天津移動全面預算管理操作實施手冊第三章全面預算管理流程剖析

戰(zhàn)略目標確定范圍適用于每年7月初公司基于各部門下年度業(yè)務預料，對年度戰(zhàn)略目標、備選方案進行分析、明晰、推斷和決策的工作過程限制目標確保預算啟動之前各部門能充分理解公司當年的戰(zhàn)略目標，并達成共識確保公司戰(zhàn)略目標的確定能基于客觀預料，使所確定的目標具有可實現(xiàn)性，避開過高或過低的定位導致無法切實發(fā)揮戰(zhàn)略目標的限制和導向性作用主要限制點每年7月初總經(jīng)理辦公會召集分管副總和部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，溝通本年度公司戰(zhàn)略，并組織業(yè)務預料在收到戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財務部門遞交的公司本年度匯總預算報告資料后,由總經(jīng)理辦公會召集各分管副總再次召開戰(zhàn)略溝通會,就本年度公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標達成共識特定政策戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門在對本年度公司戰(zhàn)略目標與方案進行決策打算的過程中，將對公司本年度在新業(yè)務研發(fā)、品牌、營銷網(wǎng)絡、服務以及網(wǎng)絡建設等方面的目標與備選方案進行的分析工作，過程中將涉及用戶與市場、價格、新業(yè)務比例、營業(yè)收入、運營成本、資本成本、服務成本、管理成本、EBITDA、資產(chǎn)酬勞、財務杠桿、現(xiàn)金流量分布等資料信息公司各主管副總及部門經(jīng)理須準時參與公司戰(zhàn)略目標確定的工作會議，不得缺席公司年度經(jīng)營目標確定會議時間逢周末，順延至下周一涉及部門總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略規(guī)劃部門財務部門銷售部門固定資產(chǎn)投資部門營銷部門運維部門人力資源部門行政部門流程說明戰(zhàn)略目標確定流程C-01-01步驟涉及部門步驟說明1總經(jīng)理辦公會每年7月初，召集公司分管副總和各部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，主要議題包括溝通本年度公司戰(zhàn)略，以及布置本年度業(yè)務收入、資本性投資以及重大費用支出項目初步預料的工作內(nèi)容和時間要求，并指定部門經(jīng)理為預料工作的負責人2戰(zhàn)略規(guī)劃部門探討分析人員通過市場調研等方法，對公司內(nèi)外部市場經(jīng)營信息進行收集和分析，并出具分析報告，重點關注于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟指標等方面，對銷售部門進行業(yè)務收入預料供應依據(jù)3銷售部門部門經(jīng)理組織本部門預算編制人員依據(jù)往年經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及戰(zhàn)略規(guī)劃部門轉交的行業(yè)數(shù)據(jù)分析、競爭者分析以及宏觀經(jīng)濟指標等資料，對本年度公司的業(yè)務收入及與收入相應的成本費用狀況進行預料，并完成銷售收入和成本預料報告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門進行匯總處理，預料報告的主要內(nèi)容包括預料依據(jù)、預料值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作支配等內(nèi)容4固定資產(chǎn)投資部門部門經(jīng)理組織預算編制人員依據(jù)各部門提出的固定資產(chǎn)投資需求表（內(nèi)容包括投資目的及用途、投資項目內(nèi)容及投資時間要求等），對公司本年度的資本性支出數(shù)據(jù)進行預料，并完成投資預料報告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門進行匯總處理，預料報告的主要內(nèi)容包括預料依據(jù)、預料值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作支配等內(nèi)容5其他費用部門部門預算編制人員依據(jù)公司戰(zhàn)略目標，以及銷售部門供應的業(yè)務收入預料、固定資產(chǎn)投資部門供應的投資預料等資料，對公司本年度各項費用支出進行預料，完成運維預料報告、行政費用預料報告、人力資源預料報告、營銷費用預料報告等費用預料報告，并分別送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門進行匯總處理，預料報告的主要內(nèi)容包括預料依據(jù)、預料值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作支配等內(nèi)容6財務部門/戰(zhàn)略規(guī)劃部門分別匯總各部門提交的預料報告資料，并就財務預料分析報告和公司年度經(jīng)營目標進行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部門著重關注公司戰(zhàn)略實現(xiàn)以及目標、運作支配建議，財務部門則側重于匯總和出具財務數(shù)據(jù)及合理性建議。在相互溝通的基礎上，確定是否須要對匯總的分析資料做進一步修改，如須要，轉接步驟3；如不須要，則匯總預料分析材料提交總經(jīng)理辦公會探討決策7總經(jīng)理辦公會收到由戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門遞交的公司本年度匯總預料報告及其他預料材料后，由總經(jīng)理召集各分管副總召開溝通會，基于預料報告，就公司本年度公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、運作支配在公司領導人員層面先期達成共識，下接“預算啟動流程”（C-02-01）預算啟動范圍適用于每年9月下旬由總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）組織和開展公司各部門本年度臨時預算方案的預料與編制工作，包括對各部門預算責任的落實限制目標確保預算啟動之前各部門能在充分理解公司當年戰(zhàn)略目標的基礎上，就宏觀年度經(jīng)營目標達成共識，通過年度預算的編制達成公司年度戰(zhàn)略目標確保年度預算工作要求和預算表格能剛好下達到各編制單位，并保證關于年度預算工作的指導性要求能夠從上往下得到有效傳達確保公司各部門在年度預算工作中的職責得到合理的劃分和落實主要限制點每年9月下旬總經(jīng)理辦公會召集分管副總和部門經(jīng)理召開預算啟動會議，探討確定公司年度運作支配及經(jīng)營目標值，并落實各部門在實現(xiàn)經(jīng)營目標值中擔當?shù)呢熑螒?zhàn)略規(guī)劃部門在預算啟動會議后將公司年度運作支配整理成文，待公司領導層進行會簽后，由總經(jīng)理正式批準下發(fā)各部門于10月8日起起先編制部門運作支配和部門預算方案特定政策公司各主管副總及部門經(jīng)理須準時參與公司預算啟動的工作會議，不得缺席預算啟動的起止時間逢周末，順延至下周一進行涉及部門總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略規(guī)劃部門財務部門銷售部門固定資產(chǎn)投資部門營銷部門運維部門人力資源部門行政部門流程說明預算啟動流程C-02-011總經(jīng)理辦公會上接“戰(zhàn)略目標確定流程”（C-01-01）9月下旬召開預算啟動會議，由公司總經(jīng)理、各分管副總、各部門經(jīng)理參與，聽取各部門經(jīng)理對各部門本年度工作支配、預料目標值、預料依據(jù)等內(nèi)容的闡述2總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理及各分管副總在聽取各部門預料與支配后，依據(jù)公司戰(zhàn)略目標，通過協(xié)商在各部門之間和各項目之間進行協(xié)調確定全公司本年度的整體運作支配、年度整體經(jīng)營目標值以及各部門經(jīng)營目標。并落實各部門在實現(xiàn)經(jīng)營目標值中擔當?shù)呢熑?財務部門在預算啟動會議結束后，依據(jù)會議主要議程和決議內(nèi)容，完成預算啟動會議內(nèi)容紀要，會議紀要包括（1）各部門工作支配主要內(nèi)容；（2）協(xié)商確定的經(jīng)營目標值；（3）各部門的經(jīng)營目標及責任；（4）預料值與經(jīng)營目標值的差異調整方案。4戰(zhàn)略規(guī)劃部門將會中確定的全公司年度運作支配內(nèi)容整理成文，并報公司領導會簽。下發(fā)部門運作支配的空白文檔樣式后發(fā)送至各部門5總經(jīng)理/各分管副總對戰(zhàn)略規(guī)劃部門送交的公司年度運作支配進行會簽，完成后由總經(jīng)理進行正式批準下發(fā)6相關預算部門各部門經(jīng)理在預算啟動會議結束后，剛好召開本部門內(nèi)部預算工作會議，在本部門內(nèi)部選擇關鍵崗位人員組建部門預算編制小組，打算起先編制本部門預算。內(nèi)部預算工作會議中需將公司預算啟動會議精神傳達到部門員工，并提前考慮和打算部門內(nèi)部預算編制和執(zhí)行過程中可能遇到的問題7財務部門各部門預算編制小組組建完畢后，剛好組織預算小組成員進行年度預算編制的培訓，在培訓中對預算編制流程、各項數(shù)據(jù)的預料方法、預算表單填制方法，以及年度預算工作重點方面等內(nèi)容進行培訓和充分的溝通，確保各預算編制人員完全駕馭預算編制方法8財務部門在預算編制培訓活動后，為各預算部門下發(fā)全套預算的空白表格和預算編制說明9相關預算部門每年10月8日各部門經(jīng)理負責具體領導和布置預算編制的具體工作（包括：預算編制時間、人員和內(nèi)容的安排等）。部門內(nèi)的預算編制小組正式起先年度部門預算的編制工作，編制依據(jù)主要是公司年度運作支配、預算啟動會議紀要以及預算編制說明等信息，具體編制方法與步驟轉接“各部門預算編制流程”職責分工文件編號名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率公司年度運作支配F-02-01-01戰(zhàn)略規(guī)劃部門部門經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理總經(jīng)理辦公會各相關預算部門辦公會后1個工作日內(nèi)辦公會后2個工作日內(nèi)每年一次部門年度運作支配F-02-01-02戰(zhàn)略規(guī)劃部門部門經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理各相關預算部門辦公會后2個工作日內(nèi)每年一次預算啟動會議紀要財務部門財務部門預算編制小組成員財務部門相關預算部門工作會議后1個工作日內(nèi)每年一次全套空白預算表格及年度預算編制說明財務部門財務部門預算編制小組成員財務部門相關預算部門每年10月8日前每年一次預算編制范圍適用于公司各預算責任部門按公司運作支配和年度預算啟動會議支配，對本部門收入、費用、投資等預算方案和部門運作支配的編制和提交過程，以及財務部門損益表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負債表總預算的編制過程限制目標2.1 確保各預算責任部門在部門經(jīng)理的組織下有序、按期組織進行本部門各項預算的編制工作，并保證預算編制結果的精確性和合理性2.2 確保部門預算與部門運作支配的一樣性，一方面通過部門運作支配使預算的編制有據(jù)可依，另一方面通過預算保證部門運作支配的可操作性2.3 確保預算編制過程中預算信息和表格在部門間的通暢流轉2.4 確保部門和公司預算方案經(jīng)充分的分權限審核與批準，保證預算符合公司及部門的戰(zhàn)略目標主要限制點各部門經(jīng)理分別對部門運作支配，以及各項收入、業(yè)務與管理費用預算表格進行審批，對預算的合理性及預算與戰(zhàn)略目標的吻合程度進行評判。針對異樣數(shù)據(jù)核實預算編制方法和預算數(shù)據(jù)來源，出具修改看法后，由相應預算編制小組成員進行修改分管副總分別對部門運作支配，以及各項目收入、業(yè)務與管理費用和投資預算表格進行審批，依據(jù)部門提交的預算資料，對相關預算內(nèi)容的合理性和所轄部門間預算的一樣性進行推斷。對異樣項目或不一樣的項目核實預算編制的依據(jù)及數(shù)據(jù)來源，出具修改看法后，由相應預算編制小組成員進行修改特定政策各部門經(jīng)理是負責匯總、審核和遞交本部門預算表格的首要責任人，應對預算編制工作按期完成和預算的合理性、精確性負責與當年實際值之間的差異大于20%的狀況應視為異樣差異，要求預算編制人員在提交表格的同時提交預算編制差異說明預算編制的起止時間逢周末，順延至下周一進行各預算部門在編制預算的過程中，部門經(jīng)理認為須要與其他部門進行信息溝通，可以提請財務部門經(jīng)理，由財務部門推斷，認為涉及部門較多、探討結果較難平衡或內(nèi)容較為困難且涉及預算管理專業(yè)學問的，可以召開預算溝通會議，財務及相關部門經(jīng)理及業(yè)務骨干參與進行探討與溝通，內(nèi)容可以包括資源需求的確定、預算數(shù)據(jù)的獲得與流轉、數(shù)據(jù)間的勾稽關系，預算表格的完成時間及其在部門間流轉等狀況涉及部門總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略規(guī)劃部門財務部門銷售部門營銷部門固定資產(chǎn)投資部門運維部門人力資源部門行政部門流程說明6.1 銷售部門業(yè)務收入與費用預算編制流程C-03-01步驟涉及部門步驟說明1營銷部門每年10月8日以前，由營銷部門經(jīng)理負責組織本部門規(guī)劃人員制定本年度公司市場營銷規(guī)劃，主要內(nèi)容包括描述本年度公司各主要業(yè)務品種的目標市場定位、價格策略、針對目標市場的促銷策略及支配、新產(chǎn)品支配和營銷渠道策略等營銷內(nèi)容的規(guī)劃。此規(guī)劃將用于指導本年度公司銷售和營銷工作的開展2銷售部門上接“預算啟動流程”（C-02-01），每年10月8日起，銷售部門經(jīng)理收到營銷部門送交的年度公司營銷規(guī)劃，再結合依據(jù)公司年度運作支配、公司預算啟動會議紀要、行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟指標和經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)等資料，編制本部門的初步本年度運作支配，運作支配的內(nèi)容主要包括公司戰(zhàn)略要求以及與之相對應的部門年度主要工作內(nèi)容、時間支配以及資源投入狀況3.1銷售部門銷售部門預算編制小組依據(jù)本部門制定的本年度初步運作支配、市場規(guī)模狀況、上年度公司經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)（分品牌及客戶類型）以及營銷規(guī)劃中的目標客戶、新產(chǎn)品支配等因素，對本年度公司的用戶數(shù)據(jù)進行明細的預料和分析，此用戶數(shù)據(jù)預料信息將被用于預料各業(yè)務品種的收入水平3.2銷售部門10月12日前向固定資產(chǎn)投資部門提出年度營業(yè)廳建設需求，將市場營銷規(guī)劃、本部門初步運作支配和除網(wǎng)絡建設以外的經(jīng)營性固定資產(chǎn)需求三份資料送交固定資產(chǎn)投資部門，轉接“固定資產(chǎn)投資部門投資預算流程”（C-03-03）4銷售部門依據(jù)本年度明細的用戶數(shù)預料數(shù)據(jù)以及經(jīng)營統(tǒng)計資料，依據(jù)預算模型計算方法，銷售部門預算編制小組具體編制公司本年度各項收入預算表格，包括網(wǎng)間結算收入預算、各品牌業(yè)務收入預算、非移動數(shù)據(jù)業(yè)務收入預算、預付費預算、其他主營業(yè)務收入預算、其他業(yè)務收支預算和預算編制說明報告等。在對業(yè)務收入進行預料的過程中，對原定的部門本年度初步運作支配進行細化或調整5銷售部門預算編制小組依據(jù)網(wǎng)間結算收入、各品牌業(yè)務收入、非移動數(shù)據(jù)業(yè)務收入、預付費、其他主營業(yè)務收入以及其他業(yè)務收入等業(yè)務收入預料資料，匯總編制公司本年度的主營業(yè)務收入?yún)R總表、用戶通話費收入?yún)R總表、品牌業(yè)務收入預算匯總表6銷售部門部門經(jīng)理分別對部門運作支配，以及各項收入預算表格和預算編制說明報告進行審批，對預算的合理性及預算與戰(zhàn)略目標的吻合程度進行評判。針對異樣數(shù)據(jù)核實預算編制方法和預算數(shù)據(jù)來源。若部門經(jīng)理審核通過，提交銷售部門的分管副總接著進行審批；若審核不通過，則應由部門經(jīng)理與具體預算編制人員說明具體緣由及修改看法并退回調整，轉接步驟2（調整部門本年度初步運作支配），若只需調整預算表格時則可省略步驟2，干脆執(zhí)行步驟3或47副總（分管銷售部門）銷售部門分管副總對完成部門審批的銷售部門業(yè)務收入預算表格、部門年度運作支配以及用戶數(shù)預料資料和預算編制說明報告接著進行審批，著重審查部門運作支配，以及各項目收入預算表格內(nèi)容的合理性和一樣性進行再次推斷。對異樣項目或不一樣的項目核實預算編制的依據(jù)及數(shù)據(jù)來源。若審批不通過，由副總與銷售部門經(jīng)理溝通說明具體緣由及修改看法并退回銷售部門進行調整，轉接步驟2（調整部門運作支配），當只需調整預算表格時則可省略步驟2，干脆執(zhí)行步驟3或4。若審批通過，接步驟88．1銷售部門部門預算編制小組依據(jù)本部門本年度運作支配、用戶數(shù)及各項明細收入預料資料，編制明細的業(yè)務費用預算，具體內(nèi)容包括漫游清算服務費預算、異地充值手續(xù)費預算、大客戶經(jīng)費預算、銷售傭金預算、渠道整合經(jīng)費預算、各類固定資產(chǎn)修理費預算、營業(yè)場所水電費預算、網(wǎng)間結算支出預算、其他代辦費預算、經(jīng)營租賃費用預算表、低值易耗品預算、銷售部門其他運營支出預算表、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求、部門人力資源需求和預算編制說明報告。在對業(yè)務費用進行預料的過程中，對原定的部門本年度初步運作支配接著進行細化或調整8．2銷售部門10月20日前將各項業(yè)務的用戶數(shù)和業(yè)務量預料資料

（包括全部明細及匯總的業(yè)務收入預算報表、相關預算編制說明報告、用戶數(shù)預料表）送交運維部門，供其編制網(wǎng)絡建設需求，轉接“運維部門費用預算編制流程”（C-03-04）9銷售部門部門經(jīng)理分別對部門運作支配，以及各項收入、業(yè)務與管理費用預算表格和預算編制說明報告再次進行審批，對預算的合理性及預算與戰(zhàn)略目標的吻合程度進行評判。針對異樣數(shù)據(jù)核實預算編制方法和預算數(shù)據(jù)來源。若部門經(jīng)理審核通過，提交銷售部門的分管副總接著進行審批；若審核不通過，則應由部門經(jīng)理與具體預算編制人員說明具體緣由及修改看法并退回調整，轉接步驟2（調整部門本年度初步運作支配），若只需調整費用預算表格則可省略步驟2至7，干脆至步驟8起執(zhí)行10副總（分管銷售部門）銷售部門分管副總對完成部門審批的銷售部門年度運作支配、部門業(yè)務收入與費用預算表格以及用戶數(shù)預料資料和預算編制說明報告接著進行審批，著重審查部門運作支配，以及各項目收入、業(yè)務與管理費用預算表格內(nèi)容的合理性和一樣性進行再次推斷，并進行必要的跨部門協(xié)調與平衡。對異樣項目或不一樣的項目核實預算編制的依據(jù)及數(shù)據(jù)來源。若審批不通過，由副總與銷售部門經(jīng)理溝通說明具體緣由及修改看法并退回銷售部門進行調整，轉接步驟2（調整部門運作支配），當只需調整費用預算表格時則可省略步驟2至7，干脆起先執(zhí)行步驟8。若審批通過，接步驟11.1、11.2、11.3和11.411．1銷售部門保存經(jīng)審批的銷售部門年度運作支配，待12月上旬召開公司本年度預算平衡會議時，提交大會探討，轉接“預算預審批與預下達流程”（C-04-01）11．2銷售部門每年10月25日前將本年度明細的業(yè)務收入預算資料、預算編制說明報告和部門本年度運作支配轉交營銷部門，其中的業(yè)務收入預算資料重點應包括用戶數(shù)預料表、各品牌業(yè)務收入預算、非移動數(shù)據(jù)業(yè)務收入預算以及主營業(yè)務收入?yún)R總表、用戶通話費收入?yún)R總表、品牌業(yè)務收入?yún)R總表和預算編制說明，轉接“營銷部門費用預算編制流程”（C-03-02）11．3銷售部門每年11月1日分別將部門一次性固定資產(chǎn)購置需求表（非經(jīng)營性固定資產(chǎn)需求）和部門人力資源需求分別送交行政部門和人力資源部門，分別轉接“行政部門費用編制流程”（C-03-05）和“人力資源部門費用編制流程”（C-03-06）11．4銷售部門每年11月1日前將各項明細的業(yè)務收入、費用預算報表和預算編制說明報告報送財務部門進行跨部門匯總。上報的明細業(yè)務收入預算表格包括用戶數(shù)預料表、網(wǎng)間結算收入預算、各品牌業(yè)務收入預算、非移動數(shù)據(jù)業(yè)務收入預算、預付費預算、其他主營業(yè)務收入預算、其他業(yè)務收支預算、主營業(yè)務收入?yún)R總表、用戶通話費收入?yún)R總表、品牌業(yè)務收入?yún)R總表。上報的明細費用預算表格包括漫游清算服務費預算、網(wǎng)間結算支出預算、異地充值手續(xù)費預算、大客戶經(jīng)費預算、銷售傭金預算、渠道整合經(jīng)費預算、各類固定資產(chǎn)修理預算、水電費預算、其他代辦費預算、經(jīng)營租賃費用預算、低值易耗品預算以及部門其他運營支出預算表，轉接“財務部門預算編制流程”（C-03-07）6.2 營銷部門業(yè)務收入與費用預算編制流程C-03-02步驟涉及部門步驟說明1營銷部門上接“銷售部門業(yè)務收入與費用預算編制流程”（C-03-01）和“預算啟動流程”（C-02-01），每年10月25日起收到銷售部門送交的年度運作支配、明細用戶數(shù)預料表、各品牌業(yè)務收入預算、非移動數(shù)據(jù)業(yè)務收入預算、主營業(yè)務收入?yún)R總表、品牌業(yè)務收入?yún)R總表、用戶通話費收入?yún)R總表與等銷售預料資料后，由營銷部門經(jīng)理結合本年度市場營銷規(guī)劃（于每年10月上旬已由本部門完成并送交銷售部門進行業(yè)務收入預料）、公司年度運作支配和公司年度預算啟動會議紀要內(nèi)容，編制或調整營銷部門本年度的初步運作支配2營銷部門營銷部門經(jīng)理組織本部門預算編制小組成員，依據(jù)本部門本年度初步運作支配，編制或調整明細的本年度營銷費用預算（廣告、業(yè)務宣揚費用）和預算編制說明報告、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求、部門人力資源需求。在對營銷費用進行預料的過程中，對原定的部門本年度初步運作支配進行細化或調整3營銷部門部門經(jīng)理分別對部門運作支配，以及費用預算表格和預算編制說明報告進行審批，對預算的合理性及預算與戰(zhàn)略目標的吻合程度進行評判。針對異樣數(shù)據(jù)核實預算編制方法和預算數(shù)據(jù)來源。若部門經(jīng)理審核通過，提交營銷部門的分管副總接著進行審批；若審核不通過，則應由部門經(jīng)理與具體預算編制人員說明具體緣由及修改看法并退回調整，轉接步驟1（調整部門本年度初步運作支配），若只需調整預算表格時則可省略步驟1，干脆執(zhí)行步驟24副總（分管營銷部門）對完成部門審批的營銷部門費用預算表格、部門年度運作支配資料和預算編制說明報告接著進行審批，著重審批本部門運作支配，以及各項目收入、業(yè)務與管理費用預算表格內(nèi)容的合理性和一樣性進行再次推斷，并進行跨部門的協(xié)調與平衡。對異樣項目或不一樣的項目核實預算編制的依據(jù)及數(shù)據(jù)來源。若審批不通過，由副總與營銷部門經(jīng)理溝通說明具體緣由及修改看法并退回營銷部門進行調整，轉接步驟1（調整部門運作支配），當只需調整預算表格時則可省略步驟1，干脆執(zhí)行步驟2。若審批通過，接步驟5.1和5.25．1營銷部門短暫保存經(jīng)審批的營銷部門本年度運作支配，待12月上旬召開公司本年度預算平衡會議時，提交大會探討，轉接“預算預審批與預下達流程”（C-04-01）5，2營銷部門每年11月1日分別將部門一次性固定資產(chǎn)購置需求（非經(jīng)營性固定資產(chǎn)需求）表和部門人力資源需求分別送交行政部門和人力資源部門，分別轉接“行政部門費用編制流程”（C-03-05）和“人力資源部門費用編制流程”（C-03-06）5．3營銷部門每年11月5日前將部門運作支配及公司市場營銷規(guī)劃的終稿交固定資產(chǎn)投資部門，轉接“固定資產(chǎn)投資部門投資預算編制流程”（C-03-03）5．4營銷部門每年11月10日前將明細營銷費用預算報表（廣告、業(yè)務宣揚費預算）和預算編制說明報告報送財務部門進行跨部門匯總，轉接“財務部門預算編制流程”（C-03-07）6.3 固定資產(chǎn)投資部門投資預算編制C-03-03步驟涉及部門步驟說明1．1銷售部門上接“銷售部門業(yè)務收入與費用預算編制流程”（C-02-01），銷售部門須要在10月12日前依據(jù)營銷規(guī)劃和部門運作支配提出的除網(wǎng)絡建設外經(jīng)營性固定資產(chǎn)需求，將需求連同部門初步運作支配和市場營銷規(guī)劃一起，交固定資產(chǎn)投資部門1．2運行維護部門上接“運行維護部門費用預算編制流程”（C-02-05），運維部門須要在10月23日前依據(jù)銷售部門的各品牌和業(yè)務的預料發(fā)展狀況，為達到協(xié)作銷售活動的目的，從網(wǎng)絡專業(yè)角度提出網(wǎng)絡設備需求，將網(wǎng)絡設備需求單交固定資產(chǎn)投資部門2固定資產(chǎn)投資部門上接“預算啟動流程”（C-02-01），10月8日起部門經(jīng)理依據(jù)其他預算部門提出的各部門需求，與相關部門進行溝通，精確了解各部門的業(yè)務發(fā)展對基礎建設及其他各項固定資產(chǎn)的需求狀況，依據(jù)本年度投資總額度進行部門間平衡，并結合公司年度運作支配和預算啟動會議紀要，編制本部門初步運作支配和初步投資支配，其中初步投資支配的內(nèi)容應包括：投資總規(guī)模、月度投資規(guī)模、具體投資項目、項目進度及投資估算等。在此過程中隨得到的信息數(shù)量和精確性的增加，不斷調整初步運作支配和初步投資支配3．1固定資產(chǎn)投資部門10月25日前，將初步投資支配送達行政部門,轉接“行政部門費用預算編制流程1”（C-03-05），用于編制行政部門的部門初步年度運作支配的編制3．2固定資產(chǎn)投資部門11月1日前，部門經(jīng)理依據(jù)部門初步運作支配，提出人力資源需求和非經(jīng)營性固定資產(chǎn)需求，經(jīng)分管副總同意后，將部門人力資源需求和一次性固定資產(chǎn)購置需求（非經(jīng)營性固定資產(chǎn)需求），分別交人力資源部門和行政部門，分別轉接“人力資源部門費用預算編制流程”（C-02-06）和“行政部門費用預算編制流程2”（C-03-05）4行政部門上接“行政部門費用預算編制流程3”（C-03-05），行政部門須要在11月1日前將匯總并確定的一次性固定資產(chǎn)購置預算表（全公司非經(jīng)營性固定資產(chǎn)購置需求匯總）交固定資產(chǎn)投資部門納入年度固定資產(chǎn)投資總額5固定資產(chǎn)投資部門確定部門初步運作支配和初步投資支配后，部門經(jīng)理起先組織并指導部門預算編制小組依據(jù)這兩項文件，依次編制工程投資預算表、工程進度預算表、一次性固定資產(chǎn)購置預算表（匯總各部門非經(jīng)營性和經(jīng)營性固定資產(chǎn)的購置需求）及預算編制說明報告。在此過程中，依據(jù)行政部門提交的非經(jīng)營性固定資產(chǎn)購置預算表完善本部門的初步運作支配，并不斷與相關預算部門就預算信息的變動進行溝通，調整與細化并產(chǎn)生正式的部門運作支配與投資支配及相應的預算表格。由本部門提交的一次性固定資產(chǎn)購置預算表應將公司本年度經(jīng)營性和非經(jīng)營性固定資產(chǎn)購置需求進行匯總6固定資產(chǎn)投資部門部門經(jīng)理對部門運作支配和投資支配的合理性及工程投資預算表、工程進度預算表、一次性固定資產(chǎn)購置預算表（匯總各部門非經(jīng)營性和經(jīng)營性固定資產(chǎn)的購置需求）及預算編制說明報告編制的精確性進行總體審核。若審核通過，提交固定資產(chǎn)投資部門的分管副總進行審批；若審核不通過，則寫明審核不通過的具體緣由及修改看法，退回相關人員進行調整，轉接步驟5（調整部門運作支配、投資支配及相應的預算表格）7副總（主管固定資產(chǎn)投資）固定資產(chǎn)投資部門的分管副總審批部門運作支配、投資支配和工程投資預算表、工程進度預算表、一次性固定資產(chǎn)購置預算表（匯總各部門非經(jīng)營性和經(jīng)營性固定資產(chǎn)的購置需求）及預算編制說明報告，重點審查上述支配與預算表格與公司年度戰(zhàn)略目標和公司年度運作支配的吻合程度。若審批不通過，則寫明審批不通過的具體緣由及修改看法，退回相關人員修改調整，轉接步驟5（調整部門運作支配、投資支配及相應的預算表格）8．1固定資產(chǎn)投資部門11月10日之前，將投資支配交行政部門進行各類固定資產(chǎn)修理費用預算的編制，下接“行政部門費用預算編制流程4”（C-03-05）8．2固定資產(chǎn)投資部門11月15日之前，將工程投資預算表、工程進度預算表、一次性固定資產(chǎn)購置預算表及預算編制說明報告送交財務部門，轉接“財務部門預算編制流程”（C-03-07）8．3固定資產(chǎn)投資部門將部門運作支配及投資支配在部門內(nèi)部短暫存檔，待12月上旬召開預算平衡會議時進行探討，轉接“預算預審批與預下達流程”（C-04-01）運行維護部門費用預算編制流程C-03-04步驟涉及部門步驟說明1銷售部門上接“銷售部門業(yè)務收入與費用預算編制流程”（C-02-01），銷售部門須要在10月20日前將各品牌和業(yè)務預料發(fā)展狀況供應應運行維護部門，須要提交的文件包括：網(wǎng)間結算收入預算、各品牌業(yè)務收入預算、非移動數(shù)據(jù)業(yè)務收入預算、預付費預算、其他主營業(yè)務收入預算、其他業(yè)務收支預算、用戶預料數(shù)、主營業(yè)務收入?yún)R總表、品牌業(yè)務收入?yún)R總表、用戶通話費收入?yún)R總表和預算編制說明報告2運行維護部門上接“預算啟動流程”（C-02-01），10月20日起部門經(jīng)理依據(jù)銷售部門提交的具體的品牌和業(yè)務發(fā)展預料狀況，與營銷部門及銷售部門經(jīng)理充分溝通，駕馭市場對網(wǎng)絡質量的滿足程度，確定市場發(fā)展對公司網(wǎng)絡發(fā)展的需求；與固定資產(chǎn)投資部門經(jīng)理就針對網(wǎng)絡實力需求進行網(wǎng)絡設備新增或租賃的探討，確定網(wǎng)絡新增設備需求和電路租賃需求；在公司年度運作支配與預算啟動會議紀要的基礎上，編制部門初步運作支配，包括電路租賃支配、網(wǎng)絡設備修理支配等內(nèi)容。在此過程中隨得到的信息數(shù)量和精確性的增加，不斷調整初步運作支配3．1運行維護部門在10月23日前，依據(jù)與固定資產(chǎn)投資部門經(jīng)理探討確定的網(wǎng)絡設備新增需求，填寫網(wǎng)絡設備需求單，交固定資產(chǎn)投資部門，轉接“固定資產(chǎn)投資部門投資預算編制流程”（C-02-03）3．2運行維護部門11月1日前，部門經(jīng)理依據(jù)部門初步運作支配，提出人力資源需求和非經(jīng)營性固定資產(chǎn)需求，經(jīng)分管副總同意后，將部門人力資源需求單和填寫了一次性固定資產(chǎn)購置需求非經(jīng)營性部分的需求單，分別交人力資源部門和行政部門，分別轉接“人力資源部門費用預算編制流程”（C-02-06）和“行政部門費用預算編制流程”（C-03-05）4運行維護部門部門經(jīng)理組織并指導部門預算編制小組依據(jù)部門初步運作支配，依次編制網(wǎng)絡優(yōu)化費用預算表、電路租費預算表、各類固定資產(chǎn)修理預算表、低值易耗品預算表、頻譜費預算表、經(jīng)營租賃費用預算表

、其他運營支出預算表和預算編制說明報告。并不斷與相關預算部門就預算信息的變動進行溝通，不斷調整與細化并產(chǎn)生正式的部門運作支配5運行維護部門部門經(jīng)理對部門運作支配的合理性及網(wǎng)絡優(yōu)化費用預算表、電路租費預算表、各類固定資產(chǎn)修理預算表、低值易耗品預算表、頻譜費預算表、經(jīng)營租賃費用預算表和預算編制說明報告編制的精確性進行總體審核。若審核通過，提交運行維護部門的分管副總進行審批；若審核不通過，則寫明審核不通過的具體緣由及修改看法，退回相關人員進行調整，轉接步驟4（調整部門運作支配及對應的預算表格）6運行維護部門運行維護部門的分管副總審批部門運作支配和網(wǎng)絡優(yōu)化費用預算表、電路租費預算表、各類固定資產(chǎn)修理預算表、低值易耗品預算表、頻譜費預算表、經(jīng)營租賃費用預算表和預算編制說明報告，重點審核上述支配與預算表格與公司年度戰(zhàn)略目標和公司年度運作支配的吻合程度。若審批不通過，則寫明審批不通過的具體緣由及修改看法，退回相關人員進行調整，轉接步驟4（調整部門運作支配及對應的預算表格）7．1運行維護部門11月15日之前，確認與固定資產(chǎn)投資部門預算編制工作溝通完全后，將網(wǎng)絡優(yōu)化費用預算、電路租費預算、各類固定資產(chǎn)修理預算、低值易耗品預算表、頻譜費預算表、經(jīng)營租賃費用預算表、其他運營支出預算和預算編制說明報告交財務部門，轉接“財務部門預算編制流程”（C-03-07）7．2運行維護部門將部門運作支配在部門內(nèi)部短暫存檔，待12月上旬召開預算平衡會議時進行探討，轉接“預算預審批與預下達流程”（C-04-01）6.5 行政部門費用預算編制流程C-03-05步驟涉及部門步驟說明1行政部門上接“預算啟動流程”（C-02-01）和“固定資產(chǎn)投資部門投資預算編制流程1”（C-03-03），每年10月25日起，行政部門經(jīng)理依據(jù)公司年度運作支配、年度預算啟動會議紀要、公司經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及由固定資產(chǎn)投資部門送達的公司本年度投資支配等資料，編制或調整本部門初步的本年度運作支配。在此過程中，需考慮各部門于11月1日前送交的一次性固定資產(chǎn)購置需求（非經(jīng)營性固定資產(chǎn)需求）（人力資源部門11月5日前送交）中的信息資料（上接“各部門預算編制流程”）2．1行政部門部門預算編制小組依據(jù)本部門初步的本年度運作支配、公司經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及固定資產(chǎn)投資部門送達正式投資支配（上接“固定資產(chǎn)投資部門投資預算編制流程2”C-03-03），編制或調整相關行政費用預算表格，主要包括行政管理費用預算、水電費預算、各類固定資產(chǎn)修理費用預算、經(jīng)營租賃費用預算、低值易手耗品預算和行政部門其他運營支出預算表和預算編制說明報告、一次性固定資產(chǎn)購置預算表。在對行政費用進行預算的過程中，不斷與相關預算部門就變動的預算信息進行溝通，對原定的部門本年度初步運作支配進行細化或調整。公司領導的費用預算（如差旅費、款待費等）亦由行政部門一并編制2．2行政部門每年11月1日將部門人力資源需求經(jīng)分管副總同意后，送交行政部人力資源部門，轉接“人力資源部門費用編制流程”（C-03-06）3行政部門部門經(jīng)理分別對部門運作支配，以及各項收入、管理費用支出等預算表格和預算編制說明報告進行審批，對預算的合理性及預算與戰(zhàn)略目標的吻合程度進行評判。針對異樣數(shù)據(jù)核實預算編制方法和預算數(shù)據(jù)來源。若部門經(jīng)理審核通過，提交行政部門的分管副總接著進行審批；若審核不通過，則應由部門經(jīng)理與具體預算編制人員說明具體緣由及修改看法并退回調整，轉接步驟1（調整部門本年度初步運作支配），當只需調整預算表格時則可省略步驟1，干脆執(zhí)行步驟24副總（分管行政部門）對完成部門審批的行政部門費用預算表格、和預算編制說明報告、部門年度運作支配資料接著進行審批，著重審查部門運作支配，以及各項目收入、業(yè)務與管理費用預算表格內(nèi)容的合理性和一樣性進行再次推斷，并進行跨部門的協(xié)調與平衡。對異樣項目或不一樣的項目核實預算編制的依據(jù)及數(shù)據(jù)來源。若審批不通過，由副總與行政部門經(jīng)理溝通說明具體緣由及修改看法并退回行政部門進行調整，轉接步驟1（調整部門運作支配），當只需調整預算表格時則可省略步驟1，干脆執(zhí)行步驟2。若審批通過，接步驟5.1和5.25．1行政部門短暫保存審批完成的行政部門本年度運作支配，待12月上旬召開公司本年度預算平衡會議時，提交大會探討，轉接“預算預審批與預下達流程”（C-04-01）5．2行政部門每年11月10日將匯總的一次性固定資產(chǎn)購置預算表（非經(jīng)營性固定資產(chǎn)需求）送交固定資產(chǎn)投資部門，轉接“固定資產(chǎn)投資部門投資預算編制流程”（C-03-03）5．3行政部門每年11月15日前將明細行政費用預算報表（行政管理費用預算、水電費預算、各類固定資產(chǎn)修理費用預算、經(jīng)營租賃費用、低值易耗品預算）及行政部門其他運營支出預算表和預算編制說明報告報送財務部門進行跨部門匯總，轉接“財務部門預算編制流程”（C-03-07）6.6 人力資源部門費用預算編制流程C-03-06步驟涉及部門步驟說明1其他預算部門上接“各部門預算編制流程”，每年11月1日前（行政部門11月5日前），向人力資源部門提交部門本年度人力資源需求，該支配主要內(nèi)容需涵蓋部門人力資源變動、人員薪酬與福利需求、人員聘請需求以及人員培訓需求等信息2人力資源部門部門經(jīng)理批閱和分析各預算部門上報的人力資源需求支配，并依據(jù)公司總體的人力資源發(fā)展策略和定位、公司年度運作支配和預算啟動會議紀要以及公司目前的人力資源配置狀況，進行必要的部門間溝通和平衡3人力資源部門每年10月25日前，人力資源部門經(jīng)理依據(jù)公司年度運作支配、年度預算啟動會議紀要以及各部門經(jīng)過平衡協(xié)調的人力資源需求支配等資料，編制或調整本部門初步的本年度運作支配4．1人力資源部門部門預算編制小組依據(jù)本部門初步的本年度運作支配，編制或調整相關人工成本費用預算表格以及人力資源部門其他運營支出預算表和預算編制說明報告。在對人工成本費用進行預算的過程中，不斷與相關預算部門就變動的預算信息進行溝通，對原定的部門本年度初步運作支配進行細化或調整4．2人力資源部門每年11月5日前將部門一次性固定資產(chǎn)購置需求（非經(jīng)營性固定資產(chǎn)需求）送交行政部門，轉接“行政部門費用編制流程”（C-03-05）5人力資源部門部門經(jīng)理分別對部門運作支配及各項費用支出等預算表格和預算編制說明報告進行審批，對預算的合理性及預算與戰(zhàn)略目標的吻合程度進行評判。針對異樣數(shù)據(jù)核實預算編制方法和預算數(shù)據(jù)來源。若部門經(jīng)理審核通過，提交人力資源部門的分管副總接著進行審批；若審核不通過，則應由部門經(jīng)理與具體預算編制人員說明具體緣由及修改看法并退回調整，轉接步驟2（部門間溝通和平衡），當只需調整預算表格時則可省略步驟2和3，干脆進行步驟46副總（分管人力資源部門）對完成部門審批的人力資源部門成本預算表格、部門年度運作支配資料和預算編制說明報告接著進行審批，著重審查部門運作支配，以及各項費用預算表格內(nèi)容的合理性和一樣性進行再次推斷，并進行跨部門的協(xié)調與平衡。對異樣項目或不一樣的項目核實預算編制的依據(jù)及數(shù)據(jù)來源。若審批不通過，由副總與人力資源部門經(jīng)理溝通說明具體緣由及修改看法并退回人力資源部門進行調整，轉接步驟2（部門間溝通和平衡），當只需調整預算表格時則可省略步驟2和3，干脆執(zhí)行步驟4。若審批通過，接步驟7.1和7.27．1人力資源部門短暫保存審批完成的人力資源部門本年度運作支配，待12月上旬召開公司本年度預算平衡會議時，提交大會探討，轉接“預算預審批與預下達流程”（C-04-01）7．2人力資源部門每年11月15日前將人工成本費用預算報表以及人力資源部門其他運營支出預算表和預算編制說明報告報送財務部門進行跨部門匯總，轉接“財務部門預算編制流程”（C-03-07）6.7 財務部門預算編制流程C-03-07步驟涉及部門步驟說明1財務部門上接“預算啟動流程”（C-02-01），部門經(jīng)理依據(jù)公司年度運作支配和預算啟動會議紀要編制部門初步運作支配，轉接步驟4（編制相關預算表格）2財務部門11月1日前，部門經(jīng)理依據(jù)部門初步運作支配，提出人力資源需求和非經(jīng)營性固定資產(chǎn)需求，經(jīng)分管副總同意后，將部門人力資源需求單和填寫了一次性固定資產(chǎn)購置需求非經(jīng)營性部分的需求單，分別交人力資源部門和行政部門，分別轉接“人力資源部門費用預算編制流程”（C-02-06）和“行政部門費用預算編制流程”（C-03-05）3財務部門上接“各部門預算編制流程”，11月15日起，部門經(jīng)理審核各部門提交的預算表格和預算編制說明報告，將之與往年數(shù)據(jù)進行比較，并參考相關預算說明報告，對于數(shù)額改變較大的預算項目應與相關預算部門溝通，查明產(chǎn)生差異的緣由，確定是否須要進行調整。若不須要調整，則交預算編制小組起先編制相關預算表格，轉接步驟4；若須要進行調整，則寫明具體緣由和修改看法，交相關預算部門進行調整，轉接步驟3（各預算部門調整預算）4相關預算部門部門經(jīng)理就財務部門出具的修改看法，與財務部門進行協(xié)商，組織并指導預算編制小組/人員調整相關預算表格，并將調整后相關預算表格交財務部門5財務部門預算編制小組依據(jù)各部門供應的預算/測表格，匯總編制經(jīng)營租賃費用預算表、存貨預算表、固定資產(chǎn)預算表、固定資產(chǎn)折舊預算表、應付賬款預算表長短期貸款預算表、預收賬款預算表、應收賬款及壞帳打算預算表、營業(yè)外收支預算表和預算編制說明報告6財務部門相關預算編制人員依據(jù)財務部門及其他預算部門編制的各類收支預算表格，編制利潤及利潤安排預算表及稅務預算表的初稿7財務部門相關預算編制人員依據(jù)財務部門及其他預算部門編制的各類資產(chǎn)、負債預算表格和利潤及利潤安排預算表、稅務預算表的初稿，編制資產(chǎn)負債預算表及現(xiàn)金流量預算表的初稿8財務部門財務部門經(jīng)理依據(jù)現(xiàn)金流量預算表初稿，分析本年度資金供求狀況，組織相關人員編制資金支配；并依據(jù)資金支配完善長短期貸款預算表，并據(jù)此編制財務費用預算表9財務部門部門經(jīng)理依據(jù)資金支配、長短期貸款預算表和財務費用預算表，組織預算編制小組調整及平衡利潤及利潤安排預算表、稅務預算表、資產(chǎn)負債預算表及現(xiàn)金流量預算表；部門經(jīng)理在此過程中，不斷調整和細化部門年度運作支配10財務部門部門經(jīng)理對部門運作支配及資金支配的合理性，經(jīng)營租賃費用預算表、存貨預算表、固定資產(chǎn)預算表、固定資產(chǎn)折舊預算表、應付賬款預算表、長短期貸款預算表、預收賬款預算表、應收賬款及壞帳打算預算表、營業(yè)外收支預算表、財務費用預算表、稅務預算表、待攤費用預算表和運營支出匯總表，以及利潤及利潤安排預算表、資產(chǎn)負債預算表及現(xiàn)金流量預算表編制的精確性進行總體審核。若審核通過，提交財務部門的分管副總進行審批；若審核不通過，則寫明審核不通過的具體緣由及修改看法，退回相關人員進行調整，轉接步驟1（調整部門運作支配），當只需調整預算表格時則可省略步驟1，至步驟411財務部門財務部門的分管副總審批部門運作支配、資金支配、經(jīng)營租賃費用預算表、存貨預算表、固定資產(chǎn)預算表、固定資產(chǎn)折舊預算表、應付賬款預算表、長短期貸款預算表、預收賬款預算表、應收賬款及壞帳打算預算表、營業(yè)外收支預算表、財務費用預算表、稅務預算表、待攤費用預算表、運營支出匯總表以及利潤及利潤安排預算表、資產(chǎn)負債預算表及現(xiàn)金流量預算表，重點審查上述支配與預算表格與公司年度戰(zhàn)略目標和公司年度運作支配的吻合程度。若審批不通過，則寫明審批不通過的具體緣由及修改看法，退回相關人員修改調整，轉接步驟1（調整部門運作支配），當只需調整預算表格時則可省略步驟1，至步驟412財務部門將部門運作支配和資金支配和各預算表格在部門內(nèi)部短暫存檔，待12月上旬召開預算平衡會議時進行探討，轉接“預算預審批與預下達流程”（C-04-01）職責分工文件編號名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率部門年度運作支配F-02-01-02另：營銷部門年度運作支配全部預算責任部門部門經(jīng)理各部門總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）固定資產(chǎn)投資部門每年12月上旬前每年11月5日前每年一次部門一次性固定資產(chǎn)購置需求部門人力資源需求各預算部門部門預算編制小組各預算部門行政部門/人力資源部門每年11月1日前(行政部門與人力資源部門在向對方部門送交需求的時限可延至11月5日前)每年一次用戶數(shù)預料表F-03-01-02各品牌業(yè)務收入預算F-03-01-03非移動數(shù)據(jù)業(yè)務收入預算F-03-01-04主營業(yè)務收入?yún)R總表F-03-01-08品牌業(yè)務收入?yún)R總表F-03-01-09用戶通話費收入?yún)R總表F-03-01-10各項預算編制說明報告銷售部門銷售部門預算編制小組銷售部門運行維護部門/營銷部門/財務部門每年10月20日前/10月25日前/11月1日前每年一次網(wǎng)間結算收入預算F-03-01-02預付費預算F-03-01-05其他主營業(yè)務收入預算F-03-01-06其他業(yè)務收支預算F-03-01-07各項預算編制說明報告銷售部門銷售部門預算編制小組銷售部門運行維護部門/財務部門每年10月20日前/11月1日前每年一次漫游清算服務費預算F-03-01-11異地充值手續(xù)費預算F-03-01-12大客戶經(jīng)費預算F-03-01-13銷售傭金預算F-03-01-14渠道整合經(jīng)費預算F-03-01-15各類固定資產(chǎn)修理預算F-03-04-03水電費預算F-03-01-16網(wǎng)間結算支出預算F-03-01-17其他代辦費預算F-03-01-18經(jīng)營租賃費用預算F-03-04-05低值易耗品預算F-03-05-02其他運營支出預算表F-03-07-04各項預算編制說明報告銷售部門銷售部門預算編制小組銷售部門財務部門每年11月1日前每年一次廣告、業(yè)務宣揚費預算F-03-02-01預算編制說明報告營銷部門營銷部門預算編制小組營銷部門財務部門每年11月10日前每年一次年度投資支配F-03-03-01固定資產(chǎn)投資部門部門經(jīng)理固定資產(chǎn)投資部門行政部門/行政部門/總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）每年10月25日前（初步投資支配）/11月10日前/每年12月上旬每年一次工程投資預算F-03-03-02工程進度預算F-03-03-03一次性固定資產(chǎn)購置預算F-03-05-03各項預算編制說明報告固定資產(chǎn)投資部門部門預算編制小組固定資產(chǎn)投資部門財務部門每年11月15日前每年一次網(wǎng)絡優(yōu)化費用預算F-03-04-01電路租費預算F-03-04-02各類固定資產(chǎn)修理預算F-03-04-03低值易耗品預算F-03-05-02頻譜費預算F-03-04-04經(jīng)營租賃費用預算F-03-04-05其他運營支出預算F-03-07-04各項預算編制說明運行維護部門部門預算編制小組運行維護部門財務部門每年11月15日前每年一次行政管理費用預算F-03-05-01水電費預算F-03-01-16各類固定資產(chǎn)修理費用預算F-03-04-03低值易耗品預算F-03-05-02經(jīng)營租賃費用預算F-03-04-05其他運營支出預算F-03-07-04各項預算編制說明報告行政部門行政部門預算編制小組行政部門財務部門每年11月15日前每年一次一次性固定資產(chǎn)購置預算表F-03-05-03行政部門部門預算編制小組行政部門固定資產(chǎn)投資部門每年11月10日前每年一次人工成本費用預算F-03-06-01其他運營支出預算F-03-07-04預算編制說明報告人力資源部門人力資源部門預算編制小組人力資源部門財務部門每年11月15日前每年一次固定資產(chǎn)預算F-03-07-01固定資產(chǎn)折舊預算F-03-07-02存貨預算F-03-07-03

經(jīng)營租賃費預算F-03-04-05行政管理費用預算F-03-05-01其他運營支出預算F-03-07-04營業(yè)外收支預算F-03-07-05應付賬款預算F-03-07-06預收賬款預算F-03-07-07長短期貸款預算F-03-07-08其他流淌負債預算F-03-07-09在建工程預算F-03-07-10固定資產(chǎn)清理預算F-03-07-11遞延資產(chǎn)預算F-03-07-12無形資產(chǎn)預算F-03-07-13應收賬款及壞賬打算預算F-03-07-14稅務預算表F-03-07-15財務費用預算F-03-07-16待攤費用預算F-03-07-17運營支出匯總表F-03-07-18利潤及利潤安排表F-03-07-19現(xiàn)金流量表預算F-03-07-20資產(chǎn)負債表預算F-03-07-21財務部門部門與公司預算編制小組財務部門總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）每年12月上旬每年一次預算預審批與預下達范圍適用于通過總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）在集團正式預算下達之前對公司本年度預算方案進行的預審批和預下達的過程，包括預算管理委員會對本年度預算初稿進行平衡、各部門調整預算及部門年度運作支配以及公司高層領導會簽頒布公司臨時預算限制目標確保公司全面預算方案與公司經(jīng)營目標值和運作支配間的一樣性確保公司統(tǒng)一下發(fā)的全面預算方案對各部門而言具有足夠的可行性確保對預算的各項修改建議在相關部門內(nèi)部得到剛好溝通和傳達主要限制點每年12月上旬召開全公司本年度預算的平衡會議，衡量預算初稿與公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標、公司運作支配間的一樣性，對存在的差異進行探討，確定調整方案和解決對策，在此基礎上出具修改看法總經(jīng)理及分管副總審批各部門依據(jù)預算平衡會議決策進行調整后的公司預算方案和部門運作支配，并會簽執(zhí)行看法特定政策每年12月上旬召開的全公司本年度預算平衡會議的參與人員應包括公司總經(jīng)理、各分管副總經(jīng)理以及各部門經(jīng)理，不得缺席當預算方案與經(jīng)營目標值的差異大于10%，并且的確無法調和預算值與經(jīng)營目標值的狀況下，須要由總經(jīng)理辦公會考慮進行年度經(jīng)營目標的調整每年臨時預算下達之后，各預算部門經(jīng)理應當視上報預算與下達預算的差異大小召開部門內(nèi)部會議，傳達預算平衡會議內(nèi)容，并就臨時預算值、下達預算與上報預算產(chǎn)生差異的緣由和相應的調整建議等與部門內(nèi)部每位員工進行溝通，取得大家的接受與支持涉及部門總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）戰(zhàn)略規(guī)劃部門財務部門銷售部門固定資產(chǎn)投資部門營銷部門運維部門人力資源部門行政部門流程說明預算預審批與預下達C-04-01步驟涉及部門步驟說明1財務部門上接“財務部門預算編制流程”（C-03-07），財務部門經(jīng)理將匯總的全公司本年度預算初稿，以及針對部門特別預算事項的專項預算說明報告材料一并提交總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）2總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）依據(jù)公司預算初稿、預算說明報告、各部門年度運作支配，每年12月上旬召開預算平衡會議，由公司總經(jīng)理、各分管副總和部門經(jīng)理參與。會議中，由各部門經(jīng)理講解預算說明報告，并由委員會將預算初稿與年度經(jīng)營目標值、公司戰(zhàn)略和運作支配進行比較，對存在的差異進行探討，確定修改看法。當不須要對預算初稿進行修改時，干脆轉接步驟6，由公司高層管理人員進行會簽3總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）在委員會探討確定須要對部門或匯總預算，以及分部門年度運作支配進行修改的狀況下，將預算修改看法和原部門送交預算方案返回各部門進行修改4相關預算部門依據(jù)總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）探討決議，對本部門原預算方案及本年度運作支配進行相應的修改，并進行部門內(nèi)部溝通。完成后將預算材料再次送交財務部門進行匯總處理，將相應進行修改的部門本年度運作支配交到總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）進行最終審批5財務部門依據(jù)委員會探討看法修改財務部門負責的各項預算方案以及財務部門本年度運作支配，并進行部門內(nèi)部溝通。在收到其他預算主體部門送交的修改后預算資料后，進行部門間溝通并匯總形成公司本年度預算方案，并據(jù)此編制公司本年度臨時預算。將預算方案及部門年度運作支配報總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）進行最終審批6總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）由總經(jīng)理及分管副總對再次匯總完成的公司本年度預算方案、臨時預算及各部門運作支配會簽執(zhí)行看法。將批準執(zhí)行的各部門運作支配下發(fā)相關預算部門進行存檔并遵照執(zhí)行7預算管理睬員會將批準執(zhí)行的公司本年度臨時預算及年度預算方案交財務部門代為下發(fā)頒布執(zhí)行和上報8財務部門每年12月底向各部門下發(fā)執(zhí)行審批完畢的公司本年度臨時預算方案，分部門預算資料交由各部門進行存檔并遵照執(zhí)行；上報符合香港公司預算報告要求的公司本年度預算方案職責分工文件編號名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率各部門年度運作支配F-02-01-02相關預算部門部門經(jīng)理相關預算部門總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）本部門總經(jīng)理及各分管副總會簽12月上旬預算平衡會議前工作會議后2個工作日內(nèi)3個工作日內(nèi)每年一次部門及公司預算方案與所附預算編制說明資料財務部門部門經(jīng)理財務部門總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）財務部門總經(jīng)理及各分管副總會簽12月上旬預算平衡會議前工作會議后2個工作日內(nèi)7個工作日內(nèi)每年一次預算正式下達范圍適用于每年年初公司在香港集團公司下達年度正式預算指標后，對公司預算方案進行調整和重新下達的過程限制目標確保正式的年度預算指標能剛好傳達到各部門確保公司在香港公司下達正式指標后，能合理、有序地對原預算方案進行調整，保證調整后預算的可操作性確保公司正式下達執(zhí)行的年度預算方案與香港公司安排下達的公司整體預算指標要求保持一樣確保調整建議及調整緣由能在部門內(nèi)部得到剛好傳達和溝通在依據(jù)香港公司下達指標對原預算方案進行調整的過程中，首先考慮對原定經(jīng)營目標進行調整，再據(jù)此對原年度預算方案進行調整主要限制點副總（分管財務）對財務部門完成的正式預算調整建議內(nèi)容進行審批待財務部門將各部門修改后的預算方案進行匯總后，總經(jīng)理及各分管副總對正式預算方案進行審批，并分別與各部門經(jīng)理進行確認特定政策涉及部門中移動香港公司總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）財務部門銷售部門固定資產(chǎn)投資部門營銷部門運維部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門人力資源部門行政部門流程說明預算正式下達流程C-05-01步驟涉及部門步驟說明1中移動香港公司每年年初2月香港公司正式為各地子公司下發(fā)年度預算指標及目標值，天津移動收到有關本公司下一年度需完成的預算指標的相關文件2總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）依據(jù)香港公司下達的當年正式公司預算指標文件內(nèi)容，考慮對公司既定的本年度經(jīng)營目標進行必要的修改，提出調整看法3財務部門在公司內(nèi)部召開年初預算調整會議之前，對上年末上報香港公司的預算方案與香港公司最終下發(fā)的預算方案進行比較和分析，與各部門經(jīng)理具體溝通對收入、費用和投資的調整項目和調整幅度，在此基礎上出具針對原預算方案的調整建議4副總（分管財務）對財務部門完成的預算調整建議進行審批（考查與香港公司下達指標的一樣性和調整的合理性），假如審批通過，送交總經(jīng)理辦公室（預算管理委員會）進行會議探討；如審批不通過須要對預算調整建議進行接著修改，轉接步驟2，退回財務部門處理5總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）召集公司總經(jīng)理和各分管副總對香港公司下達的最終年度預算指標、財務部門打算完成的預算調整建議進行探討，再次考查與香港公司下達指標的一樣性和調整的合理性。會議確定財務部門遞交的調整建議是否通過，假如通過，則依據(jù)會議確定，形成公司年初預算調整決議，接步驟6；假如不通過，則返回財務部門接著修訂，轉接步驟36總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）在確定最終調整方案，分別與各部門經(jīng)理睬談，落實各部門調整數(shù)和調整步驟7.1財務部門由財務部門經(jīng)理負責傳達預算調整方案，并組織本部門預算小組成員按預算調整會議決議修改本部門本年度臨時預算，完成財務部門正式預算方案，以備公司正式預算匯總。就正式下達的預算值、預算調整的緣由和相應的調整方法等與部門內(nèi)部全體員工進行溝通7.2其他相關預算部門由各其他相關預算部門經(jīng)理負責傳達預算調整方案，并組織本部門預算小組成員按預算調整會議決議修改本部門本年度臨時預算，完成部門正式預算方案，以備公司正式預算匯總。就正式下達的預算值、預算調整的緣由和相應的調整方法等與部門內(nèi)部全體員工進行溝通8財務部門預算管理人員對各部門提交的修改后部門正式年度預算資料進行匯總，形成公司正式年度預算草案，經(jīng)總經(jīng)理及各分管副總會簽批準后正式下達至各部門存檔執(zhí)行，并將公司正式年度預算資料交香港公司備案職責分工文件編號名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率預算調整建議財務部門財務部門預算編制小組財務部門財務分管副總總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）年初預算調整會議前3個工作日止年初預算調整會議前修改后部門/公司預算方案各預算部門各預算部門預算小組各預算部門財務部門總經(jīng)理與各分管副總會簽中移動香港公司年初預算調整決議與溝通后1周內(nèi)3個工作日內(nèi)2個工作日內(nèi)每年一次預算執(zhí)行限制范圍適用于預算執(zhí)行部門、財務部門以及總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）在各部門執(zhí)行既定預算方案的過程中，依據(jù)審批權限的分工，對超出原支配范圍、超出原預算金額的支出合同的簽訂或工程項目立項、可研和合同的簽訂等活動進行事前的預算限制與審批的工作。其中，針對一般支出類活動和工程項目類活動的不同特點采納不同的限制流程限制目標確保對全部主要活動均能與既定預算支配進行核對限制，并對超預算支出項目均能在交易事項發(fā)生前進行審批和限制，防止不必要的超預算活動的發(fā)生確保對預算懇求依據(jù)業(yè)務性質和重要性程度進行劃分，針對不同風險限制要求，各級管理人員執(zhí)行分級授權的審批程序，同時保證流程效率和風險限制確保將工程項目預算執(zhí)行限制流程作為公司工程項目管理方法的補充性管理流程。在執(zhí)行該流程的過程中，確保相關部門和崗位的工作符合公司工程項目管理方法的規(guī)定主要限制點相關預算部門經(jīng)理、分管副總、財務部門經(jīng)理、財務分管副總及總經(jīng)理辦公會在各自審批權限范圍內(nèi)，分別就一般支出類超預算合同簽訂的合理性、收益性、對公司資金調度狀況影響狀況等方面進行考慮，審批超預算申請在工程項目可研會審階段，可研會審相關部門或總經(jīng)理辦公會在各自審批權限范圍內(nèi)，對于公司年度投資支配之外的項目或超出原投資預算額度的項目，須要在項目技術、經(jīng)濟、財務評價的基礎上，從預算管理的角度對此類項目進行確認在工程項目設備合同會審階段，設備合同會審須要確保設備合同的內(nèi)容、金額與項目前期可研、初步設計階段的信息相符在工程項目設計會審階段，設計會審相關部門或總經(jīng)理辦公會在各自審批權限范圍內(nèi)，對于超原估算的項目，須要在項目技術、經(jīng)濟、財務評價的基礎上，從預算管理的角度對此類項目進行考慮，推斷是否調整項目概預算在工程項目合同會審階段，工程合同會審須要確保合同在項目預算范圍內(nèi)在簽訂工程項目合同后，固定資產(chǎn)投資部門財務管理崗須要將項目預算與原投資支配和預算核對，若出現(xiàn)不符，需剛好調整年度投資支配與預算特定政策一般預算執(zhí)行限制流程中涉及的超預算審批權限設置如下：各預算部門經(jīng)理專業(yè)分管副總財務部門經(jīng)理財務分管副總總經(jīng)理辦公會超預算上報全部超預算項目0.5萬元以上///超預算審批//全部超預算項目2萬元以上10萬以上其中，“超預算上報”指部門經(jīng)理及專業(yè)分管副總對超預算項目發(fā)生的必要性、支出金額的真實性進行的審批；“超預算審批”指財務部門依據(jù)公司資金狀況，對是否能夠撥出超預算項目所運用資金進行的審批標的金額在5000元以上的一般支出類活動需簽訂合同，以保證能對重要的費用類活動進行有效的預算限制；5000元以下的一般支出類活動同樣參照執(zhí)行，在確定費用或成本支出將發(fā)生時，同樣需向財務部門提出超預算申請工程項目預算執(zhí)行限制流程中關于超預算審批的權限分為可研會審/設計會審與總經(jīng)理辦公會兩級。由可研會審/設計會審探討確定是否需總經(jīng)理辦公會審批，其中進行推斷的因素包括：項目技術難度的凹凸、設備市價的變動、項目將涉及部門的多少、超預算金額的大小等；若推斷認為不需總經(jīng)理辦公會審批的，則由可研會審、設計會審進行探討審批確定在預算執(zhí)行審批的過程中，針對緊急發(fā)生的超預算項目，可由總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）預先對相關預算部門、財務部門經(jīng)理、副總（分管財務）以及總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）各級審批路徑及權限進行臨時的專項修改，以區(qū)分于常規(guī)預算執(zhí)行限制程序在工程項目預算執(zhí)行限制流程中，相關建設部門需與公司高層就工程項目的技術、經(jīng)濟等方面進行剛好、充分的溝通涉及部門總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）財務部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門銷售部門固定資產(chǎn)投資部門營銷部門運維部門人力資源部門行政部門流程說明一般預算執(zhí)行限制流程C-06-01步驟涉及部門步驟說明1相關預算部門經(jīng)辦人依據(jù)發(fā)生一般支出類活動的大類，將經(jīng)營費用合同的內(nèi)容與運作支配進行比較，推斷是否在部門運作支配之內(nèi)。若在支配內(nèi)，則推斷是否符合預算，轉接步驟2（推斷是否符合預算）；若不在支配內(nèi)，則進行超預算審批，轉接步驟3（填寫超預算審批表）2相關預算部門經(jīng)辦人推斷合同金額的大小是否在專項預算或明細預算范圍內(nèi)。若在預算范圍內(nèi)，則進入正常合同簽訂流程，轉接步驟13（合同簽訂）；若不在預算范圍內(nèi)，則進行超預算審批，轉接步驟3（填寫超預算審批表）3相關預算部門經(jīng)辦人員填寫超預算審批表，內(nèi)容包括原支配內(nèi)容及預算金額等狀況，實際與預算的差異狀況，產(chǎn)生差異的緣由，合同內(nèi)容及其發(fā)生的必要性等，連同待簽合同交部門經(jīng)理審批4相關預算部門部門經(jīng)理全面了解合同內(nèi)容，合同內(nèi)容等狀況，總體平衡該合同發(fā)生的必要性、合理性、收益性與合同金額，考慮部門月度明細預算進行審批。若審批通過，則推斷是否須要分管副總審批，轉接步驟6（推斷審批權限）；若審批推翻，則結束該流程；若審批認為須要調整，則寫明調整合同的緣由和具體內(nèi)容，退回相關經(jīng)辦人進行修改，轉接步驟5（修改合同）5相關預算部門經(jīng)辦人依據(jù)批示修改待簽合同及超預算審批表，再提交審批，如此循環(huán)，直至審批通過6相關預算部門部門經(jīng)理依據(jù)審批權限推斷該超預算審請是否需經(jīng)過分管副總審批。若須要分管副總審批，則交分管副總，轉接步驟7（分管副總審批）；若不須要，則將超預算審批交財務部門，轉接步驟8（財務部審批）7分管副總全面了解合同內(nèi)容，簽訂合同的目的等狀況，總體平衡該合同發(fā)生的必要性、合理性、收益性與合同金額，考慮部門月度及年度明細預算進行審批。若審批通過，則將超預算審批交財務部門，轉接步驟8（財務部審批）；若審批推翻，則結束該流程；若審批認為須要調整，則寫明調整合同的緣由和具體內(nèi)容，退回相關經(jīng)辦人進行修改，轉接步驟5（修改合同）8財務部門財務部門經(jīng)理參考該部門月度及年度明細預算，考慮該合同超預算緣由，超預算金額及公司資金運用狀況，進行審批。若審批通過，則推斷是否須要分管副總審批，轉接步驟9（推斷審批權限）；若審批推翻，則結束該流程；若審批認為須要調整，則寫明調整合同的緣由和具體內(nèi)容，退回相關經(jīng)辦人進行修改，轉接步驟5（修改合同）9財務部門部門經(jīng)理依據(jù)審批權限推斷該超預算審請是否需經(jīng)過分管副總審批。若須要分管副總審批，則交分管副總，轉接步驟10（分管副總審批）；若不須要，則將審批后超預算審批表和待簽合同交經(jīng)辦人，轉接步驟13（簽訂合同）10財務分管副總考慮合同超預算的金額、月度及年度明細預算與公司總體資金運作狀況，進行審批。若審批通過，則將超預算審批交財務部門經(jīng)理，轉接步驟11（推斷審批權限）；若審批推翻，則結束該流程；若審批認為須要調整，則寫明調整合同的緣由和具體內(nèi)容，退回相關經(jīng)辦人進行修改，轉接步驟5（修改合同）11財務部門部門經(jīng)理依據(jù)審批權限推斷該超預算審請是否需經(jīng)過總經(jīng)理辦公會審批。若須要經(jīng)過總經(jīng)理辦公會審批，則提交總經(jīng)理辦公會，轉接步驟12（總經(jīng)理辦公會審批）；若不須要，則將審批后超預算審批表和待簽合同交經(jīng)辦人，轉接步驟13（簽訂合同）12總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理辦公會進行專項審批，全面了解合同內(nèi)容，簽訂合同的目的等狀況，總體平衡該合同發(fā)生的必要性、合理性、收益性與合同金額，考慮合同超預算的金額、月度及年度明細預算與公司總體資金運作狀況，進行審批。若審批通過，則將審批后超預算審批表和待簽合同交經(jīng)辦人，轉接步驟13（簽訂合同）；若審批推翻，則結束該流程；若審批認為須要調整，則寫明調整合同的緣由和具體內(nèi)容，退回相關經(jīng)辦人進行修改，轉接步驟5（修改合同）13相關預算部門依據(jù)相關合同管理流程，簽訂合同14財務部門對超出月度預算的合同，相應調整月度明細預算及年度明細預算和總額工程項目預算執(zhí)行限制流程C-06-02步驟涉及部門步驟說明1固定資產(chǎn)投資部門固定資產(chǎn)投資部門依據(jù)部門運作支配或實際業(yè)務的須要組織進行項目前期需求調研，與設備供應商進行技術溝通起先探討設備選型等工作，完成可行性探討，產(chǎn)生可研報告2固定資產(chǎn)投資部門依據(jù)公司內(nèi)部相應的可研會審管理方法，通知各部門相關崗位參與項目可研會審3可研會審相關部門各部門相關崗位行使各自由可研會審的職責，出具技術與經(jīng)濟可行性的專業(yè)看法與建議，其中須要考慮可研估算在投資規(guī)模、運用方向等方面與公司年度投資支配及年度投資預算之間的關系，尤其對超支配或超預算的項目需明的確際與支配差異狀況、發(fā)生變動的緣由等4可研會審相關部門其中，對于投資支配之外的項目或超出原投資預算額度的項目，須要在項目技術、經(jīng)濟、財務評價的基礎上，從預算管理的角度對此類項目確認是否立項。若探討確認，則批復可研報告，并就超預算項目對于投資支配的調整建議，轉接步驟6（固定資產(chǎn)投資部門修改）；若探討認為須要由總經(jīng)理辦公會決策是否通過的，則提交總經(jīng)理辦公會，轉接步驟5（總經(jīng)理辦公會探討決策）；若探討認為無法通過的，則結束該流程5總經(jīng)理辦公會就該可研報告中出現(xiàn)的難點與存在問題進行探討，對于投資支配之外的項目或超出原投資預算額度的大額項目，在項目技術、經(jīng)濟、財務評價的基礎上，從預算管理的角度對此類項目進行確認。若探討通過，則批復可研報告，并就超預算項目對于投資支配的調整建議，轉接步驟6（固定資產(chǎn)投資部門修改）；若探討認為無法通過的，則結束該流程6固定資產(chǎn)投資部門相關崗位依據(jù)可研批復和投資支配調整建議，私改可研報告，并編制投資預算調整支配7固定資產(chǎn)投資部門相關崗位依據(jù)投資支配調整方案，調整年度投資支配及固定資產(chǎn)投資預算8固定資產(chǎn)投資部門固定資產(chǎn)投資部門托付設計院組織設計勘察，進行初步設計9固定資產(chǎn)投資部門依據(jù)合同會審管理流程和合同會審表的規(guī)定，組織進行設備合同的審查、談判與合同會簽，其中必需確保設備合同的內(nèi)容、金額與項目前期可研、初步設計階段的信息相符10固定資產(chǎn)投資部門托付設計院，結合簽訂的設備合同中相關信息，完成設計報告11固定資產(chǎn)投資部門依據(jù)公司內(nèi)部相應的設計會審管理方法，通知各部門相關崗位參與項目設計會審12設計會審相關部門各部門相關崗位行使各自由設計會審的職責，出具對設計報告在技術牢靠性及經(jīng)濟合理性方面的專業(yè)看法與建議，其中須要考慮項目概預算與項目估算之間的關系，尤其對超出估算的項目需明確預算與估算的差異狀況、發(fā)生變動的緣由等13設計會審相關部門總體平衡項目的收益性和投資回報狀況，其中，對于超估算的項目，須要在項目技術牢靠及經(jīng)濟合理的基礎上，從預算管理的角度對此類項目進行考慮，推斷是否調整項目概預算。若不須要調整的，則批復設計報告，轉接步驟17（交固定資產(chǎn)投資部門接著工作）；若探討認為須要由總經(jīng)理辦公會決策調整方案的，則提交總經(jīng)理辦公會，轉接步驟16（總經(jīng)理辦公會探討決策）；若無需總經(jīng)理辦公會修改的，則調整設計報告，轉接步驟15（調整設計報告）14設計會審相關部門從項目技術上的牢靠性和經(jīng)濟上的合理性動身，探討、調整并批復設計報告15總經(jīng)理辦公會對于重大項目或從項目技術上的牢靠性和經(jīng)濟上的合理性動身，探討、調整并批復設計報告16．1固定資產(chǎn)投資部門財務管理崗依據(jù)項目預算調整年度投資支配與固定資產(chǎn)投資預算，并提交財務部門調整工程進度預算和折舊預算16．2固定資產(chǎn)投資部門依據(jù)合同會簽管理流程和合同會審表的規(guī)定，組織進行工程合同的審查、談判與合同會簽，其中須要確保合同在項目預算范圍內(nèi)職責分工文件編號名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率超預算審批相關預算部門各部門事項經(jīng)辦人員各部門事項經(jīng)辦人員本部門部門經(jīng)理部門分管副總財務部門部門經(jīng)理副總（分管財務）總經(jīng)理辦公會（預算管理委員會）(必要時)財務部門會計經(jīng)辦人員部門報賬人員確定事項超預算當天2個工作日內(nèi)2個工作日內(nèi)2個工作日內(nèi)2個工作日內(nèi)1周內(nèi)不確定預算執(zhí)行評估范圍適用于每月定期了解、分析及評估預算執(zhí)行狀況，并參考市場與競爭者分析、績效指標完成狀況等，對下階段工作提出管理行動方案限制目標確保階段性地對公司預算執(zhí)行的狀況和經(jīng)營管理進行監(jiān)督與評價確保從企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部管理動身，全方位地分析預算執(zhí)行狀況，并能針對不同緣由造成的預算執(zhí)行差異提出相應的管理行動方案，剛好訂正工作中出現(xiàn)的問題，確保戰(zhàn)略目標的實施主要限制點每月5日前，各部門經(jīng)理依據(jù)財務部門供應的上月預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，編制部門上月業(yè)務分析報告，找尋產(chǎn)生預算執(zhí)行差異的緣由，并提出改進建議總經(jīng)理批閱經(jīng)營分析報告，對預算執(zhí)行異樣狀況要求各分管副總組織專題分析每月10日前，召開月度經(jīng)營分析會，對公司經(jīng)營分析報告的各項內(nèi)容進行逐項探討，針對上月預算執(zhí)行狀況出具當月管理行動方案，并推斷是否存在特別事項須要進行預算調整特定政策各部門經(jīng)理在編寫部門業(yè)務分析報告時，認為涉及其他部門的，可以向財務部門經(jīng)理提出需求，由其召集相關部門的部門經(jīng)理和業(yè)務骨干開會探討相關的預算執(zhí)行狀況，共同編制業(yè)務分析報告、分析產(chǎn)生差異的緣由并提出改進建議當預算執(zhí)行差異超過10%時，總經(jīng)理可以認定其屬于重大差異，組織相關分管副總進行專題探討，出具重大預算差異分析報告公司董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及各部門經(jīng)理均應參與月度經(jīng)營分析會，特別狀況下會議期間參與者如需請假，副總經(jīng)理以及部門經(jīng)理須有總經(jīng)理的批準，總經(jīng)理須有董事長的批準。缺席人員需事先指定替代人選出席會議，會后應剛好將會議內(nèi)容通知本人發(fā)生如下方面的重大狀況變動，應進行特別事項調整：（1）國家相關管理政策和規(guī)定；（2）公司外部行業(yè)和市場需求環(huán)境；（3）公司戰(zhàn)略或組織變革；（4）公司內(nèi)部運營資源；（5）預算管理委員會認定的其他必要方面。須要在經(jīng)營分析會結束后，進行預算調整（轉接定期預算調整流程C-08-01）。涉及部門經(jīng)營分析會財務部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門人力資源部門營銷部門銷售部門固定資產(chǎn)投資部門運行維護部門流程說明預算執(zhí)行評估流程C-07-01步驟涉及部門步驟說明1財務部門每月月初，會計人員依據(jù)各部門的預算表格，打算各部門相關預算項目的上月實際發(fā)生數(shù)據(jù)；統(tǒng)計人員打算上月業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)，兩者一并交于各預算部門部門經(jīng)理2相關預算部門部門經(jīng)理依據(jù)預算實際發(fā)生狀況及相關業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)填寫預算執(zhí)行分析表，并基于該表找尋產(chǎn)生預算差異的緣由，比照部門運作支配，編制部門業(yè)務分析報告（主要內(nèi)容應包括主要探討議題、業(yè)務與財務分析、工作支配完成狀況、部門內(nèi)部改進支配或公司范圍內(nèi)可能實行的調整及改進建議）。將預算執(zhí)行分析表交財務部門進行匯總；將部門業(yè)務分析報告交戰(zhàn)略規(guī)劃部門匯總3.1財務部門匯總各部門的預算執(zhí)行分析表，并從財務管理的角度分析公司總體經(jīng)營狀況，編制財務分析報告。將匯總后預算執(zhí)行分析表和財務分析報告交戰(zhàn)略規(guī)劃部門作為公司經(jīng)營分析報告的附件，同時在部門內(nèi)部存檔，轉接步驟43.2人力資源部門每月月初，整理公司及各部門上月的考核指標、指標目標值與指標實際完成值，交戰(zhàn)略規(guī)劃部門作為公司經(jīng)營分析報告的附件，轉接步驟43.3戰(zhàn)略規(guī)劃部門編制月度市場與競爭者分析報告，分析市場發(fā)展趨勢、競爭者策略及消費者需求等狀況，作為公司經(jīng)營分析報告的附件4經(jīng)營分析職能部門匯總預算執(zhí)行分析、各部門業(yè)務分析、財務分析、市場與