交大網(wǎng)絡學院組織行為學考試復習資料整理

第個體群體組織價值觀個體群體組織價值觀,知覺,歸因,特性,意志,情感等虛擬團隊,自主小組工作,工作群體等企業(yè)文化,組織學習等4,員工忠誠度下降（你怎么辦？如何解決？）員工忠誠度下降的緣由是多方面的,其中主要的緣由：(1)多元化的需求.依據(jù)馬斯洛的需求層次理論,不同的人在不同的時期有不同的需求,即需求有多層次性和動態(tài)性,因此,員工的忠誠度有系統(tǒng)性和動態(tài)性.占企業(yè)員工大多數(shù)的一線員工對滿足生理需求及安全需求的要求程度比較高,對薪酬福利比較看重,簡單在其他企業(yè)高薪的引誘下離開企業(yè);知識型員工,中層管理者,技術人員對社交需求以及敬重需求比較高,當對公司的職位不滿,覺得大材小用,及上司關系處理不好,受到排擠,工作開展不順當,升迂無望,便簡單另謀出路,離開企業(yè);企業(yè)高層管理者對自我實現(xiàn)的要求程度比較高,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營遇到極大困難,企業(yè)前途渺茫,人身價值難以實現(xiàn),不愿及企業(yè)同舟共濟,便會另謀出路.(2)企業(yè)重組和大規(guī)模解雇員工導致企業(yè)及員工之間維持的關系更加具有短期性,人們不再抱有長期雇傭的期望,員工流失率在上升,任職在縮短,而以合同方式為企業(yè)工作的人員比率在上升，員工的忠誠度降低。企業(yè)再建忠誠策略在當今新形勢下,忠誠是效率,忠誠是競爭力,忠誠更是企業(yè)發(fā)展的基石.忠誠對于企業(yè)尤為珍貴,那么我們將如何在新形勢下再建忠誠呢(1)系統(tǒng)和動態(tài)地滿足員工多層次的需求.市場經(jīng)濟下的企業(yè)經(jīng)營者的觀念應當隨形勢變化而變:一方面要系統(tǒng)滿足員工多層次的需求,理解員工的詳細需求,對因薪酬而跳槽的員工應盡可能調整薪酬待遇,讓薪酬體現(xiàn)人的價值,使員工的工作業(yè)績及自身的薪酬福利掛鉤,及時兌現(xiàn)獎金或補貼,還要考慮到員工長遠利益的保險,年資加薪,員工持股或者以企業(yè)股票的形式嘉獎員工:對因職位而跳槽的員工,應依據(jù)人才的實際實力,工作表現(xiàn),該提拔的提拔,該重用的重用對因及公司上司關系驚慌而跳槽的人才應做好其上司的工作,協(xié)調雙方的關系,激勵加強員工及其上級之間的溝通:公司可對高層管理者實施明確的目標激勵,實行期股期權激勵機制.另一方面,要動態(tài)滿足員工需求,加強對員工的培訓及開發(fā),幫忙員工規(guī)劃職業(yè)生涯.企業(yè)要加快對員工的培訓和開發(fā)投資,為員工供應受教化和不斷提高自身技能的學習機會,以更好地將個人目標和組織目標結合起來,向學習型組織過渡.(二)實現(xiàn)零距離溝通.溝通對于企業(yè)提高員工的忠誠度具有重要的意義.首先,溝通能對員工起到激勵作用.管理層通過員工的業(yè)績反饋來強化員工的主動行為,這就是強化激勵作用:管理層通過員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進,這就是目標激勵作用.其次,溝通有利于員工的心情表達.對于員工來講,工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所.因此,溝通供應了一種釋放情感的心情表達機制,并滿足了員工的社交須要.同時,良好的溝通環(huán)境,還可以起到員工知識共享,信息溝通互補的作用.進行溝通的方式很多:如會議,企業(yè)刊物,板報,廣播,聚餐,電子郵電等.企業(yè)要取得良好的溝通效果,必需做到溝通制度化,規(guī)范化,常?；?企業(yè)及員工之間的溝通越簡單,越頻繁,員工的歸屬感越強,忠誠度越高.(三)加強企業(yè)文化建設.任何一個勝利的企業(yè)都有先進的企業(yè)文化,日本企業(yè)以終身雇傭為企業(yè)文化的主要內容,將企業(yè)的命運和員工的命運緊緊聯(lián)系在一起,取得了良好的效果.一個企業(yè)的文化建設必需從企業(yè)的實際動身,提倡"以人為本",敬重員工,創(chuàng)建公允競爭的環(huán)境:民主化管理,供應施展才華的舞臺:關切員工,成果共享,使員工產(chǎn)生成就感,充分體現(xiàn)員工的自我實現(xiàn)價值.企業(yè)還要依據(jù)自身的經(jīng)營理念,企業(yè)精神和企業(yè)價值觀制定詳細可行的措施,有了措施還必需細致執(zhí)行,這樣既能留住員工,又能提高員工的忠誠度.(四)嚴格制度管理.隨著知識經(jīng)濟的到來,員工流淌不可避開,但訂立嚴格的勞動管理制度可以限制員工的非正常流淌.尤其是在我國的勞動法規(guī)不夠完善的狀況下,通過細致的企業(yè)規(guī)章制度和勞動合同以及其他的相關規(guī)定(如保密規(guī)定,考勤制度)來規(guī)范員工的行為往往能起到很好的效果.這種效果表現(xiàn)在:一是當企業(yè)及員工發(fā)生勞動糾紛時有理有據(jù),二是對想隨意跳槽的員工起到警示作用,三是依照法律和制度辦事既能使離職的員工簡單接受,又能使在職員工不對公司產(chǎn)生反感.5,特性的特征：（1）社會性：環(huán)境影響特性形成；（2）獨特性：給管理帶來挑戰(zhàn)；（3）穩(wěn)定性：本性難移；（4）整體性：特性是個完整的統(tǒng)一體；（5）傾向性：個體特有的動機,愿望,定勢發(fā)展為各自的看法體系和內心環(huán)境，形成了個人對人,對事,對自己的獨特的行為方式和特性傾向，從而影響個體行為。6,實力的概念：反映個體在某一工作中完成各種任務的可能性。也就是人們能夠勝任某種任務的活動的條件，特殊是駕馭知識和技能的程度,速度方面的所必備的特性心理特征。7,核心自我評價：核心自我評價是Judge提出的一個理論概念,它是個體對自身實力和價值所持有的最基本的評價。核心自我評價包括4種核心特質：自尊,限制點,神經(jīng)質和一般自我效能。在核心自我評價上得高分的個體往往是那些能夠很好的適應環(huán)境，調整自我，具有主動心態(tài)，特別信任自己實力的人。高核心自我評價的人的特點是自信，自我價值感，認為自己有實力，遠離焦慮，在不同的情境下總是對自己抱有主動的評價。8,為什么管理者應當了解員工的價值觀呢一個人的價值觀雖然不直接影響個體行為，但是卻劇烈影響著個人的看法，影響著知覺和推斷，進而影響個人的行為，并最終對群體行為和整個組織行為產(chǎn)生影響。同一組織中，員工的價值觀各不相同。各種各樣的價值觀將導致不同的人在面對同一事物時，產(chǎn)生不同的行為。因而組織在選擇自己的信念目標時，要綜合考慮和平衡各方面的價值觀。9,羅克奇設計的價值觀調查問卷包括兩種價值觀類型：終極價值觀：一種期望存在的終極狀態(tài)（“感覺”）。工具價值觀：實現(xiàn)終極價值觀偏愛的行為方式或手段（“事物”）。10,如何處理終極價值觀和工具價值觀之間的關系？價值觀可以分為工具型價值觀和終極型價值觀兩種。所謂工具型價值觀是指“事物”，而終極型價值觀則是指“感覺”。舉例來說，若你或某人認為工作中最重要的是收入，收入本身并不是一種感覺而是一件事物，那么收入即屬于工具型價值觀?；蛴腥苏J為一生中對他很重要的是家庭,朋友或金錢。而這三項都不是一種感覺，它們也都屬于工具型價值觀。任何人一生中所追求或躲避的都是一種感覺。我們所要的不是家庭,朋友,金錢等這些外在的表象事物，而是這些事物所能給你帶來的感覺。你所要的可能是家庭給你帶來的愛,華蜜,歡樂；朋友給你帶來的關切,確定,幫助；金錢給你帶來的安全,自由等等的感覺。是這些感覺主導了你的行為及思想和推斷模式，這些背后的感覺，我們稱之為終極型價值觀。這兩類價值觀有著特別重大的區(qū)分，而很多人并不了解，所以他們的人生過得特別沒有方向，享受不到歡樂。其實，我們所追求的是這些物質,事物或者說工具的背后所帶給我們的一種感覺，而大多數(shù)人都是在窮其一生去收集那些大大小小的工具，以為擁有了這些工具就等于是華蜜,歡樂,勝利，卻忽視了內心真正的需求。人人都說自己要追求華蜜及歡樂，可是，真正在追求這些華蜜及歡樂感覺的人真是鳳毛麟角，我們中的絕大部分人一生都是在追求金錢,名利,洋房,汽車，一大堆好像很有用的工具而已?？墒歉杏X不等于工具，感覺是一種終極的心境，而工具只是階段性的事物。比如，某天你和朋友相約去郊游，可是去的路上突然下起了大暴雨，把你們淋成了落湯雞，你或許會很生氣，和大家一起悶悶不樂。同時，你也完全可以選擇不生氣，就在這樣的暴雨天氣里和大家玩得更快樂，更有樂趣。你們要去郊游的目的，就是想要一種歡樂放松和刺激的感覺，而郊游不過是你實現(xiàn)這些感覺的眾多工具之一，或許你期盼的是一個晴天的郊游，可那只不過是讓你活得歡樂的其中的一個工具或條件而已，你可以有更多的選擇。莫非一次下暴雨的郊游就確定令人懊喪嗎？它會不會成為你生命中一次最好玩,最難忘的經(jīng)驗呢？當你這樣去問自己的時候，或許你可以帶領你的同伴去做一些其它的事情，最終玩的比預期中的還要快樂。因此，我們可以主動主動地擁有我們想得到的那些終極型價值觀。只要你明確自己真正在追求的是什么，而不被一些蠱惑人心的外在事物所迷惑，你就可以獲得心靈的自由及和諧。工具型價值觀和終極型價值觀二者應是相輔相成的。在達到終極價值的過程中，我們須要通過工具型價值觀修煉自己。11,若你認為工作中最重要的是收入，收入本身并不是一種感覺而是一件事物，那么收入即屬于工具型價值觀?；蛴腥苏J為一生中對他很重要的是家庭,朋友或金錢，而這三項都不是一種感覺，它們也都屬于工具型價值觀。12,倫理的緘默。 很多管理者即使遵守倫理，敬重法律,慣例,社會準則，但是也不情愿表現(xiàn)出來。國內外都存在一種現(xiàn)象：企業(yè)更情愿講誠信,責任而不愿提倫理道德。倫理為什么失語？威脅和諧：過于強調倫理睬引起人際關系驚慌和人際沖突；威脅效率：拘泥于留意倫理睬降低管理效率；威脅形象：過于強調倫理的管理者顯得低效,虛偽,無力。倫理失語的后果？倫理健忘，忘掉了責任，過分追求利潤；倫理權威性降低；道德水平下滑，只要不違法就可以做；缺少道德監(jiān)督，不當行為增加社會形象受損。如何克服倫理失語。建立允許發(fā)表不同意見的制度；適時組織公開的倫理探討；多表揚善行，不公開指責某人惡行，不公開評價一個人道德水平13,如何解決認知失調問題：第一，改變或否定其中的一個因素；第二，降低一個或兩個因素的重要性或強度；第三，增加新的認知元素。 例：一名公司管理者史密斯夫人(有一個丈夫,幾個孩子)堅信任何公司都不應當污染空氣和水。不幸的是，由于工作的須要，史密斯夫人處在一個沖突的位置上：為了公司的利益所制定的決策違反了她對于環(huán)境污染的看法。她知道將公司的廢棄物倒入當?shù)氐暮恿髦?假設這種行為是合法的)能使她的公司獲得最高的經(jīng)濟效益，她該怎么辦很明顯，史密斯夫人面臨著高度的認知失調。 史密斯夫人可以用以下幾種途徑來處理好所面臨的逆境：第一種是史密斯夫人可以改變她的行為(停止污染河流)；第二種途徑是史密斯夫人改變她的看法(“污染河流并沒有什么錯”)；第三種是她可以認為這種不協(xié)調的行為終歸不太重要，以此來減少不協(xié)調程度(“我不得不考慮生存問題，處在公司決策者的位置上，我不得不常常將公司的利益放在環(huán)境和社會利益之上”)；最終一種選擇是找尋出其他因素來平衡不協(xié)調因素(“我們生產(chǎn)的產(chǎn)品，其社會效益要大于河水污染給社會造成的損失”)。14,組織承諾度及員工忠誠度組織承諾定義為：①想保有組織成員身份的劇烈欲望；②信任且接受組織的，目標,價值觀及經(jīng)營理念；③情愿為了達成組織目標而付出額外努力。而事實上員工忠誠度及組織承諾并非完全相同的概念，員工忠誠度及組織承諾相比較更具有道德特征，它更強調對企業(yè)的奉獻和犧牲精神。對于員工忠誠度的定義主要有行為忠誠論,看法忠誠論和綜合論三種觀點。行為忠誠論，認為員工的忠誠是員工表現(xiàn)出來的對企業(yè)的一系列具有行為，著重強調對企業(yè)的貢獻標準。如美國的Bob(1999)指出，員工忠誠是以行為來體現(xiàn)的。

看法忠誠論，認為忠誠懇際上是員工對企業(yè)的一種看法，應當著重從員工的相識,情感和行為傾向方面加以考察。鄭艷(2001),劉聚梅和陳步峰(2003),周亞越和俞海山等學者認為，所謂員工忠誠是指員工對企業(yè)懷有深厚感情，情愿及企業(yè)同甘共苦共同成長，對工作富有責任心,使命感，心甘情愿地發(fā)揮全部才能，奉獻聰慧才智以幫忙企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

綜合論，認為忠誠是員工對企業(yè)行為忠誠和看法忠誠的統(tǒng)一。趙瑞美,李桂云(2003)認為員工忠誠是指員工對企業(yè)的認同和竭盡全力的看法和行為，詳細表現(xiàn)為在思想意識上的及企業(yè)價值觀和政策等保持一樣；在行動上盡其所能為企業(yè)做貢獻。單獨強調看法忠誠或者行為忠誠都是不全面的。綜上所述，眾多學者從不同的角度提出了多種對忠誠度內涵的說明，但是都離不開看法和行為兩個方面。15,組織承諾度：指員工對于特定組織及其目標的認同，并且盼望維持組織成員身份的一種狀態(tài)。 高工作參及意味著一個人對特定工作的認同；高組織承諾則意味著對于所在組織的認同。 組織承諾度的影響因素：（1）個體特征：年齡,學歷,工齡,性別,婚姻,職位；（2）工作特征：工作挑戰(zhàn)性,角色明確性,上下級關系,工作自主性,薪酬,升遷機會；（3）組織特征：組織支持度,組織可依靠性,公允性,團隊精神,組織文化16,知覺的概念：知覺是直接作用于感覺器官的客觀事物的整體屬性或各個部分在人腦中的一種反映?；蛘哒f，知覺是個體通過感官獲得刺激，并對刺激信息作出說明的一種過程。（知覺是個體為了對自己所在的環(huán)境賦于意義而說明感覺印象的過程。）17,知覺的選擇性：即當人們感知外部事物時，能優(yōu)先把知覺對象從背景中清楚的分別出來。知覺的對象及背景是相互依靠的和可以互換的。 影響知覺選擇性的客觀因素：⑴知覺對象本身的特征：如艷麗的顏色，醒目的標記，洪亮的聲音，均簡單被人清楚的知覺。⑵對象及背景的差別：二者反差越大，愈簡單被識別。⑶對象的組合方式：對象在距離和形態(tài)上的接近，更簡單被人們視為一個整體被知覺。 影響知覺選擇性的主觀因素：⑴愛好,須要及動機（能夠滿足人們須要，符合人們動機的事物，常常被人們當作知覺對象。）⑵特性特征,知識及閱歷18,知覺的理解性。知覺的理解性是指當人們知覺某一對象時，可以依據(jù)自己的閱歷去加深理解，并做出說明。 影響因素有：（1）知識閱歷的豐富及否；（2）言語的指導作用；（3）對知覺對象的看法以及心情狀態(tài)等。19,歸因是指通過人的外部表現(xiàn)或行為來推想人的內在動機,意圖和屬性。簡單來說，就是歸結行為的緣由。歸因理論是分析說明人們行為活動因果關系的理論，亦稱“認知理論”。 歸因的類型：（1）內部歸因（內因）：個體自身具有的,導致其外在行為表現(xiàn)的品性或特征，包括個體的人格,心情,心境,動機,欲求,實力,付出的努力等。（2）外部歸因（外因）：個體自身以外的，導致其外在行為表現(xiàn)的制約和影響，包括環(huán)境制約,情境特征,他人的影響等。20,為什么網(wǎng)院學生很少到教室來聽課？（用歸因理論來說明）21,歸因的偏差：（1）評價時的“行動者—視察者”效應（行為者及視察者的歸因偏差）。在人們對他人的行為進行歸因時，人們往往將行為歸因于內部穩(wěn)定的性格因素，而忽視引起行為的外部客觀因素。而在評價自己的行為時，則傾向于歸因于外部因素，即隨情境而變。（行動者一視察者效應表明，盡管我們常常將別人的行為歸因于較穩(wěn)定的特性因素，但我們卻傾向于將自己的行為歸因于外部因素，隨境而變。）（2）當行動勝利或失敗時的自我服務偏見（利已主義歸因偏差）。當行為是勝利的,獲得了良好的結果時，假如是他人的行為會被歸因于外因（環(huán)境或外在制約使然），假如是自己的行為會被歸因于內因（實力或其他人格品質使然）。而當行為本身是不好的,失敗的時，假如是他人的行為會被歸因于內（實力或其他人格品質使然），假如是自己的行為會被歸因于外（環(huán)境或外在制約使然）。（3）對自然現(xiàn)象作擬人化歸因的偏差。21-1．如何克服歸因偏差。（如何正確歸因）（1）要引導組織成員學習科學知識，敬重自然規(guī)律的特殊性，避開擬人化歸因。（2）要引導組織成員多進行個人傾向歸因，克服總是歸因外在因素的偏差，以提高他們的成就動機對工作績效的影響作用。（3）要引導組織成員多從內在的不穩(wěn)定因素(努力)歸因，少從內在的穩(wěn)定因素(實力)歸因，克服總是認為自己實力低的歸因偏差，以提高他們的自信念。22,馬斯洛的須要層次理論：人類須要依據(jù)重要性和產(chǎn)生順序可以分成五個層次。（1）生理須要：是人的饑,渴,生育等基本生理機能；（2）安全須要：泛指職業(yè),心理,環(huán)境等方面的廣義安全；（3）社交須要：包括友情及歸屬感；（4）敬重須要：包括自我敬重及社會敬重；（5）自我實現(xiàn)須要：指人們發(fā)揮潛能,實現(xiàn)社會志向的須要。 人的須要是從低級向高級逐級發(fā)展的，只有低層次的須要滿足后，更高層次的須要才會得到發(fā)展。 在同一時期內人們存在多種須要，但每一特定時期內總有某一層次的優(yōu)勢須要起主導激勵作用。 一個國家多數(shù)人的須要層次結構，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平,科技發(fā)展水平,文化和人民受教化的程度直接相關的。在同一國家不同時期，人們的須要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化。須要層次追求目標管理措施生理須要工資健康的工作環(huán)境各種福利待遇,獎金；醫(yī)療保障；工作時間多少；住房設施,福利設備安全須要職業(yè)保障意外事故的預防雇用保證；退休金制度；健康保險制度；意外保險制度社交須要友情團體的接納組織的認同團隊活動安排；互助金制度；消遣制度；利潤共享安排；培訓制度敬重須要地位,榮譽權力,責任收入相對高低人事考核制度；晉升制度；表彰制度；嘉獎制度；選拔進修制度；參及制度自我實現(xiàn)須要發(fā)揮個人特長的工作環(huán)境挑戰(zhàn)性的工作決策參及制度；提案制度；革新小組；個人發(fā)展安排須要層次理論的核心（應用啟示）：（1）不同人須要是不同的，要“因人而異”；（2）同一個人的不同階段須要也會不同，要“及日俱進”；（3）激勵不能“對牛彈琴”，兔不吃肉，虎不吃草，必需“因人施勵”。23,赫茨伯格的雙因素理論：影響人的主動性的因素有“保健因素”和“激勵因素”兩類。保健因素：包括公司政策和行政管理,工作監(jiān)督,工作條件,薪水,及主管關系,及同級關系,及下級關系,個人生活,地位,安全等。這類因素假如缺少就會引起不滿和消極心情；假如能夠滿足則能預防和消退員工的不滿，但不能充分激發(fā)其主動性。（不能提高員工滿足度）激勵因素：包括成就,認可,工作本身特點,責任感,提升和發(fā)展等因素。這類因素沒有處理好員工也不會產(chǎn)生不滿，只是處于沒有滿足的“零狀態(tài)”；這類因素得到改善，對員工能產(chǎn)生直接的激勵作用。（能提高員工的滿足度）應用啟示：（1）留意工作中的內在激勵，重視激勵因素，讓工作本身成為一種強有力的激勵因素；（2）保證保健因素，消退員工不滿；（3）要區(qū)分對待不同人的激勵因素和保健因素。即對創(chuàng)建20%價值的80%的人多保健，對創(chuàng)建80%價值的20%的人多激勵。24,金錢是什么因素？“保健因素”25,員工滿足了才會主動工作，還是不滿足才主動工作？員工的工作主動性及員工對工作的滿足度具有確定的相關關系的。較高的員工滿足度是員工工作主動性高漲的一個必要條件，但不是充分必要條件，就是說要有較高的工作主動性，必需有較高的員工滿足度，而有了高水平的員工滿足度卻不確定能使員工主動性達到高水平。 員工工作主動性的表現(xiàn)分為兩個維度：主動性因素,消極性因素。其中，員工工作主動性的主動性因素包括：主動幫忙缺勤的同事去處理積壓的工作；主動去做不是職責范圍內的工作；主動幫忙新同事適應新環(huán)境；主動分擔其他同事的工作量；主動幫助的工作；主動供應意見以改善的工作；主動參及對企業(yè)形象有幫忙的活動；在沒有酬勞的狀況下超時工作；下班后仍想工作；如不能準時上班會預先通知并做好工作安排等；而員工工作主動性的消極性因素包括：常常上班剛好準時或者遲到一點；缺勤率比別人要高；遲到或早退的次數(shù)剛好等于或超過公司規(guī)定的次數(shù)；工作休息次數(shù),超過單位的一般規(guī)定；接近下班減慢工作速度；在工作及別人閑談等。26,角色過程：是指群體成員對特定角色的擔當過程，它通常涉及到三個重要因素：角色期盼,角色理解和角色扮演。 （1）角色期盼：角色期盼是指他人對待處于某一地位的人應當如何行事的客觀要求。也就是別人認為某人在一個特定的情境中應當作出什么樣的行為反應。（2）角色理解，又叫角色接受,角色知覺，是指成員對自身角色的主觀知覺，是基于“我是誰”（地位）而來的對“我應當如何做”（角色）的主觀領悟。也就是一個人對于自己在某種環(huán)境中應當作出什么樣的行為反應的相識。（3）角色扮演，又稱角色認同，是個人在理解和接受了特定角色期盼之后實際表現(xiàn)出來的行為。27,角色失調：（1）角色不清：角色扮演者和其他人對角色行為沒有形成共同一樣或明確清楚的規(guī)定或理解。（2）角色沖突：這是角色扮演中比較嚴峻的失調，指的是一個人在同時扮演兩個以上角色時，不同角色之間發(fā)生沖突,抵觸和對立，從而阻礙了角色扮演的順當進行。（3）角色失敗：這是角色扮演中最嚴峻的問題，指的是由于各種障礙使角色扮演者無法正常表演，不得不退出角色中止表演；或者雖然沒有退出角色，但事實上已無法接著扮演所擔當?shù)慕巧?8,地位是指個人在群體中的位置。一個成員在群體中的地位可能取決于工資,頭銜,資格或實權。（1）成員的地位取決于何種因素直接影響到群體的績效。一般來講，假如成員的地位高低取決于實力而非資格，取決于成果而非頭銜，將會對群體績效的提高產(chǎn)生主動作用。 （2）地位可以是群體正式賜予的，也就是組織通過賜予個體某種頭銜或某類令人開心的東西，而使個體獲得某種正式地位。地位也可以通過教化,年齡,性別,技能,閱歷等而非正式地獲得。（3）非正式地位不確定不如正式地位重要。29,群體對成員行為的影響： （1）行為助長作用。生活在群體中的個體在及其他成員交往中有助于消退單調,沉悶的心理狀態(tài)，特殊是對于從事簡單的,嫻熟的,體力性的勞動，助長作用尤為突出。體現(xiàn)在：消退單調疲憊，強化個體行為；激發(fā)主動的工作及活動動機，提高工作效率。 （2）行為抑制作用。對于一些困難性的工作，群體反而起到反面的作用及影響。體現(xiàn)在：在大眾面前不自由，增加驚慌心情，干擾正常思路；引導失誤發(fā)生，降低行為效率。（3）行為趨同作用。生活在群體中的個體在特性差異方面逐步變小，其行為趨向同一標準。（4）行為遵從作用。個體依據(jù)群體的規(guī)范和要求而作出行為。 行為助長作用和抑制作用產(chǎn)生緣由：⑴觀眾效應：有人現(xiàn)場觀看時，個體工作效率會發(fā)生變化（提高或降低）：當作業(yè)比較簡單，而且人們嫻熟程度較高時，會發(fā)生社會助長效應；否則，會發(fā)生社會抑制作用。⑵伙伴效應：在一些場合，有別人共同工作時，工作效率會有明顯提高（如自行車賽手），緣由在于競爭及激勵。⑶協(xié)同效應：協(xié)同效應指群體活動的效果不同于個體活動效果之和，協(xié)同效應可分為協(xié)同正效應和協(xié)同負效應。協(xié)同正效應指群體整體的產(chǎn)出大于群體成員個人產(chǎn)出的總和。協(xié)同負效應又叫社會惰化，指一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力。30,如何克服社會惰化現(xiàn)象？要克服社會惰化現(xiàn)象，使群體工作產(chǎn)生協(xié)同正效應，必需明確每個成員的責任，建立有效績效評估制度：（1）明確每個人的貢獻；（2）增加任務的重要性和趣味性；（3）依據(jù)個體對群體的貢獻供應酬勞；（4）利用懲處威脅。31,團隊的類型： （1）問題解決型團隊。問題解決型團隊一般由來自同一個部門的人員組成，成員就如何改進工作程序和工作方法相互交換看法或供應建議。但是，這些團隊幾乎沒有權力依據(jù)這些建議單方面實行行動。（2）多職能型團隊。由來自同一等級,不同工作領域的員工組成，不同領域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調困難的項目。（3）自我管理型團隊。這種團隊是真正獨立自主的團隊，它們不僅留意問題的解決，而且執(zhí)行解決問題的方案，并對工作結果擔當全部責任。（4）虛擬型團隊。32,溝通是指可理解的信息從發(fā)送者到接受者的傳遞和交換過程。也就是個體或群體之間為達成目標而進行信息傳遞的過程。溝通是思想,事實,信念,看法和感受的傳遞和接收。溝通更重要的意義在于傳遞想法而非傳遞信息本身，讓語言及行為引導聽者產(chǎn)生你所盼望的想法才是真正有效的溝通。33,溝通有4種主要功能：限制,激勵,心情表達和信息。管理者運用溝通可以實現(xiàn)目標的設置,目標實現(xiàn)過程中的持續(xù)反饋以及對員工志向行為的強化等，這些過程都有激勵作用。對很多員工來說，工作群體是主要的社交場所，員工通過群體內的溝通來表達自己的挫折感和滿足感。因此，溝通供應了一種釋放情感的心情表達機制，并滿足了員工的社交須要。 溝通的最終一個功能及決策角色有關，它為個體和群體供應決策信息，使決策者能夠確定并評估各種備選方案。34,按溝通功能可分為：（1）工具式溝通。發(fā)送者將信息,知識,想法,要求傳達給接受者，其目的是影響和改變接受者的行為，達到組織的目標。（2）感情式溝通。溝通雙方表達情感，獲得對方精神上的憐憫和諒解，改善相互之間的人際關系。35,如何來構建溝通的渠道？健全溝通渠道是提高溝通效的一個重要途徑。（1）合理利用非正式溝通渠道。在管理溝通中，一些管理者認為非正式溝通對于改善管理溝通毫無好處，只會有害;還有一些管理者過分的依靠于非正式溝通，使得管理溝通失控，企業(yè)的管理活動混亂。其實，非正式溝通渠道作為溝通渠道的一種，只要合理地加以利用，對改善管理溝通是特別有益的。非正式溝通存在于正式溝通渠道以外，及組織等級的權力沒有任何關系。管理者有機會得以向員工描述公司的重要想法和價值觀念的同時，也從員工那里了解到他們的問題。（2）豐富正式溝通渠道。目前，大多數(shù)企業(yè)的正式溝通渠道還是停留在指示,匯報和會議這些傳統(tǒng)的溝通方式上。它們不能順應社會經(jīng)濟的發(fā)展,組織成員心理結構以及需求層次的變化，去采納因人制宜,因時制宜的有效溝通方式，從而使得組織成員的精神需求不能得到充分滿足。定期的領導見面和不定期的群眾座談會就是一種很好的正式溝通渠道，它也能切實的解決上述存在的問題。領導見面會是讓那些有思想有建議的員工有機會直接及主管領導溝通，群眾座談會則是在管理者覺得有必要獲得第一手的關于員工真實思想,情感時，而又擔憂通過中間渠道會使信息失真而實行的一種領導及員工直接溝通的方法。（3）應留意組織溝通反饋機制的建立。沒有反饋的溝通不是一個完整的溝通，完整的溝通必定具備完善的反饋機制。否則，溝通的效果會大大降低。反饋機制的建立首先應從信息發(fā)送者入手，信息發(fā)送者在傳遞信息后應當通過提問以及激勵接收者主動反饋來取得反饋信息。另外，信息傳送者也應細致視察對方的反應或行動以間接獲得反饋信息。使得組織溝通成為真正意義上的雙向溝通。36-1,錯覺是指知覺不能正確地表達外界事物的特性而出現(xiàn)種種歪曲。分為自然錯覺和社會錯覺。正確理解錯覺的成因，有助于揭示人們正常知覺客觀世界的規(guī)律，消退錯覺對人類實踐活動的不利影響，利用錯覺為人類服務。36,社會錯覺：出現(xiàn)社會錯覺的三個緣由：（1）人對知覺對象的真實信息獲得不足或者不夠精確；（2）個人對知覺信息過于簡化；（3）人依據(jù)當前信息或事務及一般認為的典型信息或事務的相像程度進行推斷。由于上述三個緣由導致人對社會對象的知覺并不是總能夠照實地反映客觀。社會錯覺常見的有以下幾種：(1)知覺防衛(wèi)（選擇性知覺）,指人們愛護自己的一種思想方法傾向。這種傾向使人比較簡單留意視察能滿足須要的那些事物，而對及滿足須要無關的事物則視而不見，聽而不聞。(2)首因效應（即第一印象）；（3）近因效應（時間上離現(xiàn)在最接近的印象）；（4）暈輪效應（用一些明顯的品質和特點去掩蓋其他品質和特征）；（5）投射效應（相像效應）（將自己的心理活動，如心情,心情,喜好等，投射到所知覺的事物上去，使對事物的知覺產(chǎn)生偏差）；（6）對比效應（人們的知覺往往受到參照物的影響，使知覺產(chǎn)生失真現(xiàn)象）；（7）刻板印象（定型效應）（人們常常依據(jù)自己的閱歷和知識，依據(jù)自己所設定的知覺標準評估他人，對人群進行分類，形成固定形象。）（8）期望效應（預先的期望會抑制對事務,事物和人的相識）。37,舉例講解并描述你遇到的社會錯覺問題，你是如何應對處理的？人及人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導地位，這種效應即為首因效應。第一印象作用最強，持續(xù)的時間也長，比以后得到的信息對于事物整個印象產(chǎn)生的作用更強，往往成為以后認知及評價的重要依據(jù)。首因效應的產(chǎn)生及個體的社會經(jīng)驗,社交閱歷的豐富程度有關。假如個體的社會經(jīng)驗豐富,社會閱歷深厚,社會知識充溢，則會將首因效應的作用限制在最低限度；另外，通過學習，在理智的層面上相識首因效應，明確首因效應獲得的評價，一般都只是在依據(jù)對象的一些表面的非本質的特征基礎上而做出的評價，這種評價應當在以后的進一步交往認知中不斷地予以修正完善，也就是說，第一印象并不是無法改變，并不是難以改變的。38,如何來理解沖突問題。沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或相互排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的沖突。從微妙的意見不一樣到公開的暴力活動，沖突也從認知沖突,情感沖突上升到行為沖突。沖突的產(chǎn)生不僅會使個體體驗到一種過分驚慌的心情，而且還會影響正常的群體活動及組織秩序，對管理產(chǎn)生重大的影響。在組織行為學中，沖突包括群體內個人及個人之間的沖突，也包括群體及群體之間的沖突。對沖突的相識：沖突是任何組織都不可避開的，也是保證高績效所必需的，建議接納沖突，應加以合適地處理而不是消退沖突。主見維持適度的沖突。建設性沖突可以促使尋求新的策略和方針，幫忙克服停滯和自滿心情。若沖突支持群體的目標，并能提高群體的工作績效，它們是具有建設性的,功能正常的沖突。若沖突阻礙群體的工作績效，它們是具有破壞性的,功能失調的沖突。沖突本身并無好壞之分，只有從績效的角度，才能判別沖突的價值。39,建設性沖突（功能正常的沖突）表現(xiàn)為雙方對實現(xiàn)目標都很關切，情愿溝通；以爭辯問題為中心，不進行人身攻擊；雙方能相互謙讓，有努力達成一樣的誠意。若處理得當，則可以明辨是非，促進組織的改革及創(chuàng)新，帶來主動的后果。40,破壞性沖突（功能失調的沖突）表現(xiàn)為各執(zhí)己見，互不相讓；人身攻擊；溝通受阻。導致沖突加劇，造成組織的混亂，給生產(chǎn)造成極大破壞。41,領導的三要素：（1）領導者：領導行為的主體，領導活動中最活躍的要素，可以是個體，也可以是群體。（2）追隨者：領導行為的客體，又及領導者共同構成組織活動的主體。二者的作用及反作用確定著領導行為的有效性和組織的整體績效。（3）環(huán)境：當領導者及追隨者的特性確定時，環(huán)境乃是領導過程和效果的重要影響因素。42,領導及管理的區(qū)分，領導者及管理者的區(qū)分？（1）領導及管理是不同的，領導是管理的一個方面，屬于管理活動的范疇，但是除了領導，管理還包括其他內容，如安排,組織,限制等等。（2）領導者及管理者也是不同的。領導者不確定是管理者，管理者也并不確定是領導者。（3）領導從根本上來講是一種影響力，是一種追隨關系。領導者既存在于組織中，也存在于確定的群體中；既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中。（4）管理者是組織中有確定的職位并負有責任的人，存在于正式組織之中。43,領導行為理論中的四分圖理論：Ⅰ象限稱為虛弱型領導，對工作和人都漠不關切。（低組織低關切人）Ⅱ象限稱為任務型領導，特別重視工作，明確職責，強調任務的完成。（高組織低關切人）Ⅲ象限稱為戰(zhàn)斗型領導，對工作和人都特別關切，精力充足，戰(zhàn)斗力強。（高組織高關切人）【勝利的領導】Ⅳ象限稱為福利型領導，敬重下屬意見和感情，留意形成相互之間的融洽信任的氛圍。（低組織高關切人）哪種領導行為效果好，結論是不確定的。例如有人認為在生產(chǎn)部門中，效率及“組織”之間的關系成正比，而及“關切人”的關系成反比；而在非生產(chǎn)部門中狀況恰恰相反。44,領導生命周期理論：也稱情景領導理論，這是一個重視下屬的權變理論。依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的勝利。依據(jù)工作成熟度和心理成熟度，將下屬的生命周期分為四個階段：不成熟,初步成熟,比較成熟和成熟：M1：下屬缺乏接受和擔當任務的實力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信；【選擇命令型領導方式】M2：下屬情愿擔當任務但缺乏足夠的實力，他們有主動性但沒有完成任務所需的技能；【選擇勸服型領導方式】M3：下屬具有完成領導者所交給的任務的實力，但沒有足夠的主動性；【選擇參及型領導方式】M4：下屬能夠而且情愿去做領導要他們做的事。【選擇授權型領導方式】45,何塞和布蘭查德提出四種領導方式：①命令式（高工作－低關系）；②勸服式（高工作一高關系）；③參及式（低工作一高關系）；④授權式（低工作低關系）46,組織結構（OrganizationalStructure）是指為了有效實現(xiàn)共同目標，進行分工協(xié)作，而對組織內部各個組成部分的空間位置,結合方式,隸屬關系所作的體制形式安排。簡而言之，組織結構就是組織的骨骼,框架體系。組織結構的功能在于它為組織成員的分工協(xié)作供應了“框架”基礎。組織結構的作用表現(xiàn)在以下方面：（1）供應了分工及協(xié)作的基本框架（2）通過明確每個部門的權責關系（3）增加成員歸屬意識，培育成員團隊精神（4）有助于組織的穩(wěn)定47,組織結構的類型：直線型,職能型,直線參謀型,直線職能型,矩陣制,事業(yè)部制。48,矩陣制：優(yōu)點：各職能部門共同組成項目小組，便于互通情報,集體攻關，有利于任務的完成；項目小組的建立及解散特別敏捷，增加了組織對外部環(huán)境的適應性和敏捷性；可以組建多個項目小組，同時進行多項工作。缺點：成員受雙重領導；項目小組具有臨時性，易使成員產(chǎn)生應付觀念。49,事業(yè)部制：優(yōu)點：事業(yè)部具有較大權力，因此能夠發(fā)揮主動性和主動性，增加了企業(yè)的適應實力；高層領導從繁雜事務中解脫出來，便于集中精力從事重大問題的探討及決策；事業(yè)部高度專業(yè)化，權責明確，增加了責任感。缺點：各事業(yè)部利益相對獨立，易產(chǎn)生由于本位主義而忽視整體利益的現(xiàn)象；組織結構重疊，管理人員過多，管理費用增加。50,通過學習組織行為學，你得到了什么？《組織行為學》是一門特別好用的課程。它是探討組織中人的心理和行為表現(xiàn)及其規(guī)律，提高管理人員預料,引導和限制人的行為的實力，以實現(xiàn)組織既定目標的學科。學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調動人的主動性,主動性和創(chuàng)建性有極大的幫忙；并能使管理者知人善任，合理地運用人才，改善人際關系，增加群體的合理的凝合力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助于組織變革和組織發(fā)展。組織行為學是一門采納系統(tǒng)分析的方法，綜合運專心理學,社會學,人類學,生理學,生物學,經(jīng)濟學和政治學等知識，探討確定組織中人的心理和行為的規(guī)律性，從而提高各級領導者和管理者對人的行為的預料和引導實力，以便更有效地實現(xiàn)組織預定的目標。組織行為學是系統(tǒng)探討組織環(huán)境中全部成員的行為，它以成員個體,群體,整個組織及其外部環(huán)境的相互作用所形成的行為作為探討對象，在本質上，組織行為學關切人們在組織中做什么，以及這種行為如何影響組織的績效。作為一門邊緣學科，組織行為學大量借鑒了相關學科的有益成果，它把組織及其成員的行為作為探討對象，并依據(jù)對象組織化程度，劃分為4個層次：（1）對個體行為的探討。（2）對群體行為的探討。（3）對組織行為的探討。（4）對社會環(huán)境的探討。組織行為學的四種理論基礎：（1）古典管理理論；（2）人群關系理論；（3）管理科學理論；（4）權變管理理論。組織行為學探討組織結構中人們的行為，其目標是描述組織成員行為,理解組織成員行為,預料組織成員行為,限制組織成員行為，以實現(xiàn)組織的既定目標。管理就是安排,組織,指揮,協(xié)調和限制。（管理活動的五大職能）企業(yè)中除了存在為實現(xiàn)企業(yè)目標而明確規(guī)定各成員相互關系和職責范圍的正式群體外，還存在著非正式群體。這種非正式群體的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉而造成的損失。為此，非正式群體中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念,價值標準,行為準則和道德規(guī)范等。在正式群體中，以效率邏輯為其行為規(guī)范，而非正式群體中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。假如管理人員只依據(jù)效率邏輯來管理，而忽視工人的感情邏輯，必將引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標實現(xiàn)。因此，管理人員必需重視非正式群體的作用，留意正式群體的效率邏輯和非正式群體的感情邏輯之間的平衡，以便管理人員及工人之間能夠充分協(xié)作。確定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的是工人的滿足度，而生產(chǎn)條件,工資酬勞只是第二位。高的滿足度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。因此管理人員如何有效行使其職責,發(fā)揮其作用就特別重要。農業(yè)經(jīng)濟是以土地和勞動力為基礎的經(jīng)濟，工業(yè)經(jīng)濟是以原材料和能源為基礎的經(jīng)濟。土地,勞動,資本是主要的生產(chǎn)要素，以開發(fā)自然資源帶來經(jīng)濟增長。知識經(jīng)濟是建立在知識和信息的生產(chǎn),安排,傳播和運用(消費)基礎上的經(jīng)濟。所謂外包，在講究專業(yè)分工的二十世紀末，企業(yè)為維持組織競爭核心實力，且因組織人力不足的逆境，可將組織的非核心業(yè)務委外給外部的專業(yè)公司，以降低營運成本，提高品質，集中人力資源，提高顧客滿足度。企業(yè)有效的運用外包策略不僅可避開組織無限膨脹，更能達到精簡,專注專業(yè)的目標。例如，在企業(yè)行政業(yè)務中，盛行運用「人力派遣」外包策略，將內部的季節(jié)性,突發(fā)性的人力需求，托付人力派遣公司聘雇約聘人員,臨時人員,行政助理,專技人才，再派到公司上班，藉此節(jié)約人力成本，以及龐大的勞健保費用。學習型組織，是指通過培育充滿于整個組織的學習氣氛,充分發(fā)揮員工的創(chuàng)建性思維實力而建立起來的一種有機的,高度柔性的,扁平的,符合人性的,能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的實力，具有高于個人績效總和的綜合績效。特性：特性是一個人的整個心理面貌，它是指個體身上特有的，常常而穩(wěn)定地表現(xiàn)出來的各種心理特征的總和。特性具有整體性,獨特性,穩(wěn)定性和社會性的特點。整體性：孤立的特性是不存在的，他們總是有機地結合在一起，構成人的整個心理面貌;獨特性：由于遺傳和環(huán)境的影響，每個人總具有不同及別人的特性特征；穩(wěn)定性：特性一旦形成就不易改變，是長期,持續(xù),穩(wěn)定的心理特征；社會性：特性的形成受生物因素制約的同時，更受社會因素的影響。特性的類型：外向型和內向型（按個體的心理活動的傾向）；理智型,心情型和意志型（按個體的心理機能）；獨立型和聽從型（按個體的獨立程度）。特質是指一個人所具有的帶有一貫性和傾向性的心理結構。特性是由個體的一組特質組成的，特質是構成特性的基本單位，特質確定個體的行為；人的特性特質在時間上具有穩(wěn)定性，在空間上具有普遍性；對特性特質的了解可以預料個體的行為。特性及工作的匹配特性工作類型主動，意志堅定，實際取向，偏好處理事情而不喜處理人際關系。實際型(R)科學的，任務取向，偏好抽象的問題及思索，但不寵愛實行行動，非高度人際導向，樂于處理模糊性問題。調查型(I)寵愛創(chuàng)意，不寵愛高度結構化的情境，具有敏感，心情化，獨立，原創(chuàng)力等性質。藝術型(A)關懷他人的福利，樂于教化及幫忙他人，外向，合群，受歡迎且令人寵愛。社會型(S)擅長言辭，偏好領導，外向，冒險，寵愛從事勸服的活動。創(chuàng)業(yè)型(E)偏好有秩序，計算的工作，寵愛大型的組織，穩(wěn)定，具依靠性。保守型(C)05-1,知覺是個體通過感官獲得刺激，并對刺激信息作出說明的過程。知覺的結果是對環(huán)境的理解。環(huán)境對行為的影響，是通過人的知覺實現(xiàn)的。所以人的行為是建立在人的知覺的基礎之上的。05-2,知覺的四個特性（特點）：選擇性,理解性,整體性,恒常性。（1）知覺的選擇性：即當人們感知外部事物時，能優(yōu)先把知覺對象從背景中清楚的分別出來。（2）知覺的理解性：知覺的理解性是指當人們知覺某一對象時，可以依據(jù)自己的閱歷去加深理解，并做出說明。（3）知覺的整體性是指人們可以依據(jù)閱歷，來依據(jù)事物的局部特征和個別屬性去感知事物的整體。（4）知覺的恒常性是指當知覺的制約在確定范圍內，發(fā)生某些變化時，而知覺的結果仍舊能夠保持不變。05-3,知覺的影響因素：（1）知覺主體的個人需求,知識閱歷,特性,心情狀態(tài),價值觀等；（2）知覺對象的大小,強度,