【華為管理】華為流程框架梳理及實(shí)施方法（詳細(xì)版 ）

華為流程框架梳理目錄COMENTS一、華為流程體系二、流程框架之實(shí)施方法-流程框架的關(guān)鍵概念-方法介紹：流程模塊(1-4級)梳理-方法介紹：具體流程(5級)建模三、本次梳理的流程框架范圍（1-4級）及示例研發(fā)管理采購管理營銷管理服務(wù)管理資產(chǎn)管理四、案例持續(xù)管理變革，降低運(yùn)作成本、提升運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)對客戶端到端優(yōu)質(zhì)交付業(yè)務(wù)流程持續(xù)變革促進(jìn)華為業(yè)務(wù)的高速發(fā)展199520052009IPD集成產(chǎn)品開發(fā)ISC集成供應(yīng)鏈人力資源質(zhì)量管理財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)IFS集成財(cái)經(jīng)服務(wù)CRM客戶關(guān)系管理全球大客戶管理聯(lián)合創(chuàng)新管理貼近客戶的組織面向解決方案的組織從線索到回款（LTC）端到端流程從市場到線索（MTL）流程匯集最佳實(shí)踐和承載業(yè)務(wù)管控要求把過去，好的方法固化下來。推廣出去，提高效率和質(zhì)量降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)匯集最佳實(shí)踐承載業(yè)務(wù)管控提供多條路徑和方法，使業(yè)務(wù)人員能根據(jù)不同業(yè)務(wù)場景靈活適配承載公司政策、內(nèi)控管理、質(zhì)量管理等管控要求，保證安全運(yùn)營控制作業(yè)過程，保證結(jié)果可控和滿足要求華為業(yè)務(wù)流程的廣度——覆蓋全業(yè)務(wù)執(zhí)行類使能類支撐類11管理財(cái)經(jīng)流程12管理業(yè)務(wù)變更&信息技術(shù)15管理資本運(yùn)作（機(jī)密流程）

6.0管理客戶關(guān)系2.0市場到線索3.0從線索到回款1.0IPD集成產(chǎn)品開發(fā)4.0問題到解決5.0開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行7.0服務(wù)交付8.0供應(yīng)鏈9.0采購14管理伙伴和聯(lián)盟關(guān)系10管理人力資源流程13管理基礎(chǔ)支持執(zhí)行類流程：客戶價(jià)值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對客戶的價(jià)值交付所需的業(yè)務(wù)活動(dòng)（whattodo）并向其它流程提出需求使能類流程：響應(yīng)“執(zhí)行類流程”的需求，用以支撐“執(zhí)行類流程”的價(jià)值實(shí)現(xiàn)支撐類流程：公司基礎(chǔ)性的流程，為使整個(gè)公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作而存在華為業(yè)務(wù)流程的深度——細(xì)化到可執(zhí)行WHYTODO用于流程管理，回答whytodo問題，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)公司業(yè)務(wù)模型并覆蓋公司全部業(yè)務(wù)WHATTODO用于落實(shí)方針政策和管控要求，回答whattodo問題，聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，體現(xiàn)創(chuàng)造客戶價(jià)值的主要業(yè)務(wù)流以及為實(shí)現(xiàn)主業(yè)務(wù)流高效和低成本運(yùn)作，所需要的支撐業(yè)務(wù)HOWTODO用于將流程要求落實(shí)到人（角色），使之可執(zhí)行，回答Howtodo問題，完成流程目標(biāo)所需要的具體活動(dòng)及任務(wù)，體現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣化和靈活性level1流程分類level2流程組level3流程流程level4子流程level5活動(dòng)level6任務(wù)華為業(yè)務(wù)流程的深度——細(xì)化到可執(zhí)行華為流程框架線索到回款（LTC）Project

Manager管理線索MTL管理機(jī)會(huì)點(diǎn)MO管理合同執(zhí)行MCE驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)標(biāo)前引導(dǎo)制定并提交標(biāo)書談判和生成合同分析機(jī)會(huì)點(diǎn)申請并執(zhí)行ATI決策活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3任務(wù)2任務(wù)1L1：流程大類L2：流程組L3：流程L4：子流程L5：流程活動(dòng)L6：任務(wù)華為流程管理體系——流程管理體系價(jià)值有序管理業(yè)務(wù)流程持續(xù)提高流程運(yùn)作效率和質(zhì)量降低流程運(yùn)作成本和風(fēng)險(xiǎn)流程管理體系的價(jià)值聚焦于客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)，通過一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動(dòng)，將一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成明確的可測量的輸出。從本質(zhì)上說，流程是組織價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制。什么是流程什么是流程管理體系借鑒業(yè)界領(lǐng)先實(shí)踐和總結(jié)自身流程運(yùn)作管理而整理的一套全球流程管理規(guī)則和制度華為流程管理體系——流程管理體系運(yùn)作組織視圖華為流程管理體系——L1~L6管理level1流程分類level2流程組level3流程流程level4子流程level5活動(dòng)level6任務(wù)BPO

RPO/BGPO/BUPOCPO/PLPO主干流程：GPO、BPO負(fù)責(zé)末端流程：區(qū)域Owner負(fù)責(zé)WHYTODOWHATTODOHOWTODOGPO華為流程管理體系——流程管理做什么？流程定義和基本屬性定義：流程是被重復(fù)執(zhí)行、邏輯上相互關(guān)聯(lián)的一組業(yè)務(wù)活動(dòng)序列，將明確的輸入轉(zhuǎn)換成明確的輸出，從而實(shí)現(xiàn)為客戶創(chuàng)造和向客戶交付價(jià)值（產(chǎn)品和服務(wù)）的業(yè)務(wù)目的。簡單理解，就是為了滿足特定的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，規(guī)定“在合適的時(shí)間，安排合適角色，做合適的事”外向內(nèi)向較嚴(yán)的控制較高的效率和靈活性有效性靈活性內(nèi)部控制與遵從效率符合客戶或下游的期望靈活適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境、法律和政策及其變更財(cái)務(wù)穩(wěn)健性、資金資產(chǎn)安全、內(nèi)部方針政策和管控要求周期、成本和資源華為流程管理體系——流程管理做什么？流程相關(guān)概念流程是對公司業(yè)務(wù)活動(dòng)在時(shí)間和空間上的基本描述，回答做什么的問題（What）。標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和方法是對流程活動(dòng)應(yīng)該遵循的要求所做的更具體的規(guī)定，回答怎么做，做到什么程度的問題（How）依賴關(guān)系：流程需要標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和方法的支撐才能落地，標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和方法需要依托流程才能執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)定業(yè)務(wù)活動(dòng)輸出結(jié)果應(yīng)該達(dá)到的質(zhì)量水平規(guī)范：規(guī)定業(yè)務(wù)活動(dòng)應(yīng)該遵守的準(zhǔn)則,如:設(shè)計(jì)規(guī)范方法：規(guī)定達(dá)到業(yè)務(wù)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)所需要的手段記錄：即業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，流程活動(dòng)的輸入或輸出的信息及結(jié)果流程運(yùn)營流程規(guī)劃流程建設(shè)流程推行21流程需求分析2流程方案設(shè)計(jì)3流程文件開發(fā)4流程集成驗(yàn)證5流程試點(diǎn)確認(rèn)31業(yè)務(wù)適配2組織適配3推行與賦能41成熟度評估2流程績效管理3過程保證4CT/SACA流程的WhattoDo&Howtodo流程過程資產(chǎn)管理流程文件管理流程分層授權(quán)與管理機(jī)制11需求管理2版本管理3流程規(guī)劃華為流程管理體系——流程管理做什么？流程管理體系的四個(gè)階段華為流程管理體系——流程管理做什么？流程管理三件事兩類項(xiàng)目流程運(yùn)營流程推行流程建設(shè)流程規(guī)劃變革項(xiàng)目流程架構(gòu)流程文件改進(jìn)項(xiàng)目010203華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理推進(jìn)機(jī)制SP&BP環(huán)境及需求分析專題分析項(xiàng)目長清單ROI分析變革規(guī)劃評審及發(fā)布業(yè)務(wù)執(zhí)行變革項(xiàng)目實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施VOC&CSMetrics審核/GPPM評估……內(nèi)控管理評審3T：BT&ITMT業(yè)務(wù)變革和IT管理團(tuán)隊(duì)GPMM：GlobalProcessMaturityModel全流程成熟度模型

CS：CustomerSatisfaction 客戶滿意度中長期、年度BR&IT規(guī)劃IPD3T選擇課題把握現(xiàn)狀分析根因擬定對策對策實(shí)施和效果確認(rèn)成果標(biāo)準(zhǔn)化和總結(jié)DCP2TR1TR2DCP1Chater1開發(fā)計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證/試點(diǎn)推行概念計(jì)劃CDCPPDCPPRRDRRCORCharterReviewAR0AR1AR2PDCA流程圖華為流程管理體系——怎么做？H公司治理架構(gòu)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)財(cái)經(jīng)委員會(huì)人力資源委員會(huì)公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)變革指導(dǎo)委員會(huì)產(chǎn)品投資評審委員會(huì)獨(dú)立審計(jì)師監(jiān)事會(huì)華為流程管理體系——怎么做？H公司變革管理體系負(fù)責(zé)對公司的變革活動(dòng)分層分級管理變革指導(dǎo)委員會(huì)RSC中長期規(guī)劃的批準(zhǔn)中長期規(guī)劃的審視年度規(guī)劃的批準(zhǔn)變革支持委員會(huì)BT&ITMT中長期規(guī)劃的制定年度規(guī)劃的制定FINBT&ITIPDBT&ITISCBT&ITCRMBT&ITHRBT&IT…BT&IT關(guān)注重大變革項(xiàng)目的需求和驗(yàn)收跨領(lǐng)域及重大變革項(xiàng)目立項(xiàng)、評審、日常狀態(tài)監(jiān)控單領(lǐng)域內(nèi)變革項(xiàng)目立項(xiàng)、評審、日常狀態(tài)監(jiān)控BT&IT規(guī)劃專家組BPE/FPERSC

ReengineeringSteeringCommittee

變革指導(dǎo)委員會(huì)

華為流程管理體系——怎么做？H公司變革項(xiàng)目運(yùn)作流程備注：驗(yàn)收DCP及轉(zhuǎn)產(chǎn)DCP的結(jié)論作為DRR的輸入，但與DRR的對應(yīng)關(guān)系視項(xiàng)目情況確定。變革需求管理流程變革項(xiàng)目年對規(guī)劃流程驗(yàn)收DCP變革項(xiàng)目管理平臺轉(zhuǎn)產(chǎn)DCPKickOff2.建立新項(xiàng)目初始Charter績效管理PMOPCDCPSDCPPDCPDRR1.中長期需求Charter評審概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證推行生命周期3.直接修改4.合入(PDCP前)5.PCR(PDCP后)ITCMM1概念選擇方案開發(fā)驗(yàn)證轉(zhuǎn)產(chǎn)關(guān)閉PilotPMOP：ProgramManagementOperationsProcessSDCP：SelectionDCP華為流程管理體系——怎么做？H公司變革項(xiàng)目各個(gè)階段主要工作目的概念

(Concept)計(jì)劃

(Plan)開發(fā)

(Develop)驗(yàn)證

(Qualify)推行

(Rollout)生命周期管理

(LifeCycle)1、確定業(yè)務(wù)需求,提出初始解決方案

2、評估初始解決方案的可行性

3、給出有關(guān)建議,為相應(yīng)的變革管理團(tuán)隊(duì)決策提供依據(jù)1、細(xì)化初始需求制訂完整的集成項(xiàng)目計(jì)劃

2、確定最終的集成項(xiàng)目計(jì)劃,以便相應(yīng)的變革管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評估和做出承諾

3、方案確定并完成概要設(shè)計(jì)1、完成解決方案的設(shè)計(jì)、開發(fā)和測試1、完成解決方案的驗(yàn)證

2、做好推行前準(zhǔn)備，并進(jìn)行推行準(zhǔn)備度評估DRR1、完成項(xiàng)目成果的推行1、監(jiān)控使用情況、性能和效果及投資收益

2、啟動(dòng)改進(jìn)型項(xiàng)目或退出型項(xiàng)目華為流程管理體系——怎么做？附1：變革項(xiàng)目操作流程圖概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證推行變革管理委員會(huì)體系建設(shè)部變革項(xiàng)目小組分析變革需求立項(xiàng)審批組建變革項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)束開始職能部門可行性分析項(xiàng)目任務(wù)書設(shè)計(jì)系統(tǒng)方案制定計(jì)劃計(jì)劃審批設(shè)計(jì)模塊方案開發(fā)流程文件方案評審制定試點(diǎn)計(jì)劃試點(diǎn)計(jì)劃審批流程培訓(xùn)試運(yùn)行和修訂發(fā)布審批簽發(fā)監(jiān)控執(zhí)行華為流程管理體系——怎么做？H公司從四個(gè)方面對流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化流程改善與優(yōu)化流程成本流程風(fēng)險(xiǎn)流程時(shí)間流程質(zhì)量減少流程時(shí)間：流程端到端時(shí)間流程中各活動(dòng)時(shí)間提高流程質(zhì)量：更好的客戶服務(wù)高素質(zhì)的員工低的出錯(cuò)率提高客戶多樣化的產(chǎn)品選擇降低流程成本：員工成本提高流程效率與經(jīng)濟(jì)效益消除流程中非正常的成本降低流程風(fēng)險(xiǎn)：有效識別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)根源控制風(fēng)險(xiǎn)華為流程管理體系——怎么做？附2：改進(jìn)項(xiàng)目操作流程圖選擇課題分析根因制定對策實(shí)施驗(yàn)證總結(jié)職能部門負(fù)責(zé)人持續(xù)改進(jìn)小組體系建設(shè)部確定部門年度重點(diǎn)工作選擇課題審批根因分析評審制定對策和方案評審實(shí)施和效果確認(rèn)成果標(biāo)準(zhǔn)化和總結(jié)成果審批結(jié)束開始H公司BPE/FPE支持流程持續(xù)改進(jìn)的日常實(shí)體組織CRM：CustomerRelationshipManagementIPD：IntegratedPortfolioDevelopmentISC：IntegratedSupplyChainFIN：Finance財(cái)經(jīng)HR：HumanResourceBIE：BusinessInformationEntityBPE：BusinessProcessEntityFPE：FunctionProcessEntityPPMD：ProgramManagementDivisionPSMT：Product&SolutionManagementTeamSCM：SupplyChainManagementPQM:ProductQualityManagementC-BPE公司-業(yè)務(wù)流程實(shí)體CRM-BPE客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程實(shí)體IPD-BPE集成產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)流程實(shí)體ISC-BPE集成供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程實(shí)體FIN-FPE財(cái)經(jīng)職能流程實(shí)體HR-FPEHR職能流程實(shí)體BIE業(yè)務(wù)信息實(shí)體PPMD財(cái)經(jīng)執(zhí)行流程實(shí)體Sales-FPE銷售職能流程實(shí)體TS-FPE技術(shù)支持職能流程實(shí)體MKTG-FPEMKT組織職能流程實(shí)體PSMT-FPE產(chǎn)品解決方案管理團(tuán)隊(duì)職能流程實(shí)體SCM-FPE供應(yīng)鏈管理職能流程實(shí)體PQM-FPE產(chǎn)品質(zhì)量管理職能流程實(shí)體IT-FPE信息技術(shù)職能流程實(shí)體X-FPEXX職能流程實(shí)體流程建設(shè)及管理管理體系建設(shè)及管理IT需求分析及管理華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理團(tuán)隊(duì)和流程OwnerAC審計(jì)委員會(huì)IRB投資決策委員會(huì)RSC變革指導(dǎo)委員會(huì)GPO全流程負(fù)責(zé)人行政主管/STC-3TSub-3T質(zhì)量運(yùn)營部GPO辦公室BP/IT支撐團(tuán)隊(duì)（AllinOne）RPO/BUPOCPO/PLPO地區(qū)部/BU質(zhì)量運(yùn)營部RPC/BUPC國家/產(chǎn)品質(zhì)量運(yùn)營部RPC/PLPCGPO：GlobalProcessOwner，基于BPALevel1BPO：BusinessProcessOwner，基于BPALevel2RPO：RegionalProcessOwnerCPO：CountryProcessOwnerBUPO：BusinessUnitProcessOwnerPLPO：ProductLineProcessOwnerPC：ProcessControllerAC：審計(jì)委員會(huì)RSC：ReengineeringSteeringCommitteeIRB：投資決策委員會(huì)3T：BT&ITMT業(yè)務(wù)變革和IT管理團(tuán)隊(duì)BT:BusinessTransformationIT:InformationTechnologySACA報(bào)告內(nèi)控述職客戶滿意度質(zhì)量企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理評估與考核流程與變革匯報(bào)、述職跨領(lǐng)域流程問題升級跨領(lǐng)域流程問題升級BPOBPOBPO業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人領(lǐng)域內(nèi)跨流程問題協(xié)調(diào)支持對GPO統(tǒng)一支撐RPO/BUPORPO/BUPO區(qū)域流程/業(yè)務(wù)單元流程負(fù)責(zé)人CPO/PLPOCPO/PLPO國家流程/產(chǎn)品線流程負(fù)責(zé)人機(jī)關(guān)L1~L3/L4區(qū)域L5~L6Sample主干流程由集團(tuán)統(tǒng)一制定，末端流程由區(qū)域制定，保證主干清晰，末端靈活華為流程管理體系——怎么做？華為流程管理體系——怎么做？H公司流程文件評審的責(zé)任體系流程層級跨地區(qū)部流程設(shè)計(jì)流程評審流程設(shè)計(jì)責(zé)任人評審組織責(zé)任人流程評審角色流程架構(gòu)/C-BPEC-BPERSC、C-BT&ITMT、流程主要利益關(guān)系人跨L1/C-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益關(guān)系人跨L2/C-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益關(guān)系人跨L3/XX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、XX-FPE、流程主要利益關(guān)系人L3/XX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、XX-FPE、流程主要利益關(guān)系人L3以下子流程、操作書、模版是XX-BPEXX-FPEXX-BPE、流程涉及的總部業(yè)務(wù)主管、相關(guān)地區(qū)部OPS否地區(qū)部OPS地區(qū)部OPSXX-BPE、XX-FPE、流程涉及的地區(qū)部業(yè)務(wù)主管H公司流程文件會(huì)簽上網(wǎng)的責(zé)任體系流程層級跨地區(qū)部發(fā)布申請審核文控文件審核文件會(huì)審文件批準(zhǔn)流程架構(gòu)/流程OwnerC-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益關(guān)系人RSC主任跨L1/流程OwnerC-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益關(guān)系人RSC主任跨L2/流程OwnerC-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益關(guān)系人C-BT&ITMT主任跨L3/流程OwnerXX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、流程主要利益關(guān)系人XX-BT&ITMT主任L3/流程OwnerXX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、XX-FPE、流程主要利益關(guān)系人XX-BT&ITMT主任L3以下子流程、操作書、模版是流程OwnerXX-FPEXX-FPEXX-BPE、流程涉及的總部業(yè)務(wù)主管、相關(guān)地區(qū)部OPSXX-FPE部長否流程Owner地區(qū)部OPS地區(qū)部OPSXX-BPE、XX-FPE、流程涉及的地區(qū)部業(yè)務(wù)主管地區(qū)部OPS部長華為流程管理體系——怎么做？H公司流程文件管理平臺Sample華為流程管理體系——怎么做？H公司流程日常主要工作內(nèi)容流程運(yùn)行日常監(jiān)督流程運(yùn)行質(zhì)量測評流程梳理和優(yōu)化活動(dòng)流程文件的制作與管理流程管理制度修訂維護(hù)流程培訓(xùn)及考核流程管理010203040506華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理工作1：流程運(yùn)行日常監(jiān)督流程運(yùn)行日常監(jiān)控問題和運(yùn)行信息收集：收集內(nèi)部和外部顧客對流程運(yùn)行的評價(jià)和意見；收集其他部門傳遞的與流程運(yùn)行失效及缺陷信息。流程運(yùn)行狀況分析：對收集到的流程運(yùn)行意見反饋進(jìn)行歸類分析，對問題進(jìn)行定位并就日常流程運(yùn)行操作問題提出解決方案；對非操作問題，視情況決定是否組織流程問題研討；對重大問題考慮進(jìn)行流程運(yùn)行質(zhì)量測量，和啟動(dòng)進(jìn)一步解決措施。流程運(yùn)行狀況報(bào)告：定期向各流程負(fù)責(zé)人提交流程運(yùn)行情況監(jiān)督報(bào)告，提出問題和解決建議注意事項(xiàng)。監(jiān)督問題改進(jìn)效果。組織流程運(yùn)行溝通會(huì)：定期組織流程責(zé)任人和關(guān)鍵負(fù)責(zé)人召開流程運(yùn)行溝通會(huì)議，就部門配合協(xié)調(diào)問題進(jìn)行溝通。就突發(fā)和重大問題組織流程問題溝通會(huì)議，提出解決問題的方案和措施。華為流程管理體系——怎么做？華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理工作2：流程運(yùn)行質(zhì)量測評流程運(yùn)行質(zhì)量測評流程運(yùn)行質(zhì)量測量：定期對流程運(yùn)行進(jìn)行測量，內(nèi)容包括：檢查活動(dòng)的輸入、輸出、角色活動(dòng)內(nèi)容等是否符合標(biāo)準(zhǔn)；檢查各活動(dòng)所需輸入是否能得到滿足，以及問題原因；測量流程運(yùn)行周期、流程活動(dòng)時(shí)限是否在規(guī)定范圍內(nèi)，找出造成延遲和超時(shí)的原因。流程運(yùn)行情況評價(jià)：? 對測量所發(fā)現(xiàn)的問題與流程負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，聽取原因；? 根據(jù)溝通結(jié)果，依據(jù)流程評價(jià)指標(biāo)，對流程績效及問題進(jìn)行公示；? 形成流程績效考核結(jié)果流程負(fù)責(zé)人的流程管理績效考核：對流程管理考核指標(biāo)和考核方法進(jìn)行修訂；定期對流程責(zé)任人、關(guān)鍵人員的流程管理工作進(jìn)行考核（可納入人員績效考核體系）將流程績效考核結(jié)果與流程相關(guān)人員的流程管理績效考核進(jìn)行加權(quán)，作為該人員流程管理工作的考核結(jié)果；將該結(jié)果納入人員績效考核及獎(jiǎng)懲體系中華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理工作3：流程梳理和優(yōu)化活動(dòng)組織日常的流程運(yùn)行改進(jìn)會(huì)議，征詢流程運(yùn)行改進(jìn)建議；根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)開展的需要，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)進(jìn)行流程梳理；根據(jù)日常問題分析和流程質(zhì)量測量結(jié)果，評價(jià)流程優(yōu)化的必要性；制定流程優(yōu)化目標(biāo)、方式和計(jì)劃；組織開展流程優(yōu)化；對優(yōu)化進(jìn)行效果進(jìn)行評審。華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理工作4：流程培訓(xùn)及考核流程文件宣貫培訓(xùn)：流程文件發(fā)布后，協(xié)助流程負(fù)責(zé)人對流程文件的使用進(jìn)行宣貫培訓(xùn)；流程知識培訓(xùn)：對流程的一般性知識進(jìn)行定期的培訓(xùn)；流程操作培訓(xùn)：針對流程操作中的具體問題，組織對部分人員進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)；流程考試：對培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行結(jié)業(yè)考試和定期考核；對流程文件的熟悉和掌握程度進(jìn)行考試；該項(xiàng)考試納入員工績效考核體系。華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理工作5：流程文件的制作與管理組織流程文件編制：協(xié)助流程責(zé)任人組織流程訪談和文件編制，對流程文件的制作進(jìn)行指導(dǎo)，對流程文件的編制質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。組織流程文件的增補(bǔ)與修訂：對流程文件與現(xiàn)實(shí)情況的符合性進(jìn)行定期評估；隨業(yè)務(wù)的改變而對文件進(jìn)行增補(bǔ)、修訂，保證流程文件對業(yè)務(wù)操作的指導(dǎo)作用。流程文件版本的更新、發(fā)布及存檔：以年為單位對流程文件的版本進(jìn)行統(tǒng)一更新；對新版本流程文件進(jìn)行公司級簽發(fā)，并統(tǒng)一廢止舊版本流程操作文件；對流程原件進(jìn)行統(tǒng)一管理和存檔。華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理工作6：流程管理制度修訂維護(hù)制定流程管理目標(biāo)：根據(jù)年初公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營管理目標(biāo)，制定本年度的流程管理目標(biāo)，并在制度上予以體現(xiàn)；根據(jù)流程管理中的問題和企業(yè)流程的現(xiàn)實(shí)需求，對流程管理制度的條款進(jìn)行修訂；對制度進(jìn)行會(huì)審并發(fā)布執(zhí)行華為流程管理體系——怎么做？附：流程成熟度評估模型流程成熟度模型是常用于評估企業(yè)流程管理現(xiàn)狀的工具之一，它從流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、責(zé)任人、基礎(chǔ)設(shè)施和指標(biāo)5個(gè)方面13個(gè)因素，對企業(yè)流程管理現(xiàn)狀進(jìn)行評估，將企業(yè)流程成熟度分為1-4，四個(gè)級別。流程能動(dòng)因素項(xiàng)目成熟度判定P-1P-2P-3P-4設(shè)計(jì)目的

背景

記錄

執(zhí)行者知識

技能

行為

負(fù)責(zé)人身份

活動(dòng)

權(quán)力

基礎(chǔ)設(shè)施信息系統(tǒng)

人力資源系統(tǒng)

指標(biāo)定義

運(yùn)用

流程成熟度的等級取決于各維度中最低的等級：這些能動(dòng)因素相互依存，一旦其中一個(gè)因素缺失，其他因素也會(huì)失效。華為流程管理體系——如何落地？為什么需要流程管理部門？在建立并且規(guī)范了流程以后，如果沒有了流程的執(zhí)行，優(yōu)化或者規(guī)范后的流程的效果是無法體現(xiàn)的。只有對執(zhí)行情況進(jìn)行了監(jiān)控并考核，才能實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)優(yōu)化。流程管理部門的重要職責(zé)之一就是對流程執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，對執(zhí)行的效果進(jìn)行跟蹤。流程管理部門的重要職責(zé)之二是發(fā)現(xiàn)流程的問題，并與業(yè)務(wù)部門共同來解決問題。重組/優(yōu)化后的流程需要業(yè)務(wù)部門執(zhí)行來檢驗(yàn)其合理性，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題需要流程管理的人或部門來牽頭處理流程的優(yōu)化點(diǎn)很大程度上就是在日常的操作過程中發(fā)現(xiàn)的，這是流程的持續(xù)改進(jìn)的主要契機(jī)點(diǎn)。流程管理部門的兩項(xiàng)主要職責(zé)是相互關(guān)聯(lián)，密不可分的。本質(zhì)上為了實(shí)現(xiàn)對流程的持續(xù)優(yōu)化。華為流程管理體系——如何落地？流程管理角色關(guān)系圖流程管理者XX辦公室職責(zé)：制定公司流程規(guī)劃和公司流程體系結(jié)構(gòu)按企業(yè)發(fā)展要求推動(dòng)流程退化的執(zhí)行并指導(dǎo)各部門的流程編制工作：根據(jù)流程編制的實(shí)際需要，確定主流程的所有者、適用范圍與質(zhì)量指標(biāo)，并協(xié)調(diào)流程間的邊界；流程運(yùn)行過程中對流程運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行審核并根據(jù)結(jié)果要求并指導(dǎo)流程所有者進(jìn)行流程優(yōu)化流程所有者Owner職責(zé)：指定所負(fù)責(zé)流程的承擔(dān)者及所負(fù)責(zé)流程的下級流程的所有者組織流程承擔(dān)者編寫流程并負(fù)責(zé)對流程進(jìn)行審批監(jiān)督所負(fù)責(zé)流程運(yùn)行效果考核流程承擔(dān)者是否嚴(yán)格按照流程規(guī)范進(jìn)行工作質(zhì)量，保證流程輸出結(jié)果；提出流程執(zhí)行反饋意見和優(yōu)化意見到流程管理者。流程承擔(dān)者職責(zé)：參與流程設(shè)計(jì)、編制工作并嚴(yán)格執(zhí)行流程，對執(zhí)行效果負(fù)責(zé)，并提出流程執(zhí)行的反饋意見到流程所有者，是流程執(zhí)行的質(zhì)量負(fù)責(zé)人。核心主流程：XX業(yè)務(wù)總經(jīng)理辦公室核心流程子流程：相應(yīng)分管領(lǐng)導(dǎo)支持流程：相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人相應(yīng)流程功能的具體執(zhí)行人華為流程管理體系——如何落地？流程化組織建設(shè)相關(guān)模塊及關(guān)系業(yè)務(wù)流流程數(shù)據(jù)ITIT支撐：1）固化流程和活動(dòng)2）數(shù)據(jù)自動(dòng)傳遞組織組織支撐1)流程角色2)角色職責(zé)質(zhì)量質(zhì)量訴求：1）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)+Checklist（What）2）工具、方法和指導(dǎo)書（How）內(nèi)控內(nèi)部訴求1）CT+SACA（What）2）工具、方法和指導(dǎo)書（How）運(yùn)營達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)：1）保證業(yè)務(wù)循環(huán)沿著流程轉(zhuǎn)2）實(shí)現(xiàn)流程與管理體系Run3）流程和管理體系持續(xù)優(yōu)化質(zhì)量運(yùn)營部業(yè)務(wù)訴求：1）業(yè)務(wù)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化

2）業(yè)務(wù)流程最優(yōu)化數(shù)據(jù)訴求：1）模板化2）標(biāo)準(zhǔn)化3）結(jié)構(gòu)化華為流程管理體系——如何落地？流程管理三級質(zhì)量運(yùn)營組織建議（研討）XX產(chǎn)品線

XX產(chǎn)品中心研發(fā)中心運(yùn)營中心產(chǎn)品線質(zhì)量運(yùn)營部公司質(zhì)量運(yùn)營部職能部門運(yùn)營部一級二級三級XXXXXX產(chǎn)品線華為流程管理體系——如何落地？流程管理三級質(zhì)量運(yùn)營組織職責(zé)建議（研討）流程管理組織流行管理職責(zé)流程規(guī)劃流程建設(shè)和推行流程運(yùn)營公司治質(zhì)量運(yùn)營部（一級）1)負(fù)責(zé)xxx流程架構(gòu)設(shè)計(jì)與維護(hù)（流程架構(gòu)）

2)負(fù)責(zé)xxx流程清單制定和維護(hù)（流程清單）

3)負(fù)責(zé)確定xxx所有一級流程的流程Owner，并落實(shí)流程監(jiān)控和持續(xù)以優(yōu)化管理組織建設(shè)（流程管理）

4)負(fù)責(zé)xxx級流程變革項(xiàng)目規(guī)劃（變革項(xiàng)目）

5)負(fù)責(zé)xxx級流程變革預(yù)算管理

6)負(fù)責(zé)制定流程流程文件管理制度、規(guī)范、受控1)負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理xxx級流程變革項(xiàng)目和進(jìn)展

2)組織和協(xié)調(diào)xxx級重大項(xiàng)目評審和決策

3)負(fù)責(zé)定期發(fā)布xxx變革項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報(bào)告

4)負(fù)責(zé)提供流程變革項(xiàng)目管理流程、標(biāo)準(zhǔn)和方法

5)負(fù)責(zé)評審xxx流程文件合規(guī)性，確保流程文件受控管理1)負(fù)責(zé)制定xxx流程績效評估機(jī)制，并定期策劃流程績效評估

2)負(fù)責(zé)收集xxx級流程需求和問題，并定期組織梳理和評審

3)負(fù)責(zé)規(guī)劃xxx級流程角色培訓(xùn)計(jì)劃

4)負(fù)責(zé)流程架構(gòu)的優(yōu)化和發(fā)布

5)負(fù)責(zé)組織xxx流程重點(diǎn)質(zhì)量問題回溯產(chǎn)品線質(zhì)量運(yùn)營部（二級）1)參與流程架構(gòu)設(shè)計(jì)

2)負(fù)責(zé)流程架構(gòu)在產(chǎn)品線的培訓(xùn)和宣貫

3)組織產(chǎn)品線流程建設(shè)規(guī)劃（變革項(xiàng)目和改進(jìn)項(xiàng)目）

4)負(fù)責(zé)確定產(chǎn)品線流程各個(gè)職能部門負(fù)責(zé)人和管理組織（流程管理）

5)負(fù)責(zé)產(chǎn)品線流程變革預(yù)算管理

6)負(fù)責(zé)組織流程管理制度、規(guī)范、受控的宣貫培訓(xùn)

1)負(fù)責(zé)管理產(chǎn)品線流程變革和改進(jìn)項(xiàng)目和進(jìn)展

2)組織和協(xié)調(diào)產(chǎn)品線流程變革項(xiàng)目評審和決策

3)負(fù)責(zé)定期發(fā)布產(chǎn)品線變革項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報(bào)告

4)負(fù)責(zé)組織流程文件的設(shè)計(jì)和開發(fā)，確保流程文件的合規(guī)性

5)負(fù)責(zé)組織流程文件的評審、會(huì)簽和批準(zhǔn)發(fā)布1)負(fù)責(zé)基于xxx流程績效評估機(jī)制制定產(chǎn)品線流程績效評估機(jī)制，并定期組織績效評估

2)負(fù)責(zé)收集產(chǎn)品線流程需求和問題，并定期組織梳理和評審

3)負(fù)責(zé)規(guī)劃產(chǎn)品線線流程角色培訓(xùn)計(jì)劃，并組織培訓(xùn)

4)負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品線流程質(zhì)量問題回溯

5)負(fù)責(zé)產(chǎn)品線流程遵從性檢查，并推動(dòng)整改和解決（月度）

6)負(fù)責(zé)產(chǎn)品線流程運(yùn)營支撐和監(jiān)督，確保流程正常、規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)（日常）

7)負(fù)責(zé)組織制定產(chǎn)品線流程運(yùn)營制度

8)負(fù)責(zé)組織流程梳理和研討，并推定流程優(yōu)化各個(gè)域質(zhì)量運(yùn)營部（三級）1)參與產(chǎn)品線流程建設(shè)規(guī)劃，負(fù)責(zé)相關(guān)需求、問題和其他支撐數(shù)據(jù)收集

2)參與產(chǎn)品線流程變革預(yù)算管理1)參與流程文件開發(fā)，指導(dǎo)各個(gè)職能域流程開發(fā)和設(shè)計(jì)1)參與產(chǎn)品線流程績效評估機(jī)制制定，并負(fù)責(zé)收集流程績效數(shù)據(jù)

2)負(fù)責(zé)收集和確認(rèn)各個(gè)中心流程需求和問題

3)負(fù)責(zé)收集各個(gè)中心參培角色名單和培訓(xùn)需求

4)配合產(chǎn)品線進(jìn)行遵從性檢查

5)配合產(chǎn)品線進(jìn)行流程梳理，負(fù)責(zé)收集相關(guān)需求和問題

6)負(fù)責(zé)各個(gè)產(chǎn)品線流程支持工作華為流程管理體系——如何落地？六項(xiàng)活動(dòng)的落地例行活動(dòng)建議（研討）流程變革規(guī)劃（流程變革+持續(xù)優(yōu)化）（每年）流程審計(jì)、評價(jià)機(jī)制（每月/季度）流程討論會(huì)議（每月）重點(diǎn)流程變革項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告發(fā)送（每周/雙周）流程日常運(yùn)作情況通報(bào)（每月）流程培訓(xùn)、宣貫、考試（季度/半年）流程變革需求和問題主動(dòng)收集（每月）流程質(zhì)量和問題回溯會(huì)議（每月）華為流程管理體系——如何落地？流程變革激勵(lì)機(jī)制建議（研討）績效評價(jià)（流程變革納入個(gè)人績效）發(fā)展通道（流程變革任職資格定義）項(xiàng)目獎(jiǎng)金（成立項(xiàng)目激勵(lì)獎(jiǎng)金和分配機(jī)制）發(fā)展機(jī)會(huì)（變革項(xiàng)目經(jīng)歷，納入晉升條件中）精神激勵(lì)（獎(jiǎng)杯、金牌，總裁簽名…）…華為流程管理體系——如何落地？我們到底是要做流程的主人，還是當(dāng)它的奴隸？只有做流程的主人，才會(huì)主動(dòng)建設(shè)、優(yōu)化和使用好流程目錄COMENTS一、華為流程體系二、流程框架之實(shí)施方法-流程框架的關(guān)鍵概念-方法介紹：流程模塊(1-4級)梳理-方法介紹：具體流程(5級)建模三、本次梳理的流程框架范圍（1-4級）及示例研發(fā)管理采購管理營銷管理服務(wù)管理資產(chǎn)管理四、案例流程框架的意義與關(guān)鍵要素好的流程框架的關(guān)鍵要素業(yè)務(wù)覆蓋全面：覆蓋企業(yè)運(yùn)營的不同層次（如總部、分子公司）覆蓋業(yè)務(wù)運(yùn)營的不同領(lǐng)域（如業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、管理管控職能）體系結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)：如流程模塊之間有必要的層級與邏輯關(guān)系，流程模塊之間而全覆蓋沒有交集反映業(yè)務(wù)邏輯：價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)總體順序與關(guān)系運(yùn)營領(lǐng)域內(nèi)的生命周期業(yè)務(wù)開展的邏輯方法體現(xiàn)業(yè)務(wù)差異：對于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈流程，各種業(yè)務(wù)場景模式下需要不同的業(yè)務(wù)能力/流程模塊流程框架的意義對業(yè)務(wù)：作為結(jié)構(gòu)化藍(lán)圖，指導(dǎo)流程體系梳理診斷、聚焦流程優(yōu)化重點(diǎn)、并幫助定義運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化/集約化的分布與程度對組織：指導(dǎo)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，即先定義“干什么”、再定義“由誰干”，幫助企業(yè)建立流程化組織對IT：對IT架構(gòu)的建設(shè)提供關(guān)鍵指導(dǎo)，尤其是應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)(AA)及數(shù)據(jù)架構(gòu)(DA)，即先定義“干什么”、再定義“有哪些數(shù)據(jù)支持和系統(tǒng)支持”流程框架的主要概念澄清–流程模塊vs.具體流程/程序流程模塊(1-4級流程)

具體流程(5級流程)目的特點(diǎn)組成流程框架，指導(dǎo)具體流程的建設(shè)與設(shè)置作為行動(dòng)手冊，具體指導(dǎo)日常運(yùn)營的過程對業(yè)務(wù)覆蓋全面結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)：流程模塊有必要的層級與邏輯關(guān)系，而全覆蓋沒有交集反映業(yè)務(wù)邏輯不直接體現(xiàn)現(xiàn)有組織架構(gòu)與職責(zé)劃分，但有指導(dǎo)意義具有流程業(yè)務(wù)目的、輸入、輸出、關(guān)鍵業(yè)務(wù)控制點(diǎn)、業(yè)務(wù)邏輯等信息定義邏輯上的工作模塊主要回答“干什么”的問題工作模塊操作方式的具體描述主要回答“怎么干、誰來干、什么時(shí)候干、用什么干”的問題掛靠在流程框架的流程模塊之下–取決于該具體流程涵蓋范圍，可掛靠在不同層級的流程模塊之下本身是一個(gè)流程圖，具有具體的工作過程與職責(zé)定義塊：業(yè)務(wù)能力/活動(dòng)為實(shí)現(xiàn)運(yùn)營模式，所需要的業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)活動(dòng)（與IT系統(tǒng)的選用不相關(guān)）段：運(yùn)作模式流程運(yùn)營模式層面的業(yè)務(wù)子流程，因業(yè)務(wù)場景不同而差異化線：工作流描述業(yè)務(wù)與IT系統(tǒng)的交互過程/工作流（可以結(jié)合特定IT系統(tǒng)的）點(diǎn)：業(yè)務(wù)/系統(tǒng)操作手冊基于特定IT系統(tǒng)的，記錄用戶在IT系統(tǒng)中的具體操作步驟/詳細(xì)規(guī)范1級流程2級流程4級流程5級流程售后支持財(cái)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)鏈人力資源其他市場營銷市場營銷銷售規(guī)劃市場規(guī)劃客戶規(guī)劃銷售執(zhí)行市場推廣執(zhí)行客戶維護(hù)銷售執(zhí)行銷售業(yè)績確認(rèn)與激勵(lì)價(jià)格審批競標(biāo)管理合同管理商機(jī)管理訂單管理渠道銷售支持渠道管理商機(jī)管理確認(rèn)商機(jī)競爭分析分配商機(jī)跟蹤商機(jī)關(guān)閉商機(jī)鏈：業(yè)務(wù)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程主干示例3級流程按框架去解析流程，建立流程體系流程建模方法論－自上而下及自下而上方法自上而下（Top-downapproach）自下而上（Bottom-upapproach）方法首先構(gòu)建流程全貌，然后層層分解到細(xì)節(jié)流程從細(xì)節(jié)流程入手，然后挑選、合并進(jìn)行處理，然后生成上一級流程優(yōu)點(diǎn)能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗(yàn)和修訂可以避免流程的重復(fù)、重疊和不能進(jìn)行連接最大限度的保證了流程的共享和復(fù)用建立基于實(shí)際的流程應(yīng)用不足需要有清晰的level0框架作為輸入對原有流程體系進(jìn)行較大的修改不能看到流程的全貌通過底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系總結(jié)適合于建立ToBe的業(yè)務(wù)流程建立適合于基于現(xiàn)有流程（AS-IS）建立體系結(jié)構(gòu)建模方法：從上而下建立流程高階框架1~4，自下而上梳理流程5進(jìn)行流程匹配。兼顧流程的完整性和業(yè)務(wù)場景的選擇。設(shè)計(jì)切合業(yè)務(wù)模式的流程框架(1-4級流程模塊)：三步法業(yè)務(wù)場景模式銷售路徑客戶細(xì)分銷售模式產(chǎn)品類別業(yè)務(wù)場景模式業(yè)務(wù)價(jià)值鏈核心業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程框架梳理業(yè)務(wù)場景模式甄別核心業(yè)務(wù)能力搭建差異化的流程框架從客戶細(xì)分、銷售路徑、銷售模式與產(chǎn)品類型等關(guān)鍵業(yè)務(wù)維度分析獨(dú)特業(yè)務(wù)場景和模式綜合各業(yè)務(wù)場景，搭建核心業(yè)務(wù)流程框架，到4級流程模塊（即業(yè)務(wù)能力/活動(dòng)級）針對不同業(yè)務(wù)，有選擇性地進(jìn)行流程標(biāo)準(zhǔn)化和集約化規(guī)范設(shè)計(jì)沿行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，甄別各環(huán)節(jié)核心業(yè)務(wù)能力123梳理業(yè)務(wù)模式，作為流程框架的基礎(chǔ)渠道企業(yè)客戶(B2B)個(gè)人消費(fèi)者(B2C)直銷(OEM/企業(yè)客戶直銷)渠道最終產(chǎn)品-大家電(自有)零部件市場活動(dòng)驅(qū)動(dòng)客戶商機(jī)驅(qū)動(dòng)客戶商機(jī)驅(qū)動(dòng)典型業(yè)務(wù)場景模式B2C家電渠道分銷B2B家電渠道分銷B2B家電直銷零部件B2B零部件渠道分銷最終產(chǎn)品-小家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(自有)最終產(chǎn)品-小家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(代工)最終產(chǎn)品-小家電(代工)最終產(chǎn)品-小家電(自有)大型家電

連鎖經(jīng)銷最終產(chǎn)品-大家電(自有)市場活動(dòng)驅(qū)動(dòng)最終產(chǎn)品-小家電(自有)B2C家電連鎖經(jīng)銷B2B代工家電及零部件直銷產(chǎn)品類型銷售模式客戶細(xì)分銷售路徑iiiiiiviacedbf關(guān)鍵業(yè)務(wù)維度示例如何劃分？業(yè)務(wù)來源己方開發(fā)商OEM業(yè)務(wù)制造/經(jīng)銷/零售商誰來提供服務(wù)？提供什么服務(wù)？提供給誰？服務(wù)提供自有品牌業(yè)務(wù)用戶(個(gè)人、企業(yè))加盟商產(chǎn)品事業(yè)部客服熱線產(chǎn)品事業(yè)部自有品牌業(yè)務(wù)渠道商服務(wù)內(nèi)容現(xiàn)場安裝配件更換、原廠技術(shù)指導(dǎo)協(xié)作/信息互通服務(wù)咨詢、維修1、危機(jī)事件處理2如何劃分？梳理業(yè)務(wù)模式，作為流程框架的基礎(chǔ)核心業(yè)務(wù)模式與場景分析主要業(yè)務(wù)場景報(bào)價(jià)方式訂單模式客戶分級項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單競爭報(bào)價(jià)代理協(xié)議競爭報(bào)價(jià)代理協(xié)議大客戶

(集團(tuán)型客戶)普通客戶業(yè)務(wù)模式下場景區(qū)分維度什么類型客戶？怎么達(dá)成銷售？怎么下單？大客戶競爭性項(xiàng)目式銷售大客戶競爭性協(xié)議式銷售大客戶代理合同訂單銷售普通客戶競爭性項(xiàng)目式銷售普通客戶競爭性協(xié)議式銷售普通客戶代理合同訂單銷售123456B2B自有品牌直銷B2C自有品牌零售經(jīng)銷自有品牌銷司經(jīng)銷B2B代理/經(jīng)銷商代工B2B制造商代工aB2B大型零售商代工B2C自有品牌線上零售B2C自有品牌線下零售B2C自有品牌電商經(jīng)銷bcdhgije自有品牌代理經(jīng)銷f核心業(yè)務(wù)模式示例核心業(yè)務(wù)模式與場景分析B2B自有品牌直銷B2C自有品牌

零售經(jīng)銷自有品牌代理經(jīng)銷B2B制造商代工adfjB2C自有品牌電商經(jīng)銷g核心業(yè)務(wù)模式主要業(yè)務(wù)場景×大客戶競爭性項(xiàng)目式銷售大客戶競爭性協(xié)議式銷售大客戶代理

合同訂單銷售普通客戶

競爭性項(xiàng)目式銷售普通客戶

競爭性協(xié)議式銷售普通客戶代理合同訂單銷售如：總部工程團(tuán)購（融和創(chuàng)）如定制包銷機(jī)如零售分銷如一次性工程

項(xiàng)目采購如統(tǒng)談分簽渠道代理分銷如長期代工如電商經(jīng)銷/代銷~0%~1%~5%~5%~77%~1%自有品牌銷司經(jīng)銷e~9%銷售公司分銷<1%如銷售公司工程團(tuán)購大客戶(集團(tuán)型)競爭報(bào)價(jià)項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單代理協(xié)議競爭報(bào)價(jià)代理協(xié)議普通客戶123456e6f6d3a2~1%e4f4g6如：融和創(chuàng)代工示例從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈與管理層次鏈甄別與結(jié)構(gòu)化各環(huán)節(jié)核心業(yè)務(wù)能力/流程產(chǎn)品研發(fā)市場營銷售后支持供應(yīng)鏈執(zhí)行與監(jiān)控企業(yè)管控和支持規(guī)劃與建設(shè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈管理層次鏈如：財(cái)務(wù)，人力資源，內(nèi)控審計(jì)，IT，戰(zhàn)略等如：市場導(dǎo)向產(chǎn)品企劃、科技規(guī)劃如：產(chǎn)品生命周期管理、科技研發(fā)、研發(fā)管理如：市場規(guī)劃、客戶規(guī)劃、銷售規(guī)劃如：市場推廣執(zhí)行、客戶維護(hù)、銷售執(zhí)行如：供應(yīng)鏈規(guī)劃如：計(jì)劃、尋源采購、生產(chǎn)制造、倉儲(chǔ)物流、退貨管理如：售后支持渠道管理如：售后渠道管理、售后服務(wù)管理、零部件管理示例L4流程模塊描述及考核KPI（人力資源示例）流程模塊描述績效評估L4流程員工績效考評方案員工績效評估實(shí)施員工考評員工激勵(lì)/約束員工績效結(jié)果應(yīng)用員工績效面談考核KPI績效計(jì)劃制定率績效協(xié)議簽訂率績效評估結(jié)果完整率股份人力資源部XX公司人力資源部對應(yīng)職能部門XX公司績效面談覆蓋率績效面談滿意度人力資源部人力資源部人力資源部營運(yùn)與人力資源部L3流程示例L4級流程模塊具體信息員工考評示例三級流程四級流程業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入輸出主要活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則描述制定符合公司戰(zhàn)略的績效管理方案，提高生產(chǎn)力，支持事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；同時(shí)重點(diǎn)關(guān)注員工個(gè)人和組織的未來發(fā)展，通過挖掘和發(fā)展員工潛能來提升個(gè)體績效，進(jìn)而持續(xù)提升組織的整體效能。部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)崗位描述績效考評方案績效考評結(jié)果職業(yè)發(fā)展計(jì)劃制定績效管理方案（干部績效、其他員工績效等方案）實(shí)施績效評估工作（制定績效計(jì)劃、績效評分、等級評定等）升遷管理績效評估員工考評員工激勵(lì)與約束績效考評模式針對不同類別員工制定高層干部中層干部基層MPA類員工辦公室O輔員工其他O類員工5級模塊列表績效等級在每個(gè)部門均有固定且有一致的分配比例L4流程要素流程名稱流程編號業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入流程在企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)命名描述輸出主要活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則IT系統(tǒng)要素流程有且唯一的代號對流程需要完成的業(yè)務(wù)功能的總結(jié)流程運(yùn)行所需要的數(shù)據(jù)、文檔輸入作為流程運(yùn)行的結(jié)果，輸出的數(shù)據(jù)或文檔流程鏈路上，主要進(jìn)行的業(yè)務(wù)操作流程執(zhí)行過程中，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行邏輯判斷所依賴的規(guī)則承載流程運(yùn)行的后臺IT系統(tǒng)L4級流程要素（報(bào)銷流程示例）業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入輸出主要活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則描述依據(jù)公司財(cái)務(wù)規(guī)定，完成對員工因公務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生的合理費(fèi)用的報(bào)銷費(fèi)用明細(xì)(如:金額、發(fā)生日期、地點(diǎn)，等)相關(guān)票據(jù)(如:發(fā)票、收據(jù)）報(bào)銷審批結(jié)果報(bào)銷支付提交報(bào)銷申請業(yè)務(wù)經(jīng)理審批提交報(bào)銷憑證行政人員處理支付IT系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)理基于報(bào)銷規(guī)則審批行政人員基于業(yè)務(wù)經(jīng)理審批結(jié)果直接支付示例L4流程清單示例示例在不同的業(yè)務(wù)場景模式下，分解出差異化的流程模塊訂單獲取訂單會(huì)計(jì)訂單追溯/可視營銷活動(dòng)管理渠道管理定價(jià)和溢價(jià)管理渠道激勵(lì)管理呼叫中心服務(wù)訂單到收款計(jì)劃到交付問題到解決訂單交付機(jī)會(huì)到項(xiàng)目項(xiàng)目到訂單訂單獲取訂單會(huì)計(jì)訂單追溯/可視企業(yè)客戶商機(jī)及批價(jià)管理直銷激勵(lì)管理訂單交付直銷業(yè)務(wù)價(jià)值鏈流程示例客戶生命周期管理差異化領(lǐng)域B2C業(yè)務(wù)場景下，聚焦開展市場營銷活動(dòng)，推動(dòng)渠道銷售增長B2B業(yè)務(wù)場景下，關(guān)注企業(yè)客戶的商機(jī)進(jìn)程和特價(jià)審批，并制定相應(yīng)的客戶銷售規(guī)劃差異化說明分銷根據(jù)銷售通路的不同，部署相應(yīng)激勵(lì)管理機(jī)制“訂單到收款”、“計(jì)劃到交付”、“問題到解決”，在二級流程層面上，兩個(gè)業(yè)務(wù)場景差別不大供應(yīng)鏈計(jì)劃倉儲(chǔ)物流尋源采購備貨退貨管理供應(yīng)鏈計(jì)劃倉儲(chǔ)物流尋源采購備貨退貨管理上門服務(wù)零部件和物流管理基礎(chǔ)服務(wù)管理(如:質(zhì)保)呼叫中心服務(wù)上門服務(wù)零部件和物流管理基礎(chǔ)服務(wù)管理(如:質(zhì)保)概念計(jì)劃開發(fā)質(zhì)控發(fā)布下市概念計(jì)劃開發(fā)質(zhì)控發(fā)布下市af二級一級示例4級流程(流程模塊)可進(jìn)一步細(xì)化至5級流程(流程圖)–實(shí)施績效評估工作示例人力資源員工招聘薪酬管理績效管理培訓(xùn)及發(fā)展人力資源規(guī)劃人才招聘戰(zhàn)略職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)勞動(dòng)力計(jì)劃組織體系設(shè)計(jì)外部招聘內(nèi)部招聘臨時(shí)員工招聘薪酬/福利計(jì)劃薪酬/福利執(zhí)行員工考評員工激勵(lì)與約束培訓(xùn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理和執(zhí)行員工考評制定績效管理方案實(shí)施績效評估工作升遷管理1級2級3級4級5級示例步驟操作角色操作步驟步驟所用系統(tǒng)5級流程圖建模的目的–通過流程圖模型降低現(xiàn)實(shí)中的復(fù)雜性展示業(yè)務(wù)特性模型模型是現(xiàn)實(shí)的映像它只顯示與解決給定問題相關(guān)的功能，從而降低了復(fù)雜性必須具備通用性和可轉(zhuǎn)移性，即只需略作改動(dòng)就可以用于類似的流程必須采用簡單易懂的表示方式5級流程圖建模的方法–通過標(biāo)準(zhǔn)化符號和規(guī)則，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程描述建模方法是一種經(jīng)過明確定義的方法，用于完成某事或制作某物（如，蛋糕食譜）它包括了指導(dǎo)使用此方法的每個(gè)人的規(guī)則（如，將面粉和雞蛋混合在一起）該方法用來獲得具備某些特質(zhì)（如，質(zhì)量）的最終產(chǎn)物，無論執(zhí)行者是誰（如，蛋糕的味道相同）操作和結(jié)果具備可重復(fù)性（如，每個(gè)周末烘培蛋糕）側(cè)重于特定視角（如，原料和操作，而非混合機(jī)、搟面杖或烤盤等用過的材料）建模方法5級流程圖建模的核心–通過5個(gè)維度準(zhǔn)確描述具體流程活動(dòng)時(shí)間參與人物/組織流程中的行為列表和行為的結(jié)果活動(dòng)發(fā)生的時(shí)間/順序組織/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人按角色進(jìn)行活動(dòng)維度描述數(shù)據(jù)/文檔工具流程步驟中涉及的輸入，數(shù)據(jù)和輸出文檔每個(gè)活動(dòng)的工具載體，如某個(gè)IT系統(tǒng)，或通過手動(dòng)進(jìn)行（包括電子郵件，傳真，電話等）具體程度5級流程圖建模－畫流程圖的步驟思考落筆檢驗(yàn)咨詢流程專家－由于流程專家對管理和設(shè)計(jì)流程非常熟悉，可以考慮在討論時(shí)直接手畫流程并請專家確認(rèn)確定邊界－流程從何處開始何處結(jié)束？確定流程參與者－這個(gè)流程會(huì)涉及到哪些人？確認(rèn)步驟－哪些動(dòng)作需要先做，哪些后做，誰來做？確定判斷點(diǎn)－有沒有其他的方法可選？什么因素決定了要選擇哪個(gè)方式？用標(biāo)準(zhǔn)的流程標(biāo)記畫一個(gè)初始的流程，包括泳道和動(dòng)作標(biāo)記檢查完整性－是不是所有的參與者都出現(xiàn)了？是不是所有的邏輯可能性都被考慮在內(nèi)？有沒有遺漏可能性？與專家交流，查看流程是否完整5級流程圖建模－流程圖示說明描述代表流程的開始或結(jié)束執(zhí)行時(shí)生成的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)文檔標(biāo)明了活動(dòng)和數(shù)據(jù)流的順序按箭頭指向方向運(yùn)行流程中的一個(gè)點(diǎn)，在此處，由“是或否”的決定來影響接下來的活動(dòng)（見“相關(guān)箭頭”）流程列表內(nèi)的其他流程（從本流程轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出）作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)。右上角方形中代表在一個(gè)流程的活動(dòng)/步驟中進(jìn)行系統(tǒng)或系統(tǒng)步驟操作的人右上角的“手動(dòng)”字樣表示流程外步驟，比如電子郵件交流模塊名稱流程開始&結(jié)束文檔箭頭決定外部流程手動(dòng)/系統(tǒng)活動(dòng)活動(dòng)/步驟作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)。圖示XXXXXXXXXX開始/結(jié)束XX橫向的“泳道”內(nèi)包括了某一崗位所負(fù)責(zé)的所有活動(dòng)泳道5級流程圖建模－畫出泳道和主要參與者員工經(jīng)理行政泳道表示每個(gè)流程的參與者所處的責(zé)任領(lǐng)域流程參與者可以是一個(gè)人，一個(gè)部門或者一個(gè)機(jī)構(gòu)5級流程圖建模－加入流程標(biāo)記員工經(jīng)理行政10填寫報(bào)銷

申請20提交/修改報(bào)銷申請開始開始流程標(biāo)記沿著泳道圖開始畫流程，用箭頭表示先后順序每個(gè)流程都有一個(gè)編號并盡量以一個(gè)動(dòng)詞開始40申請符合要求？不符合符合60

提交審批通過的報(bào)銷申請30

收到報(bào)銷

申請10填寫報(bào)銷

申請20提交/修改報(bào)銷申請員工經(jīng)理行政開始50通知員工當(dāng)一個(gè)流程需要一個(gè)決策判斷時(shí)，在相應(yīng)決策人的泳道中加入決策判斷標(biāo)記畫出判斷之后的所有可能性5級流程圖建模－加入流程標(biāo)記5級流程圖建模－報(bào)銷流程10填寫報(bào)銷申請單20提交/修改報(bào)銷申請30

收到報(bào)銷申請單60提交審批通過的報(bào)銷申請單符合不符合40

申請符合

要求？70收到報(bào)銷申請單80存檔90支付報(bào)銷系統(tǒng)報(bào)銷系統(tǒng)手動(dòng)手動(dòng)手動(dòng)手動(dòng)報(bào)銷系統(tǒng)報(bào)銷系統(tǒng)50通知員工100通知員工報(bào)銷系統(tǒng)報(bào)銷系統(tǒng)手動(dòng)結(jié)束結(jié)束員工領(lǐng)導(dǎo)行政描述每個(gè)流程步驟是由系統(tǒng)還是手動(dòng)完成的結(jié)束流程標(biāo)記5級流程圖建模－流程圖檢查事項(xiàng)移除所有沒有被涉及到的泳道確保流程有一個(gè)起始點(diǎn)，有一個(gè)終點(diǎn)檢查所有的判斷中都窮盡了所有選項(xiàng)，并有箭頭通往下一步與流程參與者確認(rèn)流程5級流程圖建模－第五級流程圖詳細(xì)說明示例5級流程圖建模－畫出泳道和主要參與者誰負(fù)責(zé)（R=Responsible）,即負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，他/她具體負(fù)責(zé)執(zhí)行此活動(dòng)、解決問題誰批準(zhǔn)（A=Accountable）,即對活動(dòng)負(fù)全責(zé)的角色咨詢誰（C=Consulted）,擁有完成項(xiàng)目所需的信息或能力的人員通知誰(I=Informed),應(yīng)及時(shí)被通知結(jié)果的人員，卻不必向他/她咨詢、征求意見目錄COMENTS一、華為流程體系二、流程框架之實(shí)施方法-流程框架的關(guān)鍵概念-方法介紹：流程模塊(1-4級)梳理-方法介紹：具體流程(5級)建模三、本次梳理的流程框架范圍（1-4級）及示例研發(fā)管理采購管理營銷管理服務(wù)管理資產(chǎn)管理四、案例一.研發(fā)定義與說明研發(fā)管理定義：集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD：IntegratedProductDevelopment）：從用戶需求到需求滿足的產(chǎn)品全生命周期管理修訂說明：框架2021年12月版（個(gè)）修訂說明L11研發(fā)管理L2L3L4一.研發(fā)

技術(shù)研究技術(shù)規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品試制產(chǎn)品量產(chǎn)到退市管理產(chǎn)品企劃產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品試產(chǎn)趨勢分析技術(shù)戰(zhàn)略制定技術(shù)分析課題調(diào)研技術(shù)可行性驗(yàn)證立項(xiàng)產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃評審與實(shí)施跟進(jìn)技術(shù)可靠性驗(yàn)證技術(shù)通用性驗(yàn)證方案發(fā)布與轉(zhuǎn)移產(chǎn)品路線圖制定管理產(chǎn)品退市監(jiān)控平臺及產(chǎn)品表現(xiàn)跟進(jìn)量產(chǎn)生命周期決策平臺及產(chǎn)品維護(hù)與改進(jìn)調(diào)研與趨勢分析啟動(dòng)產(chǎn)品規(guī)劃測試驗(yàn)證課題調(diào)研評審課題調(diào)研設(shè)計(jì)方案制作手板樣機(jī)（基礎(chǔ)機(jī)型）綜合評估各方案分析技術(shù)趨勢啟動(dòng)技術(shù)規(guī)劃制定技術(shù)規(guī)劃分析技術(shù)需求制定技術(shù)戰(zhàn)略及目標(biāo)制定項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)可行性評審制定下階段計(jì)劃制作手板樣機(jī)（延伸機(jī)型）修訂技術(shù)方案選擇最優(yōu)方案裝配整機(jī)準(zhǔn)備試制結(jié)項(xiàng)成果鑒定資源匹配分析整機(jī)測試及整改制定下階段計(jì)劃技術(shù)通用性評審技術(shù)可靠性評審創(chuàng)新概念測試驗(yàn)證項(xiàng)目啟動(dòng)評估產(chǎn)品方案工業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品企劃決策綜合方案評審方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)樣機(jī)組裝及測試模具制作手板測試及整改專業(yè)評審技術(shù)設(shè)計(jì)評審進(jìn)行試制測試及整改試制準(zhǔn)備及試制試制鑒定項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)售后文件準(zhǔn)備進(jìn)行試產(chǎn)測試及整改試產(chǎn)準(zhǔn)備及試產(chǎn)投產(chǎn)鑒定市場策劃評審產(chǎn)品策略制定制定產(chǎn)品策略立項(xiàng)評審上市決策制定產(chǎn)品路線圖平臺規(guī)劃平臺規(guī)劃確定規(guī)劃評審實(shí)施跟進(jìn)示例二.采購定義與說明采購管理（DTD）定義：需求到交付（DemandtoDeliver，簡稱DTD），是指供應(yīng)鏈端接到營銷端的預(yù)測/訂單，或其他需求（如：研發(fā)、制造、售后等）開始，到生產(chǎn)完成并交付給對應(yīng)的需求方為止。整體說明：框架2021年12月版（個(gè)）修訂說明L11采購管理L2L3L4二.采購采購管理物流管理供應(yīng)鏈策劃計(jì)劃管理組織架構(gòu)確定物流成本策略物流布局組織架構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)審批采購成本策略采購方式需求收集確定需求整理采購供應(yīng)計(jì)劃物流供應(yīng)計(jì)劃結(jié)果分析偏差處理供應(yīng)商信息收集供應(yīng)商品質(zhì)考核供應(yīng)商質(zhì)量管理來料質(zhì)量管理售后質(zhì)量管理合同管理訂單管理采購成本管理采購結(jié)算物料導(dǎo)入退出通知系統(tǒng)調(diào)整供應(yīng)商考核供應(yīng)商成本考核供應(yīng)商交付考核供應(yīng)商服務(wù)考核供應(yīng)商策略供應(yīng)商發(fā)展策略供應(yīng)商管理策略組織規(guī)劃運(yùn)輸管理運(yùn)輸成本管理運(yùn)輸計(jì)劃質(zhì)量管理需求計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃供應(yīng)商管理供應(yīng)商退出供應(yīng)商考核結(jié)果公布供應(yīng)商進(jìn)入供應(yīng)商開發(fā)考察供應(yīng)商導(dǎo)入物料選型采購執(zhí)行采購策略物流策略示例三.營銷定義與說明營銷流程框架定義：為滿足目標(biāo)市場需求，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)而開展的經(jīng)營活動(dòng)及銷售行為的業(yè)務(wù)流程能力集合，完整涵蓋不同業(yè)務(wù)模式下的市場規(guī)劃與推廣、渠道規(guī)劃與客戶管理、商機(jī)管理及訂單處理等流程。整體說明：框架2021年12月版（個(gè)）修訂說明L11營銷管理L2L3L4市場規(guī)劃客戶規(guī)劃銷售規(guī)劃市場推廣執(zhí)行客戶維護(hù)銷售執(zhí)行市場分析與調(diào)研市場宏觀消費(fèi)分析研究市場競爭分析渠道終端需求分析市場策略市場進(jìn)入與退出策略制定產(chǎn)品推廣策略制定品牌策略制定市場活動(dòng)規(guī)劃市場推廣活動(dòng)規(guī)劃市場活動(dòng)方案策劃詳細(xì)市場活動(dòng)計(jì)劃制定市場活動(dòng)執(zhí)行市場活動(dòng)準(zhǔn)備與培訓(xùn)廣告/宣傳物料制作與投放市場活動(dòng)供應(yīng)商選擇市場活動(dòng)績效監(jiān)控市場活動(dòng)過程監(jiān)督市場活動(dòng)案例總結(jié)與推廣市場活動(dòng)結(jié)果統(tǒng)計(jì)與評價(jià)終端活動(dòng)現(xiàn)場管理客戶細(xì)分客戶分級標(biāo)準(zhǔn)制定客戶評級客戶引入客戶信息建檔與變更客戶分配客戶培養(yǎng)客戶拜訪與關(guān)系維護(hù)客戶信用額度設(shè)置與調(diào)整客戶培訓(xùn)客戶評價(jià)客戶交易分析客戶績效跟蹤與考核客戶退出客戶退出審核客戶庫存交接客戶賬務(wù)結(jié)算客戶滿意度調(diào)查銷售目標(biāo)管理銷售目標(biāo)設(shè)定大客戶銷售計(jì)劃銷售策略銷售資源配置規(guī)劃產(chǎn)品價(jià)格政策制定與發(fā)布銷售費(fèi)用政策制定與發(fā)布渠道開發(fā)渠道規(guī)劃渠道招募渠道資源調(diào)配銷售組織/人員調(diào)配銷售費(fèi)用調(diào)配銷售計(jì)劃制訂銷售進(jìn)度管理商機(jī)管理銷售線索管理商機(jī)確認(rèn)與分配協(xié)議合同管理協(xié)議管理合同管理報(bào)價(jià)管理商務(wù)選配價(jià)格審批訂單管理訂單計(jì)劃訂單下達(dá)與變更商機(jī)推進(jìn)管理競標(biāo)管理終端銷售支持產(chǎn)品目錄發(fā)布終端促銷信息發(fā)布銷售業(yè)績考核與激勵(lì)銷售人員業(yè)績考核銷售政策兌現(xiàn)渠道管理渠道3S管理渠道條碼跟蹤終端導(dǎo)購招募與退工終端導(dǎo)購培訓(xùn)渠道往來對賬渠道信息發(fā)布營銷費(fèi)用申請市場稽查終端導(dǎo)購績效管理終端銷售統(tǒng)計(jì)與分析訂單交付評審銷售開單售前技術(shù)支持市場資源配置規(guī)劃產(chǎn)品銷售通路選擇三.營銷示例四.服務(wù)定義與說明ITR定義：為支持公司向用戶提供售前、售中、售后服務(wù)搭建服務(wù)流程框架，健全服務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)營體系，提升用戶滿意度和品牌影響力整體說明：框架2021年12月版（個(gè)）修訂說明L11服務(wù)管理L2L3L4服務(wù)規(guī)劃服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃年度服務(wù)預(yù)算框定服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃制定中期計(jì)劃制定競爭對手分析與對標(biāo)KPI制定業(yè)務(wù)運(yùn)營效率優(yōu)化策略制定外部服務(wù)對象戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)渠道規(guī)劃服務(wù)渠道布局服務(wù)管理服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定網(wǎng)點(diǎn)檔案管理網(wǎng)點(diǎn)引入管理網(wǎng)點(diǎn)退出管理服務(wù)質(zhì)量管理工單處理進(jìn)度管理用戶滿意度調(diào)查投訴處理結(jié)果監(jiān)控網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)稽查網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量考核滿意度改善方案制定服務(wù)費(fèi)用結(jié)算結(jié)算規(guī)范制定客戶管理客戶檔案管理服務(wù)合同管理服務(wù)合同管理呼叫中心管理呼叫中心服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定呼叫中心運(yùn)營分析優(yōu)化呼叫中心質(zhì)量考核網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)人員管理日程管理網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營管理費(fèi)用結(jié)算服務(wù)執(zhí)行服務(wù)接入操作服務(wù)請求受理與派單產(chǎn)品安維保產(chǎn)品換貨產(chǎn)品修理產(chǎn)品保養(yǎng)暫用機(jī)管理產(chǎn)品退貨投訴處理一般投訴處理危機(jī)事件處理產(chǎn)品回購成品不良品管理成品返退與廢棄處理退換貨成品檢測產(chǎn)品翻新產(chǎn)品安裝服務(wù)技術(shù)支持服務(wù)備件管理備件規(guī)劃備件管理規(guī)范制定服務(wù)性企劃服務(wù)性檢討服務(wù)模式分析技術(shù)資料產(chǎn)品技術(shù)資料管理產(chǎn)品服務(wù)政策信息管理服務(wù)案例知識管理工具管理工具管理培訓(xùn)&認(rèn)證培訓(xùn)/考試/認(rèn)證技術(shù)與產(chǎn)品品質(zhì)管理日常服務(wù)咨詢與建議備件預(yù)測與采購備件信息管理備件預(yù)測訂單管理日常備件訂單管理備件外部采購計(jì)劃管理備件外部采購訂單管理備件外部采購費(fèi)用清算備件流通管理備件申領(lǐng)管理備件返退管理備件銷售銷售備件退換貨管理備件不良品管理產(chǎn)品質(zhì)量問題反饋收集備件價(jià)格管理備件不良品管理產(chǎn)品認(rèn)證新品服務(wù)導(dǎo)入故障代碼管理四.服務(wù)示例五.資產(chǎn)管理定義與說明資產(chǎn)管理（ITA）定義：本流程框架涵蓋的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)范圍特指設(shè)備類（含IT設(shè)備）、基建工程類以及費(fèi)用化投資類資產(chǎn)，囊括從資產(chǎn)投資到資產(chǎn)使用維護(hù)、異動(dòng)到處置的端到端全生命周期管理（InvestmentToAssets，簡稱ITA）。整體說明：框架2021年12月版（個(gè)）修訂說明L11資產(chǎn)管理L2L3L4五.資產(chǎn)資產(chǎn)管理評價(jià)與改善資產(chǎn)規(guī)劃資產(chǎn)采購項(xiàng)目評審

中長期資產(chǎn)規(guī)劃合同簽訂合同變更合同歸檔項(xiàng)目預(yù)研項(xiàng)目立項(xiàng)年度資產(chǎn)規(guī)劃供應(yīng)商尋源與認(rèn)證供應(yīng)商考評供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)項(xiàng)目責(zé)任書簽訂項(xiàng)目后評價(jià)項(xiàng)目初驗(yàn)與移交項(xiàng)目正式驗(yàn)收與結(jié)算項(xiàng)目質(zhì)保驗(yàn)收資產(chǎn)使用與維護(hù)維護(hù)維修策略制定潤滑管理資產(chǎn)檔案管理臺賬管理質(zhì)量管理進(jìn)度管理項(xiàng)目變更項(xiàng)目終止維修工單管理資產(chǎn)異動(dòng)與處置資產(chǎn)轉(zhuǎn)移閑置封存資產(chǎn)抵押資產(chǎn)出租自主維護(hù)管理點(diǎn)檢管理資產(chǎn)規(guī)劃管理資產(chǎn)報(bào)廢資產(chǎn)盤點(diǎn)實(shí)物處置項(xiàng)目預(yù)研與立項(xiàng)項(xiàng)目變更與終止供應(yīng)商尋源與管理資產(chǎn)采購過程管理資產(chǎn)文件與檔案管理資產(chǎn)維護(hù)管理資產(chǎn)維修管理合同管理資產(chǎn)異動(dòng)資產(chǎn)處置項(xiàng)目評價(jià)驗(yàn)收管理資產(chǎn)定價(jià)資產(chǎn)招標(biāo)資產(chǎn)評價(jià)資產(chǎn)改善資產(chǎn)管理評價(jià)資產(chǎn)管理改善周期性維修管理委外維修管理設(shè)備開箱驗(yàn)收資產(chǎn)議價(jià)故障管理合同終止計(jì)量與特種設(shè)備委外資產(chǎn)投保資產(chǎn)調(diào)撥示例目錄COMENTS一、華為流程體系二、流程框架之實(shí)施方法-流程框架的關(guān)鍵概念-方法介紹：流程模塊(1-4級)梳理-方法介紹：具體流程(5級)建模三、本次梳理的流程框架范圍（1-4級）及示例研發(fā)管理采購管理營銷管理服務(wù)管理資產(chǎn)管理四、案例一.EFORT研發(fā)定義與說明研發(fā)管理定義：集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD：IntegratedProductDevelopment）：從用戶需求到需求滿足的產(chǎn)品全生命周期管理修訂說明：框架2021年12月版（個(gè)）修訂說明L11研發(fā)管理IPD流程L28需求管理流程，產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標(biāo)規(guī)劃，技術(shù)戰(zhàn)略與路標(biāo)規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)，技術(shù)開發(fā)，技術(shù)重用，生命周期管理L326需求收集流程，需求分析流程，需求分解與分配，需求實(shí)現(xiàn)與驗(yàn)證，產(chǎn)品規(guī)劃流程，技術(shù)規(guī)劃流程，技術(shù)分類管理流程，技術(shù)成熟度等級評估，機(jī)械開發(fā)流程，電氣開發(fā)流程，軟件開發(fā)流程，NPI流程，CBB規(guī)劃流程，CBB退庫流程，CBB準(zhǔn)入流程，CBB使用流程，生命周期管理流程，退市流程L4N舉例：軟件開發(fā)流程中，L4單元測試流程；一.EFORT研發(fā)L1~L3需求管理產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標(biāo)需求收集流程技術(shù)戰(zhàn)略與路標(biāo)技術(shù)管理體系產(chǎn)品開發(fā)流程技術(shù)開發(fā)流程技術(shù)重用生命周期流程需求分析流程需求分解與分配需求實(shí)現(xiàn)與驗(yàn)證產(chǎn)品規(guī)劃流程技術(shù)規(guī)劃流程技術(shù)分類管理流程技術(shù)成熟度等級評估機(jī)械開發(fā)流程電氣開發(fā)流程軟件開發(fā)流程項(xiàng)目管理流程采購管理流程N(yùn)PI流程機(jī)械開發(fā)流程電氣開發(fā)流程軟件開發(fā)流程項(xiàng)目管理流程采購管理流程N(yùn)PI流程CBB規(guī)劃流程CBB準(zhǔn)入流程CBB退庫流程CBB使用流程生命周期管理流程退市流程行業(yè)經(jīng)驗(yàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代戰(zhàn)略思維提升閉環(huán)式戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略性組織架構(gòu)設(shè)計(jì)使命愿景領(lǐng)導(dǎo)力與人才管理數(shù)字化平臺商業(yè)模式戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行回顧管控與組織架構(gòu)優(yōu)化崗位體系設(shè)計(jì)與評估流程架構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計(jì)素質(zhì)模型與人才盤點(diǎn)薪酬激勵(lì)與績效驅(qū)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化變革綜合管理診斷與提升路徑規(guī)劃賦能的過程式咨詢與變革管理01管理趨勢分析組織管理趨勢流程發(fā)展趨勢01管理趨勢分析組織管理趨勢打造敏捷輕盈型組織賽馬、賦能、快響流程與績效輕量化

市場以客戶為中心建立靈活響應(yīng)市場的組織機(jī)制客戶地位不斷提高客戶需求多元發(fā)展客戶導(dǎo)向高效運(yùn)作成為可能催生新的業(yè)務(wù)模式敏捷快速關(guān)注工作的價(jià)值要求更高業(yè)務(wù)權(quán)限價(jià)值導(dǎo)向高效協(xié)同技術(shù)人才快速響應(yīng)應(yīng)用新技術(shù)建立企業(yè)與市場高效協(xié)同的機(jī)制賦能員工給員工賦能使個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展有機(jī)連接過去的15年，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、管理層級、協(xié)調(diào)機(jī)制和決策審批步驟增加50~350％；企業(yè)已開始新組織模式的變革以保持競爭優(yōu)勢。當(dāng)前時(shí)代背景下，市場、技術(shù)、人才的發(fā)展趨勢對組織提出了全新的要求，推動(dòng)組織形態(tài)的變革以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢更加高效的戰(zhàn)略執(zhí)行信息充分集成、共享與互聯(lián)互通與合作伙伴共同成長走的要比別人“準(zhǔn)”用戶為導(dǎo)向，貼近用戶走的比別人“活”組織靈活，根據(jù)客戶需求搭建走的比別人“快”大數(shù)據(jù)，信息勝過流程互聯(lián)網(wǎng)大潮下，新市場環(huán)境及新思維模式，對企業(yè)組織管理模式提出新挑戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代

企業(yè)運(yùn)營新特點(diǎn)“大做小，小做大”對企業(yè)管理模式的影響：跨職能協(xié)同機(jī)制有效運(yùn)作更加靈活的授權(quán)機(jī)制通過五大要素構(gòu)建平臺型組織，逐步構(gòu)建四項(xiàng)能力，使“大象跳舞”以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境扁平高效：優(yōu)化層級、管理幅度及流程機(jī)制清晰的接口機(jī)制：接口清晰、職責(zé)明確、及