房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理培訓(xùn)研討

房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理培訓(xùn)研討房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理培訓(xùn)研討0目錄房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)績(jī)效管理的誤區(qū)績(jī)效管理的根底總體方案設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對(duì)工程公司的考核如何設(shè)計(jì)部門(mén)考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)目錄房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)1困惑〔1〕工程運(yùn)作周期長(zhǎng)，許多工作的業(yè)績(jī)或結(jié)果要等到幾年以后才能顯示出來(lái)；房地產(chǎn)行業(yè)運(yùn)作不標(biāo)準(zhǔn)，很多事情不是按照正常商業(yè)運(yùn)作進(jìn)展〔如三邊工程、客戶(hù)投訴的處理等〕，所以考核也無(wú)從做起；不可控因素多，受外部環(huán)境影響和資源制約嚴(yán)重；除銷(xiāo)售業(yè)績(jī)與進(jìn)度質(zhì)量可以考核外，很多工作似乎無(wú)法考核如：籌劃、設(shè)計(jì)、效勞以及職能管理部門(mén)等；很多工作無(wú)法完全分清權(quán)責(zé)，比方建安與采購(gòu)本錢(qián)的責(zé)任落實(shí)，廣告效果與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)之間的關(guān)系；方案不如變化快，方案的考核無(wú)從落實(shí)，很多外部因素可能導(dǎo)致方案的考核變成無(wú)本之末，例如政府的政策變動(dòng)或者公司的資金方案與現(xiàn)金流可能會(huì)使所有的工程方案發(fā)生變化；效率與標(biāo)準(zhǔn)之間的矛盾困惑〔1〕工程運(yùn)作周期長(zhǎng)，許多工作的業(yè)績(jī)或結(jié)果要等到幾年以后2困惑〔2〕以前沒(méi)有考核的時(shí)候，大家合作得挺好，有了績(jī)效考核，反而復(fù)雜了；績(jī)效考核好是好，就是太費(fèi)時(shí)間了；做得多錯(cuò)得也多，業(yè)務(wù)部門(mén)考核總是被扣；職能部門(mén)的考核定性因素太多，很難評(píng)價(jià)；每一個(gè)月大量的表單核數(shù)據(jù)要搜集，很煩。困惑〔2〕以前沒(méi)有考核的時(shí)候，大家合作得挺好，有了績(jī)效考核，3困惑〔3〕這一切真的是績(jī)效考核體系的原因么？困惑〔3〕這一切真的是績(jī)效考核體系的原因么？4目錄房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)績(jī)效管理的誤區(qū)績(jī)效管理的根底總體方案設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對(duì)工程公司的考核如何設(shè)計(jì)部門(mén)考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)目錄房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)5績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效考核的區(qū)別內(nèi)容區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理目的對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)提高組織的總體績(jī)效對(duì)象以員工為主組織、部門(mén)（團(tuán)隊(duì)）和員工過(guò)程績(jī)效管理過(guò)程中一項(xiàng)活動(dòng)

PDCA的完整過(guò)程方法事后的評(píng)價(jià)為主系統(tǒng)的管理過(guò)程事前的策劃和溝通事后的反饋和改進(jìn)關(guān)注點(diǎn)考核的標(biāo)準(zhǔn)和公平績(jī)效的改進(jìn)效果員工的被動(dòng)接受員工的認(rèn)同和激勵(lì)組織績(jī)效的提升組織部門(mén)人力資源部門(mén)為主以管理部門(mén)為主績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效考核的區(qū)別內(nèi)容績(jī)效考核績(jī)效管理6導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)滿(mǎn)意度較低的常見(jiàn)問(wèn)題高層管理與員工在目的(target)訂立時(shí)較難獲得共識(shí)；不同部門(mén)目的制訂的尺度和難易度較難比較；管理人員往往欠缺考評(píng)員工的技能或素質(zhì)；信息平臺(tái)不能有效提供考核數(shù)據(jù)；績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程復(fù)雜；員工心態(tài)往往與獎(jiǎng)勵(lì)或金錢(qián)拉上直接關(guān)系。導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)滿(mǎn)意度較低的常見(jiàn)問(wèn)題高層管理與員工在目的(t7績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原那么強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為根本設(shè)計(jì)思路不追求過(guò)分精細(xì)化，以啟動(dòng)考核施行為目的，在實(shí)際過(guò)程中逐步完善考核管理體系不以獎(jiǎng)懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)和提升績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原那么強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)8績(jī)效管理執(zhí)行原那么公開(kāi)性原那么：讓被考核者理解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度?？陀^(guān)性原那么：以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為根據(jù)進(jìn)展評(píng)價(jià)與考核，防止主觀(guān)臆斷和個(gè)人情感因素的影響。開(kāi)放溝通原那么：考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問(wèn)題與缺乏。差異性原那么：針對(duì)不同考核對(duì)象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別。常規(guī)性原那么：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作?？?jī)效管理執(zhí)行原那么公開(kāi)性原那么：9績(jī)效管理的流程確定公司工作目的、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確定部門(mén)工作目的、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)〔KPI〕與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)制定考核工作方案與考核方法過(guò)程輔導(dǎo)施行考評(píng)、結(jié)果反響與溝通考核結(jié)果匯總和報(bào)批考核結(jié)果的分析、運(yùn)用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目的方案職位分析職責(zé)確定晉升/加薪培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)/考察上司工作任務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改進(jìn)方案施行、輔導(dǎo)溝通過(guò)程才能開(kāi)展規(guī)劃與行為標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理的流程確定公司工作目的、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確定部門(mén)工作目10目錄房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)績(jī)效管理的誤區(qū)績(jī)效管理的根底總體方案設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對(duì)工程公司的考核如何設(shè)計(jì)部門(mén)考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)目錄房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)11績(jī)效指標(biāo)的三大來(lái)源確定公司工作目的、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確定部門(mén)工作目的、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)〔KPI〕與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目的方案職位分析職責(zé)確定才能開(kāi)展規(guī)劃與行為標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)的三大來(lái)源確定公司工作目的、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確定部門(mén)工12卓越績(jī)效管理的根底嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪康暮头桨甘菍?shí)現(xiàn)目的導(dǎo)向的績(jī)效管理的前提績(jī)效管理除了作為評(píng)價(jià)員工的工具以外，更應(yīng)該是一個(gè)戰(zhàn)略目的施行的工具明晰的權(quán)責(zé)是績(jī)效管理的根底當(dāng)部門(mén)和崗位職責(zé)不清的時(shí)候，只有兩種情況會(huì)引起相關(guān)部門(mén)和員工的高度重視：一是在詳細(xì)的業(yè)務(wù)運(yùn)作發(fā)生利益沖突時(shí)；一種是落實(shí)詳細(xì)的責(zé)任指標(biāo)時(shí)；否那么的話(huà)，員工通常是不會(huì)主動(dòng)的提出來(lái)的。卓越的流程為績(jī)效管理提供量化考核的可能沒(méi)有系統(tǒng)的全本錢(qián)管理體系，就無(wú)法進(jìn)展本錢(qián)的量化管理

卓越績(jī)效管理的根底嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪康暮头桨甘菍?shí)現(xiàn)目的導(dǎo)向的績(jī)效管理的13系統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)目的方案示意公司戰(zhàn)略方案公司年度開(kāi)展方案目的工程可行性研究報(bào)告工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)方案工程整體工作方案公司年度方案部門(mén)年度方案部門(mén)季度方案部門(mén)月度方案前期定位籌劃方案工程設(shè)計(jì)方案工程報(bào)批報(bào)建方案工程物資采購(gòu)方案工程工程招標(biāo)方案工程施工進(jìn)度方案資金付款進(jìn)度方案銷(xiāo)售進(jìn)度方案工程專(zhuān)業(yè)方案公司資產(chǎn)管理方案公司資金方案公司人力資源方案公司品牌建立方案......公司專(zhuān)業(yè)方案工程月度執(zhí)行方案系統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)目的方案示意公司戰(zhàn)略方案公司年度開(kāi)展方案目的14公司目的確定后，應(yīng)分解為可操作的方案—例：經(jīng)營(yíng)方案總體目的按專(zhuān)業(yè)〔部門(mén)〕、事項(xiàng)、時(shí)間多個(gè)維度細(xì)分，轉(zhuǎn)變成可操作的方案公司目的確定后，應(yīng)分解為可操作的方案—例：經(jīng)營(yíng)方案總體目的按15管理目的轉(zhuǎn)變?yōu)槭┬胁呗阅繕?biāo)項(xiàng)目主要內(nèi)容成果或完成標(biāo)準(zhǔn)備注管理目標(biāo)建立和完善成本管理4月底完成制度體系的建設(shè)，8月底前在三個(gè)項(xiàng)目中試運(yùn)行，9月1日起在所有項(xiàng)目中運(yùn)行為2007年成本體系信息化做準(zhǔn)備推行現(xiàn)代績(jī)效管理體系3月前完成宣導(dǎo)，4月底完成二級(jí)公司中層經(jīng)理以上指標(biāo)的設(shè)計(jì)和確認(rèn)，7月1日二級(jí)公司中層經(jīng)理正式實(shí)施；年底前所有員工實(shí)施。品牌建設(shè)…………管理目的轉(zhuǎn)化為方案，需要明確分階段的需要完成的關(guān)鍵事項(xiàng)，這樣的管理目的落實(shí)性才高管理目的轉(zhuǎn)變?yōu)槭┬胁呗阅繕?biāo)項(xiàng)目主要內(nèi)容成果或完成標(biāo)準(zhǔn)備注管理16制定年度方案的關(guān)鍵是必須考慮資源的匹配，尤其是資金的保證案例：工程開(kāi)發(fā)和資金需求匹配方案表制定年度方案的關(guān)鍵是必須考慮資源的匹配，尤其是資金的保證案例17在明確資金需求的根底上，制定適宜的融資方案是年度方案的重點(diǎn)考慮部分策略責(zé)任部門(mén)工作項(xiàng)目

融資策略財(cái)務(wù)部/合同部/材設(shè)部1.1采用XX項(xiàng)目１棟進(jìn)行信托融資，2007年４月前解決資金XXXX萬(wàn)1.22007年元月向XX籌借一年期借款XXXX萬(wàn)1.32007年３月通過(guò)XX公司承建B地塊主體工程籌資3年期借款XXXX萬(wàn)元1.42007年9月，XX城建投入聯(lián)合開(kāi)發(fā)資金XXXX萬(wàn)元1.5堅(jiān)持以保證金方式推行帶資（或墊資）承建，尤其是總包工程應(yīng)以承包總金額的30%作為保正金為條件進(jìn)行發(fā)包,適度推遲工程款支付時(shí)間。1.6繼續(xù)推行甲分包工程、材料設(shè)備采購(gòu)盡可能采用合同總金額30%的以房抵款。1.7以公司為主體（或以公司委托的其他融資人為主體）進(jìn)行融資的新路，力爭(zhēng)2007年融資XXXX萬(wàn)元，。1.8繼續(xù)探索信托（或銀行）融資主體，利用現(xiàn)有和新增的學(xué)生公寓、商業(yè)物業(yè)酒店等固定資產(chǎn)為信托財(cái)產(chǎn)（或銀行抵押物），開(kāi)拓信托融資（或銀行信貸的新方法起活存量資產(chǎn)，打通輸血渠道。1.9拓寬各種基金的聯(lián)系渠道，走出現(xiàn)有聯(lián)建合作模式下利用社會(huì)基金的新路。集團(tuán)制定多種融資方案，積極嘗試各種融資手段，是彌補(bǔ)資金缺口，保證工程順利進(jìn)展的關(guān)鍵XX公司2007年融資方案在明確資金需求的根底上，制定適宜的融資方案是年度方案的重點(diǎn)考18在經(jīng)營(yíng)方案、管理方案和資金方案等根底上制定的財(cái)務(wù)資金預(yù)算，通過(guò)預(yù)算控制和保證工作方案順利執(zhí)行在經(jīng)營(yíng)方案、管理方案和資金方案等根底上制定的財(cái)務(wù)資金預(yù)算，通19經(jīng)營(yíng)方案和施行策略分解到各部門(mén)，形成各部門(mén)的年度方案，部門(mén)年度方案按時(shí)間細(xì)分，落實(shí)到每個(gè)月、周，按崗位細(xì)分，保證每項(xiàng)方案都有人員落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)項(xiàng)目主要內(nèi)容管理計(jì)劃時(shí)間責(zé)任部門(mén)（主責(zé)/輔責(zé)）管理目標(biāo)建立和完善成本管理：4月底完成制度體系的建設(shè)，8月底前在三個(gè)項(xiàng)目中試運(yùn)行，9月1日起在所有項(xiàng)目中運(yùn)行梳理成本管理流程、建立各責(zé)任部門(mén)的成本控制點(diǎn)2月15企管部/成本控制中心編制全成本清單，建立成本目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)3月15成本控制中心分解成本控制責(zé)任，建立成本考核機(jī)制3月30成本控制中心/企管部成本管理體系的討論確認(rèn)4月10成本控制中心/企管部選擇試點(diǎn)項(xiàng)目并做好試點(diǎn)準(zhǔn)備4月30成本控制中心/企管部/試點(diǎn)項(xiàng)目試運(yùn)行5-8成本控制中心/企管部推行計(jì)劃8月15-30成本控制中心/企管部實(shí)施跟蹤9-12企管部……某公司本錢(qián)管理體系建立的工作方案表經(jīng)營(yíng)方案和施行策略分解到各部門(mén)，形成各部門(mén)的年度方案，部門(mén)年20制定部門(mén)月度方案的關(guān)鍵是明確列出和其他部門(mén)互相配合事項(xiàng)，在事前通過(guò)統(tǒng)籌安排，增加工作的協(xié)同性方案過(guò)程不僅僅只涉及某個(gè)員工自身工作的進(jìn)展情況，同時(shí)，還要考慮其他成員的工作情況，大家一起出主意、想方法，彼此互相配合，共同享有相關(guān)資源和信息，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)部門(mén)、公司的目的。而只突出自身的工作方案，可能阻礙其他成員的工作進(jìn)展，無(wú)法實(shí)現(xiàn)整體的工作目的。制定部門(mén)月度方案的關(guān)鍵是明確列出和其他部門(mén)互相配合事項(xiàng)，在事21案例：某公司從戰(zhàn)略到目的與方案體系案例：某公司從戰(zhàn)略到目的與方案體系22目錄房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)績(jī)效管理的誤區(qū)績(jī)效管理的根底總體方案設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對(duì)工程公司的考核如何設(shè)計(jì)部門(mén)考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)目錄房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)23考核方案的設(shè)計(jì)-各種考核方案的介紹評(píng)級(jí)量表法人員比較法行為考核法360度績(jī)效評(píng)估目的管理法基于價(jià)值創(chuàng)造和KPI的績(jī)效管理在國(guó)外比較成功的一種方法，但在中國(guó)傳統(tǒng)文化面前正面臨很大的挑戰(zhàn)，原因：中國(guó)傳統(tǒng)文化講究中庸和不得罪人結(jié)果：結(jié)果真實(shí)度很低而且比較集中不建議使用要求：明晰的戰(zhàn)略和目的；一定的管理根底是目前國(guó)際上流行的管理形式考核方案的設(shè)計(jì)-各種考核方案的介紹評(píng)級(jí)量表法在國(guó)外比較成功24考核方案的設(shè)計(jì)-考核內(nèi)容合適于成熟企業(yè)以及年度考核合適于部門(mén)使用和中高層員工使用?業(yè)績(jī)考核行為考核才能素質(zhì)考核合適于基層員工使用和用于無(wú)法用業(yè)績(jī)考核的場(chǎng)合或需要用行為考核進(jìn)展補(bǔ)充的場(chǎng)合考核方案的設(shè)計(jì)-考核內(nèi)容合適于成熟企業(yè)以及年度考核合適于部25考核方案的設(shè)計(jì)-一個(gè)完好的績(jī)效考核方案的根本內(nèi)容〔1〕考核的根本原那么/對(duì)象/考核權(quán)限到部門(mén)？到崗位？到管理人員還是所有的基層員工〔如售樓處？保安？〕哪些人不納入考核？考核內(nèi)容業(yè)績(jī)行為才能素質(zhì)考核周期月度？季度？年度績(jī)效管理的流程績(jī)效方案或業(yè)績(jī)合同的制訂與簽定的程序考核方法指標(biāo)體系〔包含考核指標(biāo)、權(quán)重、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)與信息搜集渠道與來(lái)源等〕考核方案的設(shè)計(jì)-一個(gè)完好的績(jī)效考核方案的根本內(nèi)容〔1〕考核的26績(jī)效指導(dǎo)和面談以及投訴處理的方法和渠道績(jī)效結(jié)果計(jì)算與等級(jí)評(píng)定績(jī)效結(jié)果計(jì)算的方法是否進(jìn)展等級(jí)評(píng)定是否強(qiáng)迫排序薪酬掛鉤按等級(jí)掛鉤按分?jǐn)?shù)掛鉤考核結(jié)果的其他應(yīng)用年度獎(jiǎng)金晉升培訓(xùn)時(shí)機(jī)相關(guān)附件和表格考核方案的設(shè)計(jì)-一個(gè)完好的績(jī)效考核方案的根本內(nèi)容〔2〕考核方案的設(shè)計(jì)-一個(gè)完好的績(jī)效考核方案的根本內(nèi)容〔2〕27考核方案的設(shè)計(jì)-考核對(duì)象組織考核〔分公司、子公司、工程公司，在組織目的設(shè)計(jì)中詳細(xì)介紹〕

部門(mén)考核員工和崗位考核通常部門(mén)負(fù)責(zé)人承擔(dān)部門(mén)考核的全部責(zé)任建議員工考核結(jié)果與部門(mén)考核結(jié)果掛鉤，以表達(dá)團(tuán)隊(duì)精神，一般部門(mén)副職和主管掛鉤比例較大，一般員工掛鉤比例較少通常可以先進(jìn)展部門(mén)考核，通過(guò)部門(mén)負(fù)責(zé)人傳遞壓力，條件成熟后再推廣至員工和崗位。例如將部門(mén)考核結(jié)果和部門(mén)負(fù)責(zé)人掛鉤以及和該部門(mén)整體業(yè)績(jī)掛鉤考核方案的設(shè)計(jì)-考核對(duì)象通常部門(mén)負(fù)責(zé)人承擔(dān)部門(mén)考核的全部責(zé)任28考核方案的設(shè)計(jì)-考核內(nèi)容建議以業(yè)績(jī)考核為主行為考核為輔，對(duì)部分基層員工采用行為考核才能素質(zhì)考核必須配套才能素質(zhì)模型〔例素質(zhì)模型庫(kù)〕兩種方式業(yè)績(jī)和行為〔態(tài)度〕各占一定權(quán)重，表達(dá)公司的業(yè)績(jī)導(dǎo)向和行為標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向，可以在每個(gè)考核周期內(nèi)加權(quán)平均，也可以只在年度考核時(shí)計(jì)算，平時(shí)不計(jì)算〕以業(yè)績(jī)和行為態(tài)度進(jìn)展矩陣排列〔合適于年度考核〕考核方案的設(shè)計(jì)-考核內(nèi)容29考核方案的設(shè)計(jì)-考核周期考核周期并非越短越好通常高層管理者以半年或一年為宜，子公司建議以一年或一個(gè)工程周期或二者結(jié)合為宜部門(mén)或中層經(jīng)理建議以一個(gè)季度或半年為宜一般員工建議季度或月度考慮因素時(shí)間與精力的本錢(qián)數(shù)據(jù)的搜集周期業(yè)績(jī)的時(shí)間滯后性考核方案的設(shè)計(jì)-考核周期考核周期并非越短越好30考核方案的設(shè)計(jì)-考核主體誰(shuí)來(lái)考核？上級(jí)同級(jí)客戶(hù)下道工序？原那么：讓最明白的人來(lái)考核！不容易衡量的盡量由直接上級(jí)評(píng)價(jià)有直接客戶(hù)和明確的下道工序的由客戶(hù)和下道工序評(píng)價(jià)或提供數(shù)據(jù)第三方評(píng)價(jià)假如自身提供的數(shù)據(jù)具有客觀(guān)性和不可修改的特點(diǎn)，也可以根據(jù)自己的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)考核，但盡量防止考核方案的設(shè)計(jì)-考核主體誰(shuí)來(lái)考核？原那么：讓最明白的人來(lái)考核31考核方案的設(shè)計(jì)-考核主體例：采購(gòu)部門(mén)的考核指標(biāo)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)源或考核人工程進(jìn)度滿(mǎn)足率（采購(gòu)）項(xiàng)目部采購(gòu)質(zhì)量合格率項(xiàng)目部/質(zhì)量報(bào)表采購(gòu)成本達(dá)成率成本部/成本報(bào)表材料信息庫(kù)管理成效上級(jí)評(píng)價(jià)考核方案的設(shè)計(jì)-考核主體例：采購(gòu)部門(mén)的考核指標(biāo)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)源或32公司總體目的的設(shè)計(jì)〔平衡記分卡〕-戰(zhàn)略目的分解-目的評(píng)估客戶(hù)市場(chǎng)方面目的評(píng)估財(cái)務(wù)方面“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶(hù)展示什么？〞目標(biāo)評(píng)估組織創(chuàng)新“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持創(chuàng)新、改變和提高的能力?”“要在財(cái)務(wù)方面獲得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？〞目標(biāo)評(píng)估內(nèi)部管理流程“要股東和客戶(hù)滿(mǎn)意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng)有所長(zhǎng)?”理想和戰(zhàn)略公司總體目的的設(shè)計(jì)〔平衡記分卡〕-戰(zhàn)略目的分解-目的評(píng)估33目錄房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)績(jī)效管理的誤區(qū)績(jī)效管理的根底總體方案設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對(duì)工程公司的考核如何設(shè)計(jì)部門(mén)考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)目錄房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)34設(shè)計(jì)對(duì)工程部〔公司〕的考核方案時(shí)請(qǐng)先明確管理形式，不同的形式代表了不同的管理思路，表達(dá)了不同的責(zé)權(quán)利項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售類(lèi)型職能管理型矩陣式管理型開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售職責(zé)分工開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售工程部工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門(mén)工程部成為工程執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)視主體優(yōu)點(diǎn)對(duì)工程環(huán)境的反響較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)施行條件工程數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶(hù)定位專(zhuān)一，工程施行環(huán)境不確定性低公司高層介入工程協(xié)調(diào)工作工程數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶(hù)較穩(wěn)定，但不確定性較高的工程環(huán)境公司有專(zhuān)業(yè)技能提升要求工程管理型工程公司或工程部開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售工程公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體工程執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶(hù)需求變化多工程管理前期的客戶(hù)定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)工程產(chǎn)品對(duì)客戶(hù)需求滿(mǎn)足程度工程部缺點(diǎn)職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)工程環(huán)境反響迅速，便于實(shí)現(xiàn)工程產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化的提升對(duì)工程環(huán)境反響靈敏，明晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易到達(dá)客戶(hù)的滿(mǎn)意設(shè)計(jì)對(duì)工程部〔公司〕的考核方案時(shí)請(qǐng)先明確管理形式，不同的形式35職能制形式下，工程部只相當(dāng)于一個(gè)消費(fèi)車(chē)間公司總部職能部門(mén)較多，強(qiáng)調(diào)總部各部門(mén)的專(zhuān)業(yè)性及對(duì)下屬工程的協(xié)調(diào)管理；工程經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個(gè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)本錢(qián)高。直線(xiàn)職能制的形式中，工程經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門(mén)，高層副總充當(dāng)工程協(xié)調(diào)者，管理層級(jí)明晰，由于符合中國(guó)文化特點(diǎn)，在少工程形式中廣為采用，但在多工程環(huán)境中時(shí)容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積

職能制形式下，工程部只相當(dāng)于一個(gè)消費(fèi)車(chē)間公司總部職能部門(mén)較多36矩陣制形式下的考核是最難獲得平衡的，因?yàn)榫仃囍菩问绞且环N很容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不對(duì)等的形式驅(qū)動(dòng)形式：公司以工程方案為前驅(qū)動(dòng)而不是總部職能部門(mén)任務(wù)驅(qū)動(dòng)的形式運(yùn)作專(zhuān)業(yè)才能：在矩陣式管理形式下，我們將強(qiáng)化工程總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)工程完好獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，強(qiáng)化總部專(zhuān)業(yè)的整合才能責(zé)任：在矩陣制的管理形式下，工程總經(jīng)理〔或?qū)嶋H履行工程總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理〕負(fù)責(zé)對(duì)工程總體進(jìn)度、質(zhì)量、平安以及建安本錢(qián)的管理權(quán)利：各職能部門(mén)通過(guò)工程方案承受工程負(fù)責(zé)人的橫向指揮，工程公司對(duì)職能部門(mén)擁有部分考核權(quán)總部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門(mén)和項(xiàng)目公司的職權(quán)和流程項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司……矩陣制形式下的考核是最難獲得平衡的，因?yàn)榫仃囍菩问绞且环N很容37工程公司制是相對(duì)放權(quán)的工程主導(dǎo)型工程運(yùn)作形式，考核相對(duì)簡(jiǎn)單，但由于工程經(jīng)理權(quán)利較大，存在著較大的工程執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦工程經(jīng)理的才能缺乏，將很可能導(dǎo)致工程的失敗，這種形式正在日漸被一些專(zhuān)業(yè)型的地產(chǎn)公司用矩陣制代替總經(jīng)理各副總?cè)f通組織構(gòu)造示意圖工程管理形式工程主導(dǎo)型工程管理形式總部的經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)工程前期的籌劃工作，當(dāng)工程決策后公司任命工程經(jīng)理組建工程公司，工程經(jīng)理作為工程與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)工程管理工作施行條件工程決策期公司必須全面把握客戶(hù)的需求和產(chǎn)品的特性對(duì)工程經(jīng)理的要求很高，既要可以把握客戶(hù)需求又要可以指導(dǎo)工程公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門(mén)工程經(jīng)理工程公司開(kāi)發(fā)部技術(shù)部市場(chǎng)部工程管理部施行風(fēng)險(xiǎn)雖然這種工程管理形式，可以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)決策，但工程執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦工程經(jīng)理的才能缺乏，將很可能導(dǎo)致工程的失敗將來(lái)開(kāi)展方向萬(wàn)通將來(lái)的工程管理形式將是矩陣式管理形式工程公司制是相對(duì)放權(quán)的工程主導(dǎo)型工程運(yùn)作形式，考核相對(duì)簡(jiǎn)單，38公司考核案例：萬(wàn)科對(duì)一線(xiàn)公司的平衡記分卡考核公司考核案例：萬(wàn)科對(duì)一線(xiàn)公司的平衡記分卡考核39金地子公司工程部考核體系緯度目標(biāo)衡量指標(biāo)計(jì)算公式指標(biāo)值考核期數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)利潤(rùn)稅后凈利潤(rùn)完成率（實(shí)際額-計(jì)劃額）/計(jì)劃額*100%年度財(cái)務(wù)銷(xiāo)售收入合同銷(xiāo)售額完成率（實(shí)際額-計(jì)劃額）/計(jì)劃額*100%季/年財(cái)務(wù)回款額完成率（實(shí)際額-計(jì)劃額）/計(jì)劃額*100%季/年財(cái)務(wù)成本控制建安成本完成率（實(shí)際額-計(jì)劃額）/計(jì)劃額*100%季/年成本費(fèi)用控制銷(xiāo)售費(fèi)用（實(shí)際額-計(jì)劃額）/計(jì)劃額*100%項(xiàng)目部發(fā)生的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售類(lèi)費(fèi)用季/年財(cái)務(wù)管理費(fèi)用（計(jì)劃額-實(shí)際額）/計(jì)劃額*100%季/年財(cái)務(wù)流程整體進(jìn)度項(xiàng)目整體進(jìn)度偏差（計(jì)劃工期-實(shí)際工期）/計(jì)劃工期含策劃、設(shè)計(jì)、工程、銷(xiāo)售等季/年督辦工程質(zhì)量分步分項(xiàng)工程驗(yàn)收一次合格率或優(yōu)良率（總檢查量-不合格量）/總檢查量?jī)?yōu)良工程量/總驗(yàn)收工程量竣工驗(yàn)收當(dāng)季/年督辦安全安全文明施工無(wú)重大人員傷亡事故季/年督辦能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)員工滿(mǎn)意度關(guān)鍵崗位流失率滿(mǎn)意及以上員工數(shù)/員工總數(shù)*100%項(xiàng)目部員/師以上人員流失數(shù)/總數(shù)年度行政人事金地子公司工程部考核體系緯度目標(biāo)衡量指標(biāo)計(jì)算公式指標(biāo)值考核期40某公司的工程節(jié)點(diǎn)考核項(xiàng)目結(jié)利獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金總量發(fā)放方式超過(guò)8％項(xiàng)目回報(bào)率以上的項(xiàng)目利潤(rùn)的5～8％+0（零平面）主體封頂80%銷(xiāo)售完成項(xiàng)目全面結(jié)算100%取得項(xiàng)目開(kāi)工證項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金總量發(fā)放方式預(yù)期項(xiàng)目銷(xiāo)售額的5～8‰+0（零平面）主體封頂80%銷(xiāo)售完成項(xiàng)目全面結(jié)算15%20%25%40%取得項(xiàng)目開(kāi)工證●各階段對(duì)工程的質(zhì)量、平安管理、內(nèi)業(yè)管理等進(jìn)展考核某公司的工程節(jié)點(diǎn)考核項(xiàng)目結(jié)利獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金總量發(fā)放方式超過(guò)8％項(xiàng)目41工程節(jié)點(diǎn)考核工程結(jié)算獎(jiǎng)金總額=工程結(jié)算獎(jiǎng)金基數(shù)*工程結(jié)算考核結(jié)果工程節(jié)點(diǎn)考核工程結(jié)算獎(jiǎng)金總額=工程結(jié)算獎(jiǎng)金基數(shù)*工程結(jié)算42工程結(jié)算考核工程結(jié)算獎(jiǎng)金總額=工程結(jié)算獎(jiǎng)金基數(shù)*工程結(jié)算考核結(jié)果；工程結(jié)算獎(jiǎng)金基數(shù)=工程平均投資額*內(nèi)部收益率超值部分*15%=[∑工程投資額*工程投資起點(diǎn)至工程結(jié)算期的年限]*〔實(shí)際內(nèi)部收益率-目的內(nèi)部收益率〕*15%；工程結(jié)算獎(jiǎng)金發(fā)放的必要條件是工程完成開(kāi)工備案、且工程銷(xiāo)售完成95%以上，分為兩次進(jìn)展：①工程開(kāi)工備案完成一個(gè)月后，根據(jù)工程結(jié)算獎(jiǎng)金計(jì)算方式初步核定后發(fā)放獎(jiǎng)金的80%；②業(yè)主入主一年后，扣除因工程開(kāi)發(fā)原因?qū)е碌谋惧X(qián)損失后〔如賠償、改建、設(shè)備更換等〕，重新核定工程結(jié)算獎(jiǎng)金，扣除已發(fā)放的結(jié)算獎(jiǎng)金后發(fā)放。工程結(jié)算考核工程結(jié)算獎(jiǎng)金總額=工程結(jié)算獎(jiǎng)金基數(shù)*工程結(jié)算43目錄房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)績(jī)效管理的誤區(qū)績(jī)效管理的根底總體方案設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對(duì)工程公司的考核如何設(shè)計(jì)部門(mén)考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)目錄房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)44建立卓越的績(jī)效指標(biāo)體系的五項(xiàng)原那么

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向－符合性以?xún)r(jià)值為目的－針對(duì)性以流程為根底－系統(tǒng)性

以執(zhí)行為保證－操作性以文化為環(huán)境－靈敏性12345以績(jī)效驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目的的管理形式

卓越的績(jī)效管理體系建立卓越的績(jī)效指標(biāo)體系的五項(xiàng)原那么以戰(zhàn)略為導(dǎo)向45自上而下是指標(biāo)體系建立的總體思路自上而下是指標(biāo)體系建立的總體思路46部門(mén)級(jí)指標(biāo)的來(lái)源部門(mén)級(jí)考核指標(biāo)流程角度流程優(yōu)化管理改善公司級(jí)指標(biāo)和方案的分解部門(mén)職責(zé)職能工作標(biāo)準(zhǔn)難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)公司量化目的分解公司方案分解按部門(mén)職責(zé)提煉指標(biāo)公司管理提升性質(zhì)的指標(biāo)，一般為通用性考核指標(biāo)部門(mén)級(jí)指標(biāo)的來(lái)源部門(mén)級(jí)考核指標(biāo)流程角度公司級(jí)指標(biāo)和方案的分47部門(mén)KPI設(shè)計(jì)指標(biāo)構(gòu)成例如-財(cái)務(wù)管理部序號(hào)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)公式/定義類(lèi)別定性/定量統(tǒng)計(jì)

頻率統(tǒng)計(jì)信息來(lái)源統(tǒng)計(jì)部門(mén)1……………………2最大化股東價(jià)值資金周轉(zhuǎn)期存貨周轉(zhuǎn)期＋應(yīng)收周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付周轉(zhuǎn)期財(cái)務(wù)定量月度財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)與產(chǎn)權(quán)管理部………………………7管理職能員工效率年度財(cái)務(wù)預(yù)算制定調(diào)整質(zhì)量公司年度預(yù)算制定的準(zhǔn)確性、合理性?xún)?nèi)部流程定性年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)回顧會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)………………………11管理職能員工效率會(huì)計(jì)文檔的完整性和時(shí)效性x％會(huì)計(jì)文檔歸檔數(shù)/會(huì)計(jì)文檔總數(shù)＋y％會(huì)計(jì)文檔抽查出錯(cuò)數(shù)/會(huì)計(jì)文檔總數(shù)內(nèi)部流程定量月度財(cái)務(wù)與產(chǎn)權(quán)管理部匯總資料財(cái)務(wù)與產(chǎn)權(quán)管理部………………………16培養(yǎng)基于技術(shù)的勞動(dòng)力員工平均受培訓(xùn)時(shí)間員工實(shí)際培訓(xùn)人天數(shù)/總?cè)藬?shù)學(xué)習(xí)與發(fā)展定量年度培訓(xùn)檔案人力資源部和教培中心來(lái)自公司指標(biāo)分解針對(duì)關(guān)鍵流程的考核指標(biāo)來(lái)自部門(mén)

職責(zé)公司級(jí)指標(biāo)中適用于各部門(mén)的通用指標(biāo)部門(mén)KPI設(shè)計(jì)指標(biāo)構(gòu)成例如-財(cái)務(wù)管理部序號(hào)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)48部門(mén)指標(biāo)-組織層面KPI分解舉例〔1〕部門(mén)指標(biāo)-組織層面KPI分解舉例〔1〕49部門(mén)指標(biāo)-組織層面KPI分解舉例〔2〕部門(mén)指標(biāo)-組織層面KPI分解舉例〔2〕50其它主要職能工作的指標(biāo)-構(gòu)造化QQCTR按照QQCTR構(gòu)造化:Q-QUANTITY(數(shù)量)Q-QUALITY(質(zhì)量)C-COST(本錢(qián))T-TIME(時(shí)效)R-RISK(風(fēng)險(xiǎn))或者結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)構(gòu)造化剔除按照組織層面KPI分解的重復(fù)性指標(biāo)其它主要職能工作的指標(biāo)-構(gòu)造化QQCTR按照QQCTR構(gòu)造化51部門(mén)目的分解法---關(guān)鍵職責(zé)分解法指標(biāo)分類(lèi)考核指標(biāo)權(quán)重分項(xiàng)指標(biāo)/指標(biāo)說(shuō)明考核指標(biāo)（100%)設(shè)計(jì)進(jìn)度

配合各項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度，考核設(shè)計(jì)工作的計(jì)劃完成情況；設(shè)計(jì)質(zhì)量

1、方案質(zhì)量：定性評(píng)價(jià)，在方案評(píng)審時(shí)由相關(guān)部門(mén)填寫(xiě)評(píng)審表，董事長(zhǎng)占權(quán)重50%，各部門(mén)權(quán)重和占50%，主要從方案的規(guī)范性、合理性、經(jīng)濟(jì)性、戶(hù)型設(shè)計(jì)的合理性及創(chuàng)新性等方面進(jìn)行考核；

2、施工圖質(zhì)量：定量評(píng)價(jià),考核期內(nèi)有施工圖審查的以施工圖審查質(zhì)量為主；考核期內(nèi)沒(méi)有施工圖審查的以變更、返工統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行考核。成本控制

建議從三個(gè)方面考核：

1）限額設(shè)計(jì)達(dá)成率（由成本部門(mén)和運(yùn)營(yíng)部門(mén)提供數(shù)據(jù)，以施工圖為主）

2）考核對(duì)規(guī)范的理解程度與成本控制之間的把握能力

3）因?yàn)樵O(shè)計(jì)原因造成的設(shè)計(jì)變更率設(shè)計(jì)變更管理

建議從以下方面考核：

1）設(shè)計(jì)變更是否進(jìn)行了及時(shí)處理？

2）是否定期對(duì)設(shè)計(jì)變更進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析？

3）是否因設(shè)計(jì)原因造成的設(shè)計(jì)變更逐漸減少？

4）是否將設(shè)計(jì)變更的分析結(jié)論得到了良好的應(yīng)用和抑制？項(xiàng)目后評(píng)估

配合運(yùn)營(yíng)發(fā)展部的后評(píng)估計(jì)劃進(jìn)行，該考核期內(nèi)如有則建議作為考核項(xiàng)部門(mén)目的分解法---關(guān)鍵職責(zé)分解法指標(biāo)分類(lèi)考核指標(biāo)權(quán)重分項(xiàng)指52案例分析:某公司部門(mén)考核案例分析:某公司部門(mén)考核53部門(mén)考核要點(diǎn)總結(jié)導(dǎo)向性：要什么考核什么按重要性而不是按工作量可操作性，盡量可衡量和客觀(guān)部門(mén)考核要點(diǎn)總結(jié)導(dǎo)向性：要什么考核什么54目錄房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)績(jī)效管理的誤區(qū)績(jī)效管理的根底總體方案設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對(duì)工程公司的考核如何設(shè)計(jì)部門(mén)考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)目錄房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)55考核工程評(píng)分等級(jí)具有高度的敬業(yè)精神和責(zé)任心，工作熱情高，積極主動(dòng)，扎實(shí)細(xì)致，經(jīng)常主動(dòng)承擔(dān)艱巨任務(wù)，保質(zhì)保量努力完成指導(dǎo)安排的各項(xiàng)工作。敬業(yè)精神和責(zé)任心強(qiáng)，工作熱情較高，認(rèn)真扎實(shí)。積極努力。保質(zhì)保量努力完本錢(qián)職工作。敬業(yè)精神和工作態(tài)度、勤奮程度〔20%〕學(xué)習(xí)創(chuàng)新才能〔15%〕具有一定的敬業(yè)精神和責(zé)任心，工作熱情的持久性不夠，工作認(rèn)真努力，但主動(dòng)性不夠。精神狀態(tài)欠佳，缺乏緊迫感，紀(jì)律有時(shí)散漫，工作得過(guò)且過(guò)，不求有功，但求無(wú)過(guò)。擅長(zhǎng)跳出現(xiàn)有的思維范勢(shì)，不斷學(xué)習(xí)，并經(jīng)常提出有打破性、拓展性的見(jiàn)解和方法。敢于在工作中開(kāi)拓和創(chuàng)新，做出與眾不同成績(jī)。能在工作中探究新方法并產(chǎn)生一些富有新意的火花,大膽創(chuàng)新。積極應(yīng)用學(xué)到的新知識(shí)，具有較好的反思檢討和揚(yáng)長(zhǎng)避短才能。能對(duì)事物進(jìn)展分析，但思維方法單一，不擅長(zhǎng)從不同角度考慮，觀(guān)念更新較慢。不能提出有創(chuàng)意的看法。創(chuàng)新拓展的才能較弱。不具備創(chuàng)新意識(shí)。遇事常常抱著老觀(guān)念不放，滿(mǎn)足于過(guò)去的經(jīng)歷和成就，不思變革。對(duì)新事物、對(duì)改革持疑心甚至對(duì)抗態(tài)度。全局觀(guān)念很強(qiáng)，可以積極主動(dòng)地與所有合作對(duì)象團(tuán)結(jié)協(xié)作，嚴(yán)密配合，互相支持和幫助。能顧全大局，能為大局犧牲某些部分利益。能尊重和理解別人，有團(tuán)隊(duì)合作精神。喜歡單槍匹馬工作，與人協(xié)作、配合的意愿不強(qiáng)。在處理部分利益和全局利益時(shí)，尺度把握不準(zhǔn)。對(duì)團(tuán)隊(duì)建立的理解有待加強(qiáng)。缺乏大局觀(guān)念，注重小集體利益。不能與別人很好相處，計(jì)較個(gè)人得失，不能與別人為共同目的攜手合作。經(jīng)常超額或提早完成任務(wù)，工作質(zhì)量和效率都很高，完成的工作量多，對(duì)本室完成任務(wù)奉獻(xiàn)大，經(jīng)常因表現(xiàn)突出得到表?yè)P(yáng)。可以及時(shí)順利完本錢(qián)職工作，工作的質(zhì)量和效率較高，本室大都比較滿(mǎn)意。任務(wù)完成情況〔40%〕可以按方案完成任務(wù)，工作失誤較少，工作效率一般，有時(shí)需要催促。有時(shí)完不成任務(wù)，工作失誤多，效率較低，經(jīng)常需要催促或幫助。被考評(píng)人部門(mén)被考評(píng)人崗位團(tuán)結(jié)協(xié)作才能〔10%〕工作技能〔15%〕具有從事本職工作的純熟技能和豐富的知識(shí)，可以正確理解和貫徹執(zhí)行上級(jí)的指示和精神，高質(zhì)量地獨(dú)立處理工作中出現(xiàn)的困難和問(wèn)題。熟悉本職工作，可以正確理解和貫徹執(zhí)行上級(jí)的指示和精神，獨(dú)立處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問(wèn)題。熟悉本職工作，可以正確理解和貫徹執(zhí)行上級(jí)的指示和精神，但在處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問(wèn)題中有時(shí)需要幫助。工作技能一般，有時(shí)對(duì)上級(jí)的指示和精神理解有偏向或貫徹執(zhí)行不力，處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問(wèn)題經(jīng)常需要幫助。優(yōu)秀(90-100)10090良好(80-89)8980中等(70-79)7970較差不及格696050

僅用作例如評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)無(wú)論是KPI〔量化〕或是行為/才能指標(biāo)都應(yīng)該有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)考核工程評(píng)分等級(jí)具有高度的敬業(yè)精神和責(zé)任心，工作56評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)百分制-適用于量化指標(biāo)五檔法-可以簡(jiǎn)化計(jì)算和防止考核分?jǐn)?shù)過(guò)于集中無(wú)論哪種方式都應(yīng)該設(shè)定目的值和挑戰(zhàn)值，評(píng)估時(shí)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的合格標(biāo)準(zhǔn)或加分項(xiàng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)百分制57例一：定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制定得分5分4分3分2分1分評(píng)分標(biāo)