《三角形全等的判定》

1電子商務(wù)時代

企業(yè)知識管理方法1電子商務(wù)時代

企業(yè)知識管理方法2電子商務(wù)的系列決策列舉1、將為哪一類顧客服務(wù)？2、該如何為目標顧客提供最大的價值？我將如何針對在線和離線的競爭者進行差異化的“價值定位”？3、該怎樣與顧客交流?4、站點將包括哪些內(nèi)容？網(wǎng)站界面的“視覺和感受”、社區(qū)化水平以及個性化程度如何？5、應(yīng)該怎樣建立企業(yè)組織？企業(yè)將提供何種服務(wù)，采用何種應(yīng)用軟件？6、潛在合作者是誰？哪家公司的能力與我們互補？7、本企業(yè)將給股東提供多少價值？8、應(yīng)該用什么衡量標準來判斷企業(yè)的進步？如何衡量企業(yè)的價值？2電子商務(wù)的系列決策列舉1、將為哪一類顧客服務(wù)？3知識是什么世界經(jīng)合組織(OECD)在1996年《以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟》（TheKnowledge-BasedEconomy）的報告中，首次提出“知識經(jīng)濟”概念，將知識分為4種：①Know-what知道是什么的事實知識(Know-what)，是指可以觀察、感知或數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的知識，如統(tǒng)計、調(diào)查等等。對于企業(yè)來講就是那些關(guān)于企業(yè)事實方面的知識，如企業(yè)有多少員工、企業(yè)的主要產(chǎn)品等。3知識是什么世界經(jīng)合組織(OECD)在1996年《以知識為4Know-why:知道為什么的原理知識，包括自然原理或法則的科學知識。對于企業(yè)而言就是研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等的方法和規(guī)律，比如為什么選用某種原料、為什么開發(fā)某種產(chǎn)品等。4Know-why:5③Know-how：知道怎樣做的技能知識，是指有關(guān)技術(shù)的知識或做事的技術(shù)。比如研發(fā)人員解決問題的技巧和經(jīng)驗、有經(jīng)驗的工人操作設(shè)備的技術(shù)等。④Know-who：知道誰有知識的人際知識。有了這種知識，員工在工作過程中，出現(xiàn)問題時能夠很快地知道應(yīng)該請教誰。5③Know-how：6企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境企業(yè)面臨---經(jīng)濟全球化和環(huán)境不連續(xù)的變化----FDI成功意味著？日本的本田、佳能、松下、索尼、奧林巴斯為何如此成功？郝伯特-西蒙的觀點---組織即處理“信息”的機器正在受到挑戰(zhàn)？6企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境企業(yè)面臨---經(jīng)濟全球化和環(huán)境不連續(xù)的變7代表人物彼得-F-德魯克：現(xiàn)代管理學之父(PeterF.Drucker,1909－2005)被稱為“經(jīng)驗學派”代表人物《管理實踐》（ThePracticeofManagement），1954出版《管理：任務(wù)、責任、實踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices），1973出版《21世紀的管理挑戰(zhàn)》（ManagementChallengesforthe21stCentury）1999出版1988年1月在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《新型組織的出現(xiàn)》（Thecomingoftheneworganization）首次提出“知識型員工”概念7代表人物彼得-F-德魯克：現(xiàn)代管理學之父(PeterF889代表人物達文波特：美國巴布森學院信息、技術(shù)與管理領(lǐng)域的著名教授。他的著作涉及領(lǐng)域廣泛，包括信息和知識管理、再造工程、以及信息技術(shù)在商業(yè)中的應(yīng)用。他獲得了哈佛大學的哲學博士學位，并先后授課于哈佛商業(yè)學院、芝加哥大學和波士頓大學。2000年，被《CIO》雜志評選為“新經(jīng)濟十大杰出人物”之一。著有《關(guān)鍵使命》、《流程創(chuàng)新》，與勞倫斯·普魯薩克合著《營運知識》、《最優(yōu)理念》9代表人物達文波特：美國巴布森學院信息、技術(shù)與管理領(lǐng)域的著名10從企業(yè)管理的角度對知識的認識

-------個人知識的認識典型的代表人物：邁克爾·普拉尼(1891——1976)

：匈牙利醫(yī)學科學家，其研究主要集中在物理化學領(lǐng)域。一個現(xiàn)代具有文藝復興精神的人，具有著從科學家到哲學家的一切優(yōu)點。普拉尼在55歲時轉(zhuǎn)攻哲學。

10從企業(yè)管理的角度對知識的認識

-------個人知識的認11主要觀點發(fā)表名作《個人知識》(PersonalKnowledge)；第一批論述知識是如何被創(chuàng)造和使用的專著；第一個明確了暗默知識與顯性知識之間的差別；他的理論涉及的是人類如何獲得并使用知識。該理論以行動為導向，論述有關(guān)認識過程；他堅定地相信含蓄知識的內(nèi)在價值，認為它是所有明確知識的源泉。Know—what和Know-why通常屬于編碼類知識，即顯性知識；而Know-how和Know-who則屬于隱含經(jīng)驗類知識，即隱性知識。11主要觀點發(fā)表名作《個人知識》(PersonalKnow12主要觀點沒有人的介入知識就不存在，這就是知識遠比信息重要的起因；知識是內(nèi)在化和個人化的東西；普拉尼的各種論述是許多新創(chuàng)立理論的基礎(chǔ)，這些新理論試圖解釋現(xiàn)在股票市場中一些自相矛盾的現(xiàn)象。

12主要觀點沒有人的介入知識就不存在，這就是知識遠比信息重要13科學管理的出現(xiàn)后對知識的認識二十世紀初泰勒開始提出科學管理運動，講科學知識應(yīng)用到工作方法的改良上：l工人的工作方法和程序不能聽由個別工作者的偏好和習慣，而應(yīng)采用科學的方法去搜集有利于提高工作效率的相關(guān)資料，通過分析、試驗和比較，系統(tǒng)化后大面積推廣，以提高企業(yè)乃至行業(yè)的工作效率l將工作流程知識標準化，以管理的形式固定下來并監(jiān)督其執(zhí)行，將工業(yè)經(jīng)濟推向一個前所未有的階段13科學管理的出現(xiàn)后對知識的認識二十世紀初泰勒開始提出科學管14知識管理各學派的主要思想

理論界專家和企業(yè)管理實踐人員從各種不同的角度如知識管理的目標、內(nèi)容、實施策略和方法、實施的工具選擇和實施效果的衡量等描述了知識管理的內(nèi)涵。總體上可以分為過程學派、技術(shù)學派、綜合學派

14知識管理各學派的主要思想理論界專家和企業(yè)管理實踐人員從15巴斯(Bassi，1997)：知識管理是指為了增強組織的績效而創(chuàng)造、獲取和使用知識的過程。奎達斯等(P．Quitas，1997)：把知識管理看作“是一個管理各種知識的連續(xù)過程，以滿足現(xiàn)在和將來出現(xiàn)的各種需要，確定和探索現(xiàn)有和獲得的知識資產(chǎn)，開發(fā)新的機會。”15巴斯(Bassi，1997)：知識管理是指為了增強組織的16維格(K，Wiig，1997)：知識管理主要涉及四個方面：自上而下地監(jiān)測、推動與知識有關(guān)的活動；創(chuàng)造和維護知識基礎(chǔ)設(shè)施；更新組織和轉(zhuǎn)化知識資產(chǎn)；使用知識以提高其價值。艾莉(VernaAllee，1998)對知識管理的定義是“幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助和發(fā)展支持人們進行知識交流的技術(shù)和企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，井幫助人們獲得知識來源，促進他們之間進行知識的交流。16維格(K，Wiig，1997)：知識管理主要涉及四個方面17YogeshMalhotra：知識管理是當企業(yè)面臨日益增長的非連續(xù)的環(huán)境變化時,對其組織的競爭、適應(yīng)與生成而采取的一種迎合措施,它貫穿于組織的發(fā)展進程中,意在尋求信息技術(shù)所提供的對數(shù)據(jù)與信息的處理能力以及人的創(chuàng)造能力之間的有機結(jié)合。馬斯(E．Maise，1998)：知識管理是一個系境地發(fā)現(xiàn)、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問屬的理解。17YogeshMalhotra：知識管理是當企業(yè)面臨日益18戴布拉·艾米頓(DebraM．Amidon，1998)：“知識管理無孔不入。無論它以什么形式定義——比如學習、智力資本、知識資產(chǎn)、智能、訣竅、洞察力或智慧——結(jié)論都是一樣的：要么更好地管好它，要么衰亡。GartnerGroup：知識管理是通過對企業(yè)組織能力的提升,成功的達到對企業(yè)信息的掌握、鑒別、檢索、分享與評價。這些信息不僅包括發(fā)數(shù)據(jù)、文獻,還應(yīng)包括有企業(yè)成員頭腦中從未被重視過的隱性知識及專業(yè)經(jīng)驗。18戴布拉·艾米頓(DebraM．Amidon，1998)19David.J.Skyrme：知識管理是對重要知識(ＶｉｔａｌＫｎｏｗｌｅｄｇｅ)及其創(chuàng)造、收集、組織、使用等一系列流程的顯性的、系統(tǒng)化的管理。它注重于將個人的知識轉(zhuǎn)化為組織的知識并使之得到適當?shù)倪\用。達文波特教授(T．H．Davenport，1998)：“知識管理真正的顯著方面分為兩個重要類別：知識的創(chuàng)造和知識的利用。19David.J.Skyrme：知識管理是對重要知識(Ｖｉ20比爾·蓋茨：在《未來時速》(BillGates，1998)—書中多處談及知識臂理，他說：“作為一個總的概念——搜集和組織信息、把信息傳播給需要它的人、不斷地通過分析和合作來優(yōu)化信息——知識管理學是很有用的。但是就像它之前的添加再設(shè)計(指破折號里的解釋——作者注)一樣，知識管理學變得歧義百出，任何人想給它添加上什么意義都可以?！偃缧侣動浾呔嘁患覕?shù)據(jù)庫公司交談的話，就會發(fā)現(xiàn)知識管理是數(shù)據(jù)庫中最新的事物。假如記者跟一家群件公司交談的話，就會發(fā)現(xiàn)知識管理的意思是下一代群件?！R管理是個手段，不是目的。20比爾·蓋茨：在《未來時速》(BillGates，19921蓮花(Lotus)公司：1998年1月發(fā)表的“Lotus、IBM和知識管理”戰(zhàn)略白皮書中，把創(chuàng)新、反應(yīng)能力、生產(chǎn)事和技能素質(zhì)作為特定商業(yè)目標和知識管理的基本內(nèi)涵，以幫助公司自身適應(yīng)知識管理的活動要求。美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心(APQC)：知識管理應(yīng)該是組織一種有意識采取的戰(zhàn)略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共享信息，并進而將之通過不同的方式付諸實踐，最終達到提高組織業(yè)績的目的。21蓮花(Lotus)公司：1998年1月發(fā)表的“Lotus22卡爾費拉保羅（CarlFrappaolo）認為，就是應(yīng)用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力。他認為知識管理應(yīng)有外部化、內(nèi)部化、中介化、認知化四種功能。外部化是指從外部獲取知識并按外部知識摩中篩選、提取人們想得到的與特定用戶有關(guān)的知識；中介化是指為知識尋找者找到知識的最佳來源；認知化則是將以上三種功能獲得的知識加以應(yīng)用的過程。22卡爾費拉保羅（CarlFrappaolo）認為，就是應(yīng)23知識管理的內(nèi)容十分龐雜,大致包括:(１)推動新知識的有效開發(fā)(研究開發(fā)與學習);(２)支持從外面獲取知識,并提高消化吸收知識的能力;(３)確保新知識在企業(yè)內(nèi)能及時擴散;(４)促使企業(yè)員工都能利用與企業(yè)目標相關(guān)的知識;(５)確保企業(yè)所有員工都能知道知識在哪里,以便在需要的時間和需要的地方都能得到。在知識經(jīng)濟時代,實施有效的知識管理所包含的內(nèi)容遠不止這些方面,它要求雇員共同分享他們所擁有的知識,并且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。23知識管理的內(nèi)容十分龐雜,大致包括:(１)推動新知識的有效24上述分析反映了學術(shù)界對知識管理概念的理解尚未統(tǒng)一；上述觀點大致基于企業(yè)層次,強調(diào)知識作為一種新型資源對企業(yè)的重要性,注重于知識管理的可操作性,期望知識管理為企業(yè)生存發(fā)展帶來勃勃生機。即傾向于將知識管理看作是一種方法和技術(shù)；大部分觀點基于知識的概念,對知識、信息、信息管理、知識管理做了慎密的辨別和分析。24上述分析反映了學術(shù)界對知識管理概念的理解尚未統(tǒng)一；25知識管理與信息管理的區(qū)別與聯(lián)系

25知識管理與信息管理的區(qū)別與聯(lián)系26代表人物野中郁次郎（Nonaka)：日本一橋大學教授，在美國加州大學伯克利分校獲得博士學位，1995年出版專著《創(chuàng)造知識的企業(yè)》被引用次數(shù)最多而聞名，他的“知識創(chuàng)造螺旋”被認為最經(jīng)典的知識管理模型，被尊稱為世界“知識運動之父”26代表人物野中郁次郎（Nonaka)：日本一橋大學教授，在271982年野中郁次郎和幾位任職哈佛大學的日本教授合作一項計劃，研究日本企業(yè)如何管理新產(chǎn)品開發(fā)流程。在研究時野中郁次郎逐漸發(fā)覺，現(xiàn)有的信息處理理論并不足以解釋創(chuàng)新，因為除了信息處理，創(chuàng)新過程還包含知識的取得、創(chuàng)造、運用與保存等多種內(nèi)涵，換言之，僅僅處理信息是不足的，知識才是重點。271982年野中郁次郎和幾位任職哈佛大學的日本教授合作一項28暗默知識與形式知識的綜合----SECI螺旋組織可以通過暗默知識與形式知識之間的轉(zhuǎn)換來創(chuàng)造和利用知識。知識轉(zhuǎn)換有四種模式:1．共同化(socialiZation)；從暗默知識到暗默知識；2．表出化(externalization)；從暗默知識到形式知識；3.聯(lián)結(jié)化(combination):從形式知識到形式知識；4．內(nèi)在化(internalization)：從形式知識到暗默知識。它描述暗默知識和形式知識如何在“質(zhì)”與“量”上面得以放大，以及由個人到組織內(nèi)部，直至在組織之間進行擴展。28暗默知識與形式知識的綜合----SECI螺旋組織可以通過29知識創(chuàng)造始于共同化。從此開啟轉(zhuǎn)換的四種模式，形成一個螺旋。知識經(jīng)過轉(zhuǎn)換四種模式放大，這個過程可以作描述為：1、共同化：透過直接體驗分享和創(chuàng)造暗默知識。2、表出化：通過對話和反思將暗默知識表述出來。3、聯(lián)結(jié)化：對形式知識及信息進行系統(tǒng)化并且加以利用。4、內(nèi)在化：在實踐中學習和獲取新的暗默知識。29知識創(chuàng)造始于共同化。從此開啟轉(zhuǎn)換的四種模式，形成一個螺旋30知識螺旋還可以在存在論維度上加以放大，即從個體到組織，SECI過程的每種模式都涉及創(chuàng)造知識實體的不同組合如下：1、共同化；從個體到個體。2、表出化：從個體到團組。3、聯(lián)結(jié)化：從團隊到組織．4、內(nèi)在化：從組織到個體．30知識螺旋還可以在存在論維度上加以放大，即從個體到組織，S31組織理論研究中，三種轉(zhuǎn)化已經(jīng)得到了某種程度的探討：共同化------與團隊過程理論（groupprocess）及組織文化相近；聯(lián)結(jié)化------則根植于信息處理范式：內(nèi)在化-----與組織學習密切相關(guān)。不過，組織研究過去基本上忽略了表出化過程。當找不到恰當表達方式時，比喻和類比就成為有用的工具。比喻為處于不同背景和具有不同經(jīng)歷的個體，提供一種憑直覺利用想像力和象征的形式了解某種事物的方法；類比則明確兩種想法或事物的異同，因此，提供了純粹想像與邏輯思考之間的中間步驟。31組織理論研究中，三種轉(zhuǎn)化已經(jīng)得到了某種程度的探討：323233案例案例：1985年松下電器的新型家用烤面包機的開發(fā)在機器揉面工序遇到難題：不管如何設(shè)計，烤出的面包外焦內(nèi)生即使使用X光機對比機器揉制和專業(yè)面包師揉制的面團，也沒有得到任何有意義的信息軟件研究人員田中郁子提出一個創(chuàng)意----向大阪國際飯店的最知名的面包師學藝---“學習揉面手藝”----最終找到了這位師傅的與眾不同的揉面技能經(jīng)過一年的反復實踐，田中郁子與項目工程師提出了“麻花面團”技術(shù)---在面包機內(nèi)壁增添了特殊肋骨狀凸紋---成功再現(xiàn)了飯店所學的揉面技藝33案例案例：1985年松下電器的新型家用烤面包機的開發(fā)34共同化：從暗默知識到暗默知識案例中知識的轉(zhuǎn)換：面包師擁有暗默知識----多年勤學苦練，盡管對逐漸形成的專業(yè)技能了如指掌，卻往往說不出所熟悉的技能背后的科學或技術(shù)原理田中郁子創(chuàng)新的起點是----田中郁子學到了大阪國際飯店面包師的揉面（暗默知識，know-how）----共同化34共同化：從暗默知識到暗默知識案例中知識的轉(zhuǎn)換：35表出化----從暗默知識到形式知識田中郁子將學到的秘訣與團隊成員相互對話交流田中郁子與松下公司其他技術(shù)人員對話交流、反思逐步將個人掌握的暗默知識表述出來35表出化----從暗默知識到形式知識田中郁子將學到的秘訣與36聯(lián)結(jié)化----從形式知識到形式知識開發(fā)團隊將獲得的形式知識標準化將知識綜合在工作手冊或指南中體現(xiàn)在合格產(chǎn)品上36聯(lián)結(jié)化----從形式知識到形式知識開發(fā)團隊將獲得的形式知37內(nèi)在化----從形式知識到暗默知識通過創(chuàng)造新產(chǎn)品，田中及其團隊豐富了個人的暗默知識庫團隊領(lǐng)悟到家用烤面包機能夠烤制出與專業(yè)面包師烤制品質(zhì)一樣的面包從這又開始了新一輪的知識螺旋----家用烤面包機設(shè)計過程中積累的新的暗默知識通過非正式渠道傳遞給公司其他員工,公司員工將它用于其它電器---廚具、視聽、白色家電設(shè)計37內(nèi)在化----從形式知識到暗默知識通過創(chuàng)造新產(chǎn)品，田中及38共同化案例日本本田汽車公司----建立“腦力震蕩營”，即詳細探討解決開發(fā)項目中難題而進行的非正式會議----不論地位和資格，一般不由行政主管主持，不提出批評性建議日本NEC個人電腦PC-8000暢銷----依賴于產(chǎn)品開發(fā)人員和顧客之間在展示服務(wù)中心的共同化38共同化案例日本本田汽車公司----建立“腦力震蕩營”，即39表出化方法與案例方法1----難以表述的知識表述出來最有效的管理工具-----比喻，即管理者可以用來表達直覺和洞察力的比喻性語言和象征手法案例----80年代本田新概念車設(shè)計39表出化方法與案例方法1----難以表述的知識表述出來最有40新概念車項目口號“一起去冒險吧”公司高層在80年代初認識到，思域（Civic）和雅閣(Accord)車型大家太熟悉了隨著戰(zhàn)后新生代青年人步入購車主力軍，他們對好車有不同尋常的看法因此提出項目口號“一起去冒險吧”依據(jù)這個口號，公司建立一支由年輕工程師和設(shè)計人員組成的新產(chǎn)品開發(fā)團隊（平均年齡27）團隊完成兩項高層管理者指標：一是提出完全有別以前的產(chǎn)品概念，而是制造出不昂貴也不便宜的汽車40新概念車項目口號“一起去冒險吧”公司高層在80年代初認識41項目負責人杜撰口號“汽車進化論”項目初期，一些成員提議設(shè)計小型“HondaCivic”,價格便宜，但不符合高層要求項目負責人引入生命體概念引入，假如汽車有生命，如何進化呢-------提出“汽車進化論”團隊成員熱烈討論，給出了答案“人最大化、機器最小化”----傳統(tǒng)的汽車設(shè)計“底特律常識”----為外觀犧牲舒適----提出了挑戰(zhàn)41項目負責人杜撰口號“汽車進化論”項目初期，一些成員提議設(shè)42“高小個子”概念車的提出項目團隊表述的進化趨勢體現(xiàn)-----“球形”球形為乘客提供最大空間，占用路面最小空間，而且發(fā)動機和其他機械系統(tǒng)占用空間大到最小一款既“短”（在長度上）又“高”（在高度上）-----“高小個子”產(chǎn)品概念誕生城市轎車“HondaCity”誕生---與當時強調(diào)車身長而低傳統(tǒng)設(shè)計概念大相徑庭“HondaCity”顯示了公司上下及產(chǎn)品開發(fā)各個階段如何使用比喻的能力“人最大化、機器最小化”開創(chuàng)了汽車的贊新設(shè)計方式42“高小個子”概念車的提出項目團隊表述的進化趨勢體現(xiàn)---43類比方法激發(fā)知識創(chuàng)造過程，僅靠比喻遠遠不夠，換需要使用----類比比喻靠直覺，而類比是一個結(jié)構(gòu)化過程類比是純粹想象和邏輯思考的中間環(huán)節(jié)43類比方法激發(fā)知識創(chuàng)造過程，僅靠比喻遠遠不夠，換需要使用-44類比應(yīng)用的案例---佳能復印機佳能微型復印機----為提高可靠性---開發(fā)人員提出制造一次性感光墨粉盒設(shè)想----因為復印機維修問題90%來自于此。一次性墨粉盒要求制造方便，成本低。偶然的討論會上，邊喝啤酒，邊將制造啤酒罐的過程與鋁制墨粉盒的制造聯(lián)系起來。團隊通過對比墨粉盒與啤酒罐的異同，提出了能夠用低成本制造鋁制墨粉盒的工藝技術(shù)。44類比應(yīng)用的案例---佳能復印機佳能微型復印機----為提45管理“創(chuàng)造知識企業(yè)”的方法利用比喻、類比和模型，將個人暗默知識明示化，變成組織知識，就是企業(yè)創(chuàng)造知識（Know-How）以及將企業(yè)愿景變成有創(chuàng)意的技術(shù)和產(chǎn)品方法一：冗余----存在組織成員并非馬上需要的信息，在企業(yè)里是指有關(guān)業(yè)務(wù)活動、管理職責和整個企業(yè)方面的信息有意圖的重疊----這與西方管理者所奉行的高效信息處理和降低不確定性完全不同45管理“創(chuàng)造知識企業(yè)”的方法利用比喻、類比和模型，將個人暗46冗余應(yīng)用的方式重疊方式-----日本企業(yè)“橄欖球”開發(fā)產(chǎn)品方式1、不同職能部門在一種“模糊”勞動分工下合作2、將產(chǎn)品開發(fā)團隊分成若干競爭小組，每個小組各自尋找解決之道，然后對提案進行討論，最后，團隊對“最佳”方式形成共識理解46冗余應(yīng)用的方式重疊方式-----日本企業(yè)“橄欖球”開發(fā)產(chǎn)47冗余應(yīng)用的方式重疊方式-----策略性人事輪調(diào)1、技術(shù)或職能不同的部門之間輪調(diào)，如R&D與營銷部門之間2、這種制度幫助成員從多角度加深對業(yè)務(wù)活動的理解，使組織的知識更具“流動性”3、個體所擁有的不同職能部門的冗余信息有助于組織擴大創(chuàng)造知識的能力47冗余應(yīng)用的方式重疊方式-----策略性人事輪調(diào)484849由上至下與由下而上的綜合“由上至下”(top-down)與“由下而上”(bottom-up)這兩個管理模型一直被視為組織過程圖譜的兩極。隱藏在“由上至下”方式背后的假設(shè)是：只有高層管理者才能創(chuàng)造知識。而且由高層曹理者創(chuàng)造的知識需要進一步的落實。另一方面，“由下而上”模型假定由第一線人員所創(chuàng)造的知識不再需要高層的命令和指示。49由上至下與由下而上的綜合“由上至下”(top-down)50兩個模型均不適合于知識創(chuàng)造過程的管理。原因在于：首先，“由上至下”模型基本上適合于處理形式知識，而對處理暗默知識并不適合?！坝上露稀蹦Ｐ蛣t恰好相反?！坝缮现料隆蹦Ｐ蛡?cè)重于聯(lián)結(jié)化和內(nèi)在化，而“由下而上”著重于共同化和表出化。兩個模型都忽視了企業(yè)中層管理者的作用。在“由上至下”模型中，中層管理者只是對大量信息進行處理．卻很少參與到知識創(chuàng)造過程乏中。在“由下面上"模型里，知識創(chuàng)造者是有奮斗精神的組織基層個人，中層管理人員的角色懂不足道。50兩個模型均不適合于知識創(chuàng)造過程的管理。原因在于：51代表人物南希-M-狄克遜，美國華盛頓大學管理科學教授，對于組織學習研究做出重要貢獻，曾為洛克希德-馬丁公司、日本電報電話公司、瑞典愛立信等公司提供咨詢專著----共有知識51代表人物南希-M-狄克遜，美國華盛頓大學管理科學教授，對52共有知識是什么共有知識-----團隊成員在完成公司任中學到的知識，不同于書本知識或企業(yè)的顧客信息數(shù)據(jù)庫例如一種新藥如何引入市場、如何在投資項目中減少原材料成本管理共有知識包括創(chuàng)造共有知識和共享（或轉(zhuǎn)移）共有知識52共有知識是什么共有知識-----團隊成員在完成公司任中學53共有知識的共享方式---連續(xù)轉(zhuǎn)移連續(xù)轉(zhuǎn)移指將一個團隊在某種背景中完成任務(wù)時所學到的知識，轉(zhuǎn)移到下一次團隊在不同背景下完成該任務(wù)中。

重復行動以及從每次行動中所得到的知識都是以連續(xù)的形式出現(xiàn)

為了達到此目的，必須將知識從團隊的單個成員轉(zhuǎn)移到整個團隊

53共有知識的共享方式---連續(xù)轉(zhuǎn)移連續(xù)轉(zhuǎn)移指將一個團隊在某54BECHTEL――經(jīng)驗學習會

Bechtel的蒸汽機更換小組完成任務(wù)后，將會議稱為“經(jīng)驗學習”而不是事后回顧。

Bechtel公司是一個規(guī)模為幾十億美元的工程、招標和建筑國際公司，主要業(yè)務(wù)為大型項目，如發(fā)電廠、煉油廠、機場、采礦廠和大型基礎(chǔ)設(shè)施項目。

通過兩個途徑獲取經(jīng)驗：1、首先，是通過每次的星期例會，這種管理要求管理人員帶來他們所學的經(jīng)驗；2、其次，在每個項目結(jié)束時，項目經(jīng)理召集所有的員工，開上一整天的會議，來集中討論所學習的知識。

54BECHTEL――經(jīng)驗學習會Bechtel的蒸汽機更55連續(xù)轉(zhuǎn)移的標準

1．從任務(wù)和背景的相似性來看，誰將是知識的接受者？

2．任務(wù)是否是常規(guī)任務(wù)，以及是否經(jīng)常發(fā)生？

3．所要轉(zhuǎn)移的知識的類型

55連續(xù)轉(zhuǎn)移的標準1．從任務(wù)和背景的相似性來看，誰將是知識56實施條件創(chuàng)造知識的人必須也是那些使用知識的人。%%%課程結(jié)束時的評估會議？團隊成員相互依賴，并且朝著共同目標一起工作。%%%個體碰巧做相同類型的工作？56實施條件57管理原則有規(guī)律的舉行會議----按照一個安排好的時間表舉行(例如每天早晨或者每個星期)，或者在某個既定的行動結(jié)束時。

并不是針對例外情況的會議，是工作中的慣例

規(guī)律性的舉行也會減少團隊成員的擔心，如果僅僅在出現(xiàn)某些錯誤的時候舉行會議，就會擔心會議是個責備人的地方。

57管理原則有規(guī)律的舉行