戰(zhàn)略管理課件

愿景、使命和戰(zhàn)略目標第二節(jié)企業(yè)使命第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標第一節(jié)企業(yè)愿景

第1節(jié)企業(yè)愿景企業(yè)愿景的含義

企業(yè)愿景(vision)是對未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營想要達到的長期目標。

第1節(jié)企業(yè)愿景從不同的角度，企業(yè)愿景有不同的理解：1、哲學角度的企業(yè)愿景

人存在的哲學與企業(yè)的存在哲學是統(tǒng)一協(xié)同的。高瞻遠矚的企業(yè)無不需要時常審視自身存在是為了什么、存在的價值是什么以及如何存在。

第1節(jié)企業(yè)愿景2、文化角度的企業(yè)愿景

愿景是戰(zhàn)略與文化的交集，既是戰(zhàn)略的指引，也是文化的導航。愿景就是戰(zhàn)略與文化的聯(lián)結點，它給了戰(zhàn)略與文化一個明確的方向，一個光榮的夢想。第1節(jié)企業(yè)愿景3、心理角度的企業(yè)愿景

從人的心理角度看，企業(yè)愿景可以看作對未來的一種夢想。

第1節(jié)企業(yè)愿景4、領導者角度的企業(yè)愿景

領導者角度的企業(yè)愿景是一種征服世界的野心。這種野心是善意的雄心壯志，是“我想成為什么，所以我能成為什么”的最佳詮釋。

第1節(jié)企業(yè)愿景企業(yè)愿景的功能競爭性導向性宣傳性激勵性

第1節(jié)企業(yè)愿景企業(yè)愿景的開發(fā)

開發(fā)企業(yè)愿景的中心任務在于如何能夠最大程度地尊重個人愿景，并形成一個能夠獲得大家認可和支持的共同愿景。第1節(jié)企業(yè)愿景開發(fā)企業(yè)愿景的主要步驟建立愿景的規(guī)劃小組確定愿景的核心要素測試愿景的可接受性擴大愿景的傳播范圍第1節(jié)企業(yè)愿景愿景表述應注意的內(nèi)容宏偉氣勢簡介清晰切忌華麗第2節(jié)企業(yè)使命企業(yè)使命的含義

企業(yè)使命（mission）是指企業(yè)存在的理由與所追求的價值。定義了組織發(fā)展的方向和成長的道路規(guī)定了組織所開展的業(yè)務把組織員工緊密結合起來為共同的目標而奮斗。第2節(jié)企業(yè)使命企業(yè)使命的功能(1)可以指出一個共同的方向，來形成、引導和聚集成員的努力。(2)可以避免互相沖突的目標。(3)可以提供資源分配的準則。(4)提供工作上的廣泛指導原則。(5)可以作為發(fā)展企業(yè)后續(xù)目標的基礎。(6)可以建立一種后續(xù)基調(diào)或組織氣候。

第2節(jié)企業(yè)使命客戶市場產(chǎn)品或服務技術增長與盈利觀念自我認知社會責任人力資源配置企業(yè)使命的構成要素第2節(jié)企業(yè)使命企業(yè)使命的制定

“管理學之父”德魯克認為，制定企業(yè)使命時應考慮以下幾個問題：（1）我們的業(yè)務是什么？（2）我們的業(yè)務應該是什么樣？（3）我們的業(yè)務將會成為什么樣？第2節(jié)企業(yè)使命企業(yè)使命的制定步驟（1）廣泛的資料分析（2）確定使命的基本框架（3）使命內(nèi)容具體化（4）檢查與評估（5）使命的重審第2節(jié)企業(yè)使命

（1）使命本身必須簡潔、條理清楚。（2）使命必須把握好“度”的問題。（3）使命好壞的評價關鍵是要看實際效果如何，而實際效果要由顧客的“用腳投票”、消費者用“貨幣選票”以及員工的工作效率來決定。

注意使命制定過程應：第2節(jié)企業(yè)使命1.使命管理的含義

使命管理指一個組織通過使命的制定和強化來指導和影響組織員工為實現(xiàn)組織希望達到的目標而做出努力的過程。企業(yè)使命的管理第2節(jié)企業(yè)使命2.使命管理的內(nèi)容01020303使命必須與企業(yè)的價值觀結合02使命管理必須打破權勢01使命必須與愿景相結合第2節(jié)企業(yè)使命企業(yè)的各個部門也必須制定使命宣言每個部門制定使命的目的是使該部門的員工將注意力集中于該部門在整個公司的工作使命中所扮演的角色，這種明確的協(xié)助實現(xiàn)企業(yè)目標的角色，能更好地完成企業(yè)的總體目標。第3節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標的意義

企業(yè)目標是企業(yè)在一定時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時所預期達到的成果，戰(zhàn)略目標是企業(yè)的長期目標。1.目標有助于界定企業(yè)在環(huán)境中的地位2.目標有助于協(xié)調(diào)各種關系3.目標為作評估績效的準繩4.目標具有激勵作用第3節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)目標的種類業(yè)績目標能力目標社會貢獻目標收益性成長性穩(wěn)定性綜合研究開發(fā)能力生產(chǎn)制造市場營銷人事組織財務能力顧客股東職工社區(qū)第3節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)目標層級第3節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標影響企業(yè)目標形成的因素環(huán)境中的利益相關者力量內(nèi)部資源與權利的關系企業(yè)過去的發(fā)展經(jīng)驗第3節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標關鍵性原則可行性原則定量化原則一致性原則激勵性原則穩(wěn)定性原則企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的原則第3節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標彼得·德魯克提出的八個關鍵領域的目標:1.市場方面的目標2.技術改進和發(fā)展方面的目標3.提高生產(chǎn)力方面的目標4.物質(zhì)和金融資源方面的目標5.利潤方面的目標6.人力資源方面的目標7.職工積極性發(fā)揮方面的目標8.社會責任方面的目標第3節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)容：贏利能力社會責任人力資源組織制度研究與開發(fā)生產(chǎn)資金產(chǎn)品生產(chǎn)率市場戰(zhàn)略目標

外部環(huán)境分析第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析第三節(jié)競爭環(huán)境分析第四節(jié)外部環(huán)境分析方法第一節(jié)宏觀環(huán)境分析第1節(jié)宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境潛在進入者供應方買方替代品同行競爭者競爭環(huán)境政治法律因素社會文化因素經(jīng)濟因素科技因素企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)宏觀環(huán)境分析的目的第1節(jié)宏觀環(huán)境分析通過分析，考察預測與某一行業(yè)和企業(yè)有重大關系的宏觀環(huán)境因素將發(fā)生怎樣的變化；評價這些變化將會給行業(yè)及企業(yè)帶來什么樣的影響，以便為企業(yè)制定戰(zhàn)略奠定基礎和提供依據(jù)。

第1節(jié)宏觀環(huán)境分析企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容社會（Social）

技術

（Technological）

經(jīng)濟

（Economic）

政治法律

（Political）

宏觀環(huán)境PEST分析法政治環(huán)境因素分析

第1節(jié)宏觀環(huán)境分析

政治因素是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)實的和潛在作用與影響的政治力量，政治制度、體制、方針政策，同時也包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。

特點不可逆轉(zhuǎn)性直接性難于預測性第1節(jié)宏觀環(huán)境分析經(jīng)濟環(huán)境因素分析

經(jīng)濟環(huán)境因素，是指一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結構、物質(zhì)資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平、消費結構與消費水平，以及未來的發(fā)展趨勢等狀況。第1節(jié)宏觀環(huán)境分析經(jīng)濟環(huán)境因素分析

企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的構成

（1）社會經(jīng)濟結構（2）經(jīng)濟發(fā)展水平（3）經(jīng)濟體制（4）宏觀經(jīng)濟政策（5）社會購買力（6）消費者收入水平和支出模式（7）消費者儲蓄和信貸第1節(jié)宏觀環(huán)境分析經(jīng)濟環(huán)境因素分析反應宏觀經(jīng)濟運行狀況的指標通貨膨脹率

匯率

國民經(jīng)濟運行狀態(tài)及其趨勢

宏觀經(jīng)濟運行指標

利息率社會文化環(huán)境因素分析

社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的社會性質(zhì)、人們共享的價值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育程度、風俗習慣、宗教信仰等各個方面。包括：（1）文化傳統(tǒng)（2）價值觀（3）社會發(fā)展趨向（4）消費者心理（5）社會各階層對企業(yè)的期望（6）人口因素第1節(jié)宏觀環(huán)境分析科技環(huán)境因素分析

企業(yè)的科技環(huán)境是指企業(yè)所處社會環(huán)境中的技術進步的整體水平和變化趨勢、政府技術進步或者創(chuàng)新戰(zhàn)略、國家技術創(chuàng)新的體系和變化、國家對技術進步的鼓勵和保護政策等。

第1節(jié)宏觀環(huán)境分析基本要素國家科技政策和科技立法國家科技體制科學技術水平社會科技力量行業(yè)的定義第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)是指一組生產(chǎn)的產(chǎn)品非常相似，可以互相替代的企業(yè)的集合。它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性，會為爭奪相同的顧客群而展開激烈的競爭。行業(yè)特征

第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析市場規(guī)模與增長速度市場競爭的范圍市場結構行業(yè)在壽命周期中所處的階段購買者數(shù)量多少和相對規(guī)模大小行業(yè)的盈利水平行業(yè)中產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量、成本控制以及技術的革新速度,分銷渠道的種類,廣告與營銷效應行業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤率的高低

行業(yè)生命周期模型

第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析時間需求萌芽期成長期成熟期衰退期行業(yè)生命周期分析

第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析萌芽階段在這一階段,行業(yè)成長較慢,行業(yè)的進入壁壘來自掌握技術上的訣竅而不是規(guī)模經(jīng)濟所要求的成本或品牌忠誠。成長階段成長階段的典型特征是顧客對產(chǎn)品逐漸熟悉,經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟的效應令價格下降,分銷渠道也成熟起來。在這一階段,來自潛在競爭者的威脅最大。成熟階段在這一階段,市場充分成熟,需求完全來自產(chǎn)品更新,需求增長緩慢或者沒有增長。衰退階段在此階段,在諸多因素的作用下,需求增長變成負數(shù)。

波特五種競爭力量模型第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析供應商買方替代產(chǎn)品潛在進入者行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭新進入者的威脅供應商討價還價的能力買方討價還價的能力替代產(chǎn)品或服務的威脅潛在進入者的威脅

進入與退出壁壘主要包括:

第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析規(guī)模經(jīng)濟性產(chǎn)品差異資本需求顧客的轉(zhuǎn)換成本進入分銷渠道的難易程度政府政策行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)建立起一些與規(guī)模無關的其他優(yōu)勢預想的報復供應商的討價還價能力

下列情形下供應商將更有討價還價的能力：

第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析供方市場只由少數(shù)幾個大公司控制，市場集中度高供應商的產(chǎn)品沒有很好的替代品對供應商而言，行業(yè)內(nèi)企業(yè)不是重要客戶供應商的產(chǎn)品是行業(yè)內(nèi)企業(yè)獲得成功的關鍵供應商產(chǎn)品的有效性增加了行業(yè)內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本供應商通過前向整合進入買方的市場而對公司造成威脅買方的討價還價能力

購買者在下列情況下具有較強的討價還價能力：

第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析買方的購買量占整個行業(yè)產(chǎn)出的比例很大買方購買產(chǎn)品的總量占銷售方年收入的比重很大買方的轉(zhuǎn)換成本很低行業(yè)產(chǎn)品差別不大或者是標準化產(chǎn)品，買方可以后向整合進入銷售方的市場而帶來威脅買方掌握充分的信息替代品的威脅

第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析替代品是指那些來自不同行業(yè)的產(chǎn)品或服務，他們具有的功能與本行業(yè)的產(chǎn)品和服務類似或相同。替代品的威脅取決于替代品的價格和顧客的轉(zhuǎn)換成本。顧客的轉(zhuǎn)換成本是指顧客從購買現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到購買替代品而支付的額外成本?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭強度行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭程度取決于很多因素:

第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對比行業(yè)市場的增長速度行業(yè)內(nèi)企業(yè)的差異化與轉(zhuǎn)換成本重要的戰(zhàn)略利益企業(yè)只在各自的行業(yè)游戲規(guī)則的范圍內(nèi)競爭,很少越雷池而動行業(yè)的分散與集中程度進入與退出壁壘應用五力模型分析行業(yè)的競爭強度

第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析分析與五力模型中每一個都相關的特定競爭力的情況評估每一種力競爭強度的大小?？紤]五種力量的合力，由此得出行業(yè)的競爭強弱水平。行業(yè)關鍵成功因素分析

企業(yè)作為整個行業(yè)中的一分子，必須把握所在行業(yè)的關鍵成功因素。一個行業(yè)的關鍵成功因素（KeySuccessFactors,KSF）是指那些影響行業(yè)成員在市場最大限度地獲利的關鍵因素，包括特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力以及影響公司盈虧的業(yè)務成果。

第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析

KFS的識別滿足顧客要求保持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢作為KFS必須滿足以下兩個條件常見的關鍵成功因素第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析（1）與技術相關的成功因素（2）與制造相關的關鍵成功因素（3）與營銷相關的關鍵成功因素（4）與組織相關的關鍵成功因素（5）與財務相關的關鍵成功因素（6）其他相關的關鍵成功因素戰(zhàn)略群組分析

第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析

戰(zhàn)略群組是指同一行業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公司組成的小組。

通過戰(zhàn)略群組的劃分，可以確定行業(yè)內(nèi)所有戰(zhàn)略集團諸方面的特征，揭示行業(yè)中各競爭者所占據(jù)的競爭位置，并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場位置等相似）的競爭者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對整個行業(yè)總體狀況的了解和把握。戰(zhàn)略群組分析步驟第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析選擇重要的戰(zhàn)略變量選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個獨立變量繪制戰(zhàn)略群組圖用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性戰(zhàn)略群組分析的意義第2節(jié)行業(yè)環(huán)境分析戰(zhàn)略群組是行業(yè)與個別企業(yè)之間的一個連接點戰(zhàn)略群組分析可以幫助企業(yè)了解所在戰(zhàn)略群組內(nèi)各個競爭對手的優(yōu)劣勢和戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略群組分析有助于了解戰(zhàn)略群組之間的競爭情況戰(zhàn)略群組分析還有利于企業(yè)更好地觀察整個行業(yè)的態(tài)勢,預測市場的變化或者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會第3節(jié)競爭環(huán)境分析

競爭對手反應概貌對競爭手對企業(yè)目前地位滿意嗎？競爭對手有什么行動或戰(zhàn)略改變？競爭對手哪里易受到攻擊？什么將激起競爭對手最強烈、有效的報復？

未來目標各級管理層和

多個戰(zhàn)略方面現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)在如何競爭自我假設關于其自身和產(chǎn)業(yè)能力優(yōu)勢和劣勢未來目標第3節(jié)競爭環(huán)境分析(1)競爭對手已聲明和未聲明的財務指標是什么?(2)競爭對手所追求的市場地位總體目標是什么?(3)競爭對手的各個管理部門對未來目標是否具有一致性?(4)競爭對手的核心領導者的個人背景及經(jīng)驗如何?(5)競爭對手的組織結構特別是在資源分配、價格制定和產(chǎn)品創(chuàng)新等關鍵決策方面的責權分布如何?獎勵制度如何?會計制度和慣例如何?自我假設第3節(jié)競爭環(huán)境分析(1)它如何看待自己在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術等關鍵方面的地位和優(yōu)劣勢?是否把握精確、適度?(2)是否有某些文化上、地區(qū)上或民族性上的差別因素影響競爭對手對事件的察覺和重視程度?(3)是否有嚴密的組織準則或法規(guī)或某種強烈的信條會影響其對事件的看法?(4)它如何估計同行的潛在競爭能力?是否過高或過低地估計其中的任何一位?(5)它是否預測產(chǎn)品的未來需求和行業(yè)趨勢?其預測依據(jù)是否充分可靠?對其當前的行為決策有何影響?現(xiàn)行戰(zhàn)略第3節(jié)競爭環(huán)境分析(1)其市場占有率如何?產(chǎn)品在市場上是如何分布的?采取什么銷售方式?是否有特殊銷售渠道和促銷策略?(2)研究與開發(fā)能力如何?投入資源如何?(3)其產(chǎn)品價格如何制定?在產(chǎn)品設計、要素成本、勞動生產(chǎn)率等因素中哪些因素對成本影響較大?(4)采取的一般競爭戰(zhàn)略屬于成本領先戰(zhàn)略,還是差異化戰(zhàn)略,或者是集中化戰(zhàn)略?能力第3節(jié)競爭環(huán)境分析持久能力迅速反應能力核心能力增長能力市場信號第3節(jié)競爭環(huán)境分析行動的提前宣告行動的事后宣傳對產(chǎn)業(yè)情況的公開評論對自身行動的討論和解釋第4節(jié)外部環(huán)境分析方法環(huán)境預測的程序1)確定預測的目標2)收集資料3)資料的研判及調(diào)整4)資料趨勢的分析5)選擇預測方法6)未來數(shù)字的預測7)可能事態(tài)假設的檢定第4節(jié)外部環(huán)境分析方法環(huán)境預測方法定性預測方法定量預測方法頭腦風暴法（BS）德爾菲法因果關系預測法時間序列法趨勢外推法類比法點到面的類比以國外同類產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢來預測以國內(nèi)相近產(chǎn)品類推新產(chǎn)品回歸分析預測法基數(shù)迭加法比例推算法投入產(chǎn)出分析預測法外部因素評價矩陣分析法(EFE)

外部因素評價矩陣（externalfactorevaluationmatrix,EFE）分析，主要反映出行業(yè)前景及行業(yè)內(nèi)企業(yè)所面臨的主要機會與威脅，幫助戰(zhàn)略決策者全面認識外部環(huán)境因素，為制定經(jīng)營戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)。第4節(jié)外部環(huán)境分析方法EFE分析法步驟第4節(jié)外部環(huán)境分析方法第一步：由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別并列出外部環(huán)境中的關鍵戰(zhàn)略素，即找出企業(yè)所面臨的主要機會與威脅。第二步：為每個關鍵戰(zhàn)略要素指定一個權重，以表明該要素對該行業(yè)中企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要度。（0-1）第三步：按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。（1-4）第四步：將每一要素的權重與相應的評分值相乘，從而得到各要素的加權評價值。第五步：將每一要素的加權評價值加總，以求得企業(yè)外部環(huán)境機會與威脅的綜合加權評價值。EFE分析結論第4節(jié)外部環(huán)境分析方法

對于任一企業(yè)來說，其可能的最高與最低綜合加權評價值分別為4與1，其平均綜合加權評價值為2.5。如果綜合加權評價值為4，表示該企業(yè)處于一個非常有吸引力的行業(yè)之中，面臨著大量的市場機會；而綜合加權評價值為1，則表示企業(yè)處于一個前景不妙的行業(yè)之中，面臨著嚴重的外部威脅。競爭態(tài)勢矩陣分析法(CPM)

競爭態(tài)勢矩陣（competitiveprofilematrix,CPM）用于確認企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位、主要競爭者的特定優(yōu)勢與劣勢。第4節(jié)外部環(huán)境分析方法CPM分析法步驟第4節(jié)外部環(huán)境分析方法第三步：對產(chǎn)業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量相對強弱進行評價。(1-4)第一步：由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部壞境中的關鍵戰(zhàn)略

因素。第二步：賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。(0-1)第四步：將各戰(zhàn)略要素的評價值與權重相乘，得出各競爭者在相應因素上相對力量強弱的加權評價值。CPM分析結論第4節(jié)外部環(huán)境分析方法

企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，并以此得出結論：結果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分則企業(yè)在競爭過程中的實力越強（總加權分數(shù)為4，說明企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)的競爭過程中實力最強，處于絕對優(yōu)勢地位）；而得分越接近于1分則企業(yè)在競爭過程中實力越弱（總加權分數(shù)為1，則說明企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)的競爭過程中實力最弱，處于絕對劣勢地位）。

內(nèi)部條件分析第二節(jié)企業(yè)能力分析第三節(jié)企業(yè)價值鏈分析第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析方法第一節(jié)企業(yè)資源分析第1節(jié)企業(yè)資源分析按其是否容易確認和評估來分：

有形資源無形資源企業(yè)資源的分類第1節(jié)企業(yè)資源分析財務資源企業(yè)的借款能力企業(yè)內(nèi)部資金的再生能力物質(zhì)資源企業(yè)工廠的位置,設備的精良程度,原材料的獲取途徑人力資源企業(yè)的經(jīng)理人員和員工培訓、經(jīng)歷、判斷力、智力、洞察力、適應性、承擔的義務和忠誠組織資源企業(yè)正式的匯報結構及其正式的計劃、控制、協(xié)調(diào)機制有形資源

與無形資源相比,有形資源容易識別,同時也容易估計它們的價值。第1節(jié)企業(yè)資源分析無形資源因為無形資源看不見,競爭對手難以掌握和模仿,所以它們是持續(xù)競爭優(yōu)勢的可靠來源技術資源

技術儲存，如專利、商標、版權和商業(yè)秘密等創(chuàng)新資源

創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力信譽資源

信譽

品牌

對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認識

對利益相關者的積極信譽，如供應商和顧客第1節(jié)企業(yè)資源分析

一般意義上的資源應用在各個企業(yè)中,泛指生產(chǎn)活動所必需的一切要素；核心資源是企業(yè)長期積累形成的,為企業(yè)所有,并可被企業(yè)用來為某些細分市場有效地生產(chǎn)出有獨特價值的市場出售物的獨特有形物和無形物的統(tǒng)一體。按其發(fā)揮的作用不同來分一般意義上的資源核心資源第1節(jié)企業(yè)資源分析企業(yè)資源的特征時效性路徑依賴性交易性擴散性模仿性累積性第2節(jié)企業(yè)能力分析企業(yè)能力的概念：

企業(yè)能力是企業(yè)在歷史的發(fā)展過程中，充分利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟獲得的生產(chǎn)能力。

——小艾爾弗雷德.D.錢德勒1.企業(yè)能力的概念第2節(jié)企業(yè)能力分析營銷能力——營銷部門財務能力——財務部門運營能力——生產(chǎn)、運營與技術部門人力資源能力——人力資源部門研發(fā)能力——研發(fā)部門組織管理能力——組織和一般管理等部門2.企業(yè)能力的分類第2節(jié)企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析

1.企業(yè)核心能力的概念企業(yè)根據(jù)自己獨特的資源（資本資源、技術資源、其他資源以及各種資源的綜合），培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關鍵的競爭能力與優(yōu)勢。第2節(jié)企業(yè)能力分析2.企業(yè)核心能力的基本特征不可交易性價值優(yōu)越性難以替代性難以模仿性延展性異質(zhì)性標準含義有價值的能力消除威脅和利用機會稀有能力不是許多企業(yè)都擁有難以模仿的能力歷史的：獨特而有價值的組織文化和品牌模糊性因素：競爭能力的原因和應用不清楚社會復雜性：經(jīng)理之間、供應商與客戶間的人際關系、信任和友誼等不可替代的能力沒有等價戰(zhàn)略資源或能力第2節(jié)企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力的評價標準：

第2節(jié)企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力的培養(yǎng)1.確認階段對現(xiàn)有資源和競爭力及其在市場中的價值,加以系統(tǒng)考察,進而確認企業(yè)的核心能力。2.培養(yǎng)階段首先是開發(fā)獲取構成核心能力的技巧、技術等各種要素。其次是整合技巧、技術等各種競爭力要素。3.擴展階段一是將核心能力應用在最終產(chǎn)品或市場的開發(fā)上;二是利用核心能力開發(fā)中間產(chǎn)品,這些中間產(chǎn)品往往會被用在多個最終產(chǎn)品領域,并對最終產(chǎn)品市場產(chǎn)生決定性的影響;三是發(fā)展和更新核心能力。第3節(jié)企業(yè)價值鏈分析企業(yè)價值鏈概述

價值鏈（valuechainanalysis）是一種將企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品過程中的一系列活動分為在戰(zhàn)略上相互關聯(lián)的活動類，從而理解企業(yè)的成本變化以及引起變化的原因和方法。

第3節(jié)企業(yè)價值鏈分析企業(yè)價值鏈概述

第3節(jié)企業(yè)價值鏈分析構造價值鏈企業(yè)在構造價值鏈時,需要根據(jù)利用價值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟性,將每項活動進一步分解。分解后的每項子活動要有自己的經(jīng)濟內(nèi)容,即或者具有高度差別化的潛力,或者在成本中有重要的百分比。企業(yè)應將可以充分說明企業(yè)競爭優(yōu)勢或劣勢的子活動單獨列出來,以供分析使用。那些不重要的子活動可以歸納在一起分析。活動的順序應該按照工藝流程進行,但也可以根據(jù)需要進行安排。第3節(jié)企業(yè)價值鏈分析家電生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈第3節(jié)企業(yè)價值鏈分析價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系

1.形成價值活動間聯(lián)系的基本原因同一功能可以用不同的方式實現(xiàn)通過間接活動保證直接活動的成本或效益以不同的方式實現(xiàn)質(zhì)量保證功能第3節(jié)企業(yè)價值鏈分析2.內(nèi)在聯(lián)系形成競爭優(yōu)勢的方式價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系

最優(yōu)化企業(yè)為了實現(xiàn)其總體目標,往往在各項價值活動間的聯(lián)系上進行最優(yōu)化的抉擇,以增加競爭優(yōu)勢。協(xié)調(diào)在協(xié)調(diào)方面,企業(yè)通過協(xié)調(diào)各活動間的聯(lián)系來增加產(chǎn)品的差異化或降低成本。第3節(jié)企業(yè)價值鏈分析價值鏈間的聯(lián)系

價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部,而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。其中,最典型的是縱向聯(lián)系,即企業(yè)價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系。企業(yè)價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強競爭優(yōu)勢提供了機會。銷售渠道具有企業(yè)產(chǎn)品流通的價值鏈。銷售渠道對企業(yè)產(chǎn)品價格的加價在最終銷售價格中通常占很大比重。第4節(jié)內(nèi)部條件分析方法內(nèi)部因素評價矩陣分析法（IFE矩陣）

（1）列出通過內(nèi)部條件分析確定的關鍵因素（2）給每個因素以權重，其數(shù)值范圍由0.0(不重要)到1.0(非常重要)（3）為各因素進行評分(1.0-4.0)（4）用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù)（5）將所有因素的加權分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權分數(shù)第4節(jié)內(nèi)部條件分析方法雷達圖（radardiagram）

靜態(tài)分析：將企業(yè)的各種財務比率與競爭對手或整個行業(yè)的財務比率做橫向比較動態(tài)分析：將企業(yè)現(xiàn)時的財務比率與先前的財務比率做縱向比較，發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務及經(jīng)營情況的發(fā)展變化趨勢第4節(jié)內(nèi)部條件分析方法雷達圖五類指標

0504030201成長性指標生產(chǎn)性指標安全性指標收益性指標流動性指標第4節(jié)內(nèi)部條件分析方法某企業(yè)雷達圖

收益性：1.資產(chǎn)報酬率2.所有者權益報酬率3.銷售利稅率4.成本費用率安全性：5.流動比率6.速動比率7.資產(chǎn)負債率8.所有者權益比率9.利息保障倍數(shù)流動性：10.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率11.應收賬款周轉(zhuǎn)率12.存貨周轉(zhuǎn)率成長性：13.銷售收入增長率14.產(chǎn)值增長率生產(chǎn)性：15.人均工資16.人均銷售收入第4節(jié)內(nèi)部條件分析方法雷達圖的優(yōu)缺點

優(yōu)點：雷達圖既可以用于同時對多個指標的對比分析，也可以對同一指標在不同時期的變化進行分析。具有簡潔、直觀、形象的優(yōu)點，易于操作和推廣。缺點：當參加評價的對象較多時，很難給出綜合評價的排序結果。

戰(zhàn)略決策方法第二節(jié)戰(zhàn)略決策過程第三節(jié)戰(zhàn)略制定方法第四節(jié)戰(zhàn)略決策方法第一節(jié)影響戰(zhàn)略決策的因素第1節(jié)影響戰(zhàn)略決策的因素1.業(yè)務依賴于少數(shù)幾個股東的程度越高，戰(zhàn)略選擇的靈活性就越小；2.企業(yè)依賴于其競爭對手的程度越高，則它就越不可能選擇進攻性的戰(zhàn)略；企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性影響第1節(jié)影響戰(zhàn)略決策的因素3.企業(yè)的成功和生存越依賴于少數(shù)幾個顧客，則企業(yè)對他們的期望應該作出較快的反應；4.企業(yè)越是依賴于政府和社區(qū)，則它對市場狀況和股東的要求越不具有靈敏的反應。企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性影響第1節(jié)影響戰(zhàn)略決策的因素1.如果管理者認為，風險對于成功是必不可少的，并樂于承擔風險，則企業(yè)通常采用進攻性戰(zhàn)略；2.如果管理者認為風險是實際存在的，并敢于承擔某些風險的話，則管理者就會試圖在高風險戰(zhàn)略和低風險戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡；3.若管理者認為冒較高的風險將毀滅整個企業(yè)，則他考慮的戰(zhàn)略選擇方案需要減低或回避風險。管理者對待風險的態(tài)度第1節(jié)影響戰(zhàn)略決策的因素明茨博格認為：1.現(xiàn)在的戰(zhàn)略從過去某一有影響的領導者所制定的戰(zhàn)略演化而來；2.從此，這一戰(zhàn)略被格式化；3.當這一戰(zhàn)略由于條件變化而開始失效時，企業(yè)總是將新的戰(zhàn)略嫁接到這個老戰(zhàn)略上來；4.當外部環(huán)境變化更大時，企業(yè)才開始認真地考慮采取防御戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響第1節(jié)影響戰(zhàn)略決策的因素所謂權力是人們之間的一種關系，指的是某個人影響另一個人或群體去做某些事情的能力。經(jīng)驗表明，在企業(yè)中權力關系的存在是個關鍵的事實，在大多數(shù)企業(yè)中，如果一個權力很大的高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案，它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會得到一致意見的擁護。企業(yè)中的權力關系第1節(jié)影響戰(zhàn)略決策的因素戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配，雖然會對戰(zhàn)略的成功實施產(chǎn)生極大的支撐作用，但同時必然會阻礙那些具有創(chuàng)意和贏利潛力的方案的選擇。如果戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文化不相適應，雖然可以應對環(huán)境的變化，但是共同的信念、強大的組織文化會大大增加成功實施該項戰(zhàn)略的風險。企業(yè)文化的影響第2節(jié)戰(zhàn)略決策過程戰(zhàn)略決策過程也是戰(zhàn)略制定和選擇的過程。戰(zhàn)略制定框架說明了戰(zhàn)略決策的過程，可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個可供選擇的戰(zhàn)略方案中進行確定、評價和選擇。戰(zhàn)略制定框架EFE矩陣IFE矩陣CPM矩陣匹配階段SWOT矩陣SPACE矩陣BCG矩陣

QSPM矩陣信息輸入階段決策階段第2節(jié)戰(zhàn)略決策過程第一階段為“信息輸入階段”，概括了制定戰(zhàn)略所需要輸入的信息第二階段為“匹配階段”，通過將關鍵內(nèi)部及外部因素排序而制定可行的戰(zhàn)略方案第三階段為“決策階段”，QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰(zhàn)略進行評價，為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎。戰(zhàn)略制定框架第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法1.優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的概念競爭優(yōu)勢(S)(1)技術技能優(yōu)勢(2)有形資產(chǎn)優(yōu)勢(3)無形資產(chǎn)優(yōu)勢(4)人力資源優(yōu)勢(5)組織體系優(yōu)勢(6)營銷能力優(yōu)勢SWOT矩陣分析方法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法1.優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的概念競爭劣勢(W)(1)缺乏具有競爭意義的技能技術(2)缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)(3)關鍵領域里的競爭能力正在喪失SWOT矩陣分析方法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法1.優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的概念市場機會(O)(1)客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場(2)技能技術向新產(chǎn)品新業(yè)務轉(zhuǎn)移,為更大客戶群服務(3)前向或后向整合(4)市場進入壁壘降低(5)獲得購并競爭對手的能力(6)市場需求增長強勁,可快速擴張(7)出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張,擴大市場份額的機會SWOT矩陣分析方法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法1.優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的概念市場威脅（T）(1)出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手(2)替代品搶占企業(yè)銷售額(3)主要產(chǎn)品市場增長率下降(4)匯率和外貿(mào)政策的不利變動(5)人口特征、社會消費方式的不利變動(6)客戶或供應商的談判能力提高(7)市場需求減少(8)經(jīng)濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊SWOT矩陣分析方法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法2.SWOT矩陣分析步驟SWOT分析法的核心在于企業(yè)資源能力和外部環(huán)境的匹配上，即根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅設計出SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，在競爭中處于有利的地位。SWOT矩陣分析方法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法2.SWOT矩陣分析步驟(1)羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,可能的機會與威脅。(2)將優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相匹配,形成：SO戰(zhàn)略，目的在于發(fā)揮優(yōu)勢把握機會；ST戰(zhàn)略，目的是發(fā)揮優(yōu)勢克服劣勢；WO戰(zhàn)略，目的是利用外部機會，彌補企業(yè)不足；WT戰(zhàn)略，目的是通過減少劣勢來克服外部環(huán)境的威脅。SWOT矩陣分析方法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法2.SWOT矩陣分析步驟(1)羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,可能的機會與威脅。(2)將優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相匹配,形成：SO戰(zhàn)略，目的在于發(fā)揮優(yōu)勢把握機會；ST戰(zhàn)略，目的是發(fā)揮優(yōu)勢克服劣勢；WO戰(zhàn)略，目的是利用外部機會，彌補企業(yè)不足；WT戰(zhàn)略，目的是通過減少劣勢來克服外部環(huán)境的威脅。SWOT矩陣分析方法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法(3)對SO、ST、WO、WT戰(zhàn)略進行甄別和選擇,確定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略。2.SWOT矩陣分析步驟優(yōu)勢與機會劣勢與威脅優(yōu)勢-S劣勢-W機會-OSO戰(zhàn)略：密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略：穩(wěn)定性戰(zhàn)略緊縮性戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略威脅-TST戰(zhàn)略：多樣化戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略：緊縮性戰(zhàn)略放棄型戰(zhàn)略清理型戰(zhàn)略第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法通過SWOT分析和構建戰(zhàn)略地位評估矩陣，企業(yè)可以了解內(nèi)部條件和外部環(huán)境的共同作用,明確自身的戰(zhàn)略地位,并初步選定企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略類型。SWOT矩陣分析方法戰(zhàn)略地位評估矩陣第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法戰(zhàn)略地位評估矩陣第Ⅰ象限的企業(yè),具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢及眾多的外部機會,應當采取增長型戰(zhàn)略。第Ⅱ象限的企業(yè),面臨巨大的外部機會,卻受到內(nèi)部劣勢的限制,應采取轉(zhuǎn)向型戰(zhàn)略。第Ⅲ象限的企業(yè),內(nèi)部存在劣勢,外部面臨強大的威脅,應采取防御型戰(zhàn)略。第Ⅳ象限的企業(yè),具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢,但外部環(huán)境存在威脅,應采取多樣化戰(zhàn)略。SWOT矩陣分析方法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法

優(yōu)勢與劣勢戰(zhàn)略匹配機會與威脅優(yōu)勢(1)資金(2)進入這個市場較早(3)有比較完整的銷售網(wǎng)絡(4)統(tǒng)計技術比較先進(5)居于市場領先地位,占有投資咨詢行業(yè)相當?shù)姆蓊~劣勢(1)監(jiān)控系統(tǒng)是模擬式(2)成本較高(3)一次性投入大機會(1)中國市場化進程向縱深發(fā)展(2)電視臺市場化程度不斷提高(3)其他城市需求也在擴大SO戰(zhàn)略應該以市場主導的身份力爭擴大市場供給以滿足日益增大的市場需求

WO戰(zhàn)略應該努力降低成本,以更低的價格搶占市場威脅(1)由于地方保護主義,致使有些分市場難以進入(2)競爭者的實力相對較強,使得我們在競爭中處于更加不利的位置(3)日記形式的監(jiān)測系統(tǒng)因為成本較低依然占據(jù)一定的市場空間ST戰(zhàn)略應該首先進入市場化程度較高的沿海大城市。應該用更快的速度搶占市場,逐步更新設備。

WT戰(zhàn)略應該先用模擬式的監(jiān)測設備搶占市場,然后再根據(jù)電視數(shù)字化的進程逐步進入市場某企業(yè)SWOT矩陣分析第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣，是一種戰(zhàn)略因素匹配方法，可以對企業(yè)的總體戰(zhàn)略態(tài)勢進行評估分析。SPACE矩陣分析法

SPACE矩陣包含了兩個內(nèi)部因素——財務優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA），兩個外部優(yōu)勢——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法常用內(nèi)外部環(huán)境要素指標SPACE矩陣分析法內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境外部戰(zhàn)略環(huán)境財務優(yōu)勢（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金流動業(yè)務風險技術變化通貨膨脹率需求變化性市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性競爭優(yōu)勢（CA）產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率對供應商和經(jīng)銷商的控制增長潛力盈利潛力專有技術知識資源利用資本密集性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法建立SPACE矩陣的步驟如下：選定構成FS、CA、ES、IS的影響因素，即構成變量。對構成FS和IS軸的各個變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分；對構成ES和CA軸的各個變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分。分別將各個數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)。將CA和IS的平均分數(shù)相加，并在X軸上標示出來；將FS和ES的平均分數(shù)相加，并在Y軸上標示出來。在SPACE矩陣中自原點至X、Y軸數(shù)值的交叉點畫一條向量。SPACE矩陣分析法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法

以某航空公司為例來具體說明SPACE矩陣的運用SPACE矩陣分析法某航空公司的SPACE矩陣第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法評分人平均得分

評分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財務總監(jiān)營銷總監(jiān)總經(jīng)理人力總監(jiān)財務總監(jiān)營銷總監(jiān)財務優(yōu)勢（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）投資收益43433.5競爭壓力-4-3-4-4-3.75償債能力22232.25進入障礙-3-3-2-2-2.5現(xiàn)金流動34333.25需求彈性-2-3-3-3-2.75退出市場23232.5通貨膨脹-1-1-1-1-1業(yè)務風險45444.25技術變化-1-2-2-2-1.75合計15.75合計-11.75競爭優(yōu)勢（CA）產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）市場份額-3-3-2-2-2.5資金密集55544.75產(chǎn)品質(zhì)量-2-3-2-3-2.5財務穩(wěn)定45454.5用戶忠誠-3-3-4-4-3.5增長潛力56555.25專有技術-5-5-5-4-4.75利潤潛力55555控制-5-6-6-5-5.5技術訣竅45454.5合計-18.75合計24某航空公司的SPACE矩陣的評分表第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法

以某航空公司為例來具體說明SPACE矩陣的運用結論：1.FS平均值為：15.75÷5=3.15CA平均值為：-18.75÷5=-3.75ES平均值為：-11.75÷5=-2.35IS平均值為：24÷5=4.82.x軸：4.8-3.75=1.05y軸：3.15-2.35=0.8

所以該航空公司應該采取進取型的戰(zhàn)略SPACE工具非常適合風險較大的行業(yè)或?qū)︼L險非常敏感的行業(yè)使用。SPACE矩陣分析法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法BCG模型提出了業(yè)務包理論，即把一個企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務單位的集合稱作它的“業(yè)務包”?！皹I(yè)務包”理論主張，對一個企業(yè)業(yè)務包內(nèi)的業(yè)務，都應該建立一個獨立的戰(zhàn)略BCG矩陣。兩個基本參數(shù)：相對競爭地位（相對市場份額）。決定一項業(yè)務產(chǎn)生現(xiàn)金流量的速率。業(yè)務增長率。首先，業(yè)務增長率影響獲得市場份額的難易程度。其次，業(yè)務增長率決定了一個企業(yè)進行投資的機會水平。BCG矩陣分析法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法利用BCG矩陣進行戰(zhàn)略方案評價步驟：1.將公司分成不同的業(yè)務單位。在矩陣中，圓圈用來表示每一業(yè)務經(jīng)營單位。2.確定業(yè)務經(jīng)營單位在整個公司中的相對規(guī)模。在矩陣中，用圓圈面積來表示。3.確定每一業(yè)務經(jīng)營單位的業(yè)務增長率。4.確定每一業(yè)務經(jīng)營單位的相對市場占有率。5.繪制公司整體業(yè)務經(jīng)營組合圖，即BCG矩陣。6.依據(jù)每一業(yè)務經(jīng)營單位在公司整個經(jīng)營組合中的位置選擇適宜的戰(zhàn)略。BCG矩陣分析法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法波士頓咨詢集團（BCG）矩陣BCG矩陣分析法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法1．“問題型”對“問題”型業(yè)務單位采取的戰(zhàn)略之一是采用增長型戰(zhàn)略，應當是進行必要的投資以獲取增長的市場份額，并促使其成為一顆“明星”。當其業(yè)務增長率慢下來之后，該單位于是就會成為一頭“現(xiàn)金?！薄Ａ硪环N戰(zhàn)略是對那些管理部門認為不可能發(fā)展成為“明星”的“問題”型業(yè)務單位實施收縮和放棄戰(zhàn)略。BCG矩陣分析法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法2．“明星”型由于高增長率和高市場份額，“明星”運用和創(chuàng)造的現(xiàn)金數(shù)量都很巨大。“明星”一般為企業(yè)提供最好的利潤增長和投資機會。很明顯，對于“明星”的最好的戰(zhàn)略是進行必須的投資以保持其競爭地位。BCG矩陣分析法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法3．“現(xiàn)金?！毙陀捎诟呦鄬κ袌龇蓊~，利潤和現(xiàn)金產(chǎn)生量應當較高。而較低的業(yè)務增長率則意味著對現(xiàn)金的需求量也較低。他們?yōu)槿镜默F(xiàn)金需求提供來源，因而成為公司的主要基礎。因此，公司要盡可能使現(xiàn)金牛業(yè)務長時期的保持其優(yōu)勢地位，公司可以采用新產(chǎn)品開發(fā)、多元化等戰(zhàn)略來尋找新的增長點。BCG矩陣分析法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法4．“瘦狗”型低相對市場份額通常暗示著較低的利潤。而由于其業(yè)務的增長率也較低，故為提高其市場份額而進行投資通常是不允許的。但該部門為維持其現(xiàn)有競爭地位所需要的現(xiàn)金往往大于它所創(chuàng)造的現(xiàn)金量。因此“瘦狗”型業(yè)務單位常常成為現(xiàn)金陷阱。適用于它的最合乎邏輯的戰(zhàn)略方案是清算，或用“收縮”或用“剝離”處理這只狗。BCG矩陣分析法第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法BCG矩陣分析法正常的“業(yè)務包”圖解失衡的“業(yè)務包”圖解第3節(jié)戰(zhàn)略制定方法BCG的業(yè)務包理論的局限性如何確定企業(yè)在一個復雜的行業(yè)中的市場份額“瘦狗”型部門或單位的命運。BCG的方法，公司的“瘦狗”型部門或單位通常是被清算。然而已經(jīng)有人指出，一個低利潤業(yè)務領域的經(jīng)營活動通過治理和整頓，可以使之成為具有較高盈利的業(yè)務。BCG矩陣分析法第4節(jié)戰(zhàn)略決策方法QSPM矩陣的基本格式QSPM矩陣關鍵因素權重備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案1戰(zhàn)略方案2ASTASASTAS機會

1.2.3.……威脅

1.2.3.……第4節(jié)戰(zhàn)略決策方法建立QSPM矩陣步驟：1.在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到的關鍵外部機會和威脅，內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，以及相應的權重。2.將主要戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。3.確定吸引力分數(shù)AS。對每個備選戰(zhàn)略的相對吸引力進行量化，評分值在1-5之間。4.計算吸引力加權分數(shù)TAS。5.計算吸引力總分。QSPM矩陣第4節(jié)戰(zhàn)略決策方法吸引力分數(shù)說明QSPM矩陣分數(shù)機會威脅優(yōu)勢劣勢5分充分抓住機會很好地應對威脅充分利用優(yōu)勢很好地彌補劣勢4分較好地把握機會較好地應對威脅較好地利用優(yōu)勢較好地彌補劣勢3分把握機會程度一般應對威脅能力一般利用優(yōu)勢程度一般彌補劣勢程度一般2分不能較好把握機會不能較好應對威脅不能較好利用優(yōu)勢不能較好彌補優(yōu)勢1分完全沒有抓住機會完全不能應對威脅完全不能利用優(yōu)勢完全不能彌補優(yōu)勢第4節(jié)戰(zhàn)略決策方法QSPM矩陣的優(yōu)點：可以用量化的方式對一組戰(zhàn)略進行相對可行性和合理性的比較和評價，為最終的戰(zhàn)略決策提供了客觀、科學的依據(jù)使得戰(zhàn)略制定者在戰(zhàn)略決策過程中能夠綜合考慮相關的內(nèi)外部重要因素，避免關鍵因素不適當?shù)乇缓鲆暬蚱豎SPM矩陣第4節(jié)戰(zhàn)略決策方法關鍵因素權重市場開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟ASTASASTAS機會成都市經(jīng)濟的發(fā)展增加了房產(chǎn)的需求0.1140.4440.44“十一五”規(guī)劃的實施0.1330.3950.65住房消費信貸業(yè)務迅猛發(fā)展0.1230.3640.48商品房住宅存在著大量的需求缺口0.1140.443.50.385國外資金的進入提供了多種融資渠道0.0820.1640.32威脅房地產(chǎn)行業(yè)市場競爭加劇0.0930.2740.36消費者的品味要求進一步提高0.0740.2840.28銀行對貸款融資條件越來越高0.1330.3950.65外來開發(fā)商的進入0.0730.214.50.315人民幣匯率的提高增加了建筑成本0.0930.2740.36優(yōu)勢靈活的反應機制0.150.540.4較強的資源整合能力0.1540.640.6準確地把握客戶心理0.0840.3230.24較好的盈利能力0.1140.4430.33人才眾多0.0940.363.50.315劣勢規(guī)模較小，融資困難0.230.640.8研究開發(fā)經(jīng)費投入不足0.0720.1440.28內(nèi)部管理機制不是很完善0.0720.1430.21管理的提升只停留在口號階段0.0630.1830.18內(nèi)部凝聚力不高0.0730.213.50.245

總計2.0

6.7

7.84以某房產(chǎn)公司為例

業(yè)務層戰(zhàn)略第二節(jié)差異化戰(zhàn)略第三節(jié)集中化戰(zhàn)略第四節(jié)市場滲透戰(zhàn)略第五節(jié)市場開發(fā)戰(zhàn)略第一節(jié)成本領先戰(zhàn)略第六節(jié)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略的概念

成本領先戰(zhàn)略亦稱低成本戰(zhàn)略，其核心就是在追求規(guī)模經(jīng)濟效益的基礎上，通過在內(nèi)部加強成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤的一種戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的理論基礎第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟效應,指單位產(chǎn)品成本隨生產(chǎn)規(guī)模增大而下降。學習曲線效應,指單位產(chǎn)品成本隨累積產(chǎn)量增加而下降。第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略注意！1.成本領先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標是獲得比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對低的成本2.在努力獲得低成本領導地位時，企業(yè)的管理者必須注意保持那些被購買者認為是至關重要的或基本的產(chǎn)品特色和服務，不可為了降低成本而不加區(qū)別地降低產(chǎn)品的功能、特色或過度降低其服務標準、減少服務項目3.必須重視企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方式是否可能被競爭對手輕易地模仿成本領先戰(zhàn)略需采用成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略形成進入障礙增強企業(yè)的討價還價能力降低替代品的威脅保持價格領先的競爭地位第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略采用成本領先戰(zhàn)略的劣勢如果競爭對手的競爭能力過于強大,擁有開發(fā)更低成本的生產(chǎn)方法,例如,競爭對手利用新的技術,或更低的人工成本，形成新的低成本優(yōu)勢競爭對手易于采用模仿的辦法顧客需求的改變獲得成本優(yōu)勢的途徑第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略1.控制成本驅(qū)動因素規(guī)模經(jīng)濟或不經(jīng)濟學習及經(jīng)驗曲線效應關鍵資源的投入成本與公司中或行業(yè)價值鏈中其他活動的聯(lián)系在公司內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務單元進行成本分享垂直一體化對業(yè)務外包所具有的利益生產(chǎn)能力利用率戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運作決策獲得成本優(yōu)勢的途徑第1節(jié)成本領先戰(zhàn)略2.改造企業(yè)的價值鏈

簡化產(chǎn)品設計削減產(chǎn)品或服務的附加轉(zhuǎn)向更簡單、資本密集度更低或者更簡便、更靈活的技術過程尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件使用“直接到達最終用戶”的營銷策略拋棄“針對每一個人”的經(jīng)營方式,將核心集中在有限的產(chǎn)品或服務上再造業(yè)務流程,去掉附加值很低的活動利用電子通信技術、電子郵件、電視會議減少成本加強客戶關系管理(CRM)差異化戰(zhàn)略的概念第2節(jié)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略亦稱特色經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨特性的東西，用以滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢第2節(jié)差異化戰(zhàn)略形成進入障礙降低顧客敏感程度增強討價還價的能力防止替代品的威脅采用差異化戰(zhàn)略的劣勢第2節(jié)差異化戰(zhàn)略企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高，大多數(shù)購買者難以承受產(chǎn)品的價格，企業(yè)也就難以盈利競爭對手推出相似的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品差異化的特色競爭對手推出更有差異化的產(chǎn)品，使得企業(yè)的原有購買者轉(zhuǎn)向了競爭對手的市場購買者不再需要本企業(yè)賴以生存的那些產(chǎn)品差異化的因素實行差異化戰(zhàn)略的途徑第2節(jié)差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品質(zhì)量差異化產(chǎn)品可靠性差異化產(chǎn)品銷售差異化產(chǎn)品創(chuàng)新差異化產(chǎn)品品牌差異化價值鏈中存在差異化可能性的活動第2節(jié)差異化戰(zhàn)略（1）那些最終會影響公司終端產(chǎn)品的質(zhì)量或者性能的采購活動（2）產(chǎn)品研究與開發(fā)活動（3）能夠達到目的的生產(chǎn)研究開發(fā)和技術相關的活動（4）能夠達到目的的生產(chǎn)制造活動（5）能夠達到目的的出廠后勤和分銷活動（6）能夠達到目的的市場營銷、銷售和顧客服務活動第3節(jié)集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的概念集中化戰(zhàn)略亦稱聚焦戰(zhàn)略,是指把戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上,為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務。成本領先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，而集中化戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動。第3節(jié)集中化戰(zhàn)略采用集中化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢

優(yōu)勢

可以防御行業(yè)中的各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。這種戰(zhàn)略可以用來防御替代品的威脅,也可以針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動。

劣勢

當市場發(fā)生變化、技術創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時，該產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)就要受到嚴重的沖擊。這種企業(yè)對環(huán)境的適應能力差、經(jīng)營風險大，應當看到市場上大多數(shù)產(chǎn)品或遲或早終究要退出市場。第3節(jié)集中化戰(zhàn)略采用集中化戰(zhàn)略需注意的威脅！1.以廣泛市場為目標的競爭對手,很可能將該目標細分市場納入其競爭范圍2.該行業(yè)的其他企業(yè)也采用集中化戰(zhàn)略,或者以更小的細分市場為目標,造成了對企業(yè)的威脅3.在集中化戰(zhàn)略的細分市場中,替代品出現(xiàn)或消費者偏好發(fā)生變化實施集中化戰(zhàn)略的原則第3節(jié)集中化戰(zhàn)略

企業(yè)實施重點集中戰(zhàn)略的關鍵是選好戰(zhàn)略目標。

在選擇目標之前，企業(yè)必須確認：1.購買群體在需求上存在的差異。2.在企業(yè)的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采用重點集中戰(zhàn)略。3.企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度方面具有相對的吸引力。4.本企業(yè)資源實力有限，不能追求更大的目標市場。第3節(jié)集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的形式集中化戰(zhàn)略成本集中差異化集中第3節(jié)集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的具體形式產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略。對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本較高的行業(yè),部分企業(yè)可以以產(chǎn)品線的某一部分作為經(jīng)營重點。用戶集中化戰(zhàn)略。即企業(yè)將經(jīng)營重點放在具有特殊需求的顧客群上。地區(qū)集中化戰(zhàn)略。即按照地區(qū)的消費習慣和特點來細分市場。第4節(jié)市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額。指實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展。市場滲透戰(zhàn)略的概念第4節(jié)市場滲透戰(zhàn)略企業(yè)特定產(chǎn)品與服務在目前市場中尚未達到飽和；現(xiàn)有顧客對產(chǎn)品的使用率還可以明顯提升；在整個行業(yè)的銷售額增長時主要競爭對手的市場份額卻在下降；行業(yè)歷史顯示，銷售額與營銷費用高度正相關；規(guī)模的提高帶來很大的競爭優(yōu)勢。實施市場滲透戰(zhàn)略的原則第4節(jié)市場滲透戰(zhàn)略增加產(chǎn)品的使用頻率增加產(chǎn)品使用的數(shù)量轉(zhuǎn)變非買者新的應用轉(zhuǎn)變流失的消費者轉(zhuǎn)變競爭對手的消費者實施市場滲透戰(zhàn)略的途徑第5節(jié)市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)用現(xiàn)有的產(chǎn)品開辟新的市場領域的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群，從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。市場開發(fā)可以分為區(qū)域性開發(fā)、國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)等。市場開發(fā)戰(zhàn)略的概念第5節(jié)市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)用現(xiàn)有的產(chǎn)品開辟新的市場領域的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群，從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。市場開發(fā)可以分為區(qū)域性開發(fā)、國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)等。市場開發(fā)戰(zhàn)略的概念第5節(jié)市場開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)可以獲得新的、可靠的、高質(zhì)量的且經(jīng)濟的銷售渠道；企業(yè)在所經(jīng)營的領域極其成功；存在未開發(fā)或未飽和的市場；企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和管理人才；企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)所經(jīng)營的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或全球化的產(chǎn)業(yè)。市場開發(fā)戰(zhàn)略的原則第5節(jié)市場開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)可以獲得新的、可靠的、高質(zhì)量的且經(jīng)濟的銷售渠道；企業(yè)在所經(jīng)營的領域極其成功；存在未開發(fā)或未飽和的市場；企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和管理人才；企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)所經(jīng)營的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或全球化的產(chǎn)業(yè)。市場開發(fā)戰(zhàn)略的原則第5節(jié)市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略的途徑通常有：將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進入過的市場；在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴大新市場的占有率；企業(yè)也可考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場；開拓區(qū)域外部或者國外市場。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的途徑第6節(jié)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，是指考慮在現(xiàn)有市場上通過改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品來擴大銷售量的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是激發(fā)顧客的新的需求，以高質(zhì)量的新品種引導消費潮流。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的概念第6節(jié)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)擁有成功的但處于產(chǎn)品生命周期中成熟階段的產(chǎn)品；企業(yè)所在行業(yè)屬于快速發(fā)展的高技術行業(yè)；競爭對手實施競爭性定價；競爭對手不斷進行產(chǎn)品開發(fā)；企業(yè)擁有強實力的研究與開發(fā)能力。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的原則第6節(jié)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品的創(chuàng)意經(jīng)常采取的方法有:詢問調(diào)查法、德爾菲法、訪談法、課題招標（承包）法與頭腦風暴法。新產(chǎn)品商業(yè)化（1）何時推出新產(chǎn)品（2）何地推出新產(chǎn)品（3）向誰推出新產(chǎn)品（4）如何推出新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的途徑

第1節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述第2節(jié)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因第3節(jié)相關多元化戰(zhàn)略與不相關多元化戰(zhàn)略第4節(jié)實施多元化戰(zhàn)略的途徑第5節(jié)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的風險

多元化戰(zhàn)略第1節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展過程1957年安索夫

《多元化戰(zhàn)略》1962年錢德勒《戰(zhàn)略與結構——工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》1970年賴利

《事業(yè)部制與多元化》第1節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展過程安索夫安索夫根據(jù)美國1909—1948年間最大的100家企業(yè)的發(fā)展和變化,總結出它們成長的四種基本方向:在現(xiàn)有市場內(nèi)增長;開發(fā)新市場;開發(fā)新產(chǎn)品;多元化。安索夫把它概括為一張圖表,即日后聞名于世的“產(chǎn)品—市場矩陣圖”的雛形。第1節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展過程錢德勒認為美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四個階段,與每階段的公司戰(zhàn)略相適應則產(chǎn)生了不同形式的組織結構。四個階段的公司戰(zhàn)略可簡述為:數(shù)量擴大戰(zhàn)略;地區(qū)擴展戰(zhàn)略;垂直一體化戰(zhàn)略;多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。在第四個階段,與多元化戰(zhàn)略相適應,產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部——簡稱“事業(yè)部制”的分權管理結構第1節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展過程賴利

賴利提出,以專業(yè)化率來測量該企業(yè)的多元化程度:(1)當某一類產(chǎn)品所占比重大于95%時,該企業(yè)為單一產(chǎn)品型;(2)當某一類產(chǎn)品所占比重在70%~95%之間時,該企業(yè)為主導產(chǎn)品型;(3)當任何一類產(chǎn)品所占比重都小于70%,但產(chǎn)品相關時,該企業(yè)為相關產(chǎn)品型;(4)條件同(3)但產(chǎn)品無關時,該企業(yè)為無關產(chǎn)品型。顯然,后三種為多元化類型。企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義和分類

第1節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時涉足兩個或兩個以上相關或不相關的行業(yè)領域，向市場提供多種基本用途的產(chǎn)品，以避免在單一領域的風險，使自己能長期穩(wěn)定地獲取和追求最大經(jīng)濟效益的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義第1節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述①有限多元化單一業(yè)務性：95%以上的收入來自于同一業(yè)務?主導業(yè)務型：70%~95%的收入來自于同一業(yè)務?-?②相關多元化相關約束型：來自主導業(yè)務的收入低于70%，且各個業(yè)務之間共享產(chǎn)品、技術和分銷渠道???相關聯(lián)系型：來自主導業(yè)務的收入低于70%，且各業(yè)務之間存在有限的聯(lián)系???③不相關多元化不相關型：來自主導業(yè)務的收入低于70%，且各業(yè)務之間不存在聯(lián)系???多元化戰(zhàn)略層次和類型

由于經(jīng)營環(huán)境、擁有資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，企業(yè)多元化的動機就不同，實施多元化戰(zhàn)略的原因有幾下幾個：第2節(jié)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移分散風險提高或獲取核心能力范圍經(jīng)濟追求成長戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移

當企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退階段,企業(yè)為了避免“死亡”,就必須進行多元化經(jīng)營。這種情況下的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移,即通過進入新的行業(yè),企業(yè)逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出,并將“生命線”建立在新行業(yè)領域中。第2節(jié)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因范圍經(jīng)濟

范圍經(jīng)濟是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時,會產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營更多、更大的經(jīng)濟效益,即通常所說的“1+1>2”的效果。第2節(jié)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因主要特點充分發(fā)揮現(xiàn)有的資源潛力用較少的資源投入就可以進入新行業(yè)新行業(yè)與現(xiàn)有行業(yè)之間存在較高的相關性提高或獲取核心能力

以提高核心能力為目標的多元化經(jīng)營通常有兩種形式:第2節(jié)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領域的運用來提高核心能力水平從新的行業(yè)領域獲取新的核心能力,再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核心能力分散風險

當企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術等變化導致經(jīng)營風險加大時,企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風險的目標。至關重要的問題是新行業(yè)的選擇，但是要注意行業(yè)間的關聯(lián)性。第2節(jié)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因追求成長

當企業(yè)現(xiàn)有市場容量達到飽和或產(chǎn)品競爭力不強時,企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營方可實現(xiàn)其成長的目標。而在其他條件下,實現(xiàn)企業(yè)成長目標的方式是多種多樣的,例如,國際化、專業(yè)化、垂直一體化、多元化等。第2節(jié)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因相關多元化戰(zhàn)略第3節(jié)相關多元化戰(zhàn)略與不相關多元化戰(zhàn)略

相關多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢,增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。相關多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點是利用了不同業(yè)務之間的范圍經(jīng)濟。對于在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上經(jīng)營的公司來說,范圍經(jīng)濟能節(jié)約成本,它通過將能力和競爭力從一項業(yè)務傳遞到另一項業(yè)務來實現(xiàn)。實施相關多元化戰(zhàn)略常用方式第3節(jié)相關多元化戰(zhàn)略與不相關多元化戰(zhàn)略進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經(jīng)營領域探求密切相關的技術和專有技能將技術秘密和專有技能從一種業(yè)務單位轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務單位將品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品和服務上購并有助于公司在目前經(jīng)營新業(yè)務相關多元化戰(zhàn)略中的共享活動第3節(jié)相關多元化戰(zhàn)略與不相關多元化戰(zhàn)略相關多元化戰(zhàn)略中的共享活動是很常見的,通過共享可以降低成本,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。共享活動多發(fā)生在以下情況：技術共享與銷售和顧客相關的共享生產(chǎn)運作共享管理共享

不相關多元化戰(zhàn)略是通過財務經(jīng)濟創(chuàng)造價值的,財務經(jīng)濟是指借助于公司內(nèi)部或外部的投資,通過財務資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)成本節(jié)約。

財務經(jīng)濟的類型：

不相關多元化戰(zhàn)略第3節(jié)相關多元化戰(zhàn)略與不相關多元化戰(zhàn)略有效的內(nèi)部資本配置收購其他公司并重組不相關多元化戰(zhàn)略的作用公司經(jīng)營風險在一系列不同的行業(yè)得到分散通過在有著最佳利潤前景的行業(yè)投資可以使公司的財力資源發(fā)揮最大作用公司的獲利能力可以更加穩(wěn)定當公司的經(jīng)理們能發(fā)現(xiàn)具有利潤上升潛力的廉價公司時,股東財富就能增加不相關多元化戰(zhàn)略的缺點難以很好地管理多種不同業(yè)務無法獲得戰(zhàn)略匹配帶來的競爭優(yōu)勢潛力第3節(jié)相關多元化戰(zhàn)略與不相關多元化戰(zhàn)略當一個公司需要多元化以遠離一種沒有吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉(zhuǎn)移到相關行業(yè)的明顯能力時如果公司的所有者對于投資幾項不相關業(yè)務比投資于幾項相關業(yè)務有著更強的偏好均可考慮不相關多元化戰(zhàn)略第3節(jié)相關多元化戰(zhàn)略與不相關多元化戰(zhàn)略不相關多元化戰(zhàn)略第4節(jié)實施多元化戰(zhàn)略的途徑實施多元化戰(zhàn)略的途徑實施多元化戰(zhàn)略的途徑內(nèi)部開發(fā)合并與收購戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部開發(fā)具體形式

垂直鏈裂變獨資新建企業(yè)和工廠技術“副產(chǎn)品”的充分利用充分利用人才優(yōu)點易于控制和比較缺點妨礙企業(yè)獲得外部資源和能力,妨礙新觀念的產(chǎn)生

第4節(jié)實施多元化戰(zhàn)略的途徑內(nèi)部開發(fā)較適合規(guī)模大、技術領先的企業(yè)

合并和收購具體形式

第4節(jié)實施多元化戰(zhàn)略的途徑合并吸收合并新設合并收購資產(chǎn)收購股份收購優(yōu)點能夠快速地進入新的行業(yè)市場；發(fā)揮“相乘”效果，促進企業(yè)成長；獲得外部資源和能力缺點雙方文化之間的沖突、管理人員的職位安排及獎勵制度等

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟具體形式松散關系契約關系正式的所有關系優(yōu)點彌補自身在進入新行業(yè)時的資源和能力不足；獲得“相乘”效果和可持續(xù)競爭優(yōu)勢缺點聯(lián)盟各方的動機并不相同,追求利益不盡一致,更重要的是有時缺乏信任；有可能培育出比自己更強大的競爭對手

第4節(jié)實施多元化戰(zhàn)略的途徑企業(yè)選擇多元化經(jīng)營主要考慮因素第4節(jié)實施多元化戰(zhàn)略的途徑企業(yè)經(jīng)營資源剩余所在國市場經(jīng)濟發(fā)達程度行業(yè)技術特性行業(yè)生命周期防范風險實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容第4節(jié)實施多元化戰(zhàn)略的途徑進入目標行業(yè)的策略主要研究多元化進入目標行業(yè)的障礙和條件,進入的目標、主體、方式,進入的成功要素進入以后的經(jīng)營策略主要研究進入后產(chǎn)品結構組合、經(jīng)營資源分配、組織結構變革、核心能力部署等根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務與新業(yè)務之間關聯(lián)內(nèi)容的不同，相關多元化戰(zhàn)略分為：第4節(jié)實施多元化戰(zhàn)略的途徑相關多元化同心圓型多元化戰(zhàn)略水平型多元化戰(zhàn)略同心多元化戰(zhàn)略的選擇條件主要有：企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于零增長或慢增長的行業(yè)增加新的但卻相關的產(chǎn)品將會顯著地促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的相關產(chǎn)品新的相關產(chǎn)品所具有的季節(jié)性銷售波動正好可以平抑企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)周期的波動企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期中的衰退階段企業(yè)擁有強有力的管理隊伍第4節(jié)實施多元化戰(zhàn)略的途徑水平多元化戰(zhàn)略的選擇條件主要有：通過增加新的不相關產(chǎn)品，可使企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務中得到收益顯著增加企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于高度競爭或停止增長的行業(yè)，其標志是低行業(yè)盈利和低投資回報企業(yè)可利用現(xiàn)有銷售渠道向現(xiàn)有用戶營銷新品新產(chǎn)品的銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動周期互補第4節(jié)實施多元化戰(zhàn)略的途徑不相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇條件主要有：

企業(yè)的主營業(yè)務正經(jīng)歷著年銷售額和盈利的下降

企業(yè)擁有在新行業(yè)成功競爭所需要的資金與管理人才

企業(yè)有機會收購一個不相關的但卻有良好投資機會的企業(yè)

購并企業(yè)與目標企業(yè)之間目前已存在資金上的融合

企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場已經(jīng)趨于飽和

集中經(jīng)營某個行業(yè)的企業(yè)有可能受到壟斷指控第4節(jié)實施多元化戰(zhàn)略的途徑

第5節(jié)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的風險多元化經(jīng)營主要面臨五個方面的