6sigma六西格瑪黃帶培訓(xùn)教材

六西格瑪培訓(xùn)–黃帶YellowBeltSixSigmaTraining基層管理者的問(wèn)題解決思維2Purpose本課程是為配合Lean2.0推行，面向基層管理者的問(wèn)題解決能力提升的課程了解質(zhì)量管理的背景熟悉改進(jìn)理念掌握A3在工作中的應(yīng)用WhatisthebackgroundofQualityManagement?WhataretheprinciplesoftheimprovingHowtouseA3inprocesscontrolAptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)3質(zhì)量管理的發(fā)展背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題背景質(zhì)量管理成為學(xué)科美國(guó)人泰勒提出“科學(xué)管理理論”，主張計(jì)劃和執(zhí)行分開(kāi)特點(diǎn)設(shè)定專門的檢驗(yàn)部門和人員對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行事后檢驗(yàn)和管理質(zhì)量檢驗(yàn)階段1900~1930特點(diǎn)把數(shù)理統(tǒng)計(jì)引入質(zhì)量管理質(zhì)量檢驗(yàn)人員職能轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)質(zhì)量工程控制人員，預(yù)防產(chǎn)生統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段1930~1950背景1924,美國(guó)人休哈特提出SPC理論1929,美國(guó)人道奇和羅米格提出統(tǒng)計(jì)抽樣檢驗(yàn)原理和抽檢表二戰(zhàn)后，SPC得到大力推行特點(diǎn)更關(guān)注了產(chǎn)品可靠性、耐用性、經(jīng)濟(jì)性、安全性的要求行為科學(xué)理論強(qiáng)調(diào)人的作用全面質(zhì)量管理階段1980~今背景1961,美國(guó)人菲根堡姆發(fā)表《全面質(zhì)量管理》朱蘭和戴明的推動(dòng)日本的崛起克勞士比零缺陷的應(yīng)用質(zhì)量管理經(jīng)歷了以下這些階段，最終成為一門學(xué)科。Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)4六西格瑪?shù)那笆澜裆尘艾F(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題關(guān)鍵角色日本企業(yè)摩托羅拉高爾文主要活動(dòng)高爾文的拯救行動(dòng)摩托羅拉廣泛推行，1988年獲得了美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)初露鋒芒80年代主要活動(dòng)博西迪將六西格瑪引入聯(lián)合信號(hào)公司杰克韋爾奇將六西格瑪提升為通用電氣核心競(jìng)爭(zhēng)力聲名鵲起90年代日新月盛世紀(jì)初關(guān)鍵角色博西迪聯(lián)合信號(hào)杰克·韋爾奇通用電氣主要活動(dòng)摩托羅拉提出“新六西格瑪”更多工具的整合，如BSC、Lean關(guān)鍵角色FordHoneywell(兼并了聯(lián)合信號(hào))SamsungInter精益求精當(dāng)前主要活動(dòng)與質(zhì)量管理體系結(jié)合卓越模式信息化/自動(dòng)化關(guān)鍵角色I(xiàn)ATF2002在中國(guó)興起中國(guó)格蘭仕六西格瑪管理從最初的追求缺陷降低來(lái)占有市場(chǎng)（降低ppm），逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力。Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)5六西格瑪?shù)降资鞘裁?？背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題什么是問(wèn)題？問(wèn)題是現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)的偏離，比如說(shuō)，應(yīng)該發(fā)生和實(shí)際發(fā)生的差異：標(biāo)準(zhǔn)

-

應(yīng)該發(fā)生差距

=

問(wèn)題Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)6六西格瑪?shù)降资鞘裁矗勘尘艾F(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題人們希望讓他們的火車按時(shí)到達(dá)。在預(yù)定到達(dá)時(shí)間兩分鐘之內(nèi)到達(dá)。8:21預(yù)定（目標(biāo)）的到達(dá)時(shí)間是8：21規(guī)范上、下限代表客戶滿意的程度。LSL預(yù)定到達(dá)時(shí)間8:188:208:218:198:238:248:22USLAptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)7六西格瑪?shù)降资鞘裁?？背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題我們的客戶滿意嗎？也許不！不幸地，客戶并沒(méi)有經(jīng)歷”平均值”客戶沒(méi)有經(jīng)歷平均值！客戶不滿意LSL目標(biāo)到達(dá)時(shí)間8:188:208:218:198:238:248:22USL8:25平均到達(dá)時(shí)間如果火車提前到達(dá)和出發(fā)，他們就會(huì)錯(cuò)過(guò)火車。如果火車晚點(diǎn)，客戶就不得不等待，而且可能會(huì)錯(cuò)過(guò)換乘火車客戶經(jīng)歷的是每次坐火車時(shí)，火車實(shí)際到達(dá)時(shí)間，Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)8六西格瑪?shù)降资鞘裁?？背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題

六西格瑪管理具備其組織架構(gòu)，一般由高層領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、資深黑帶、黑帶、綠帶、黃帶等構(gòu)成。Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)9從飛鏢小游戲開(kāi)始背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題游戲規(guī)則：分組，組長(zhǎng)1，參賽3人，記錄1人，觀察員1人限定2米內(nèi)投擲飛鏢記錄分?jǐn)?shù)Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)10什么是“問(wèn)題”背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題“現(xiàn)狀”與“目標(biāo)”的差距。目標(biāo)可以理解為：應(yīng)有的情況希望的狀態(tài)期待的結(jié)果現(xiàn)狀可以理解為：實(shí)際的情況預(yù)想到的狀態(tài)未料到的結(jié)果差距：必須予以解決Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)11列舉工作中的“問(wèn)題”背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題不知道問(wèn)題是什么，本身就是個(gè)問(wèn)題不清楚問(wèn)題的解決方法，也是問(wèn)題知道問(wèn)題是什么，也清楚其解決方法，但什么也不做，也是個(gè)問(wèn)題基層管理者，要時(shí)刻關(guān)注問(wèn)題所在，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、挖掘問(wèn)題信息收集方法總比問(wèn)題多磨刀不誤砍柴工工作就是為了解決問(wèn)題Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)12問(wèn)題解決前應(yīng)有的思考背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)13A3的梗概背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題來(lái)自豐田的一種精益報(bào)告方法，把問(wèn)題的源頭、分析、糾正和執(zhí)行計(jì)劃放在一張A3紙上表達(dá)出來(lái)。0.明確主題您要講的故事是什么1.闡述背景為什么要講這個(gè)故事2.把握現(xiàn)狀現(xiàn)在是什么情況。3.確立目標(biāo)需要達(dá)到什么樣的成績(jī)4.分析原因問(wèn)題的根本原因是什么5.應(yīng)對(duì)措施要達(dá)到那樣的成績(jī)，總得做點(diǎn)什么6.效果確認(rèn)究竟達(dá)到那樣的成績(jī)了嗎7.跟進(jìn)行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)A3不僅僅是一種方法，更是一種問(wèn)題解決思維方式Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)14確定主題背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題作用位置形式焦點(diǎn)簡(jiǎn)潔明了準(zhǔn)確主題這是怎樣的一個(gè)故事，準(zhǔn)確表達(dá)，抓住重點(diǎn)不能太長(zhǎng)，冗余通常放置在報(bào)告最上方居中的位置，或左上位置推薦采用動(dòng)詞+名詞的描述方式，通常形成一個(gè)短句描述要將焦點(diǎn)放在問(wèn)題的本身，而不是原因或者措施上告訴讀者要講的故事，抓住讀者的眼球也是溝通的一種方式主題用來(lái)告訴聽(tīng)眾/觀眾，你所表達(dá)/展示的內(nèi)容。描述主題示例：減少車間的報(bào)廢品提高沖壓生產(chǎn)效率提高準(zhǔn)時(shí)交貨率縮短組裝線的周期Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)15闡述背景背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題不是我多優(yōu)秀，是同行們襯托可惜不是你，陪我到最后……再見(jiàn)了大力神襯托其他事物的要素或背后力量。盡量使背景的內(nèi)容清晰，并多采用圖表的形式使其可視化確定目標(biāo)聽(tīng)眾/觀眾，針對(duì)性地寫下背景情況提供必要的信息，幫助聽(tīng)眾/觀眾了解情況，使其能夠理解報(bào)告后續(xù)的內(nèi)容使主題不脫離，與公司的目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性還可以輔以其他必要信息，如組織架構(gòu)、影響性等考慮這樣描述問(wèn)題背景如何理解“背景”目的是讓聽(tīng)眾/觀眾對(duì)問(wèn)題有直觀的了解Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)16闡述背景?案例練習(xí)背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題案例1案例2案例3Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)17把握現(xiàn)狀背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題采用現(xiàn)地現(xiàn)物的方法來(lái)了解確實(shí)的情況?，F(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物現(xiàn)實(shí)親自到現(xiàn)場(chǎng)親自看實(shí)物、接觸實(shí)物親自去了解現(xiàn)實(shí)情況Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)18把握現(xiàn)狀?5W2H背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題5W2H又叫七問(wèn)法，是二戰(zhàn)中美國(guó)陸軍兵器修理部首創(chuàng)，后來(lái)廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動(dòng)中。5W2H(包括設(shè)定的提問(wèn))其實(shí)也是一種類型的檢查表?？梢暂o以Is/isnot結(jié)合使用。描述現(xiàn)狀不用如此繁瑣，盡可能包括5W2H各個(gè)要素的內(nèi)容。使用時(shí)機(jī)分析過(guò)程識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì)已發(fā)現(xiàn)或懷疑了問(wèn)題發(fā)生，想更好的定義問(wèn)題它也可以用于以下任何情況:規(guī)劃項(xiàng)目或項(xiàng)目的步驟時(shí)當(dāng)項(xiàng)目完成后檢查寫文章、報(bào)告或演講時(shí)程序評(píng)審研究后的狀況，確保每個(gè)人都理解5W2H的主旨為每個(gè)“詞”設(shè)定提問(wèn)項(xiàng)，順序不重要回答每個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有答案的，制定計(jì)劃去查找接下來(lái)做什么取決于各種情況（提問(wèn)和答案）如果正在策劃一個(gè)項(xiàng)目，就讓提問(wèn)和答案幫助形成你的計(jì)劃如果正在分析改進(jìn)機(jī)會(huì)的過(guò)程，讓您的問(wèn)題和答案引導(dǎo)你進(jìn)入可能引起變更的其他問(wèn)題如果正在定義一個(gè)問(wèn)題，讓你的提問(wèn)和答案引導(dǎo)進(jìn)行原因分析如果正在評(píng)審一個(gè)已完成的項(xiàng)目，讓你的提問(wèn)和答案引導(dǎo)您進(jìn)入關(guān)于修改、擴(kuò)展或更改標(biāo)準(zhǔn)化的附加問(wèn)題。如果你正在準(zhǔn)備一篇文章、報(bào)告或演講，就在你的文本中包含問(wèn)題的答案Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)19把握現(xiàn)狀?5W2H提問(wèn)示例背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題5W2H對(duì)過(guò)程的典型提問(wèn)改進(jìn)提問(wèn)WhoWhodoesthis？誰(shuí)干的？Whoshouldbeinvolvedisnot？誰(shuí)不應(yīng)該參與其中？Whoisinvolvedbutshouldn’tbe？誰(shuí)參與了但不應(yīng)參與？Whohastoapproval？誰(shuí)批準(zhǔn)了？Shouldsomeoneelsedoit?其他人應(yīng)該這樣做嗎？Couldfewerpeopledoit?只有少數(shù)人能做？Couldapprovalsbeeliminated?批準(zhǔn)能取消嗎？WhatWhatisdone？做的是什么?Whatisessential？至關(guān)重要的是什么？Doeseverystephavetobedone?每一步都必須完成嗎?Arestepomitted?省略了步驟？WhenWhenisthisactivitystarted?活動(dòng)何時(shí)開(kāi)始的Whendoesitend?何時(shí)結(jié)束？Whenisitrepeated?何時(shí)復(fù)發(fā)的？Canitdoneatadifferenttime?可以在不同的時(shí)間完成嗎？Cancycletimebeshortened?周期可以縮短一些？Canitbedonelessfrequently?可以少做些嗎？WhereWhereisthisactivitydone？活動(dòng)在哪里進(jìn)行？Canitbedoneelsewhere?可以在別的地方進(jìn)行嗎？WhyWhydowedothis？為什么要做這些？Canitbeeliminated?可以消除嗎？Cananothergroupdoit?另外一組能做嗎？Canitbeoutsourced?可以外包嗎？HowHowisthisdone？怎么做的？Isthereabetterway?有沒(méi)有更好的方法？HowMuchHowmuchdoesitcost？成本是多少？Howmuchlesscoulditcost?可以少花多少錢？任何工作和事情均可以采用5W2H的方法來(lái)思考問(wèn)題和解決問(wèn)題從3月18日至7月18日的數(shù)據(jù)來(lái)看，X線束的JPH從10套/小時(shí)下降到5套/小時(shí)，無(wú)法達(dá)成客戶的交期，引起了客戶的不滿。

這個(gè)描述怎么樣？過(guò)去5個(gè)月，加工精度下降至87.5%,客戶對(duì)此已備案投訴。

這個(gè)描述有不妥嗎？缺少什么？Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)20把握現(xiàn)狀?檢查表背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題以簡(jiǎn)單的、容易理解的方式，制成圖形或表格，必要時(shí)記上檢查符號(hào)，加以統(tǒng)計(jì)整理，作為進(jìn)一步分析或核對(duì)使用方法點(diǎn)檢用用于確認(rèn)作業(yè)執(zhí)行，設(shè)備儀器保養(yǎng)維護(hù)的實(shí)施狀況或?yàn)轭A(yù)防事故發(fā)生前檢查等；典型的如：設(shè)備點(diǎn)檢表，5S檢查表等記錄用用于收集缺陷/不良項(xiàng)目、挑選、篩選、特性測(cè)量（計(jì)量/計(jì)數(shù)均可），典型的如：FTQ缺陷統(tǒng)計(jì)表，尺寸檢查記錄表檢查表也是七個(gè)基礎(chǔ)質(zhì)量工具之一，其重要的不是使用，是如何策劃和制定恰當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)形式，并告知填寫人員。使用時(shí)機(jī)最初的數(shù)據(jù)收集，適用于任何可以收集的基礎(chǔ)/原始數(shù)據(jù)注意事項(xiàng)設(shè)計(jì)檢查表，注意其應(yīng)用的范圍、目的，要說(shuō)明什么問(wèn)題/事項(xiàng)誰(shuí)使用應(yīng)被告知具體方法，填寫方式、頻次、符號(hào)的規(guī)定其自帶層別法盡可能單一化，能簡(jiǎn)則簡(jiǎn)Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)21背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題來(lái)源于意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖，經(jīng)朱蘭的推崇得以形成，由石川馨納入品管七工具之一。把對(duì)象發(fā)生或出現(xiàn)的次數(shù)，按照從高到低的順序進(jìn)行排列的圖示方法，找出“關(guān)鍵的少數(shù)”。把握現(xiàn)狀?柏拉圖使用時(shí)機(jī)了解問(wèn)題現(xiàn)狀分析直觀原因改進(jìn)效果對(duì)比使用方法分析原因從過(guò)程影響因素的角度不合格或缺陷分類關(guān)鍵的少數(shù)分析現(xiàn)象從結(jié)果角度不合格或缺陷分類關(guān)鍵的少數(shù)注意事項(xiàng)80/20規(guī)則的應(yīng)用，80%前是

關(guān)鍵，80-90%次要，其他10%一般可與層別法、檢查表等結(jié)合使用柱子(分類)不建議超過(guò)10個(gè)，最多不能超過(guò)15個(gè)，因此顯示出的“一般”占比比較大的話，考慮分類有時(shí)候排在第一位的不一定是要改善的，具體示例具體對(duì)待柏拉圖也是一種特殊的柱形圖，縱軸左是數(shù)量，右縱軸是逐項(xiàng)累計(jì)和占比。Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)22背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題將數(shù)據(jù)按照某數(shù)據(jù)區(qū)間進(jìn)行多組劃分(一般是等距的)，并統(tǒng)計(jì)其處在該區(qū)間的數(shù)量(頻次)，以柱形來(lái)顯示的方法，探究數(shù)據(jù)的分布規(guī)律（也可包括過(guò)程能力）把握現(xiàn)狀?直方圖制圖順序獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)樣本量n確定全距(極差)R=(Max-Min)確定組數(shù)kExcel公式=ROUNDUP(1+3.32*log(n))確定組距h=R/k(取整數(shù))確定組界(組限)=Min-最小位數(shù)/2，然后組限+h，計(jì)算k組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)落在所在的組界內(nèi)個(gè)數(shù)，進(jìn)行描點(diǎn)作圖樣本量n推薦組數(shù)k50~1006~10101~2507~12250+10~20典型的頻數(shù)直方圖帶正態(tài)分布的直方圖使用時(shí)機(jī)數(shù)據(jù)是計(jì)量型數(shù)據(jù)想查看數(shù)據(jù)分布的形狀時(shí)，特別是：確定過(guò)程的輸出是否是近似正態(tài)分布分析流程是否可以滿足客戶要求分析供應(yīng)商流程的輸出是何狀態(tài)，或查看某個(gè)時(shí)間段是否已發(fā)生過(guò)程更改確定兩個(gè)或多個(gè)過(guò)程的輸出是否不同

注意事項(xiàng)基礎(chǔ)七工具之一數(shù)據(jù)是50個(gè)為宜數(shù)據(jù)分組至關(guān)重要通常與檢查表結(jié)合使用直方圖的判讀具有一定的經(jīng)驗(yàn)參考，但并是絕對(duì)準(zhǔn)則Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)23背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題把握現(xiàn)狀?直方圖判讀常規(guī)型兩邊低，中間高，左右對(duì)稱，多數(shù)特性符合該形狀偏鋒型峰值偏向一側(cè)，拖著很長(zhǎng)的尾巴，可能剔除了合格數(shù)據(jù)或是考慮單側(cè)公差的控制孤島型一小撮數(shù)據(jù)離開(kāi)大部隊(duì)，可能是某個(gè)因素發(fā)生了變化，5M1E都有可能平峰型峰值波谷之間不存在太大差異，可能是某因素緩慢變化造成的，如刀具逐漸磨損雙峰型呈現(xiàn)兩組常規(guī)性的組合，多數(shù)是因?yàn)閮山M數(shù)據(jù)混在一起鋸齒型犬牙交錯(cuò)，忽高忽低，可能是測(cè)量方法不對(duì)、量具精度不夠或分組不合理Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)24把握現(xiàn)狀?折線圖背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題折線圖也稱趨勢(shì)圖、時(shí)間序列圖，以時(shí)間為橫軸，變量為縱軸，觀察變量隨時(shí)間而變化趨勢(shì)或偏差的統(tǒng)計(jì)圖。該圖應(yīng)按照固定的時(shí)間間隔收集數(shù)據(jù)，而且按時(shí)間順序記錄并展示。制圖順序確定主題收集數(shù)據(jù)制作圖表分析圖表使用時(shí)機(jī)描述現(xiàn)狀當(dāng)前狀態(tài)也可以是呈現(xiàn)背景的數(shù)據(jù)支持改善效果前后對(duì)比注意事項(xiàng)可以增加目標(biāo)線，用以對(duì)比設(shè)定變量的單位，或明示出來(lái)可以分區(qū)間顯示（如按照季度）注意對(duì)相差懸殊數(shù)據(jù)的判讀可以用于預(yù)測(cè)Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)25把握現(xiàn)狀?柱形圖/條形圖背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題柱形圖和條形圖與折線圖在多數(shù)情況下，可以相互調(diào)換展示方式，其他的一些用法：用條形圖表達(dá)長(zhǎng)的類別用柱形圖表達(dá)有負(fù)數(shù)的數(shù)據(jù)注意事項(xiàng)條形圖可以展示更多類的數(shù)據(jù)柱形圖不能太多系列對(duì)比，如不能多于3類條形圖中最大的數(shù)量放上面，如左上柱形/條形，也可以和折線圖結(jié)合使用Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)26把握現(xiàn)狀?餅圖/環(huán)圖背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題餅圖相對(duì)于其他圖表更容易理解，應(yīng)用最廣。扇形表示屬性變量，面積之和組成完整圓（面積為1），適合于各類別的組成對(duì)比。注意事項(xiàng)當(dāng)有屬性變量相差30~50倍時(shí)，不建議用餅圖了；還可以在“背景”時(shí)采用趣味儀表盤圖Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)27階段小練習(xí)背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題提煉飛鏢游戲中的數(shù)據(jù)，分別統(tǒng)計(jì)各類得分的次數(shù)，制作柏拉圖。（5~10分鐘）。各組發(fā)表，小組予以積分。Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)28確立目標(biāo)背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題具體的目標(biāo)制定或者說(shuō)考核標(biāo)準(zhǔn)，是具體的，讓人知道應(yīng)該怎么做可測(cè)量能夠測(cè)量，能夠給出明確判斷的，量化的必要可實(shí)現(xiàn)不能定太高，也不能太低相關(guān)性目標(biāo)與問(wèn)題本身或其他目標(biāo)是關(guān)聯(lián)的時(shí)限性目標(biāo)完成的特定期限為問(wèn)題確定一個(gè)符合SMART原則的標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)評(píng)估項(xiàng)目成功與否。Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)29確立目標(biāo)?目標(biāo)描述示例背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題截至2021年8月31日，把RBA的FTQ從1000ppm降到500ppm到2008年9月30日，平均工藝精度從87.5%提高到95%在接下來(lái)的3周內(nèi)，將LPA分?jǐn)?shù)提高到95%縮短停機(jī)率2%Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)30分析原因背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題通過(guò)邏輯分析或測(cè)試實(shí)驗(yàn)的方法找出及確定造成的問(wèn)題的根本原因。癥狀問(wèn)題的結(jié)果顯而易見(jiàn)的疼痛虛弱疲倦原因表面下的系統(tǒng)不明顯感染表面問(wèn)題現(xiàn)象(可感覺(jué)、可衡量)潛在原因中間原因(近因)N次因(根因)問(wèn)題表象直接原因中間原因根本原因原因分析有諸多可用工具，如魚骨圖、5Why、問(wèn)題樹(shù)FTA、流程圖法、頭腦風(fēng)暴等等或諸多工具的組合應(yīng)用。Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)31背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題魚骨圖是由石川馨博士發(fā)明的，表明影響特性與可能因素之間存在因果關(guān)系，以魚骨架的形式展示的方法。分析原因?魚骨圖原因

后果要因分類問(wèn)題主骨

大骨中骨小骨孫骨曾孫骨讓所有成員表達(dá)心聲，盡可能多而全地找出所有可能原因。強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：目標(biāo)集中，追求設(shè)想數(shù)量，越多越好；主張獨(dú)立思考，各抒己見(jiàn)；鼓勵(lì)巧妙地利用和改善他人的設(shè)想；靜止批評(píng)和評(píng)論，提倡自由發(fā)言，任意思考；與會(huì)人員一律平等，各種設(shè)想全部記錄；不強(qiáng)調(diào)個(gè)人成績(jī)，以小組的整體利益為重，創(chuàng)造民主環(huán)境；不阻礙個(gè)人新觀點(diǎn)的產(chǎn)生，激發(fā)個(gè)人追求更多更好的注意。Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)32背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題分析原因?魚骨圖確定是否是根本原因,問(wèn)自己2個(gè)問(wèn)題--如果這個(gè)原因不存在，問(wèn)題會(huì)發(fā)生嗎?--如果原因得到糾正，問(wèn)題會(huì)再次發(fā)生嗎？Step1:定義具體問(wèn)題Step2:填寫大骨要因分類，常見(jiàn)為6M—人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)Step4:調(diào)查舉證排除不可能，鎖定可能原因Step3:頭腦風(fēng)暴確認(rèn)中骨內(nèi)容Step5:剩下圍繞“為什么會(huì)那樣來(lái)寫”直至找到根本原因測(cè)：指測(cè)量時(shí)采取的方法是否標(biāo)準(zhǔn)、正確Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)33背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題分析原因?魚骨圖案例料法環(huán)測(cè)人機(jī)**尺寸比標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)出10mm來(lái)料不涉及，NA有上崗證，合并手法錯(cuò)誤無(wú)上崗證未按工藝要求操作崗位變化，未培訓(xùn)叉桿松動(dòng)工裝板尺寸超差基準(zhǔn)點(diǎn)選擇不當(dāng)裝配順序考慮不充分無(wú)工藝操作說(shuō)明新過(guò)程未被識(shí)別制作工藝卡疏漏經(jīng)驗(yàn)技能不足環(huán)境不涉及，NA測(cè)量方法錯(cuò)誤測(cè)量基準(zhǔn)點(diǎn)選錯(cuò)Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)34背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題源自豐田的一套原因分析工具。對(duì)一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)連續(xù)以5個(gè)“為什么”來(lái)自問(wèn)，以追究問(wèn)題的根本原因。分析原因?5Why問(wèn)題是從顧客的角度講出來(lái)的提問(wèn)形式你可以停在一個(gè)可操作的原因即可停止第一個(gè)原因是主要原因第二個(gè)原因是主要原因的原因第三個(gè)原因第四個(gè)原因第五個(gè)原因因此為什么？注意事項(xiàng)“5”是虛數(shù)，不止5次，可多可少不要找借口，顛倒推敲分析不對(duì)，措施多數(shù)都是“糾正”避免分析到人沒(méi)意識(shí)不要跳過(guò)其中步驟，上下層是因果關(guān)系朝著解決問(wèn)題的方向，不在組織內(nèi)的職責(zé)就不要繼續(xù)下去了Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)35背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題分析原因?5Why案例端子方向錯(cuò)誤

員工拉接后端子方向出現(xiàn)錯(cuò)誤員工目視自檢識(shí)別失效A27FBCP沒(méi)有關(guān)于PTS端子安裝措施管控相關(guān)內(nèi)容拉接過(guò)程中端子旋轉(zhuǎn)沒(méi)有直觀的VPS指導(dǎo)對(duì)比為什么發(fā)生為什么流出系統(tǒng)問(wèn)題拉接前員工旋轉(zhuǎn)導(dǎo)線以確定端子方向，導(dǎo)線存在內(nèi)應(yīng)力拉接前端子方向呈無(wú)序狀態(tài)CP數(shù)據(jù)庫(kù)沒(méi)有關(guān)于PTS端子安裝措施管控相關(guān)內(nèi)容Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)36背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題分析原因?問(wèn)題樹(shù)FTA什么是問(wèn)題解決樹(shù)？WhatisFaultTreeAnalysis樹(shù)狀的問(wèn)題分析圖，從問(wèn)題描述開(kāi)始，列出可能的原因，最后通過(guò)排除那些不相干的因素找出根本原因。

ATreeshapedproblemanalysisfigure.Startfromproblemdescription,listdownpotentialcauses,removetheimpossibleonesandfindouttherootcause.是通過(guò)不斷地問(wèn)“為什么”和用“是－非”的思考方法畫出來(lái)的。DrawthefigureoutbythemethodofConsecutively“why”askingand“Is/Isnot”thought用于在解決問(wèn)題小組的每次會(huì)議上作討論，它可以將小組已知的和未知的線索列出,以便制定相應(yīng)的行動(dòng)方案。Alwaysusedattheproblemsolvingmeetingtododiscussion.Canlistdownallknownandunknownclues.Sothattheteamcanmakeactionplan.一種被客戶認(rèn)可的系統(tǒng)的問(wèn)題解決方法。Asystematicalproblemsolvingmethod,whichwasacceptedbycustomer.Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)37背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題分析原因?問(wèn)題樹(shù)FTA問(wèn)題描述Problemdescription失效模式AFailureModeA可能原因可能原因Potentialcause可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因可能原因根本原因rootcause失效模式BFailureModeB失效模式CFailureModeC問(wèn)題解決樹(shù)是這個(gè)樣子的…FaultTreeAnalysisislikethis:Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)38背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題分析原因?問(wèn)題樹(shù)FTA如何畫問(wèn)題解決樹(shù)？HowtomakeFaulttreeanalysis從問(wèn)題描述開(kāi)始。Startfromproblemdescription;列出第一層可能的原因。Listdown1stlayerreason.將第一層原因拆分成第二層原因。Stratifythe1stlayerreasonto2ndlayerreason持續(xù)以上步驟，直至找出根本原因。Continuetheabovework;作排除。(排除那些不是真正原因的分支，這可能需要用到各種各樣的工具，比如Shainin工具，DPS工具,6-Sigma工具等)Remove(removetheimpossiblebranchbyproof.Otherqualitytools,suchasShainin,sixsigma,maybeused)最后找出根本原因.Findouttherootcause確認(rèn)根本原因.VerifytherootcauseAptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)39背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題頭腦風(fēng)暴法由美國(guó)人奧斯本在1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。分析原因?頭腦風(fēng)暴使用時(shí)機(jī)當(dāng)需要有多種選擇時(shí)，以及當(dāng)需要有獨(dú)創(chuàng)性的想法時(shí)，以及當(dāng)需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與時(shí)使用方法準(zhǔn)備階段確定組織者和參與者(8-12人為宜)，分工明確頭腦風(fēng)暴會(huì)議的目的引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造性思維地位平等，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)之分與會(huì)者輪流發(fā)表意見(jiàn)、自由發(fā)言可以相互補(bǔ)充觀點(diǎn)記錄所有想法，不能遺漏持續(xù)到無(wú)意見(jiàn)為止(也可以控制時(shí)間1-2H或分段)整理階段回顧會(huì)議目的去掉重復(fù)的、挨個(gè)論證歸納或歸類(可行方法參見(jiàn)后文-親和圖)注意事項(xiàng)不要對(duì)意見(jiàn)進(jìn)行批評(píng)或嘲笑追求數(shù)量，越多越好鼓勵(lì)狂野的想法，來(lái)激發(fā)思維的活躍度不口頭發(fā)表意見(jiàn)，可以卡片式方法(在卡片上寫下3個(gè)想法，順時(shí)傳遞給下一個(gè)，結(jié)合上一個(gè)人的想法進(jìn)行擴(kuò)展，寫下新想法，持續(xù)2-3輪為止）Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)40背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題散布圖，也叫相關(guān)圖，其是展示兩個(gè)變量之間存在某種關(guān)聯(lián)關(guān)系的圖示方法。分析原因?散布圖使用時(shí)機(jī)當(dāng)有成對(duì)的數(shù)值型數(shù)據(jù)，并且…當(dāng)因變量可以有多個(gè)自變量值時(shí)，…當(dāng)試圖確定兩個(gè)變量是否相關(guān)時(shí)，如:當(dāng)試圖確定問(wèn)題的潛在原因用魚骨圖/頭腦風(fēng)暴后，客觀的確定特定的因果關(guān)系是否相關(guān)當(dāng)確定兩個(gè)似乎相關(guān)的結(jié)果是否都是由相同的原因引起的在建立控制圖之前進(jìn)行自相關(guān)測(cè)試時(shí)作圖順序收集數(shù)據(jù)制定檢查表收集數(shù)據(jù)（通常30組以上）確定變量位置找出最大值/最小值設(shè)定坐標(biāo)作圖描點(diǎn)，成圖分析圖形正相關(guān)弱正相關(guān)負(fù)相關(guān)弱負(fù)相關(guān)不相關(guān)曲線相關(guān)圖形分析相關(guān)性很強(qiáng)，不一定是因果關(guān)系強(qiáng)沒(méi)有相關(guān)性不意味著沒(méi)有因果關(guān)系散布圖通常要有一定的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)有時(shí)需要剔除異常點(diǎn)Ⅰ＋Ⅲ占多數(shù)正相關(guān)Ⅱ＋Ⅳ占多數(shù)負(fù)相關(guān)Ⅰ=Ⅱ=Ⅲ=Ⅳ基本無(wú)相關(guān)Ⅰ＋Ⅱ≈Ⅲ＋Ⅳ/Ⅱ＋Ⅲ≈Ⅰ＋Ⅳ其他相關(guān)Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)41背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題分析原因?散布圖案例BMI和身體脂肪數(shù)據(jù)的散點(diǎn)圖顯示了兩個(gè)變量之間的強(qiáng)度很大的正線性關(guān)系。體重指數(shù)(BMI)可能是一個(gè)很好的身體脂肪百分比預(yù)測(cè)變量。Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)42團(tuán)隊(duì)任務(wù)-飛鏢游戲原因分析背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題根據(jù)初始的飛鏢游戲，總結(jié)得分情況，并進(jìn)行原因分析（30分鐘）。各組發(fā)表，小組予以積分。Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)43應(yīng)對(duì)措施背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題在原因分析之后，問(wèn)題解決者應(yīng)該就問(wèn)題癥狀/原因和系統(tǒng)制定可行的措施。措施

有三個(gè)方面：短期應(yīng)急對(duì)策（也叫糾正、圍堵或遏制）長(zhǎng)期改善措施（針對(duì)發(fā)生原因的）預(yù)防復(fù)發(fā)的措施（預(yù)防措施-針對(duì)潛在原因）制定措施應(yīng)：體現(xiàn)5W2H在此階段的應(yīng)用優(yōu)先問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)責(zé)權(quán)內(nèi)實(shí)施的措施以及及實(shí)施的順序開(kāi)發(fā)/制定一個(gè)措施檢查表并應(yīng)用符合精益原則，避免浪費(fèi)描述不應(yīng)過(guò)于簡(jiǎn)單、虛詞太多（如加強(qiáng)）對(duì)執(zhí)行人員進(jìn)行文件更改/方法變更培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)審和批準(zhǔn)/誰(shuí)來(lái)檢查措施的實(shí)施容易遺漏的

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：措施不是從最小要素開(kāi)始的；多個(gè)原因時(shí)，僅有一條對(duì)策（體現(xiàn)的是問(wèn)題解決能力或經(jīng)驗(yàn)不足）對(duì)策與原因不相干應(yīng)禁止的措施（如扣業(yè)績(jī)、責(zé)備、體罰、罰款、加強(qiáng)意識(shí)、單純的培訓(xùn)）措施與目標(biāo)不匹配或脫離單純的糾正/培訓(xùn)不評(píng)價(jià)措施的合理性即實(shí)施模棱兩可的措施（如確認(rèn)XX的情況，就沒(méi)有了下文）為考慮措施可能帶來(lái)新的風(fēng)險(xiǎn)措施的階段性、時(shí)效性措施不僅僅是文字游戲，也體現(xiàn)問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)的邏輯思維。該階段存在著局部的PDCA。Aptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)44背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題應(yīng)對(duì)措施?對(duì)策表Whendidyoufindout?

(dateand

time)對(duì)策什么時(shí)候定義實(shí)施的（日期和時(shí)間）Whatisthe

problem/symptom,bedetailedbutconcise問(wèn)題/癥狀是什么，詳細(xì)但簡(jiǎn)潔Whatdidyoudecidetodo?Canyousolvetheissueatyourlevel,oryouneedhelp?你決定做什么？

你自己能解決這個(gè)問(wèn)題嗎，還是需要幫助？Whoisresponsibleforfixingit?

(itcouldbeanothertier,sothesameissueneedtoberecordedthere)誰(shuí)負(fù)責(zé)解決它？（它可能是另一層，因此需要在那里記錄相同的問(wèn)題）ACTIONTRACKERDateidentifiedIssue

DescriptionAction(s)PersonResponsible

to

CompleteDue

DateStatusAction

assignedAction

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confirmedAptiv質(zhì)量技能提升培訓(xùn)45背景現(xiàn)狀目標(biāo)分析措施效果跟進(jìn)主題應(yīng)對(duì)措施?措施檢查表措施

檢查表提問(wèn)示例：對(duì)策的路線圖是否明確?(實(shí)施順序…)對(duì)策與問(wèn)題的根本原因是否存在關(guān)系?(對(duì)策是否為根本原因的糾正或預(yù)防措施)對(duì)策是否在正確的區(qū)域?qū)嵤?對(duì)策是否有明確的負(fù)責(zé)人,同時(shí)5W1H是否清