新問(wèn)題，中小企業(yè)將著眼于確定中小企業(yè)知識(shí)和經(jīng)濟(jì)中的核心員工，維護(hù)核心員工，減少核心員工損失，并充分管理核心員工，是需要一直探索和解決的問(wèn)題。此處分析了以Y公司為例的中小企業(yè)核心員工離職的現(xiàn)狀以及原因，并對(duì)中小企業(yè)核心員工離職的現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的探究，通過(guò)現(xiàn)狀提出相應(yīng)解決辦法，針對(duì)不同的離職原因給出相應(yīng)的解決方法，中小企業(yè)核心員工的離職對(duì)企業(yè)以及對(duì)自身發(fā)展都是一個(gè)不容小覷的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天核心員工已成為企業(yè)立足市場(chǎng)的有力保障，核心員工的離職將在很大程度上影響企業(yè)的發(fā)展。通過(guò)此次研究，希望給中小企業(yè)核心員工的離職問(wèn)題提供可行性的指導(dǎo)借鑒。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；核心員工；人員離職引言近年來(lái)我國(guó)中小企業(yè)總體發(fā)展環(huán)境逐步改進(jìn)。在政策環(huán)境方面，國(guó)務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于進(jìn)一步支持小型微型企業(yè)健康發(fā)展的意見(jiàn)》,各地方政府也紛紛出臺(tái)了改善中小企業(yè)融資困難、增加銷售渠方政府紛紛出臺(tái)政策，以法律的形式實(shí)施中小企業(yè)發(fā)展。許多公司通過(guò)減少對(duì)中小企業(yè)的控制，降低中小企業(yè)的信用擔(dān)保難度，組建全國(guó)性的管理協(xié)會(huì)，促進(jìn)和支持中小企業(yè)發(fā)展。外部環(huán)境的發(fā)展是中小企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，但中小企業(yè)發(fā)展中仍存在諸多問(wèn)題。與大公司的規(guī)?；?jīng)營(yíng)相比，中小企業(yè)的局限性在人力資源配置和管理上存在著私人的缺陷。人力資源配置和培訓(xùn)制度不平衡這些問(wèn)題導(dǎo)致中小企業(yè)員工頻繁離職。按照20/80理論，一般企業(yè)里有80%的績(jī)效是由員工總數(shù)的20%的核果想發(fā)展壯大，就必須要采用一些方法或措施重視起核心員工，將這重要的人力資源緊緊掌握在自(一)核心員工及其特點(diǎn)核心員工指的是主要具有普通員工無(wú)法獲得的特定專業(yè)知識(shí)和技能，因?yàn)樽吭絼?chuàng)新能力所創(chuàng)造的財(cái)富有助于公司的關(guān)鍵發(fā)展，相對(duì)來(lái)講，核心員工比較缺少，且其具有極高的價(jià)值，對(duì)于公司發(fā)(1)綜合素質(zhì)高知識(shí)和理論基礎(chǔ)，以及較強(qiáng)的心理承受能力，都是公司發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些員工應(yīng)該能夠清楚地了解專業(yè)方向的基本知識(shí)和新發(fā)展的理論知識(shí)，并在深層次市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境需要公司的雙贏發(fā)展，公司的不斷發(fā)展，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，發(fā)展員工才能成功。在這些要求中，核心員工的發(fā)展已成為當(dāng)務(wù)之急。如果核心員工不能積極獲取知識(shí)和技能，他就沒(méi)有足夠的能力勝任自己所在的職位。運(yùn)用實(shí)踐中學(xué)到的知識(shí)無(wú)法應(yīng)對(duì)公司的復(fù)雜管理和各種關(guān)系的和諧管理，也無(wú)法解決在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中所面臨的問(wèn)題。在這兩種情況下，我們都看到核心員工面臨的壓力比普通員工更大。這種壓力是由于困難的條件和繁重的工作量以及各種企業(yè)緊急情況造成的。面對(duì)這種壓力，如果你身體不健康，無(wú)法承受壓力，你就無(wú)法通過(guò)清空負(fù)擔(dān)來(lái)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量和(2)工作崗位的重要性是公司發(fā)展的重要組成部分。他們擁有的資源是公司生存的基礎(chǔ)，他們也知道公司的商業(yè)秘密，不業(yè)務(wù)和公司發(fā)展也會(huì)緩慢。顯而易見(jiàn)，如果核心員工突然離職或長(zhǎng)期發(fā)生重大損失，公司的業(yè)務(wù)發(fā)(3)難替代性公司的核心員工是能力更強(qiáng)，工作年限也相對(duì)更長(zhǎng)。他們擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，幾乎管理著公司的所有核心資源，普通員工很難取代他們的工作。如果核心員工出現(xiàn)離職情況，企業(yè)不僅需要花當(dāng)前許多中小企業(yè)在關(guān)鍵崗位上失去核心員工，造成公司運(yùn)營(yíng)困到了極大的困境，公司發(fā)展舉步維(4)有挑戰(zhàn)精神和創(chuàng)新精神的性質(zhì)和復(fù)雜性通常高于普通崗位。在外部世界獲得有益的工作經(jīng)驗(yàn)并不容易，社會(huì)市場(chǎng)上有很多不確定的影響因素，這也讓核心員工的工作充滿了挑戰(zhàn)性。核心員工和普通員工之間的區(qū)別不僅在于應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，還在于發(fā)展自己獨(dú)特的思維，并利用自己的廣闊視角來(lái)尋找可行的解決方案。這(5)高流動(dòng)性核心員工可以將寶貴的綜合素質(zhì)與卓越的專業(yè)知識(shí)相結(jié)合，使得自身更有價(jià)值，從而在公司中占據(jù)重要位置。在強(qiáng)大的市場(chǎng)環(huán)境下，每家公司都對(duì)核心人才有著巨大的需求。所有因素都將導(dǎo)致公司之間明確或無(wú)形的人才交流。另一方面，在特別是創(chuàng)新和創(chuàng)收人才。同一類型的公司，擁有才華橫溢的人才的容易被挖掘，這也造成了核心員工的離職現(xiàn)象。另一方面，企業(yè)內(nèi)部制度不理想，特別是因?yàn)闆](méi)有激勵(lì)機(jī)制，對(duì)內(nèi)部人才的需求不(二)核心員工的作用核心員工負(fù)責(zé)重要的人力和物力資源，并了解公司的重要財(cái)務(wù)信息。核心員工不僅在經(jīng)驗(yàn)方面很出色，而且在公司管理方面也很出色。如果核心員工離職，他們的職位將難以被取代，公司將為2、核心員工是公司發(fā)展的支撐力量之一核心員工所處職位通常是公司最重要的職位。如果核心員工受雇于公司的一般職位，他們將無(wú)3、企業(yè)生產(chǎn)力的提高離不開(kāi)核心員工的技術(shù)研究核心員工的努力提高了公司財(cái)富和利潤(rùn)。不斷提高的業(yè)務(wù)管理水平、持續(xù)改善的業(yè)務(wù)績(jī)效、日趨完善的公司治理體系以及堅(jiān)持創(chuàng)新的公司體系，這些都需要有較強(qiáng)才能和較高素質(zhì)水平的核心員(一)中小企業(yè)核心員工管理現(xiàn)狀近年來(lái)，中小企業(yè)急速發(fā)展，對(duì)核心員工的需求量也日趨增長(zhǎng)，公司急需擁有豐富工作經(jīng)驗(yàn)和失調(diào)，對(duì)人力資源的管理缺乏有力的應(yīng)對(duì)措施，尤其是針對(duì)核心員以Y公司為例，Y公司成立于2009年，年銷售額已增長(zhǎng)20%以上，在貴陽(yáng)、遵義有2個(gè)生產(chǎn)基有員工380余人，年銷售額56萬(wàn)元。前兩年，Y公司沒(méi)有設(shè)立專門(mén)的人事部門(mén)。Y公司不斷發(fā)展壯大到35人，人員涌入開(kāi)始增多，對(duì)人力資源的需求更加明確。接待處暫時(shí)考慮人力資源部的工作。主要負(fù)責(zé)辦理員工的辭職和入職手續(xù)，同時(shí)負(fù)責(zé)招聘和執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定的社會(huì)保障政策。此時(shí)，人力資源管理人員由總經(jīng)理直接管理，面試和應(yīng)聘由總經(jīng)理管理。在招生(二)中小企業(yè)核心員工管理的問(wèn)題目前，中小企業(yè)的發(fā)展大多缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)內(nèi)部對(duì)核心員工的定義不準(zhǔn)確、核心員工能力參差不齊，也導(dǎo)致了企業(yè)無(wú)法有效提高競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是中小企業(yè)中有大量家族企業(yè)存在，關(guān)鍵崗個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理是否得當(dāng)、薪酬制度是否合理，往往是留住員工、籠絡(luò)人才的決定性因素之一，而核心員工作為企業(yè)的中流砥柱，更是承擔(dān)著企業(yè)發(fā)展的重?fù)?dān)，他們巨大的工作壓力更應(yīng)該得到符合其付出的待遇。正如托馬斯●柏頓的薪酬理論所說(shuō)，每個(gè)人的能力不盡相同，應(yīng)該根據(jù)員工的付出、能力以及接受的培訓(xùn)來(lái)合理分配薪酬，并且能對(duì)員工起到激勵(lì)作用，而不是用已經(jīng)制定好的薪酬一概而論，對(duì)員工也不公平。同樣值得注意的是，大多數(shù)中小企業(yè)是具備合理的，然而再好的制度沒(méi)有切實(shí)執(zhí)行也只是“紙上談兵”。所以不僅是薪酬制度缺乏科學(xué)性，考核制中小企業(yè)核心員工的流動(dòng)性比較高，所以企業(yè)文化的建設(shè)有困難，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍不夠濃厚，員工對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀很難認(rèn)同，這會(huì)影響到員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，以及企業(yè)對(duì)員工的號(hào)召力。當(dāng)核心員工認(rèn)為自己無(wú)法充分實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，或有了自認(rèn)為更好的選擇時(shí)，就會(huì)輕易選擇中小企業(yè)通常缺乏戰(zhàn)略管理，公司員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)知和定位也不一而足，甚至對(duì)企業(yè)信息一概不知。有些企業(yè)內(nèi)部并沒(méi)有設(shè)置員工與高層之間的溝通渠道，導(dǎo)致員工無(wú)法及時(shí)傳達(dá)信息、反饋問(wèn)近幾年，我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)管理機(jī)制不斷完善，而人力資源管理卻成為了中小企業(yè)管理中的短板。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人力資源管理制度的競(jìng)爭(zhēng)，有了好的制度，沒(méi)有人才也能把人管理不僅涉及到科學(xué)的考核、晉升制度，也重視人才招聘和人才培養(yǎng)，在人力上的投入，是一種花費(fèi)，更是一種投資。核心員工是稀缺人才，大多數(shù)中小企業(yè)不僅不重視核心員工的培養(yǎng)，還不注重外部人才的引進(jìn)，而招聘員工、引進(jìn)人才的過(guò)程中，企業(yè)還要面臨新員工不能勝任工作或無(wú)法融入(一)造成企業(yè)多項(xiàng)成本增加從弗萊姆霍爾茨的人才更替成本模型可以看出，企業(yè)員工流動(dòng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)直接的人力資源成付的離職費(fèi)用；二是重置成本，即重新招聘接替核心員工離職后所空缺崗位員工的招聘費(fèi)用、培訓(xùn)一個(gè)企業(yè)的核心員工通常負(fù)責(zé)企業(yè)最具關(guān)鍵性的工作，核心員工的流失意味著培訓(xùn)成本的流失和稀缺人才的損失。同時(shí)，核心員工的流失也意味著企業(yè)動(dòng)力的流失，會(huì)直接導(dǎo)致工作效率的降低，從員工離職到新員工入職期間，還涉及到崗位空缺成本、(二)影響企業(yè)凝聚力假若員工離職率是10%,則30%的員工想找工作；如果員工離職率為20%,則有60%的員工想找工(三)損壞企業(yè)對(duì)外形象如果一個(gè)企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)核心員工離職的現(xiàn)象，那么對(duì)該企業(yè)可能會(huì)產(chǎn)生的不利影響大致有兩個(gè)滿而離職的核心員工；二是離職數(shù)量過(guò)多，且持續(xù)不斷發(fā)生，容易導(dǎo)致企業(yè)員工和客戶等對(duì)企業(yè)的第6頁(yè)共10頁(yè)(四)泄露企業(yè)機(jī)密核心員工作為企業(yè)的核心人員，往往在關(guān)鍵崗位上負(fù)責(zé)涉及公司機(jī)密的重要工作。核心員工離(一)核心員工離職現(xiàn)狀分析中小企業(yè)核心員工一是高層管理人員，二是高級(jí)研發(fā)人員，三是有著特殊技能的熟練員工。近幾年，中小企業(yè)核心員工離職現(xiàn)象非常普遍，核工員工離職現(xiàn)象是一個(gè)接一個(gè)地發(fā)生的。隨著公司之間的競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，核心員工的離職也在增加。許多企業(yè)對(duì)員工離職意向的調(diào)查和檢測(cè)并不十分重視。只有當(dāng)有人提交了辭職報(bào)告，他們才能知道一些員工不再想在企業(yè)工作了。很明顯，企以Y公司為例，2019年度Y公司中層管理人員的離職率就高達(dá)68.42%,而基層員工46.49%10,表明中層管理人員和底層員工都離職現(xiàn)象普遍。而中層管理人員的大量離職，使得企業(yè)在中層管理方面出現(xiàn)了普遍缺失，對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，跨學(xué)科交流與合作以及與基層員工的溝通產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的按照Y公司2019年1月至2019年12月間的年度數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，在這一年的時(shí)間中，Y公司離職的核心人員有89人，在這89人中，有17人因身體原因和家事等離職，有22人對(duì)當(dāng)前的薪酬待遇不滿自動(dòng)離職，還有50人自主創(chuàng)業(yè)等離職。具體如圖3所示：據(jù)圖3所示，2019年1月至2019年12月間，因不滿意薪酬待遇和創(chuàng)業(yè)等原因離職的員工占據(jù)大部分。針對(duì)當(dāng)前企業(yè)的人才離職問(wèn)題進(jìn)行實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)聘任機(jī)制不健全、勞動(dòng)關(guān)系不(二)核心員工離職原因分析(1)心理契約間建立心理契約，會(huì)受到包括環(huán)境在內(nèi)的影響，它根據(jù)員工的主觀因素而變化。因此，心理契約對(duì)核心員工的承諾和滿意度有很大的影響，而核心員工的工作態(tài)度往往會(huì)影響到其他員工。核心員工無(wú)法形成良好的心理契約，就不能與企業(yè)文化相結(jié)合，不能遵循公司的目標(biāo)、價(jià)值觀或政策，不能激發(fā)工作積極性。此外，部分核心員工還會(huì)因?yàn)槟承┲饔^原因，對(duì)自己和企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生迷茫。核心員工得不到企業(yè)的信任和重視，看不清自己的職業(yè)發(fā)展未來(lái)，他們也會(huì)因?yàn)閾?dān)憂，擔(dān)憂自己不能(2)薪酬與晉升根據(jù)Y公司發(fā)展情況來(lái)看，公司自身層面的原因，是導(dǎo)致核心員工大量離職的最重要因素，公司層面導(dǎo)致的長(zhǎng)期的個(gè)人發(fā)展限制和缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)，與上級(jí)工作受到局限等。如果公司沒(méi)有形成完整公平的薪酬體系，就無(wú)法滿足核心員工對(duì)自身價(jià)值觀和業(yè)績(jī)的期望，也無(wú)法得到員工的公平對(duì)待和關(guān)注。公司沒(méi)有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬體系，那(3)核心價(jià)值觀企業(yè)文化是組織在較長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展中，結(jié)合整個(gè)社會(huì)的綜合情況，如經(jīng)濟(jì)、文化等，結(jié)合人力企業(yè)文化的與時(shí)俱進(jìn)，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)可度也不斷降低，員工和企業(yè)無(wú)法形成統(tǒng)一的核心(4)溝通交流目前，只有少數(shù)中小企業(yè)設(shè)立了專門(mén)的員工或機(jī)構(gòu)來(lái)傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)。公司員工和管理者之間的直接溝通是公司最為主要的溝通渠道。對(duì)于大多數(shù)管理者而言，社會(huì)交際和客戶應(yīng)酬是業(yè)務(wù)的主要部分，他們大部分的時(shí)間都被占據(jù)，因此在內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)上，缺乏時(shí)間和精力。在缺乏開(kāi)放式溝通的情況下，員工對(duì)于工作普遍只是抱著過(guò)渡感和短期的工作理念。因此，流動(dòng)性高的現(xiàn)象并不(1)個(gè)人規(guī)劃中小企業(yè)的大多數(shù)核心員工都從是公司成立初期就負(fù)責(zé)關(guān)鍵崗位工作的“元老”,容易產(chǎn)生過(guò)高的自我認(rèn)同感，認(rèn)為自己不可替代，從而缺乏對(duì)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃無(wú)法意識(shí)到自我能力提升的重要(2)歸屬感中小企業(yè)的核心員工長(zhǎng)期缺乏工作積極性，主要原因就是缺乏對(duì)公司、對(duì)工作的歸屬感。若核心員工的歸屬感欠缺，則會(huì)造成工作的完成度不夠高、個(gè)人能力的發(fā)揮不夠充分，更易因不滿待遇而離職。公司存在這種工作狀態(tài)的情況下，也會(huì)影響到其他員工的工作積極性，造成不良風(fēng)氣在公(3)家庭原因核心員工的家庭偶爾會(huì)出現(xiàn)兩地分居或者子女上學(xué)等問(wèn)題，導(dǎo)致核心員工重新考慮工作地或工(1)行業(yè)地位企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的地位也是影響因素之一，主要原因是企業(yè)的行業(yè)排名將會(huì)直接影響到從事這一工作的核心員工在社會(huì)上的行業(yè)榮譽(yù)感。尤其是公司或行業(yè)受到社會(huì)質(zhì)疑時(shí)，核心員工的離職(2)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或高職位為由爭(zhēng)奪人才，人力資源的爭(zhēng)奪往往只會(huì)導(dǎo)致人力資源成本不斷升高，惡性循環(huán)；另一部(一)建立有核心競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，并達(dá)到利益共享雖然核心員工的需求正在發(fā)展到很高的水平，但針對(duì)核心員工的薪酬制度依然能起到很好的效果。薪酬制度不僅反映了核心員工與其有償勞動(dòng)力價(jià)值之間的正相關(guān)關(guān)系，而且從不同角度反映了為高或低，而是反映了競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)力不僅體現(xiàn)在行業(yè)中，也體現(xiàn)在公司本身。工資差異取決于公對(duì)于福利待遇不完善的企業(yè)而言，公司需要改善他們的福利并加強(qiáng)他們與核心員工的密切關(guān)系些資金以及與公司“分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享利潤(rùn)”,可以將個(gè)人和公司的利益聯(lián)系起來(lái)，并增加和激發(fā)員工的責(zé)任。此外企業(yè)還可以通過(guò)提供醫(yī)療保健、增加旅游資金、合理安排假期、增強(qiáng)勞動(dòng)保護(hù)、完(二)建立起良好心理契約機(jī)制就企業(yè)文化來(lái)說(shuō)，是組織內(nèi)部所有成員共同認(rèn)可和遵守的行為規(guī)范，優(yōu)秀的企業(yè)文化展示的是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所逐漸形成的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀，能夠促進(jìn)企業(yè)凝聚力的提升，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，顯然，核心員工的價(jià)值觀如果和企業(yè)文化近乎相同時(shí)，企業(yè)文化就可以發(fā)揮出激勵(lì)工的工作熱情，為公司創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)和開(kāi)拓性的工作環(huán)境，并培養(yǎng)核心員工認(rèn)同公司并與公司共化可以增強(qiáng)公司的向心力，從而營(yíng)造和諧積極的公司氛圍，從而使核心員工可以自覺(jué)地將才能充分化來(lái)調(diào)整核心員工的心理狀態(tài)，使核心員工能夠不斷加強(qiáng)管理、效率、競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展等現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)意識(shí)與團(tuán)隊(duì)合作的緊密合作精神，是擺在Y公司面前的一項(xiàng)重要任務(wù)。按照馬斯洛理論，企業(yè)應(yīng)為了滿足核心員工的自我實(shí)現(xiàn)需基于對(duì)公司現(xiàn)有職位的分析和評(píng)估，并重新定位和修改公司的職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。建立多通道職業(yè)發(fā)展的體系其主要功能是讓員工清楚地了解公司不同發(fā)展渠道和路徑的定位，從而清楚地了解自己第二，不同的發(fā)育路徑序列有不同的位置，不同的位置和序列有不同的發(fā)育路徑。然而，這些第三，建立崗位輪換制度，設(shè)計(jì)公司的輪換方法和手段，使不同職能部門(mén)的員工有機(jī)會(huì)挖掘潛(三)通過(guò)情感紐帶留住核心員工馬斯洛的需求層次理論作為人本主義科學(xué)理論之一，1943年出現(xiàn)在美國(guó)心理學(xué)家