人教版語文九年級上冊《事物的正確答案不止一個》公開課課件

第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管1內(nèi)容簡介第一部分供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)123第二部分供應(yīng)鏈管理理論第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]2內(nèi)容簡介第一部分供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)123第二部分供應(yīng)鏈管理第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)在供應(yīng)鏈管理理論基礎(chǔ)上，逐步形成了供應(yīng)鏈管理的技術(shù)體系，主要涉及業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)、建模技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)、績效評估技術(shù)。本部分將著重介紹供應(yīng)鏈管理技術(shù)，為供應(yīng)鏈管理體系的構(gòu)建提供可行的技術(shù)和方法，并不斷優(yōu)化和完善供應(yīng)鏈管理體系，創(chuàng)建一個更具競爭力的管理體系。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]3第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)在供應(yīng)鏈管理理論基礎(chǔ)上，逐步形成了本章內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展業(yè)務(wù)流程重組概論業(yè)務(wù)流程重組的方法供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組項目風(fēng)險管理第五章供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]4本章內(nèi)容第五章供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組2024/4/1第三部分供5.1業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展

業(yè)務(wù)流程重組將為企業(yè)重新構(gòu)造價值鏈、供應(yīng)鏈和核心業(yè)務(wù)流程，從本質(zhì)上增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)獲得突破性成長的有效途徑。MichaelHammerJamesA．ChampyThomasH.Davenport《再造企業(yè)：經(jīng)營革命宣言》《過程創(chuàng)新：通過信息技術(shù)實現(xiàn)再造工程》2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]55.1業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展業(yè)務(wù)流程重組將為5.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源1、管理理論自身發(fā)展的需要

（1）技術(shù)創(chuàng)新速度不斷加快（2）企業(yè)競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新（3）產(chǎn)品生命周期不斷縮短（4）競爭更加激烈2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]65.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源1、管理理論自身發(fā)展的需5.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源2、全球化競爭壓力的推動

（1）顧客（Customer）；（2）競爭（Competition）；（3）變化（Change）3C源自日本戰(zhàn)略之父：大前研一的3C戰(zhàn)略三角模型2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]75.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源2、全球化競爭壓力的推動5.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源3、信息技術(shù)發(fā)展的直接動力

（1）信息技術(shù)的能動力量促進(jìn)創(chuàng)新（2）信息技術(shù)的支持作用提供支持2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]85.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源3、信息技術(shù)發(fā)展的直接動5.1.2業(yè)務(wù)流程重組發(fā)展概況1、早期的工業(yè)工程領(lǐng)域2、70年代以來的工業(yè)工程領(lǐng)域3、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域4、組織發(fā)展與組織變革領(lǐng)域5、企業(yè)信息化領(lǐng)域2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]95.1.2業(yè)務(wù)流程重組發(fā)展概況1、早期的工業(yè)工程領(lǐng)域205.2業(yè)務(wù)流程重組概論

業(yè)務(wù)流程重組是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價值。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]105.2業(yè)務(wù)流程重組概論業(yè)務(wù)流程重組是指通過資業(yè)務(wù)流程重組

（BusinessProcessRe-engineering,BPR）

從根本上重新考慮并徹底從新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以實現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度，取得突破性的進(jìn)展”?！绹鸫髮W(xué)教授M.Hammer（1991）

BPR是一種改進(jìn)哲理。它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，以便使這些流程地增值內(nèi)容最大化，……從而獲得績效改善地不斷漸進(jìn)。這種做法既適用于單獨(dú)一個流程，也適用于整個組織。JoePeppard&PhilipRowland

TheEssenceofBusinessRe-engineering,19952024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]11業(yè)務(wù)流程重組

（BusinessProcess為什么要業(yè)務(wù)流程重組（BPR）有了ERP系統(tǒng)，好比有輛好車；有了經(jīng)過培訓(xùn)的員工，好比有了好司機(jī)。但是如果不改變不合理的業(yè)務(wù)流程，就好比沒有良好的道路；再好的車、再好的司機(jī)，也跑不起來。最后，還需要一個合理的交通規(guī)則——競爭游戲規(guī)則2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]12為什么要業(yè)務(wù)流程重組（BPR）有了E5.2.1業(yè)務(wù)流程重組的概念1、業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）的定義

（1）組織內(nèi)外分析和設(shè)計的工作流和過程。(Davenport&Short)

（2）BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得戲劇性的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭和變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。(MichaelHammer&JamesChampy)（3）BPR包含流程、組織和支持信息系統(tǒng)的并行再設(shè)計，在時間、成本、質(zhì)量和客戶對產(chǎn)品和服務(wù)方面獲得徹底改進(jìn)。（Petrozzo&Stepper)2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]135.2.1業(yè)務(wù)流程重組的概念1、業(yè)務(wù)流程重組（Busin2、BPR的核心內(nèi)容

在BPR定義中，根本性（Fundamental）、徹底性（Radical）、戲劇性（Dramatic）和業(yè)務(wù)流程（Process）成為備受關(guān)注的四個核心內(nèi)容。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]142、BPR的核心內(nèi)容2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[采購訂單下達(dá)跟蹤檢驗原料庫、發(fā)料接收銷售訂單制造檢驗發(fā)貨需方供方1.

傳統(tǒng)模式供應(yīng)鏈管理下的采購流程成品庫電子商務(wù)、EDI制造檢驗生產(chǎn)線（使用點(diǎn)）供需合作伙伴（業(yè)務(wù)流程重組）2.

供應(yīng)鏈管理模式VMI運(yùn)輸2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]15采購訂單下達(dá)跟蹤檢驗原料庫、發(fā)料接收銷售訂單制造檢驗發(fā)貨需3、BPR的感受模型企業(yè)關(guān)于BPR的感受競爭環(huán)境組織結(jié)構(gòu)離散化正規(guī)化專業(yè)化環(huán)境穩(wěn)定性行業(yè)實力競爭優(yōu)勢金融實力感受到BPR的輕松感受到BPR的可用性BPR的目標(biāo)BPR的支持態(tài)度目標(biāo)信任企業(yè)關(guān)于BPR的感受模型：假設(shè)模型

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]163、BPR的感受模型企業(yè)關(guān)于BPR的感受競爭環(huán)境組織結(jié)構(gòu)離散4、BPR的特點(diǎn)

（1）以流程為導(dǎo)向流程重設(shè)計觀項目管理觀工作流自動化觀BPR項目工作流自動化流程重設(shè)計可視化&影射修改建模&測量規(guī)劃設(shè)計&實施項目管理工作流設(shè)計自動化BPR視點(diǎn)

不斷優(yōu)化和自動化2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]174、BPR的特點(diǎn)流程重設(shè)計觀項目管理觀工作流自動化觀BPR項4、BPR的特點(diǎn)

（2）目標(biāo)遠(yuǎn)大（3）打破常規(guī)

不要把習(xí)以為常的事當(dāng)成是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖?/p>

（4）創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)尋找增值機(jī)會描述和評估流程確認(rèn)信息技術(shù)缺陷流程分解功能描述價值分析關(guān)聯(lián)分析流程缺陷當(dāng)前應(yīng)用缺陷分析重組重組功能業(yè)務(wù)流程尋找信息技術(shù)缺陷的流程

第一代汽車最易損壞的部件是什么？2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]184、BPR的特點(diǎn)描述和評估流程確認(rèn)信息技術(shù)缺陷流程分解功能描5、BPR的類型

不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的BPR。根據(jù)流程范圍和重組特征，可以將BPR分為以下三類：（1）功能內(nèi)的BPR部門內(nèi)（2）功能間的BPR部門間（3）組織間的BPR企業(yè)間2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]195、BPR的類型2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]5.2.2業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)的影響

BPR能夠給企業(yè)帶來根本性、徹底性、戲劇性的業(yè)務(wù)流程變化，創(chuàng)造全新的管理模式。

BPR的影響層次：BPR理念層：管理理念和價值觀管理層：領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制、企業(yè)策略作業(yè)層：工作方式和經(jīng)營過程淺深入程度深2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]205.2.2業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)的影響B(tài)PR能夠給企業(yè)福特汽車公司案例采購部門采購訂單供應(yīng)商財務(wù)部門倉庫發(fā)票采購訂單入庫單付款貨物采購部門供應(yīng)商發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)財務(wù)部門倉庫中央數(shù)據(jù)庫采購訂單貨物收貨確認(rèn)電子付款原有業(yè)務(wù)流程圖

重組后的業(yè)務(wù)流程圖

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]21福特汽車公司案例采購部門采購訂單供應(yīng)商財務(wù)部門倉庫發(fā)票采購海爾集團(tuán)案例海爾為什么進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組◆國際化的需要◆預(yù)防“大企業(yè)病”◆糾正OEC管理的機(jī)械性◆在動態(tài)平衡中求發(fā)展◆物流構(gòu)建的前提2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]22海爾集團(tuán)案例海爾為什么進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組2024/4/1第三海爾集團(tuán)案例2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]23海爾集團(tuán)案例2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]23海爾集團(tuán)案例業(yè)務(wù)流程重組主要內(nèi)容和做法:◆組織機(jī)構(gòu)的整合◆流程的建立◆流程整合

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]24海爾集團(tuán)案例業(yè)務(wù)流程重組主要內(nèi)容和做法:2024/4/1第三重組前的組織結(jié)構(gòu)圖2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]25重組前的組織結(jié)構(gòu)圖2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1重組后的組織結(jié)構(gòu)圖2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]26重組后的組織結(jié)構(gòu)圖2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1

（1）物流重組。統(tǒng)一采購：實現(xiàn)每年降低材料成本5%。統(tǒng)一倉儲：海爾建立兩個全自化物流中心，不僅減少20萬平方米倉庫，而且呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%。統(tǒng)一配送：目前海爾在全國可調(diào)撥16000輛車輛，運(yùn)輸成本大大降低。

（2）供應(yīng)鏈管理。內(nèi)部：實施一體化供應(yīng)鏈管理，下達(dá)訂單的周期由原來的7天以上縮短為現(xiàn)在的1小時內(nèi)，同時實現(xiàn)看板管理4小時送料到工位。外部：延伸至各供應(yīng)商，使海爾的定單響應(yīng)速度由整合前的36天縮短至現(xiàn)在的不到10天。（3）物流產(chǎn)業(yè)化。整合了全球配送資源網(wǎng)絡(luò)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務(wù)，向其他行業(yè)和單位提供全程物流服務(wù)，解決成本、響應(yīng)速度的問題，通過現(xiàn)代物流科技的應(yīng)用來創(chuàng)造增值服務(wù)。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]27（1）物流重組。統(tǒng)一采購：實現(xiàn)每年降低材料成本5%。統(tǒng)一5.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效最高績效=最好的流程+最好的技術(shù)+精力充沛的人+豐富的知識最高績效知識人技術(shù)流程獲得成功的要素2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]285.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效最高績效=最好的流程+最好的技5.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效變革收益率（ROChg）=努力收益/實施成本績效突破高高低低錯誤率：1次/100次錯誤率：1次/100000次時間：小時成本：美元時間：分鐘成本：美元重組前重組后迅速帶來降低成本、縮短時間、減少差錯、提高質(zhì)量等績效，提高競爭優(yōu)勢2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]295.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效變革收益率（ROChg）=努力5.3業(yè)務(wù)流程重組的方法九種基本的流程改進(jìn)原理：

（1）消除浪費(fèi)；（2）減少浪費(fèi)；（3）簡化流程；（4）需要時可能組合流程步驟；（5）設(shè)計具有可選路徑的流程；（6）并行思考；（7）在數(shù)據(jù)源收集數(shù)據(jù)；（8）應(yīng)用信息技術(shù)改進(jìn)流程；（9）讓用戶參與流程重組。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]305.3業(yè)務(wù)流程重組的方法九種基本的流程改進(jìn)原理：2024/開發(fā)業(yè)務(wù)想象和流程對象識別重組的流程理解和測量已經(jīng)存在的流程識別信息技術(shù)杠桿設(shè)計和構(gòu)建流程原型業(yè)務(wù)流程重組的五步法

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]31開發(fā)業(yè)務(wù)想象和流程對象識別重組的流程理解和測量已經(jīng)存在的流程定義流程邊界觀察流程步驟采集流程相關(guān)數(shù)據(jù)分析采集數(shù)據(jù)識別改進(jìn)領(lǐng)域開發(fā)改進(jìn)執(zhí)行和監(jiān)測改進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組的七步法

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]32定義流程邊界觀察流程步驟采集流程相關(guān)數(shù)據(jù)分析采集數(shù)據(jù)識別改進(jìn)5.3.1流程描述與分析的一般方法1、活動與流程的描述輸入，處理規(guī)則，資源，輸出2、重組對象的選擇

（1）不完整的業(yè)務(wù)流程；（2）對全局工作有影響的核心業(yè)務(wù)流程；（3）高附加值的業(yè)務(wù)流程；（4）提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程；（5）屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程；（6）跨職能或職能部門的業(yè)務(wù)流程；（7）跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則

（1）清除；（2）簡化；（3）整合；（4）自動化。價值鏈分析2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]335.3.1流程描述與分析的一般方法1、活動與流程的描述5.3.2流程簡化1、流程簡化的時機(jī)

（1）問題解決流程所占用的時間或成本存在改進(jìn)的可能；（2）瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢；（3）在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)了對滿足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無貢獻(xiàn)的活動。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]345.3.2流程簡化1、流程簡化的時機(jī)2024/4/1第三2、流程簡化的作用成本；次/廢品率降低響應(yīng)能力；員工滿意度提高2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]352、流程簡化的作用成本；次/廢品率降低響應(yīng)能力；員工滿意度3、流程簡化的主要方法成本導(dǎo)向時間導(dǎo)向重組性的2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]363、流程簡化的主要方法成本導(dǎo)向6.3.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組1、組織結(jié)構(gòu)重組的基本內(nèi)容職能解析管理過程分析與重組重組前的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]376.3.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組1、組織結(jié)構(gòu)重組的基本內(nèi)容2、管理過程重組的實施步驟確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評價流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復(fù)直到滿意為止反饋重組取消E（Eliminate）

簡化S（Simplify）合并C（Combine）

重排R（Rearrange）新增I（Increase）2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]382、管理過程重組的實施步驟確定所要重組的管理過程劃分為子過程5.4供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組核心競爭力市場環(huán)境效率質(zhì)量資源服務(wù)高效益

低成本業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]395.4供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組核心競爭力市場環(huán)境效率資源高5.4供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈中的價值鏈結(jié)構(gòu)采購企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)銷售生產(chǎn)采購銷售企業(yè)2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]405.4供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈中的價值鏈結(jié)構(gòu)采購企業(yè)成本時間績效要求的績效要求的時間要求的成本供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]41成本時間績效要求的績效要求的時間要求的成本供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程5.4.1基于時間的業(yè)務(wù)流程重組1、活動的增值率分析

時間是衡量企業(yè)運(yùn)營效率的重要指標(biāo)，也是速度經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中著重追求的一種現(xiàn)代觀念。因此，企業(yè)在實施供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組過程中，首先需要審查供應(yīng)鏈各種流程分配時間的方式，分析各個環(huán)節(jié)價值增值的時間因素，從而設(shè)定企業(yè)重組的目標(biāo)，不要將寶貴的時間花費(fèi)在沒有價值增值能力的環(huán)節(jié)上。因此，需要調(diào)整當(dāng)前時間分配的方式，確定應(yīng)達(dá)到的狀況。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]425.4.1基于時間的業(yè)務(wù)流程重組1、活動的增值率分析20當(dāng)前的狀況應(yīng)達(dá)到的狀況低的價值增值高的價值增值時間分配的比例100%0確定重組的目標(biāo)2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]43當(dāng)前的狀況應(yīng)達(dá)到的狀況低的價值增值高的價值增值時間分配的比例活動的增值率分析

典型的活動類型增值分析（%）時間消耗（%）調(diào)整時間（%）新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)20520早期供應(yīng)商參與生產(chǎn)設(shè)計15515戰(zhàn)略成本和目標(biāo)成本管理15515電子商務(wù)需求信息綜合10510庫存和物流的突破性方案101010供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展計劃101010合同管理5155詢價和訂貨管理5155庫存控制5155低價值采購51552024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]44活動的增值率分析典型的活動類型增值分析（%）時間消耗（%）2、供應(yīng)鏈的時間壓縮策略

（1）信息流的時間壓縮（2）物流的時間壓縮第一，企業(yè)物流中的時間壓縮第二，產(chǎn)品物流中的時間壓縮第三，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系中的時間壓縮2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]452、供應(yīng)鏈的時間壓縮策略2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技5.4.2基于成本的業(yè)務(wù)流程重組1、成本管理與競爭優(yōu)勢

有效降低成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)，也是企業(yè)構(gòu)筑供應(yīng)鏈和優(yōu)化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)。但是，在重組供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程過程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本時，損失企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長點(diǎn)和盈利基礎(chǔ)，因此，要有計劃地協(xié)調(diào)成本和核心競爭力之間的關(guān)系，平衡成本管理和市場聯(lián)盟之間的關(guān)系。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]465.4.2基于成本的業(yè)務(wù)流程重組1、成本管理與競爭優(yōu)勢2削減成本均衡水平維持大幅度改造成本高水平低水平非聯(lián)盟聯(lián)盟成本管理市場聯(lián)盟成本管理和市場聯(lián)盟的協(xié)調(diào)2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]47高水平低水平非聯(lián)盟聯(lián)盟成本管理市場聯(lián)盟成本管理和市場聯(lián)盟的協(xié)兩目標(biāo)決策的問題焦點(diǎn)決策目標(biāo)以成本為中心以市場為中心典型問題控制成本的目標(biāo)是什么？市場效益的目標(biāo)是什么？如何降低供應(yīng)鏈綜合成本？創(chuàng)造顯著市場效益的因素有哪些？怎樣才能不損害企業(yè)核心競爭力？企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇在哪里？解決的主要供應(yīng)鏈問題是什么？供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鰞r值的積極作用如何？2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]48兩目標(biāo)決策的問題焦點(diǎn)決策目標(biāo)以成本為中心以市場為中心典型問2、策略性和戰(zhàn)略性成本管理的內(nèi)容在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和戰(zhàn)略性的成本管理兩種方法。策略性的成本管理通過價格浮動和降價來實現(xiàn)，而戰(zhàn)略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除達(dá)到目的。盡管在大范圍內(nèi)主動進(jìn)行降價、成本降低、成本清除都可以達(dá)到降低成本的目的，但是重組的力度是不同的。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]492、策略性和戰(zhàn)略性成本管理的內(nèi)容2024/4/1第三部分供應(yīng)相關(guān)的文化改變聯(lián)盟的合資策略的談判減少供應(yīng)商連續(xù)的改進(jìn)資源戰(zhàn)略聯(lián)合采購?fù)赓徍妥灾普侠麧櫽媱潖氐鬃兏锟焖僦苿僦亟M的力度降低成本低高降價—降低成本—成本清除2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]50徹底變革快速制勝重組的力度降低成本低高降價—降低成本—成本全球化的節(jié)約成本抵消了價格的壓力

價格利潤節(jié)約成本2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]51全球化的節(jié)約成本抵消了價格的壓力價格利潤節(jié)約成本20243、策略性和戰(zhàn)略性成本管理的作用價格浮動價格降低成本降低成本清除戰(zhàn)略性的成本管理策略性的成本管理價格性的成本管理成本性的成本管理2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]523、策略性和戰(zhàn)略性成本管理的作用價格浮動價格降低成本降低成本客戶導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)計劃和目標(biāo)成本綜合的開發(fā)小組研發(fā)和技術(shù)生產(chǎn)采購財務(wù)確定成本規(guī)模成本物資成本企業(yè)成本確定種類生產(chǎn)能力采購戰(zhàn)略成本的透明度在可接受的成本目標(biāo)下完成生產(chǎn)作為企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)成本法2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]53客戶導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)計劃和目標(biāo)成本綜合的開發(fā)小組研發(fā)和技術(shù)5.4.3基于績效的業(yè)務(wù)流程重組以績效為目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程重組，就是依據(jù)分析、比較獲得的重組前后的績效變化來決定進(jìn)一步的行為方式。在績效分析比較過程中，重點(diǎn)考慮標(biāo)桿的作用和影響。因此，可以從橫向和縱向兩個不同的角度來分析?？冃Х治鍪墙⒃诳冃гu估基礎(chǔ)上的，績效評估的好壞直接影響著績效分析的能力。

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]545.4.3基于績效的業(yè)務(wù)流程重組以績效為目標(biāo)的業(yè)1、績效評估策略估算過低：無效的計劃和錯誤導(dǎo)致更高的成本估算過高：Parkinson定律導(dǎo)致更高的成本實際績效估算績效實際績效=估算績效最低的實際績效績效評估2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]551、績效評估策略估算過低：無效的計劃和錯誤導(dǎo)致更高的成本估算2、績效分析目標(biāo)目標(biāo)競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)進(jìn)貨時間配送質(zhì)量重組績效的橫向分析

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]562、績效分析目標(biāo)目標(biāo)競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本目標(biāo)目標(biāo)歷史記錄優(yōu)良記錄目前情況歷史記錄優(yōu)良記錄目前情況采購周期服務(wù)質(zhì)量重組績效的縱橫向分析

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]57目標(biāo)目標(biāo)歷史記錄優(yōu)良記錄目前情況歷史記錄優(yōu)良記錄目前情況采購3、基于績效的重組流程重組流程績效分析績效評估確定流程重新分析重新評估YYNN準(zhǔn)確否？滿意否？2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]583、基于績效的重組流程重組流程績效分析績效評估確定流程重新分5.4.4供應(yīng)鏈管理構(gòu)筑的基本要點(diǎn)1、組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分銷商客戶零售商供應(yīng)商制造商供應(yīng)商制造商分銷商零售商客戶供應(yīng)商用戶制造商分銷商零售商推動式供應(yīng)鏈

牽引式供應(yīng)鏈

集成的供應(yīng)鏈

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]595.4.4供應(yīng)鏈管理構(gòu)筑的基本要點(diǎn)1、組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈結(jié)2、供應(yīng)鏈和物流技術(shù)集成供應(yīng)鏈管理物流管理信息技術(shù)組織創(chuàng)新技術(shù)市場營銷2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]602、供應(yīng)鏈和物流技術(shù)集成供應(yīng)鏈管理物流管理信息技術(shù)組織創(chuàng)新市5.5業(yè)務(wù)流程重組項目風(fēng)險管理風(fēng)險數(shù)據(jù)集成產(chǎn)品風(fēng)險時間不確定性技術(shù)不確定性組織風(fēng)險過程不確定性管理風(fēng)險市場戰(zhàn)略計劃商業(yè)價值企業(yè)文化產(chǎn)品觀念風(fēng)險數(shù)據(jù)集成BPR項目2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]615.5業(yè)務(wù)流程重組項目風(fēng)險管理風(fēng)險數(shù)據(jù)集成產(chǎn)品風(fēng)險組織風(fēng)險5.5業(yè)務(wù)流程重組項目風(fēng)險管理風(fēng)險評估風(fēng)險識別風(fēng)險分析風(fēng)險控制風(fēng)險化解風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險管理過程2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]625.5業(yè)務(wù)流程重組項目風(fēng)險管理風(fēng)險評估風(fēng)險識別風(fēng)險分析風(fēng)險5.5.1業(yè)務(wù)流程重組項目的風(fēng)險識別1、風(fēng)險識別的輸入和輸出過程輸入1.BPR項目描述2.歷史信息工具和技術(shù)1.繪制流程圖2.訪問調(diào)查3.專家經(jīng)驗輸出1.風(fēng)險來源2.潛在的風(fēng)險事件3.風(fēng)險征兆工具和技術(shù)2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]635.5.1業(yè)務(wù)流程重組項目的風(fēng)險識別1、風(fēng)險識別的輸入和2、識別風(fēng)險征兆

（1）生產(chǎn)不穩(wěn)定；（2）產(chǎn)量下將；（3）員工士氣消沉；（4）人力資源管理成本上升；（5）企業(yè)的近期利潤不足。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]642、識別風(fēng)險征兆2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]3、業(yè)務(wù)流程重組的三大障礙（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的項目范圍；（3）組織對變革的抗拒和缺乏項目管理經(jīng)驗。

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]653、業(yè)務(wù)流程重組的三大障礙2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理5.5.2業(yè)務(wù)流程重組項目的風(fēng)險分析1、風(fēng)險分析基本方法（1）風(fēng)險事件（2）風(fēng)險概率（3）得失量（4）預(yù)期貨幣值2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]665.5.2業(yè)務(wù)流程重組項目的風(fēng)險分析1、風(fēng)險分析基本方法2、業(yè)務(wù)流程重組失敗的原因分析（1）誤擇流程重組的時機(jī)（2）誤擇流程重組的環(huán)節(jié)（3）忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革（4）錯誤理解信息技術(shù)在BPR中的角色（5）BPR的不成熟（6）BPR的固有缺陷2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]672、業(yè)務(wù)流程重組失敗的原因分析2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈5.5.3業(yè)務(wù)流程重組項目的風(fēng)險化解（1）規(guī)避（2）減輕（3）接受2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]685.5.3業(yè)務(wù)流程重組項目的風(fēng)險化解（1）規(guī)避2024/45.5.4業(yè)務(wù)流程重組項目的風(fēng)險控制1、風(fēng)險控制基本方法（1）核心管理層的優(yōu)先關(guān)注；（2）企業(yè)的戰(zhàn)略方向；（3）可以度量的重組目標(biāo)；（4）可行的實施方法；（5）循序漸進(jìn)的重組過程；（6）持續(xù)的資金支持；（7）依據(jù)業(yè)務(wù)流程設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；（8）將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程重組范圍；（9）遵循一致性優(yōu)先于完善性的重組原則。

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]695.5.4業(yè)務(wù)流程重組項目的風(fēng)險控制1、風(fēng)險控制基本方法2KSF特性組織因素學(xué)習(xí)效果成本BPR工具競爭力BPR工具相關(guān)因素BPR工具無關(guān)因素BPR成功風(fēng)險管理BPR成功模型2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]70KSF特性組織因素學(xué)習(xí)效果成本BPR工具相關(guān)因素BPR工具無2、業(yè)務(wù)流程重組的原則（1）從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驑I(yè)務(wù)流程管理（2）強(qiáng)化整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想（3）貫徹以流程設(shè)組織的思想（4）充分發(fā)揮每位員工的作用（5）客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分（6）信息資源的獲取與共享應(yīng)用2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]712、業(yè)務(wù)流程重組的原則2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)1、什么是BPR？分析BPR發(fā)展的動因。2、在BPR工具中哪些特性是重要的？這些特性對BPR成功的重要性影響如何？3、從業(yè)務(wù)流程重組的核心內(nèi)容中分析BPR的價值。4、根據(jù)BPR的感受模型分析企業(yè)員工的態(tài)度對BPR目標(biāo)的影響。5、分別從不同視點(diǎn)分析BPR的內(nèi)涵。6、如何理解彌補(bǔ)信息技術(shù)缺陷的過程就是業(yè)務(wù)流程重組的過程的觀點(diǎn)？為什么說BPR是一個動態(tài)過程？7、不同類型的BPR對企業(yè)的影響如何？分別從不同的層次進(jìn)行分析。8、分析3C要素對BPR發(fā)展的影響。9、從BPR失敗的原因中，你能感受到什么？給出一個解決方案。10、結(jié)合BPR的實例，分析業(yè)務(wù)流程重組前后的流程。11、實施BPR項目主要涉及哪些風(fēng)險？應(yīng)該采取哪些措施來規(guī)避風(fēng)險。12、結(jié)合風(fēng)險與得失量的變化曲線，分析風(fēng)險發(fā)生和風(fēng)險影響的最高時期，并說明為什么。13、在實施供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組過程中，為什么要進(jìn)行活動的增值率分析？14、什么是戰(zhàn)略性的成本管理？試分析它在供應(yīng)鏈管理重組中的作用。15、什么是目標(biāo)成本管理？為什么要在時間和成本之間進(jìn)行平衡？為什么在降低成本時，需要考慮不損失企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長點(diǎn)和盈利基礎(chǔ)？16、如何理解供應(yīng)鏈和價值鏈集成的觀點(diǎn)。17、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的焦點(diǎn)是什么？如何實現(xiàn)？18、分析供應(yīng)鏈風(fēng)險控制過程中，應(yīng)該嚴(yán)格控制那些關(guān)鍵的成功因素？19、分析基于時間、成本和績效的業(yè)務(wù)流程重組方法，這些方法之間具有什么樣的關(guān)系？20、分析業(yè)務(wù)流程重組的成功模型，它說明了什么？思考題2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]721、什么是BPR？分析BPR發(fā)展的動因。思考題2024/4/本章內(nèi)容供應(yīng)鏈模型基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化第七章供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]73本章內(nèi)容第七章供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈7.1供應(yīng)鏈模型供應(yīng)鏈主要特性：

（1）復(fù)雜性（2）動態(tài)性（3）面向客戶需求（4）交叉性2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]747.1供應(yīng)鏈模型供應(yīng)鏈主要特性：2024/4/1第三部分7.1.1供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型1、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)概念模型客戶客戶的客戶物流信息流資金流物料供應(yīng)商制造生產(chǎn)零售分銷核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商客戶2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]757.1.1供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型1、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)概念模型客戶客戶的客供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖第1層第k-4層第k-3層第k-2層第n層供應(yīng)商核心企業(yè)分銷商零售商顧客2、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]76供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖第1層第k-4層第k-3層第k-2層第n層3、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)評價關(guān)鍵指標(biāo)：連接性和時間可以采用如下5種方法來消除需求波動：（1）在物料傳輸渠道中，取消中間配送環(huán)節(jié)；（2）在整個供應(yīng)鏈中集成信息流；（3）利用JIT等管理方法，縮短整個系統(tǒng)的延時；（4）改進(jìn)渠道方式，修正訂貨模型，如經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型等；（5）調(diào)整現(xiàn)有訂貨模型的參數(shù)等。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]773、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)評價關(guān)鍵指標(biāo)：連接性和時間可以采用如下57.1.2供應(yīng)鏈模型的發(fā)展1、供應(yīng)鏈模型的分類（1）按供應(yīng)鏈涉及的區(qū)域劃分①國家供應(yīng)鏈模型②全球供應(yīng)鏈模型（2）按照分析和研究方法進(jìn)行劃分①排隊論模型②對策論模型③網(wǎng)絡(luò)流模型④策略評價模型⑤網(wǎng)絡(luò)流和策略評價集成模型2、混合整數(shù)規(guī)劃模型從簡單到復(fù)雜；從單階段到多階段；從單產(chǎn)品到多產(chǎn)品；從國家到國際；從確定型到隨機(jī)型；2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]787.1.2供應(yīng)鏈模型的發(fā)展1、供應(yīng)鏈模型的分類從簡單到供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈管理組件供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)1)誰是與業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵的供應(yīng)鏈成員?3)什么樣的集成和管理層次將被應(yīng)用在每個相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程中?2)什么樣的業(yè)務(wù)流程與這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈成員相關(guān)聯(lián)？7.1.3供應(yīng)鏈管理概念框架DouglasM.Lambert&MarthaC.Cooper2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]79供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈管理組件供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)1)誰是與業(yè)務(wù)流程（1）供應(yīng)鏈成員（2）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量（3）供應(yīng)鏈間工序連接的方式層次數(shù)目成員數(shù)目核心企業(yè)水平位置1、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組成2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]80（1）供應(yīng)鏈成員層次數(shù)目成員數(shù)目水平位置1、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)以核心企業(yè)為中心建立的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)：核心企業(yè)作為客戶企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)核心企業(yè)作為產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)者的組織結(jié)構(gòu)核心企業(yè)同時作為產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)者與客戶核心企業(yè)作為連接組織2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]81以核心企業(yè)為中心建立的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)：核心企業(yè)作為客戶企業(yè)的供應(yīng)鏈的核心流程主要包括：（1）客戶關(guān)系管理；（2）客戶服務(wù)管理；（3）需求管理；（4）訂貨管理；（5）制造流管理（6）采購管理；（7）信息反饋（8）產(chǎn)品開發(fā)及商品化管理。

1、業(yè)務(wù)流程聯(lián)接的類型2、業(yè)務(wù)流程鏈管理業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)非管理業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)非成員業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)2、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程識別關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]82供應(yīng)鏈的核心流程主要包括：管理業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)非物理—技術(shù)管理組件成熟度規(guī)劃與控制方法工作流/活動結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)溝通和信息流設(shè)施結(jié)構(gòu)產(chǎn)品流設(shè)施結(jié)構(gòu)管理—行為管理組件成熟度管理方法權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)風(fēng)險和回報結(jié)構(gòu)文化和態(tài)度3、供應(yīng)鏈的管理組件2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]83物理—技術(shù)管理組件成熟度規(guī)劃與控制方法工作流/活動結(jié)構(gòu)組織結(jié)供應(yīng)鏈模型的目標(biāo)：（1）內(nèi)部活動價值的最大化；（2）發(fā)展穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，使外部活動價值最大化。外部活動內(nèi)部活動活動價值的最大化7.1.4供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]84供應(yīng)鏈模型的目標(biāo)：內(nèi)部活動活動價值的最大化7.1.4供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈模型必須解決如下問題：（1）利用或發(fā)展哪些資源可以提高企業(yè)的核心競爭力；（2）哪些活動可以外部化（轉(zhuǎn)移給具有潛力的戰(zhàn)略伙伴）；（3）維持或發(fā)展哪些內(nèi)部活動；（4）對于各種活動如何分配資源；（5）無論內(nèi)部活動還是外部活動，都需要目標(biāo)化。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]85供應(yīng)鏈模型必須解決如下問題：2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管供應(yīng)鏈模型應(yīng)詳細(xì)考慮如下問題：（1）企業(yè)擴(kuò)展（extendedenterprise）、供應(yīng)鏈的伙伴商、企業(yè)目前的內(nèi)部活動、戰(zhàn)略伙伴的活動（外部活動）；（2）網(wǎng)絡(luò)化的可能性、一系列可獲資源或配置資源、重新規(guī)劃的活動；（3）外部資源和內(nèi)部資源的利用策略、不同規(guī)模資源的利用策略，以及對價格策略的影響。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]86供應(yīng)鏈模型應(yīng)詳細(xì)考慮如下問題：2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈活動資源產(chǎn)品企業(yè)模型化：企業(yè)模型化必須考慮活動、資源和產(chǎn)品三個要素。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]87活動資源產(chǎn)品企業(yè)模型化：企業(yè)模型化必須考慮活動、資源和產(chǎn)品三1、活動任何活動都是利用耐用資源將輸入產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為外部產(chǎn)品（outputproduct）的過程。企業(yè)的活動集包括外部活動集和內(nèi)部活動集。企業(yè)活動集=+內(nèi)部活動集外部活動集2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]881、活動企業(yè)活動集=+內(nèi)部活動集外部活動集2024/4/1第2、資源企業(yè)的耐用資源可以來自企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部，通過資源整合實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈資源的最大化應(yīng)用。企業(yè)資源集=+內(nèi)部資源集外部資源集2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]892、資源企業(yè)資源集=+內(nèi)部資源集外部資源集2024/4/1第3、產(chǎn)品通過企業(yè)的產(chǎn)品首先建立產(chǎn)品鏈，并逐步擴(kuò)展成為供應(yīng)鏈體系。供應(yīng)鏈產(chǎn)品集=+鏈內(nèi)產(chǎn)品集鏈外產(chǎn)品集2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]903、產(chǎn)品供應(yīng)鏈產(chǎn)品集=+鏈內(nèi)產(chǎn)品集鏈外產(chǎn)品集2024/4/1資源活動產(chǎn)品核心擴(kuò)展企業(yè)B資源活動產(chǎn)品核心擴(kuò)展企業(yè)A供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展模型2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]91資源活動產(chǎn)品核心擴(kuò)展企業(yè)B資源活動產(chǎn)品核心擴(kuò)展企業(yè)A供應(yīng)鏈網(wǎng)7.2基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計7.2.1供應(yīng)鏈的設(shè)計策略1、產(chǎn)品類型2、供應(yīng)鏈類型3、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略4、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的集成匹配不匹配不匹配匹配功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品效率型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]927.2基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計7.2.1供應(yīng)鏈的設(shè)計策略1、供應(yīng)鏈設(shè)計的原則自頂向下的設(shè)計和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則簡潔性原則集優(yōu)原則（互補(bǔ)性原則）協(xié)調(diào)性原則動態(tài)性（不確定性）原則創(chuàng)新性原則戰(zhàn)略性原則2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]93供應(yīng)鏈設(shè)計的原則2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]產(chǎn)品類型需求特征功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品產(chǎn)品壽命周期超過兩年一年到三年邊際貢獻(xiàn)5%-20%20%-60%產(chǎn)品多樣性低（每一目錄10到20個）高（每一目錄上千）預(yù)測的平均邊際錯誤率10%40%-100%平均缺貨率1%-2%10%-40%季末降價率0%10%-25%按訂單生產(chǎn)的提前期6個月-1年1天-2周請列舉出你知道的功能型產(chǎn)品與創(chuàng)新型產(chǎn)品若干2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]94產(chǎn)品類型需求特征功能性產(chǎn)品革

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]95

2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]95業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理零庫存補(bǔ)充庫存適時運(yùn)送公司內(nèi)部戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化（IT產(chǎn)品）集中化（數(shù)據(jù)挖掘）有效顧客反應(yīng)銷售時點(diǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)挖掘賣方買方業(yè)務(wù)公司基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈應(yīng)該與企業(yè)的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略相適應(yīng)2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]96業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理公司內(nèi)部戰(zhàn)略有效顧客反應(yīng)賣方買方業(yè)務(wù)公司7.2.2產(chǎn)品生命周期的供應(yīng)鏈策略開發(fā)期創(chuàng)利額市場時期銷售產(chǎn)品創(chuàng)利額時間產(chǎn)品生命周期2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]977.2.2產(chǎn)品生命周期的供應(yīng)鏈策略開發(fā)期創(chuàng)利額市場時期銷售階段特點(diǎn)供應(yīng)鏈策略開發(fā)期無法準(zhǔn)確預(yù)測需求量；大量的促銷活動。供應(yīng)商參與新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)；在產(chǎn)品投放市場前制定完善的供應(yīng)鏈支持計劃。

引入期零售商可能在提供銷售補(bǔ)貼的情況下才同意儲備新產(chǎn)品；訂貨頻率不穩(wěn)定；缺貨將大大抵消促銷努力；產(chǎn)品未被市場認(rèn)同而夭折的比例較高。原材料、零部件的小批量采購；高頻率小批量的發(fā)貨；保證高度的產(chǎn)品可得性和物流靈活性；避免缺貨發(fā)生；避免生產(chǎn)環(huán)節(jié)和供應(yīng)鏈末端的大量儲存；安全追蹤系統(tǒng)，及時消除安全隱患或追回問題產(chǎn)品；供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)信息共享。

成長期市場需求穩(wěn)定增長；營銷渠道簡單明確；競爭性產(chǎn)品開始進(jìn)入市場。批量生產(chǎn)，較大批量發(fā)貨，較多存貨，以降低供應(yīng)鏈成本；作出戰(zhàn)略性的顧客服務(wù)承諾以進(jìn)一吸引顧客；確定主要顧客并提供高水平服務(wù)；通過供應(yīng)鏈各方的協(xié)作增強(qiáng)競爭力；服務(wù)與成本的合理化。

成熟期競爭加??；銷售增長放緩；一旦缺貨，將被競爭性產(chǎn)品所代替；市場需求相對穩(wěn)定，市場預(yù)測較為準(zhǔn)確。建立配送中心；建立網(wǎng)絡(luò)式銷售通路；利用第三方物流公司降低供應(yīng)鏈成本并為顧客增加價值。通過延期制造、消費(fèi)點(diǎn)制造來改善服務(wù)；減少成品庫存。衰退期市場需求急劇下降；價格下降。對是否提供配送支持及支持力度進(jìn)行評價；對供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)市場的變化，如供應(yīng)商、分銷商、零售商等數(shù)量的調(diào)整及關(guān)系的調(diào)整等。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]98階段特點(diǎn)供應(yīng)鏈策略開發(fā)期無法準(zhǔn)確預(yù)測需求量；供應(yīng)商參與新產(chǎn)ToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失開發(fā)周期凈利潤時段時間現(xiàn)金流量+-AB產(chǎn)品開發(fā)項目現(xiàn)金流量1、在To機(jī)會出現(xiàn)和Tp認(rèn)知之間存在滯后（又稱組織惰性），原因：1）審批過程；2）預(yù)算；3）緊縮。市場部在沒有開發(fā)人員的情況下是如何進(jìn)行開發(fā)估算的？Tater變換（x成為y）：x>>y在Tb點(diǎn)，公司開始對新產(chǎn)品投資，盡量明確產(chǎn)品規(guī)范；Tf為暫時性規(guī)范凍結(jié)點(diǎn)（真正規(guī)范凍結(jié)點(diǎn)為Tc），真正開始開發(fā)；Tr開始產(chǎn)品制造；Ts開始首批銷售（交貨點(diǎn)）；Tp開始營銷；Tbe收支平衡點(diǎn)；問題是消失點(diǎn)Te可能會左右移動。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]99ToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTfToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失現(xiàn)在的時間凈利潤時段時間現(xiàn)金流量+-AB消失時間點(diǎn)前移競爭者引入更好、更快、更廉價的新產(chǎn)品時消失點(diǎn)Te會左移。原則1：沉沒成本就是沉沒成本，應(yīng)允許不能挽回。原則2：使Te右移的最好辦法是一開始就開發(fā)具有競爭力的產(chǎn)品。原則3：適時終止項目，不能指望商業(yè)奇跡，如新的Te出現(xiàn)時。新的Te2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]100ToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTfToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失凈利潤時段時間現(xiàn)金流量+-AB縮短開發(fā)周期在競爭中保護(hù)自己的方法：第一：縮短設(shè)計周期。1）采用具有先進(jìn)水平的開發(fā)方法，如快速成型法，軟件重用等；2）應(yīng)用項目管理。完善計劃，減少返工量（占整個成本的30%）。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]101ToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTfToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失凈利潤時段時間現(xiàn)金流量+-AB降低總投資在競爭中保護(hù)自己的方法：第二：降低總投資。良好的項目管理應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。最終目標(biāo)是縮短設(shè)計周期并降低總投資。在競爭中保護(hù)自己的方法：第三：向Tp方向左移Tb。減少組織惰性，縮短審批周期；向To方向左移Tp。緊密聯(lián)系客戶，關(guān)注競爭者動向，并預(yù)測市場趨勢。第四，將Tb移到To的左邊。成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]102ToTo=機(jī)會TpTp=認(rèn)知TbTb=開始TfTrTf7.2.3基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計過程分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求）分析企業(yè)現(xiàn)狀（現(xiàn)有供應(yīng)鏈分析）提出供應(yīng)鏈設(shè)計（分析必要性）建立供應(yīng)鏈設(shè)計目標(biāo)分析供應(yīng)鏈的組成設(shè)計和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈檢驗新的供應(yīng)鏈完成供應(yīng)鏈設(shè)計比較新舊供應(yīng)鏈決策點(diǎn)分析和評價可能性工具和技術(shù)反饋供應(yīng)鏈設(shè)計步驟模型圖2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]1037.2.3基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計過程分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需前續(xù)階段啟動計劃執(zhí)行收尾控制后續(xù)階段啟動計劃執(zhí)行收尾控制各個階段的關(guān)系2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]104前續(xù)階段啟動計劃執(zhí)行收尾控制后續(xù)階段啟動計劃執(zhí)行收尾控制各個微軟供應(yīng)鏈集成工作流程

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]105微軟供應(yīng)鏈集成工作流程2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技供應(yīng)鏈設(shè)計與產(chǎn)品類型策略矩陣

基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略當(dāng)知道產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的特性后，就可以設(shè)計出與產(chǎn)品需求一致的供應(yīng)鏈。

功能性產(chǎn)品 革新性產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈

匹配

不匹配

反應(yīng)性供應(yīng)鏈

不匹配

匹配

策略矩陣的四個元素代表四種可能的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的組合，從中可以看出產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的匹配特性，管理者可以根據(jù)它判斷企業(yè)的供應(yīng)鏈流程設(shè)計是否與產(chǎn)品類型一致，就是基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略：有效性供應(yīng)鏈流程適于功能性產(chǎn)品，反應(yīng)性供應(yīng)鏈流程適于革新性產(chǎn)品，否則就會產(chǎn)生問題。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]106供應(yīng)鏈設(shè)計與產(chǎn)品類型策略矩陣基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略當(dāng)知道供應(yīng)鏈設(shè)計與產(chǎn)品類型策略矩陣

若用有效性供應(yīng)鏈來提供功能型產(chǎn)品，可采取如下措施：

功能性產(chǎn)品

革新性產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈 匹配 不匹配

反應(yīng)性供應(yīng)鏈

不匹配

匹配

1、削減企業(yè)內(nèi)部成本；

2、不斷加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商之間的協(xié)作，從而有效降低整條鏈上的成本；3、降低銷售價格，這是建立在有效控制成本的基礎(chǔ)之上的。但一般不輕易采用，需要根據(jù)市場競爭情況而定。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]107供應(yīng)鏈設(shè)計與產(chǎn)品類型策略矩陣若用有效性供應(yīng)鏈來提供功能型產(chǎn)

用市場反應(yīng)性供應(yīng)鏈來提供創(chuàng)新型產(chǎn)品時，應(yīng)采用如下策略：

功能性產(chǎn)品

革新性產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈

匹配

不匹配

反應(yīng)性供應(yīng)鏈

不匹配 匹配 1）通過不同產(chǎn)品擁有盡可能多的通用件來增強(qiáng)某些模塊的可預(yù)測性，從而減少需求的不確定性。

2）通過縮短提前期與增加供應(yīng)鏈的柔性，企業(yè)就能按照訂單生產(chǎn)，及時響應(yīng)市場需求，在盡可能短的時間內(nèi)提供顧客所需的個性化的產(chǎn)品；3）當(dāng)需求的不確定性已被盡可能地降低或避免后，可以用安全庫存或充足的生產(chǎn)能力來規(guī)避其剩余的不確定性，這樣當(dāng)市場需求旺盛時，企業(yè)就能盡快地提供創(chuàng)新型產(chǎn)品，從而減少缺貨損失。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]108用市場反應(yīng)性供應(yīng)鏈來提供創(chuàng)新型產(chǎn)品時，應(yīng)采用如下策略：7.3供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化

供應(yīng)鏈優(yōu)化必須解決如下問題，才有利于提高企業(yè)的核心競爭力：（1）維持哪些核心資源的可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢；（2）培植核心業(yè)務(wù)活動的可持續(xù)發(fā)展能力；（3）將非核心業(yè)務(wù)活動外包給具有潛力的伙伴供應(yīng)商；（4）明確為各種業(yè)務(wù)活動優(yōu)化配置資源的策略；（5）為企業(yè)內(nèi)部活動和外部活動建立明確的目標(biāo)。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]1097.3供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)鏈優(yōu)化必須解決如下問題，才有利在供應(yīng)鏈優(yōu)化過程中應(yīng)該詳細(xì)地考慮如下幾方面內(nèi)容：

（1）擴(kuò)展化的企業(yè)（extendedenterprise）、供應(yīng)鏈成員、企業(yè)目前的內(nèi)部活動、供應(yīng)鏈成員承擔(dān)的外部活動；（2）網(wǎng)絡(luò)化的可能性，一系列可獲資源或配置資源以及重新規(guī)劃的活動；（3）利用外部和內(nèi)部資源的策略、利用不同規(guī)模資源的策略，以及資源應(yīng)用策略對產(chǎn)品價格策略的影響。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]110在供應(yīng)鏈優(yōu)化過程中應(yīng)該詳細(xì)地考慮如下幾方面內(nèi)7.3.1問題的描述庫存客戶需求物流中心物流中心成員1成員n成員i銷售采購運(yùn)輸運(yùn)輸庫存生產(chǎn)價值鏈價值鏈2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]1117.3.1問題的描述庫存客戶需求物流中心物流中心成員1成員7.3.2供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)1、約束理論的定義2、約束理論的原則3、約束理論的應(yīng)用2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]1127.3.2供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)1、約束理論的定義2024/7.3.3供應(yīng)鏈的可持續(xù)競爭優(yōu)勢

1、自然能力（1）社會的可持續(xù)能力（2）經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)能力（3）資源的可持續(xù)能力（4）環(huán)境的可持續(xù)能力2、關(guān)系能力2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]1137.3.3供應(yīng)鏈的可持續(xù)競爭優(yōu)勢1、自然能力2024/社會經(jīng)濟(jì)資源環(huán)境可持續(xù)能力關(guān)系能力可持續(xù)競爭能力2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]114社會經(jīng)濟(jì)資源環(huán)境可持續(xù)能力可持續(xù)競爭能力2024/4/1第7.4快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈體系7.4.1、快速響應(yīng)（QR）的概念（一）快速反應(yīng)的由來1985—1986年KurtSalmon公司受“用國貨為榮委員會”的委托，進(jìn)行了紡織服裝的供應(yīng)鏈分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，盡管在整個產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在著生產(chǎn)效率比較高的現(xiàn)象，但是整個產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的效率卻非常低。進(jìn)一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者離開商店而不購買的主要原因是找不到合適尺寸和顏色的商品。鑒于這種狀況，報告提出通過生產(chǎn)商與零售商之間的合作以及信息的共享，確立起能對消費(fèi)者的需求做出迅速響應(yīng)的體制?？焖俜磻?yīng)策略就這樣應(yīng)用和發(fā)展起來了，它是譯自英語“QuickResponse”，簡稱“QR”。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]1157.4快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈體系7.4.1、快速響應(yīng)（QR）的

美國紡織服裝聯(lián)合會將其定義為：“制造者為了在精確的數(shù)量、質(zhì)量和時間要求的條件下為顧客提供產(chǎn)品，將訂貨提前期、人力、材料和庫存的花費(fèi)降到最小；同時，為了滿足競爭市場不斷變化的要求而強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的柔性?！盕isher和Raman（1996）定義其為縮短制造和分銷提前期的一系列技術(shù)方法，主要包括信息技術(shù)（EDI、點(diǎn)銷售即時信息、條形碼）、物流技術(shù)（自動倉儲、空運(yùn)）和先進(jìn)制造技術(shù)。QR可以被定義為5種技術(shù)組成的集成體，即：庫存控制（InventoryControl）、信息共享（InformationSharing）、條形碼技術(shù)（Barcoding）、生產(chǎn)計劃（ProductionPlanning）和顏色深淺分揀技術(shù)（ShadeSorting）。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]116

美國紡織服裝聯(lián)合會將其定義為：“制造者為了在精確的數(shù)量、質(zhì)

（二）快速反應(yīng)的定義根據(jù)《物流術(shù)語》國家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T18354-2006）的定義，快速反應(yīng)是指供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）等信息技術(shù)進(jìn)行信息交換與信息共享，用高頻率小批量配送方式補(bǔ)貨。以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應(yīng)管理策略。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]117

（二）快速反應(yīng)的定義2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)

（三）快速反應(yīng)的好處1、對廠商的好處（1）提供了更好的客戶服務(wù)。（2）降低了流通費(fèi)用。（3）減少了管理費(fèi)用。（4）制訂了合理的生產(chǎn)計劃。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]118

（三）快速反應(yīng)的好處2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)

2、對零售商的好處（1）減少了商品積壓。（2）降低了采購成本。（3）減少了削價的損失。（4）降低了流通費(fèi)用。（5）壓縮了管理成本。（6）增加了銷售額。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]119

2、對零售商的好處2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[

7.4.2、快速反應(yīng)的應(yīng)用（一）快速反應(yīng)的有效實施條形碼和EDI固定周期補(bǔ)貨聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)快速反應(yīng)的集成先進(jìn)的補(bǔ)貨聯(lián)盟零售空間管理2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]120

7.4.2、快速反應(yīng)的應(yīng)用條形碼和EDI固定周期補(bǔ)貨聯(lián)合

（二）快速反應(yīng)成功的條件1、改變傳統(tǒng)做法2、開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)3、與供應(yīng)鏈相關(guān)方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4、改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法5、供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期和商品庫存2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]121

（二）快速反應(yīng)成功的條件2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理7.4.3、快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵其實就是在供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，整個供應(yīng)鏈體系能及時對需求信息做出反應(yīng)，為消費(fèi)者提供高價值的商品或服務(wù)?？焖夙憫?yīng)的供應(yīng)鏈以消費(fèi)者需求為驅(qū)動源，供應(yīng)鏈企業(yè)都可以達(dá)到降低供應(yīng)鏈總成本、降低庫存水平、增強(qiáng)信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績改善，并提高自身的利益。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]1227.4.3、快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵2024/4/1第三部分供應(yīng)7.4.4、快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈管理流通（Pipeline）的管理產(chǎn)品的快速設(shè)計和多樣化開發(fā)電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)及實施供應(yīng)鏈流程再造物流網(wǎng)絡(luò)的集成2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]1237.4.4、快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈管理2024/4/1第三部分供應(yīng)7.5有效客戶反應(yīng)（ECR）7.5.1、有效客戶反應(yīng)的概念（一）、有效客戶反應(yīng)的產(chǎn)生ECR首先出現(xiàn)在美國食品雜貨行業(yè)，是美國食品雜貨行業(yè)開展供應(yīng)鏈體系構(gòu)造的一種實踐。1992年初，美國食品營銷協(xié)會(FMI)成立了一個特別工作組，研究商品供應(yīng)的新體制，具體作業(yè)分析由KSA公司執(zhí)行。

1993年研究小組提出了改進(jìn)食品雜貨業(yè)供應(yīng)鏈管理的詳細(xì)報告，并在報告中提出有效客戶反應(yīng)的概念體系。由此美國食品雜貨行業(yè)開始了有效客戶反應(yīng)的實踐和探索，并最終形成了供應(yīng)鏈構(gòu)筑的高潮。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]1247.5有效客戶反應(yīng)（ECR）7.5.1、有效客戶反應(yīng)的

（二）、有效客戶反應(yīng)的含義有效客戶反應(yīng)譯自英語“EfficientConsumerResponse”，簡稱“ECR”，《物流術(shù)語》國家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T18354-2006）對有效客戶反應(yīng)的解釋是：以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費(fèi)用為原則，能及時做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理策略。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]125

（二）、有效客戶反應(yīng)的含義2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管

（三）、實施有效客戶反應(yīng)的效益對象有形利益無形利益客戶增加選擇，貨品更新鮮，購物便利。分銷商增加了銷售和毛利，減少了倉儲費(fèi)用和商品儲存量。提高信譽(yù)，更加了解客戶情況，改善與供應(yīng)商的關(guān)系。供應(yīng)商增加了銷售和利潤，減少了制造、銷售、倉儲費(fèi)用。減少缺貨現(xiàn)象，加強(qiáng)品牌的完整性，改善與分銷商的關(guān)系。ECR系統(tǒng)自始至終把增加消費(fèi)者的利益和滿足消費(fèi)者的需求為根本宗旨，所有的業(yè)務(wù)改善和效率提高都是圍繞這一宗旨展開的。

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]126

（三）、實施有效客戶反應(yīng)的效益對象有形利益無形利益客戶增加

（四）ECR的觀念1.凡是對消費(fèi)者沒有附加價值的所有浪費(fèi)必須從供應(yīng)通路上排除，以達(dá)到最佳效益。2.確認(rèn)供應(yīng)鏈內(nèi)的合作體制和結(jié)盟關(guān)系。3.實現(xiàn)準(zhǔn)確即時的信息流，以信息代替庫存。

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]127

（四）ECR的觀念2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[

7.5.2、有效客戶反應(yīng)的應(yīng)用（一）ECR系統(tǒng)的構(gòu)建1、組織革新技術(shù)2、信息技術(shù)（1）電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)（2）銷售時點(diǎn)系統(tǒng)（POS）（3）電子訂貨系統(tǒng)（EOS）（4）電子轉(zhuǎn)賬（EFT）2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]128

7.5.2、有效客戶反應(yīng)的應(yīng)用2024/4/1第三部分供

3、物流技術(shù)（1）計算機(jī)輔助訂貨（CAO）（2）連續(xù)補(bǔ)貨計劃（CRP）（3）預(yù)先發(fā)貨通知（ASN）（4）供應(yīng)商管理庫存（VMI）（5）店鋪直送（DSD）2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]129

3、物流技術(shù)2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]1

4、營銷技術(shù)（1）商品分類管理（CM）（2）店鋪貨架空間管理（SM）2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]130

4、營銷技術(shù)2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]1

（二）ECR的四種策略有效的店鋪空間安排通過有效的利用店鋪空間和店內(nèi)布局以最大限度地提高商品的獲利能力。如借助空間管理系統(tǒng)來提高貨架的利用率。通過商品分類管理來提高商品銷售額。有效的商品促銷通過簡化分銷商和供應(yīng)商的貿(mào)易關(guān)系，使貿(mào)易和促銷的系統(tǒng)效率最高，如消費(fèi)者廣告（優(yōu)惠劵、貨架上標(biāo)明促銷）、貿(mào)易促銷（遠(yuǎn)期購買、轉(zhuǎn)移購買）。有效的商品補(bǔ)貨從生產(chǎn)線到收款臺，通過EDI，以需求為導(dǎo)向的自動連續(xù)補(bǔ)貨和計算機(jī)輔助訂貨等技術(shù)手段，使補(bǔ)貨系統(tǒng)的時間和成本最優(yōu)化，從而降低商品的售價。有效的新產(chǎn)品導(dǎo)入根據(jù)新產(chǎn)品在店鋪內(nèi)的試銷情況進(jìn)行分析，并作出淘汰該產(chǎn)品，或改進(jìn)該產(chǎn)品，或改進(jìn)營銷技術(shù)，或采用不同的分銷策略等決策，以便縮短新產(chǎn)品的試銷期。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]131

（二）ECR的四種策略有效的店鋪空間安排通過有效的利用店鋪

7.5.3ECR與QR的比較（一）差異ECR主要以食品、雜貨為對象，目標(biāo)是降低各環(huán)節(jié)成本，提高效率；QR主要以一般商品和紡織品為對象。目標(biāo)是提高響應(yīng)速度，快速補(bǔ)貨。ECR面對功能型產(chǎn)品，壽命較長，訂量過多或過少帶來的損失相對較小；QR面對的多為創(chuàng)新型產(chǎn)品，壽命較短，訂量波動帶來的損失相對較大。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]132

7.5.3ECR與QR的比較2024/4/1第三部分供

（二）共同特征貿(mào)易伙伴之間信息共享供應(yīng)方涉足零售業(yè)并提供高質(zhì)量物流服務(wù)企業(yè)間訂、發(fā)貨通過EDI，無紙化傳送處理。2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]133

（二）共同特征2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]1、供應(yīng)鏈具有哪些特性？2、分析消除庫存波動的方法。3、描述供應(yīng)鏈管理的概念模型，并分析各個組成部分的作用。4、說明核心企業(yè)的作用以及由核心企業(yè)建立的組織結(jié)構(gòu)類型。5、根據(jù)GSCF觀點(diǎn)，供應(yīng)鏈的核心流程包括哪些？6、如何理解“活動、資源和產(chǎn)品是企業(yè)模型化三個基本要素”的觀點(diǎn)。7、分別從活動、資源和產(chǎn)品三個方向描述供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展模型。8、如何理解“不同產(chǎn)品在同一環(huán)節(jié)的價值增值是不同的，同一產(chǎn)品在各個環(huán)節(jié)的價值增值也不盡相同”的觀點(diǎn)。9、為什么說不同的產(chǎn)品類型對供應(yīng)鏈設(shè)計有不同的要求？10、為什么不同的產(chǎn)品類型需要不同的供應(yīng)鏈？11、分析描述基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略。12、舉例說明用物理效率型供應(yīng)鏈來提供功能型產(chǎn)品需要采取哪些措施？13、舉例說明用市場反應(yīng)型供應(yīng)鏈來提供創(chuàng)新型產(chǎn)品時應(yīng)采用哪些策略？14、典型的產(chǎn)品生命周期可以劃分為哪幾個階段？15、分析描述產(chǎn)品生命周期各階段的供應(yīng)鏈策略，以及基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計過程。16、供應(yīng)鏈優(yōu)化必須解決哪些問題？在優(yōu)化過程中應(yīng)該詳細(xì)考慮哪些內(nèi)容？17、什么是TOC？如何理解TOC的管理原則？18、分析TOC在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用。19、供應(yīng)鏈的可持續(xù)能力包含哪些內(nèi)容？20、供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化的目的是什么？供應(yīng)鏈優(yōu)化的基準(zhǔn)是什么？

思考題2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]1341、供應(yīng)鏈具有哪些特性？思考題2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈本章內(nèi)容供應(yīng)鏈績效評價體系供應(yīng)鏈管理成熟度與績效第八章供應(yīng)鏈績效評價2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]135本章內(nèi)容第八章供應(yīng)鏈績效評價2024/4/1第三部分供應(yīng)鏈8.1供應(yīng)鏈績效評價體系內(nèi)部影響因素力量關(guān)系占優(yōu)的合作興趣同等單位的壓力需求合理性法律規(guī)定市場的多樣性信息技術(shù)工作性質(zhì)外部影響因素過程因素評價實施的態(tài)度政策過程的管理創(chuàng)新的飽和度缺乏系統(tǒng)設(shè)計高層管理者支持的程度因變革導(dǎo)致的損益風(fēng)險組織文化的影響轉(zhuǎn)換因素績效評價系統(tǒng)的演進(jìn)與變革推動績效評價系統(tǒng)演進(jìn)與變革的因素WaggonerD.B(1999)

2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]1368.1供應(yīng)鏈績效評價體系內(nèi)部影響因素力量關(guān)系法律規(guī)定外部影8.1供應(yīng)鏈績效評價體系供應(yīng)鏈績效的主要評價指標(biāo)LummusR.R等(1998)類型考核指標(biāo)供應(yīng)可靠性；提前期轉(zhuǎn)換過程可靠性，加工時間，計劃完成情況交通運(yùn)輸訂單完成率，補(bǔ)充提前期，運(yùn)輸天數(shù)需求管理供應(yīng)鏈總庫存成本，總周轉(zhuǎn)時間2024/4/2第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)[1]1378.1供應(yīng)鏈績效評價體系供應(yīng)鏈績效的主要評價指標(biāo)Lum8.1供應(yīng)鏈績效評價體系基于功能的績效評價指標(biāo)供應(yīng)商制造商分銷商顧客價格成本效率產(chǎn)量庫存水平庫存周轉(zhuǎn)期倉庫面積供應(yīng)商制造商分銷商顧客循環(huán)期準(zhǔn)時交貨產(chǎn)品質(zhì)量循環(huán)期交貨可靠性產(chǎn)品質(zhì)量循環(huán)期訂單完成時間產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)商制造商分銷商客戶服務(wù)水平關(guān)系的可持續(xù)性遠(yuǎn)景和契約的吸引力信任體系的完善程度基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)基于供應(yīng)鏈關(guān)系的績效評價指標(biāo)成本、