并購手冊課件

并購手冊1.并購手冊1.企業(yè)并購就是企業(yè)間的兼并與收購兼并泛指兩家或兩家以上公司的合并，原公司的權(quán)利義務(wù)存續(xù)（或新設(shè)）公司承擔(dān)，一般是在雙方經(jīng)營者同意并得到股東支持的情況下，按法律程序進行合并。2.企業(yè)并購就是企業(yè)間的兼并與收購兼并泛指兩家或兩家以上公司的合3.3.并購的經(jīng)濟學(xué)解釋以新古典經(jīng)濟學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織理論為主題對橫向并購的解釋從新古典經(jīng)濟學(xué)的角度來開，在給定生產(chǎn)函數(shù)、投入和產(chǎn)出的競爭市場價格的情況下，企業(yè)經(jīng)營者按利潤最大化即成本最小化的原則對投入和產(chǎn)出水平作出選擇。由于固定成本和變動成本的特性，固定成本在一定時期或規(guī)模內(nèi)保持不變，產(chǎn)量的增加主要是通過變動成本的增加來實現(xiàn)，從而相對降低了單位成本；或者另一種情況，企業(yè)并購后固定成本增加，生產(chǎn)能力增加，而傳統(tǒng)的變動成本卻相對成為常數(shù)，譬如生產(chǎn)擴大而管理人員的數(shù)目不增，或?qū)κ袌鰻I銷渠道進行某種程度的有效整合，或采取了新的技術(shù)等等，均可以使得平均成本下降，這就是促進企業(yè)橫向并購的一個重要動因——追求規(guī)模經(jīng)濟。從產(chǎn)業(yè)組織理論的角度來看，主要從市場結(jié)構(gòu)效應(yīng)方面說明行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟。該理論認(rèn)為，同一行業(yè)內(nèi)的眾多生產(chǎn)者應(yīng)考慮競爭費用和效用的比較。競爭作為一種經(jīng)濟行為，有效益也有成本，如果生產(chǎn)同類產(chǎn)品的眾多企業(yè)擁擠在同一市場上，面對有限的資源供給和有限的市場需求，付出昂貴的競爭費用是不可避免的。而通過橫向并購，在行業(yè)內(nèi)進行企業(yè)重組，從而達(dá)到行業(yè)特定的最優(yōu)規(guī)模，實現(xiàn)行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟是可能的。以交易成本理論為主題對縱向并購的解釋以范圍經(jīng)濟、資產(chǎn)選擇理論和資大假說為主題對混合并購的解釋范圍經(jīng)濟就是企業(yè)在經(jīng)營多種沒有直接投入產(chǎn)出關(guān)系的產(chǎn)品時，而帶來的費用的節(jié)約和風(fēng)險的降低。資產(chǎn)選擇理論是指經(jīng)營多種不同的產(chǎn)品可以分散風(fēng)險。自大假說，將并購看成是經(jīng)理們自負(fù)的表現(xiàn)。4.并購的經(jīng)濟學(xué)解釋以新古典經(jīng)濟學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織理論為主題對橫向并購并購理論管理協(xié)同效應(yīng)理論兩個公司管理能力互補經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論兩個公司經(jīng)營能力互補財務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論節(jié)約籌資成本和交易成本多樣化理論純粹的分散經(jīng)營風(fēng)險價值低估理論市場價格低于目標(biāo)公司真實價格信息理論信息不對稱假設(shè)代理成本理論將并購作為制約代理問題的手段經(jīng)理主義理論經(jīng)理具有增大公司規(guī)模的欲望市場勢力理論增大公司規(guī)模會增大公司力量再分配理論使利益從其它相關(guān)者中轉(zhuǎn)入股東5.并購理論管理協(xié)同效應(yīng)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)多樣化理論價值低企業(yè)戰(zhàn)略類型及主要實施方式6.企業(yè)戰(zhàn)略類型及主要實施方式6.

優(yōu)點

缺點速度更快地實現(xiàn)目標(biāo)收購成本高，并購活動更多地為目標(biāo)公司創(chuàng)造價值不改變現(xiàn)有市場容量和結(jié)構(gòu)的情況下擴大市場份額難以準(zhǔn)確地對目標(biāo)企業(yè)進行評估和預(yù)測可以獲得補充資源和能力實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)所要求的條件較高排除潛在的競爭對手整合難度大，組織、文化沖突可能斷送并購的成果可以多種籌資方式進行，克服內(nèi)部資金不足的困難伴隨不必要的附屬業(yè)務(wù)可能獲得協(xié)同效應(yīng)收購企業(yè)往往需做出重大承諾并承擔(dān)大量義務(wù)可以提升公司的能力，增強公司力量并購方式的主要優(yōu)缺點7.優(yōu)點缺優(yōu)點缺點穩(wěn)定增長，降低了風(fēng)險增長緩慢相容的文化，減少了沖突資源開發(fā)渠道有限，需要創(chuàng)造新的資源隨著業(yè)務(wù)成長而積累學(xué)習(xí)能力和知識公司可能遭受規(guī)模較小的風(fēng)險鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神擴大投入增加新產(chǎn)量，會增強同一市場的競爭程度內(nèi)部投資，量力而行不成功的內(nèi)部發(fā)展所進行的投資衡南得到補償內(nèi)部發(fā)展方式的主要優(yōu)缺點8.優(yōu)并購風(fēng)險正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是確保并購成功的基本條件避免支付過高的溢價是避免并購失敗的重要因素并購后的整合是并購成功的關(guān)鍵并購自己熟悉行業(yè)中的企業(yè)制訂適當(dāng)?shù)牟①徍蠼?jīng)營戰(zhàn)略充分估計并購活動中可能存在的風(fēng)險9.并購風(fēng)險正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是確保并購成功的基本條件避免支付過

風(fēng)險類型簡要情況政治環(huán)境風(fēng)險并購在相當(dāng)大的程度上受制于政治環(huán)境。法律風(fēng)險各國的反壟斷法案和政府對資本市場的管制均可能制約并購行為信息風(fēng)險因信息不對稱造成對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價值和盈利能力判斷失誤財務(wù)風(fēng)險并購融資的籌措方式不當(dāng)，資金成本過高，與現(xiàn)金流回籠不匹配產(chǎn)業(yè)風(fēng)險并購方必須對目標(biāo)企業(yè)所處行業(yè)或產(chǎn)業(yè)細(xì)分中存在的風(fēng)險進行充分估計營運風(fēng)險企業(yè)對未來環(huán)境的不確定性和多變性無法準(zhǔn)確預(yù)測體制風(fēng)險體制轉(zhuǎn)軌時期，許多政策法規(guī)正處于不斷建設(shè)和完善過程眾，且市場經(jīng)濟體制尚未健全，一些經(jīng)濟手段還不能充分發(fā)揮作用

企業(yè)并購中的七大風(fēng)險10.風(fēng)險類型簡要情況政治環(huán)境風(fēng)險并購在相當(dāng)大中國入世，企業(yè)競爭加劇抓大放小，國有中小型企業(yè)私營化資本市場迅速發(fā)展產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)集中化趨勢科技的發(fā)展與交互應(yīng)用政府監(jiān)管的規(guī)范與放松管制的趨勢在未來幾年里，中國企業(yè)將面臨前所未有的并購浪潮中國企業(yè)并購的主要驅(qū)動力量11.中國入世，抓大放小，資本市場產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)科技的發(fā)政府監(jiān)管在未來幾入世的協(xié)議要點對中國企業(yè)的影響可能產(chǎn)生并購的活躍行業(yè)有可能產(chǎn)生的后果增加外資股權(quán)比例削減或消除進口關(guān)稅或障礙消除銀行業(yè)及分銷的地域性及客戶類別限制對法制的承諾國內(nèi)企業(yè)間競爭加劇直接面對跨國公司國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)重新洗牌市場化運作汽車食品及飲料交通運輸電信制造金融零售房地產(chǎn)國內(nèi)市場經(jīng)濟體制進一步確立行業(yè)和企業(yè)集中度提高外資直接投資加大優(yōu)秀的中國企業(yè)走出國門

入世對中國企業(yè)并購的影響12.入世的協(xié)議要點對中國企業(yè)的影響可能產(chǎn)生并購的活躍行業(yè)有可能產(chǎn)戰(zhàn)略退出減資管理發(fā)展內(nèi)部發(fā)展尋求購并對象對被并購對象的評估財務(wù)評估談判兼并后的整合公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇購并管理整合五個步驟并購過程中的主要步驟13.戰(zhàn)略退出減資管理發(fā)展內(nèi)部發(fā)展尋求購并對象對被并購對象的評估財14.14.

并購垂直整合上游整合下游整合水平式整合15.并購垂直整合上游整合下游整合水平式整合15.發(fā)展整個企業(yè)的戰(zhàn)略計劃發(fā)展與戰(zhàn)略計劃有關(guān)的收購，并組成小組

積極搜尋目標(biāo)企業(yè)審查目標(biāo)企業(yè)談判并組織收購帶來成交以及成交后的一體化進行審計后的收購評估收購過程16.發(fā)展整個企業(yè)的發(fā)展與戰(zhàn)略計劃有關(guān)的收購，并組成小組積極搜尋審

收購方的自我評估1、行業(yè)及公司類型2、銷售額及利潤率3、財務(wù)能力4、地域特點5、購買價格及融資能力6、管理優(yōu)勢及劣勢7、營銷戰(zhàn)略8、競爭對手的數(shù)量和實力9、銷售渠道10、企業(yè)運營效率11、商標(biāo)、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)12、研發(fā)17.收購方的自我評估1、行業(yè)及公司類型17.并購主體的確立1、集團公司進行的并購2、子公司進行的并購3、上市公司間的并購4、杠桿收購5、管理者收購18.并購主體的確立1、集團公司進行的并購18.買方投資銀行賣方投資銀行買方（收購企業(yè)）簽訂意向書和保密協(xié)議書盡職調(diào)查賣方（目標(biāo)公司）（律師）搜尋并購機會接洽

并購前期準(zhǔn)備流程圖19.買方投資銀行賣方投資銀行買方（收購企業(yè)）簽訂意向書和調(diào)查清單——（一）企業(yè)成立及歷史沿革有關(guān)企業(yè)成立的文件企業(yè)變更的有關(guān)法律文件A.資產(chǎn)評估報告及確認(rèn)文件B.有關(guān)成立的政府批文C.合資合同D.公司章程E.驗資報告F.營業(yè)執(zhí)照G.稅務(wù)登記證H.其他有關(guān)的審批文件和批準(zhǔn)文件A.企業(yè)現(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東背景及所有股東協(xié)議B.企業(yè)自成立以來的重要董事會決議C.企業(yè)自成立以來的所有股權(quán)或股本的變動D.說明企業(yè)與其股東的交易，并提供有關(guān)的協(xié)議與文件E.企業(yè)現(xiàn)在的董事會和高級管理人員及其詳細(xì)背景F.企業(yè)自成立以來的所有董事會成員和高級管理人員的變動G.企業(yè)的下屬企業(yè)及其業(yè)務(wù)、股本和股權(quán)結(jié)構(gòu)等資料H.企業(yè)自成立以來未決的或潛在的訴訟I.信貸和證券的信用等級J.影響企業(yè)發(fā)展的主要外部力量K.其他說明20.調(diào)查清單——（一）企業(yè)成立及歷史沿革有關(guān)企業(yè)成立的調(diào)查清單——（二）產(chǎn)業(yè)分析和財務(wù)會計資料產(chǎn)業(yè)分析財務(wù)和會計資料A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)業(yè)增長C.競爭D.產(chǎn)業(yè)中的主要客戶和供應(yīng)商E.勞動力F.政府管制程度G.專利、商標(biāo)、版權(quán)等H.其他信息A.財務(wù)報表B.資產(chǎn)C.負(fù)債D.潛在的未列帳債務(wù)E.或有債務(wù)F.股東權(quán)益G.會計政策H.通貨膨脹或緊縮對企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況的影響；對財務(wù)報表的影響；檢查公司在通貨膨脹環(huán)境中經(jīng)營的能力21.調(diào)查清單——（二）產(chǎn)業(yè)分析和財務(wù)會計資料調(diào)查清單——（三）稅收、組織、人力資源、營銷和產(chǎn)品

稅收

組織、人力資源和勞資關(guān)系A(chǔ).適用的稅率B.由稅務(wù)主管部門執(zhí)行的稅收檢查情況C.是否存在有爭議的稅收問題D.稅收籌劃是內(nèi)部執(zhí)行還是外部會計師執(zhí)行，企業(yè)是否已經(jīng)利用了所有的稅收節(jié)約；企業(yè)是否保持了足夠的計稅基準(zhǔn)紀(jì)錄E.其他的稅收考慮A.組織結(jié)構(gòu)圖B.主要的經(jīng)理人C.雇員福利D.工會協(xié)議E.勞資關(guān)系A(chǔ).主要生產(chǎn)線B.主要產(chǎn)品C.競爭對手的有關(guān)情況D.產(chǎn)品定價E.營銷和銷售組織F.營銷和銷售人員G.銷售計劃H.公關(guān)關(guān)系I.廣告費用J.競爭地位

營銷和產(chǎn)品22.調(diào)查清單——（三）稅收、組織、人力資源、營銷和產(chǎn)品調(diào)查清單——（四）加工制造和作業(yè)分配、研究與開發(fā)加工制造和作業(yè)分配研究與開發(fā)A.生產(chǎn)企業(yè)B.主要機械設(shè)備C.加工制造過程D.采購E.維護與修理F.作業(yè)分配G.制造過程和庫存管理中運用何種管理技術(shù)A.主要項目B.競爭對手最近開發(fā)的或正在開發(fā)的所有重要產(chǎn)品C.企業(yè)為滿足現(xiàn)有市場或潛在市場上現(xiàn)有顧客的需求，開發(fā)新產(chǎn)品或改善老產(chǎn)品的計劃D.主要研究人員簡介E.設(shè)施和實驗室概況F.預(yù)算是否能夠保持或者改善公司的競爭地位，研究與開發(fā)費用占銷售額的百分比G.與競爭對手的研究與開發(fā)費用和產(chǎn)業(yè)的平均研究與開發(fā)費用H.專利、商標(biāo)等的狀況I.企業(yè)是否在國內(nèi)市場上以及國際市場上保護所有項目的獨占所有權(quán)23.調(diào)查清單——（四）加工制造和作業(yè)分配、研究與開發(fā)加工收購上市公司收購非上市公司商業(yè)安排在善意并購中以協(xié)議方式確定或收購方公司向被收購方公司提出公開收購邀約私下確定收購協(xié)議證券監(jiān)管機關(guān)監(jiān)管機關(guān)的角色因地而異，若項目為海外并購，則將涉及雙方國家的監(jiān)管機關(guān)不適用，除非某一方在交易安排發(fā)行中發(fā)行了證券股票交易所股票交易所的披露及對上市公司要求的條例適用于收購方及被收購方不適用，除非某一方在交易安排發(fā)行中發(fā)行了證券行業(yè)監(jiān)管機關(guān)如果涉及國有資產(chǎn)，應(yīng)得到國有資產(chǎn)國有資產(chǎn)管理部門的審批和監(jiān)管行業(yè)監(jiān)管條例（例如銀行、證券業(yè)、電信業(yè)等）可能要求公司取得有關(guān)監(jiān)管機關(guān)額外審批如果涉及國有資產(chǎn)，應(yīng)得到國有資產(chǎn)國有資產(chǎn)管理部門的審批和監(jiān)管行業(yè)監(jiān)管條例（例如銀行、證券業(yè)、電信業(yè)等）可能要求公司取得有關(guān)監(jiān)管機關(guān)額外審批

收購上市公司與非上市公司的比較24.收購上市公少數(shù)股權(quán)（<20%)相對控制(20%--50%)絕對控制(>50%)戰(zhàn)略投資者作為獲取更多股份的第一步經(jīng)常用于加強聯(lián)盟可用于對某些經(jīng)營行業(yè)施加影響為許多投資者采用允許投資者有更靈活的方式保護投資市場價值往往高于帳面價值為避免少數(shù)股份無控股無控股的問題，戰(zhàn)略投資者越來越多地采用控股方式相對昂貴的方式，須支付控股溢價財務(wù)影響無股本及凈利潤合并中的會計影響只有由投資者產(chǎn)生的股利收入無需合并財務(wù)報表股權(quán)投資的會計處理方式對總收入EBITDA無影響無需合并財務(wù)報表合并財務(wù)報表確認(rèn)少數(shù)股東權(quán)益控股程度最低控股/影響力無需股東同意即可投資無法利用被投資公司的現(xiàn)金流須獲得股東同意能指定管理層和董事會成員可否決公司行為在保護少數(shù)股東權(quán)益條件下可施加控制權(quán)控制董事會，指定管理層日常的有效控制對拋售股票的限制最易拋售持有股票可能存在短期或中期的股票拋售的限制優(yōu)先否決權(quán)，對普通股存在長期禁止拋售或其他限制條件可能對投資的出售存在限制收購多數(shù)股權(quán)意味著長期的投入

收購比例影響比較25.少數(shù)股權(quán)相對控制絕對控制作為獲取更多股優(yōu)點缺點使用條件公開競標(biāo)創(chuàng)造最大競爭限制賣方談判的靈活性加強對買方的壓力，提升賣方競爭地位接近最多的買家可能使企業(yè)經(jīng)營中斷可能使企業(yè)信息泄漏競標(biāo)可能要求的時間較長如果交易失敗可能影響公司聲譽并購市場興旺近期交易旺盛買家分散，無明顯地域差別明顯的買家競爭可購對象減少局部招標(biāo)顯示銷售的可信性買賣雙方選擇靈活對企業(yè)經(jīng)營和信息泄漏影響有限降低竟標(biāo)失敗的風(fēng)險增加創(chuàng)造競爭的難度并購市場一般較少的近期交易較少的強有力的買家協(xié)商交易對企業(yè)經(jīng)營的連貫性影響最小加快交易進展保證機密性如果失敗，對未來機會影響較小可能無法獲得最高價值無直接競爭需要管理層對單個買家更多的時間投入買家可能挖走雇員可確定強勁買家存在其他戰(zhàn)略選擇更有利于財務(wù)復(fù)雜、需要進行財務(wù)重組的交易

收購方式比較表26.優(yōu)點缺點使用條件公開創(chuàng)造最大競爭可能使企業(yè)經(jīng)營中斷并購市場興考慮因素交易條件現(xiàn)金為收購方股東提供確實價值可能影響收購方的信用評級和融資的靈活性被收購方股東可套現(xiàn)但存在稅收影響收購方具有較強的融資能力和較低的融資成本被收購方股東希望套現(xiàn)被收購方具有較高的稅基而股東可享受較低的稅率股票根據(jù)股價變動計算交易價值需要對收購方的股價作出長期評估對被收購方股東存在股價下跌的風(fēng)險或?qū)κ召彿酱嬖诠蓛r過高支付的風(fēng)險收購方股票的市盈率較高，存在較小攤薄風(fēng)險股價流動不大或采用限價減少股價波動風(fēng)險被收購方股東希望繼續(xù)參與業(yè)務(wù)經(jīng)營貨幣面現(xiàn)時付錢

現(xiàn)金支付和股票支付比較27.考慮因素交易條件為收購方股東提供確實價值收購方具有較

并購事件公司法財務(wù)會計法律顧問消費者政府員工債權(quán)人股東交易雙方管理層/董事權(quán)益法稅法/優(yōu)惠政策/投資限制規(guī)定勞動法貸款條例公司法合同法并購的主要參與者及適用法律28.并購事件公司法財務(wù)顧問消費者政府員工債權(quán)人股東交易雙

工作階段

主要工作內(nèi)容

主要參與方

財務(wù)顧問、注冊會計師、律師

財務(wù)顧問律師

財務(wù)顧問

組建并購管理團隊

確立收購主體

制訂整體方案

目標(biāo)公司評估和定價

股權(quán)、資產(chǎn)交割

公司的重組（財務(wù)、資產(chǎn)、人力）整合準(zhǔn)備實施

財務(wù)顧問、注冊會計師、律師

財務(wù)顧問、律師

財務(wù)顧問、會計師、律師

并購中介在并購中的作用29.工作階段主要工作內(nèi)容主要參與方財務(wù)顧問、注冊會計師、選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)公司與發(fā)展戰(zhàn)略吻合經(jīng)營和財務(wù)協(xié)同技術(shù)和研究的互補性律師/注冊會計師/評估師股東/員工/管理層投資者/債權(quán)人/政府部門進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)確定收購戰(zhàn)略收購的時機收購的最佳對象收購的最佳組織方式參與相關(guān)的審批申請程序各級中央地方政府行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)公司股東大會公司客戶或供應(yīng)商考慮交易結(jié)構(gòu)及影響支付方式融資安排會計和稅務(wù)處理對信用的影響制訂宣傳策略股東的反應(yīng)供應(yīng)商的反應(yīng)客戶的反應(yīng)雇員的反應(yīng)政府的反應(yīng)財務(wù)顧問協(xié)助公司治理公司董事會/管理層/雇員公司文化的相容性員工福利/退休職工進行深入的價值評估公司價值判斷初期的定價戰(zhàn)略其它因素

財務(wù)顧問的作用30.選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)公司與發(fā)展戰(zhàn)略吻合律師/注冊會計師/評估師進行意向接觸階段專業(yè)設(shè)計階段實施階段整合階段組建團隊盡職調(diào)查并購評估合同的約定股權(quán)的交割公司的接管并購談判價格的確定交易方式的確定協(xié)議的確定信息的披露審查和批準(zhǔn)財產(chǎn)的重組財務(wù)的重組人員的重組并購實施流程圖31.意向接觸階段專業(yè)設(shè)計階段實施階段整合階段組建團隊并購談判協(xié)議并購操作1、目標(biāo)企業(yè)評估價值的確定2、進行并購談判3、確定交易價格4、確定出資方式5、簽訂并購協(xié)議6、進行并購的審查和批準(zhǔn)工作7、合同的簽訂8、信息披露9、進行股權(quán)交割10、對公司進行接管（主要包括入主董事會與委派管理人員兩個方面）11、重新整合新公司有形整合人員的整合、財務(wù)整合、資產(chǎn)的整合無行整合無形價值整合（企業(yè)文化整合等）并購后企業(yè)整合分類32.并購操作有形整合人員的整合、財務(wù)整合、資產(chǎn)的整合無行整合無形

業(yè)務(wù)預(yù)測戰(zhàn)略計劃資產(chǎn)負(fù)債表優(yōu)化潛在的協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)的內(nèi)在風(fēng)險對業(yè)務(wù)、增量資產(chǎn)及負(fù)債的理解

貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析其它待售公司其它因素

評估可比交易公開市場類似公司行業(yè)內(nèi)交易

收購方的支付能力戰(zhàn)略意義融資能力每股收益攤薄情況潛在的協(xié)同效應(yīng)其他投資機會

評估價值的確定33.業(yè)務(wù)預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債潛在的協(xié)業(yè)務(wù)的內(nèi)對業(yè)務(wù)、增量資確定談判價格需考慮的因素1、建立在公司價值評估基礎(chǔ)上的各種價值因素A、固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)的價值B、土地使用價值C、企業(yè)無形資產(chǎn)價值D、’企業(yè)改造后的預(yù)期價值E、被轉(zhuǎn)讓的債權(quán)、債務(wù)F、離退休職工的退休養(yǎng)老、醫(yī)療保險和富余人員的安置費用2、產(chǎn)權(quán)市場上對同一目標(biāo)公司競爭的激烈程度3、收購方是否具有足夠的籌資能力和可行的籌資手段，并確保盈余和資產(chǎn)出賣的收益能負(fù)擔(dān)籌資成本4、并購時應(yīng)充分把握和利用公司決策者的感情因素和公司內(nèi)幕消息，爭取競爭條件下的最可能的價格優(yōu)惠目標(biāo)公司評估價值方法1、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法2、市場比較法3、價格收益法4、帳面價值法5、杠桿收購法34.確定談判價格需考慮的因素1、建立在公司價值評估基礎(chǔ)上的各

影響目標(biāo)公司評估價值確定的因素1、如目標(biāo)是上市公司，分析其股價表現(xiàn)A、單獨分析及與行業(yè)指數(shù)比較B、高、低、加權(quán)平均交易價格C、近期的股價走勢2、如目標(biāo)是上市公司，分析其股票在市場的股值A(chǔ)、目標(biāo)公司的交易倍數(shù)B、股票研究意見——每股盈利增長和市盈率擴大潛力C、股票研究價格目標(biāo)及總體買入/賣出建議3、分析有關(guān)的價值基準(zhǔn)A、近期的行業(yè)交易——支付的倍數(shù)、行業(yè)收購人、趨勢B、公開市場交易的公司比較C、分析在市場支付的溢價4、為目標(biāo)企業(yè)制訂財務(wù)模型，依據(jù)是目標(biāo)企業(yè)的歷史及預(yù)測收入報表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表A、經(jīng)整合及以業(yè)務(wù)板塊區(qū)分B、單獨及計入潛在的協(xié)同效應(yīng)C、分析未來主要的財務(wù)比率5、典型的財務(wù)分析包括A、貼現(xiàn)現(xiàn)金流B、杠桿收購（LBO分析）C、貢獻分析——分析相對合并后公司擁有權(quán)的財務(wù)貢獻（和股票交易有關(guān)的）D、估計隱含資產(chǎn)（養(yǎng)老金盈余、富裕庫存等）對收購方的價值E、估計在交易后匯出售的所有資產(chǎn)的價值6、潛在競爭分析A、確定其他潛在的行業(yè)內(nèi)縱向和橫向的收購者，以及非同行業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)收購者B、分析每一個潛在收購者的收購歷史，并且就當(dāng)前投資興趣和意向咨詢世界各地的投資銀行專家C、評股每一個潛在的收購者進行收購的財務(wù)實力，分析其融資能力和不同報價下其每股收益的攤博情況35.影響目標(biāo)公司評估

股權(quán)轉(zhuǎn)讓應(yīng)包括的條款A(yù)、協(xié)議雙方：股權(quán)受讓方、股權(quán)出讓方B、協(xié)議標(biāo)的：擬轉(zhuǎn)讓的國家股、國有法人股或法人股C、股權(quán)轉(zhuǎn)讓形式：協(xié)議轉(zhuǎn)讓或換股或劃撥D、股權(quán)轉(zhuǎn)讓份額：擬轉(zhuǎn)讓股權(quán)的數(shù)量E、股票轉(zhuǎn)讓價格：以現(xiàn)金或股票支付的價格F、付款方式與時間：如以現(xiàn)金方式支付支付股權(quán)轉(zhuǎn)讓金時一般采取分期付款方式，即在股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議確定后5個工作日內(nèi)支付總價款的5%-10%的定金，在股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議得到國家審批機關(guān)批準(zhǔn)文件并依照協(xié)議雙方正式的股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同后5個工作日內(nèi)，支付轉(zhuǎn)讓總價款的50-70%，在完成有關(guān)信息披露、董事會改組、接管工作后付余款G、股權(quán)交割：對付款后辦理交割與相關(guān)費用實現(xiàn)作出約定與安排H、雙方的義務(wù)：對協(xié)議雙方在辦理報批手續(xù)、提供有關(guān)合法文件、付款或股權(quán)交割義務(wù)、安排的信息披露等事項作出約定與安排I、董事會：協(xié)議雙方對轉(zhuǎn)讓后有關(guān)修改公司章程、改組董事會、轉(zhuǎn)讓出讓方的董事席位、召開股東大會作出約定與安排J、違約責(zé)任：對協(xié)議雙方的違約責(zé)任與處罰方式作出約定K、爭議的解決：對協(xié)議雙方在執(zhí)行協(xié)議中有關(guān)爭議的解決作出約定L、限制條款1、同意未來可行為或不可行為的條款2、完成較以前的約定，往往有利于收購方3、交易完成后的約定條款，往往有利于被收購方M、交易完成的條件：完成的要求-如不能滿足，可放棄交易N、承諾和保障條款1、在某一時間點陳述事實2、目的3、信息披露作為簽約前盡職調(diào)查和購買價格的依據(jù)4、在完成交易前作為拒絕完成的依據(jù)5、在完成交易后作為索賠的依據(jù)O、索賠條款1、一方承諾對另一方可能遭受的損失進行彌補2、違反代表和擔(dān)保及限制條款的索賠3、不適用上市公司的完全出售4、主要條款、存續(xù)期限5、觸發(fā)索賠的臨界點規(guī)定6、一攬子、上限和其他分擔(dān)損失的規(guī)定P、中止交易的條件1、引發(fā)條件、共同協(xié)商2不可彌補的違約、法律/監(jiān)管限制3、過期4、違背重視性責(zé)任36.股權(quán)Q、保全交易的規(guī)定1、確定交易完成2、主要機制3、不可兜售條款4、分手費5、鎖定條款6、投票權(quán)協(xié)議7、鎖定重要資產(chǎn)37.Q、保全交易的規(guī)定37.并購防御38.并購防御38.并購的財務(wù)動因分析（一）充分利用自由現(xiàn)金流，提高資金利用效益（二）通過投資組合的多元化手段，提高企業(yè)的價值（三）稅收減免的利益沖動

１、通過稅法中虧損遞延以條款來合理避稅２、通過并購方式的合理安排，以享受并購中的稅收優(yōu)惠（四）改善企業(yè)財務(wù)狀況39.并購的財務(wù)動因分析39.并購財務(wù)風(fēng)險的危害：（一）加大了企業(yè)的融資成本，增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)（二)可能導(dǎo)致并購后企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的降低，損害投資者的利益（三）可能造成企業(yè)破產(chǎn)清算，從而宣告企業(yè)并購的失敗財務(wù)風(fēng)險的防范和控制手段1、根據(jù)自身實力，謹(jǐn)慎選擇并購目標(biāo)企業(yè)，減少因決策失誤而引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險2、要采取有效措施防范并購中資金超支的風(fēng)險3、對目標(biāo)企業(yè)債權(quán)債務(wù)進行有效的管理和控制4、采用靈活的方式，減少現(xiàn)金的支出連續(xù)抵押式并購先破產(chǎn)后并購先搬遷后并購承債控股并購折股分紅式并購40.并購財務(wù)風(fēng)險的危害：40.并購融資41.并購融資41.

層次債權(quán)人/投資者融資形式優(yōu)先債務(wù)商業(yè)銀行獲取資產(chǎn)抵押權(quán)的債權(quán)人保險公司目標(biāo)公司周轉(zhuǎn)信貸抵押貸款優(yōu)先票據(jù)從屬債務(wù)保險公司共同基金組織投資銀行目標(biāo)公司過渡貸款優(yōu)先從屬債券次級從屬債券延遲支付憑證股權(quán)資本保險公司共同基金組織目標(biāo)公司公司經(jīng)理人員私人投資者優(yōu)先股普通股

杠桿收購融資結(jié)構(gòu)安排42.層次債權(quán)人/投資者融資形式商業(yè)銀并購資金需求內(nèi)部融資外部融資通過金融機構(gòu)通過非金融機構(gòu)發(fā)行有價證券種類決策種類決策種類決策期限決策期限決策期限決策利息決策利息決策利息決策發(fā)售決策股息（種類支付方式）股票，企業(yè)債券長、中、短期債券利息發(fā)售價格發(fā)售對象發(fā)售方式利息形式付息頻率付息水平融資方式選擇順序示意圖43.并購資金需求內(nèi)部融資外部融資通過金融機構(gòu)通過非金融機構(gòu)發(fā)行有

美國企業(yè)中國企業(yè)種類應(yīng)用狀況種類應(yīng)用狀況債務(wù)融資方式商業(yè)銀行貸款占并購價款總額的23.5%商業(yè)銀行貸款主要限于為非股權(quán)交易的并購活動提供貸款資金目前尚無為并購發(fā)行企業(yè)債券的先例投資銀行貸款占并購價款總額的0.1%企業(yè)債券主要為垃圾債券，在杠桿收購融資占到20-30%左右權(quán)益融資方式發(fā)行新股與債務(wù)融資共同構(gòu)成現(xiàn)金支付中的主要融資方式發(fā)行新股應(yīng)用還比較少，但仞有成功案例；近年來隨著國內(nèi)二級市場并購活動開展有了較大發(fā)展以股票作為支付手段廣泛應(yīng)用于上市公司并購，涉及并購交易金額的半數(shù)以上以股票作為支付手段混合融資工具可轉(zhuǎn)換債券占債務(wù)發(fā)行總額的4%，是并購中較常用的融資工具目前尚無應(yīng)用認(rèn)股認(rèn)證作為優(yōu)先股的替代工具使用優(yōu)先股占股票發(fā)行總額四分之一特殊融資方式杠桿收購融資80年代盛行，近年來已逐漸減少目前尚無應(yīng)用賣方融資多采用分期付款條件下的或有支付方式，緩解當(dāng)期融資壓力

中美企業(yè)并購融資方式應(yīng)用狀況對比44.美保護型整合共存型整合控制型整合完全整合高低高組織獨立性需求戰(zhàn)略依賴性需求整合策略并購失敗的原因比例整合的成敗直接關(guān)系到并購的成敗收購方在完成并購之后不應(yīng)當(dāng)只將注意力集中于并購是否對企業(yè)短期對外公布的財務(wù)報表起到粉飾作用和是否成為股票二級市場的題材，而應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)整體競爭能力的提高和協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)完全整合、共存型整合、控制型整合可歸為戰(zhàn)略型并購的指導(dǎo)思想，保護型整合可歸為財務(wù)型并購的指導(dǎo)思想45.高低高組織獨立性需求戰(zhàn)略依賴性需求整合策略并購失敗的原因比例建立并購小組，任命整合經(jīng)理，必要時，聘請咨詢機構(gòu)參與參與盡職調(diào)查，將整合的可行性作為并購活動的否決項目之一。按照既定的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計整合方案，制定清晰的整合日程。按既定的發(fā)展戰(zhàn)略，重新規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，設(shè)置組織機構(gòu)，確定所需資源人力資源整合、資產(chǎn)整合、管理整合、企業(yè)文化整合，建立核心能力順利運作走向成功并購整合的基本流程46.建立并購小組，任參與盡職調(diào)查，將按照既定的發(fā)展戰(zhàn)略，按賣方管理團隊是否適合留任是否留得住賣方管理團隊賣方內(nèi)部是否有可替代者

人才市場選聘篩選后，留住賣方管理團隊中的優(yōu)秀者任命替代者否否否是是并購后用人決策流程圖47.賣方管理團隊是否適合留任是否留得住賣方管理團隊賣方內(nèi)部是否有目標(biāo)企業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)層的評估確定一、由目標(biāo)企業(yè)高層管理人員對人才的能力、潛力、態(tài)度和傾向性等方面給予評價二、由管理合組織心理學(xué)家進行客觀和專業(yè)化的第三方評估三、由整合經(jīng)理或留任的并購后企業(yè)高層管理人員綜合上述意見，進行如下歸類：A、應(yīng)當(dāng)離開企業(yè)B、對于是否留在公司尚有疑問C、留或不留均無大礙D、應(yīng)盡力將其留在企業(yè)E、留用對企業(yè)極為重要挽留核心人才的三個層面：一、法律手段二、激勵機制三、人文關(guān)懷核心人才48.目標(biāo)企業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)層的評估確定一、由目標(biāo)企業(yè)高層管理人員對人才無形資產(chǎn)的分類具體內(nèi)容經(jīng)營性無形資產(chǎn)對高素質(zhì)勞動力擁有的特權(quán)、如雇傭關(guān)系、非競爭協(xié)議等特許經(jīng)營權(quán)、持續(xù)經(jīng)營管理系統(tǒng)企業(yè)文化生產(chǎn)性無形資產(chǎn)專利、技術(shù)秘密、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、版權(quán)、軟件及對公司有利的合約市場性無形資產(chǎn)經(jīng)營理念銷售渠道、客戶及客戶關(guān)系市場戰(zhàn)略、定價策略、廣告與促銷方案商標(biāo)、服務(wù)標(biāo)志及企業(yè)名稱公眾形象與公共關(guān)系并購中需整合的無形資產(chǎn)49.無形資產(chǎn)的分類具體內(nèi)命名方式利弊保留收購方名稱常見于規(guī)模較大的企業(yè)并購規(guī)模較小的企業(yè)，可以利用大企業(yè)已形成的的影響，提升新公司的知名度會給目標(biāo)企業(yè)的員工帶來失落感，同時，如果目標(biāo)企業(yè)的名稱也擁有商標(biāo)價值，會帶來價值的損失采用目標(biāo)企業(yè)名稱常用于小企業(yè)并購大企業(yè)或跨國并購，以獲得目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)良品質(zhì)標(biāo)志，或取得當(dāng)?shù)叵M者的認(rèn)可。與上例相反，但跨國并購例外采用兩個企業(yè)名稱的組合在國外企業(yè)并購所產(chǎn)生的新名城中，有一半是采取這種方式。常發(fā)生在規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)間的并購活動中。優(yōu)點是給目標(biāo)公司員工以鼓勵和安慰使企業(yè)內(nèi)外對該名稱所代表的雙重身份面臨重新理解。使用全新名稱避免了理解雙重名稱所帶來的挑戰(zhàn)要重新創(chuàng)造企業(yè)的知名度，同時也可能對雙方員工均造成潛在的失落感和陌生感，又被擯棄的感覺。新企業(yè)各種命名方式的利弊分析50.命名方式利分類特點初創(chuàng)期的自由型強調(diào)生產(chǎn)服務(wù)效率，追求彈性化個性化的發(fā)展發(fā)展期的組織型強調(diào)通過相互協(xié)調(diào)，提供標(biāo)準(zhǔn)化的客戶服務(wù)程序成熟期的制度型定量化的程序管理，定量化的風(fēng)險控制，定量化的考核企業(yè)文化的特點

并購中文化整合循環(huán)模式圖放棄并購對象文化評估明確樹立企業(yè)價值觀落實載體固化文化管理者設(shè)計全員參與充分開放提前溝通避免文化沖突建立統(tǒng)一價值觀樹立團隊精神增強員工向心力提高企業(yè)運行效率模糊性摩擦性相容性51.分類特點初創(chuàng)期的自由時間短期（一年以內(nèi)）中期（1—3年）長期（3年以上）績效種類市場績效財務(wù)績效經(jīng)營績效考核對象并購后企業(yè)并購后企業(yè)收購方（母公司）衡量指標(biāo)市場占有率技術(shù)能力產(chǎn)品開發(fā)率新市場開發(fā)率銷售收入增長率收入利潤率資產(chǎn)回報率權(quán)益報酬率市盈率股價股票報酬率并購整合的階段與績效指標(biāo)可比指標(biāo)結(jié)果決策經(jīng)營績效經(jīng)營收益>經(jīng)營支出并購成功，持續(xù)經(jīng)營經(jīng)營收益<經(jīng)營支出并購失敗，撤資或轉(zhuǎn)售股票價格股價>股票價值市場接受，并購成功股價<股票價值市場不接受，慎重決策并購存續(xù)分析的決策準(zhǔn)則52.時間短期（一年以內(nèi)）中期（1—3年）長期（3年以上）績效種類一、償債能力分析2、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/固定資產(chǎn)1、流動比率流動資產(chǎn)/流動負(fù)債3、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/資產(chǎn)2、速動比率速動資產(chǎn)/流動比率4、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/凈資產(chǎn)3、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率四、盈利能力分析二、資本結(jié)構(gòu)分析1、銷售毛利率毛利/銷售收入1、股東權(quán)益比率股東權(quán)益/總資產(chǎn)2、銷售凈利率凈利潤/銷售收入2、資產(chǎn)負(fù)債率總負(fù)債/總資產(chǎn)3、資產(chǎn)收益率凈利潤/總資產(chǎn)3、長期負(fù)債比率長期負(fù)債/總資產(chǎn)4、股東權(quán)益收益率凈利潤/股東權(quán)益4、股東權(quán)益與固定資產(chǎn)比率5、主營業(yè)務(wù)收入增長率三、經(jīng)營效益分析6、主營業(yè)務(wù)利潤率1、存貨周轉(zhuǎn)率財務(wù)比率53.一、償債能力分析2、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/固定資產(chǎn)1、流動中國企業(yè)需加強五大能力建設(shè)能力目標(biāo)舉例

卓越的財務(wù)能力透明的財務(wù)和會計制度更好地反映潛在的經(jīng)濟業(yè)績不良資產(chǎn)回報；過期資產(chǎn)沖銷；會計報表合并預(yù)算流程經(jīng)理要對財務(wù)業(yè)績負(fù)責(zé)目標(biāo)設(shè)立；預(yù)算制度；每月業(yè)績評估財務(wù)分析知道利潤的具體來源按客戶群、生產(chǎn)線、渠道和地區(qū)籌劃資本籌集和優(yōu)化減低整體財務(wù)成本分別制作的損益表；成本分?jǐn)傁到y(tǒng)輕資產(chǎn)戰(zhàn)略限制資本投資，提高資本回報內(nèi)部融資管理；負(fù)債權(quán)益平衡；將資本密集型的服務(wù)外包；剝離縱向整合的單元

強大的運營能力生產(chǎn)能力的設(shè)計和管理以最小的資本投入增加收入，改善服務(wù)資本支出管理流程；生產(chǎn)能力優(yōu)化后臺操作與服務(wù)能力降低運營成本，同時提高客戶滿意度，加快市場響應(yīng)業(yè)務(wù)流程重組；信息化風(fēng)險管理降低用戶/客戶導(dǎo)致的財務(wù)損失風(fēng)險交易額度和信用審批研究開發(fā)產(chǎn)生并商業(yè)化獨特的知識產(chǎn)權(quán)研發(fā)戰(zhàn)略；產(chǎn)品商業(yè)化流程零部件采購和供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)成本節(jié)約，同時改進最終產(chǎn)品的質(zhì)量采購專業(yè)化；集中并整合供應(yīng)商生產(chǎn)和組裝提高產(chǎn)出，降低成本、提高質(zhì)量生產(chǎn)安排；生產(chǎn)線瓶頸消除；勞動生產(chǎn)率54.中國企業(yè)需加強五大能力建設(shè)能力目標(biāo)舉例透明的財務(wù)和會計中國企業(yè)需加強五大能力建設(shè)能力目標(biāo)舉例出色的營銷能力產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)降低激烈價格競爭的可能性為具體客戶群定制服務(wù)；產(chǎn)品/服務(wù)捆綁品牌管理溝通獨特的價值定位客戶細(xì)分；平衡廣告和促銷；選擇溝通媒體渠道管理以適當(dāng)?shù)某杀炬i定客戶客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，直接和間接渠道組合銷售隊伍管理通過直接推銷增加市場份額大客戶計劃；銷售人員組織結(jié)構(gòu)；制定目標(biāo)；以激勵措施為基礎(chǔ)的薪酬機制客戶忠誠度管理贏得客戶忠誠，減少客戶流失服務(wù)地域覆蓋率；保修；客戶保留計劃定價避免價格戰(zhàn)產(chǎn)品/服務(wù)捆綁；溢價；印象價格管理杰出的戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略規(guī)劃