【W施工設計公司全面預算管理存在的問題及優(yōu)化建議探析7200字（論文）】

W施工設計公司全面預算管理存在的問題及完善對策研究目錄概述…………3背景資料……………………3（一）公司基本情況……………3（二）公司組織架構……………3預算管理基本情況………4（一）預算管理制度簡介………4（二）預算管理制度試行期存在的主要問題…………………51、對預算管理缺乏足夠的重視……………62、預算編制的過程簡單，方法單一………63、缺乏行之有效的監(jiān)督考核機制…………6四、對策措施……………………7（一）領導轉變觀念是做好預算管理工作的關鍵……………7（二）設置專門的預算機構和人員……………7（三）優(yōu)化預算管理環(huán)節(jié)………8（四）建立行之有效的考核機制………………9成效分析……………………10經驗與建議…………………12總結經驗…………………12提出建議…………………12結束語……………13一、概述本文以“W公司實施全面預算管理”為背景，分析評價中小型國有企業(yè)實施預算管理的成功經驗和存在的問題。

預算管理是國家政府和企業(yè)多年積累的成功管理經驗，實行財務預算管理是公司建立自我約束，自我控制，自我發(fā)展的良好機制的有效辦法，是優(yōu)化資源配置，強化財務管理，提高經濟效益的重要舉措。因此企業(yè)發(fā)展到一定階段，必定會把預算管理作為一個試圖突破發(fā)展瓶頸的管理工具和方法引入到企業(yè)管理中來。本文從W公司2012-2013年的預算管理工作入手，發(fā)現問題，分析原因，總結經驗，不斷提出改進措施和對策，并在此基礎上，于2014-2015年期間推出全面預算管理辦法，通過實施前后幾年經濟指標數據的對比分析，直觀地揭示了以科學管理、規(guī)范管理和全過程管理為核心的全面預算管理對企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。作為中小型國有企業(yè)的財務經理，在此愿與廣大的CFO溝通交流實際工作中關于全面預算管理的經驗與體會，分享和探討管理方法的改進給我們帶來的效益。二、背景資料（一）公司基本情況W公司是由省交通設計院與省交通建設集團本著設計與施工優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的合作宗旨，共同出資組建的交通行業(yè)國有企業(yè)。公司的經營范圍主要包括公路、水運、巖土工程的檢測、設計、咨詢及施工等，主要承接省內高速公路、國省道干線及農村公路的設計與養(yǎng)護等相關任務。公司成立以來，一直注重設計和施工的質量，對外努力開拓市場，大力推進科技研發(fā)，通過科研技術促進生產出效益，堅持走有自己特色的經營之路。如今公司已經形成了良好的競爭意識、品牌意識和創(chuàng)新意識，并通過持續(xù)不斷的改進，基本形成一套完整的、科學的現代化管理體系。（二）公司組織架構股東會股東會監(jiān)事會董事會監(jiān)事會董事會專家顧問團隊總經理專家顧問團隊總經理常務副總經理副總經理（總工）常務副總經理副總經理（總工）研發(fā)部設計部經營部工程部安全部人事部財務部辦公室研發(fā)部設計部經營部工程部安全部人事部財務部辦公室圖表1-1W公司組織架構圖三、預算管理基本情況（一）預算管理制度簡介W公司成立初期，由于缺乏外部和內部的約束機制，管理相對來說比較寬松，因此也就沒有把嚴格的預算制度和內部成本控制制度提上議事日程。隨著國家經濟體制改革和國有企業(yè)改革的不斷深化，這種粗放型的管理越來越不適應新形勢的需要，建立良好的預算管理制度已經成為當務之急。公司于2012年開始，施行預算管理制度。管理層意識到企業(yè)有戰(zhàn)略目標，有年度考核目標和業(yè)務計劃，最后落實計劃需要資源的支持。計劃是連接戰(zhàn)略和預算之間的橋梁，預算是戰(zhàn)略計劃落地的基礎，因此，實施預算管理必定是大勢所趨。預算調整預算執(zhí)行預算編制公司預算管理試行階段總的流程預算調整預算執(zhí)行預算編制圖表1-2預算管理流程圖其中預算編制是這樣開展的。圖表1-3預算編制流程圖試行期見，公司預算編制方法是以利潤為目標要求，采用增量預算的編制方法。增量預算是以歷史數據為基礎，以經營預測為導向的編制方法，即采取搜集和整理公司經營的歷史數據，從中結合本年度的生產經營計劃的各項指標找出各部門主要經營指標的發(fā)展趨勢作為制訂年度預算的基礎；與此同時，還搜集利用預測信息對相關指標進行預計，作為制訂年度預算的重要參考。（二）預算管理制度試行期存在的主要問題預算管理試行的兩年期間，公司管理層發(fā)現啟動預算管理的初衷想要達到的效果并不盡如人意。預算是一種管理工具，發(fā)揮不了指導、平衡、控制和調整作用的預算實際上只是資金計劃。究其原因主要有以下幾點：1、對預算管理缺乏足夠的重視對預算管理不夠重視是中小型國有企業(yè)中普遍存在的問題，它直接制約著預算管理工作質量。公司由于領導層對于預算管理的重要性缺乏足夠的認識，預算機構形同虛設，業(yè)務部門缺乏參與預算管理的積極性，因而整個預算管理基本上都是財務部門負責全過程工作。業(yè)務部門覺得公司搞預算增加了工作量，疲于對付；財務部門也覺得很委屈，一年下來辛苦忙乎了幾個月的預算，結果大家并不認同，也沒有很好的去執(zhí)行。如何使預算管理真正變成大家的事，真正得到重視，成為達成公司目標和戰(zhàn)略的管理工具？如何讓企業(yè)各級管理者真正理解“預算不僅僅是財務部門的事”？2、預算編制的過程簡單，方法單一理想的的預算編制應該是一個嚴謹、認真的過程，應該設置充足的時間來編制預算?，F實情況是公司沒有設置完善的預算編制程序，導致預算編制人員的主觀性在預算編制過程中占據了主導地位，這也就很難保證預算編制的統(tǒng)一性標準。另外一個方面，預算編制應該是單位各項經營活動運行的起點，在整個單位的預算體系中發(fā)揮著重要的作用。因此，單位應該留給預算編制人員充足的時間，便于他們核查各項支出的可行性和可能性，但實際上編制預算的時間嚴重偏短，這就使得預算項目指標不能得到充分的論證，因而預算編制的可信度較低，使預算在初期就失去了質量保證。公司的預算通常采用增量預算的方法，部門成本費用在基期歷史數據的基礎之上用技術手段結合管理因素予以適當調整。用利潤導向作為預算模式，綜合收入和成本兩個方面。曾經在2012年，這種預算模式反映出來一個很大的問題是，年度經營目標虛盈實虧，有利潤但是無現金流的情況。這樣的情況如何去評價考核？3、缺乏行之有效的監(jiān)督考核機制W公司在實際進行日常收支活動時，未能按照編制的預算來執(zhí)行的情況大有存在，管理體制仍然停留在粗放型水平，由此在成本管理與監(jiān)督考核方面缺乏強有力的控制與行之有效的約束機制和激勵機制，同時成本使用的效益如何，也缺乏系統(tǒng)考核機制，從而增加了成本使用的隨意性。尤其是資金的控制，缺少“沒有預算不能付款”的預算意識，“特殊”情況太多，“情”與“規(guī)”如何權衡取舍？游戲規(guī)則一旦失去約束力，自然沒有人會自覺遵守。以上情況與缺乏監(jiān)督考核機制直接有關。怎么辦，如何改變現狀？四、對策措施針對以上預算管理試行期反應出來的問題，W公司從2014年開始對預算管理進行大幅度的改革，并推行全面預算管理制度。（一）領導轉變觀念是做好預算管理工作的關鍵公司在編制每年預算之前，舉行一次全面預算管理的動員大會，一定要讓所有中層以上干部必須參加，總經理尤其要參加，一把手必須承擔起全面預算負責人的角色。通過動員大會要讓大家清楚理解全面預算管理是一個“公司戰(zhàn)略—年度目標—經營計劃—全面預算—分析評價—獎懲考核”的管理過程，是保障公司年度目標乃至長期戰(zhàn)略達成的管理手段，絕不僅限于一套財務預算表格。預算的主體是各級管理者，不限于財務部。因此，搞預算是財務部門幫助各級管理者履行職責，達成各自部門的目標，而不是大家?guī)椭攧詹块T搞預算。很多企業(yè)的管理者抱怨預算管理難以實行，究其原因，往往歸結為預算的制定缺乏科學性，總是與現實相差甚遠。除了現階段市場環(huán)境的外部因素之外，僅僅從財務數據出發(fā)編制預算報表的財務經理們實際上承擔了“不可能完成的任務”。決策層對預算地位認識不足才是預算科學性難以提高的根本原因。動員會議之外，財務部通過各種渠道，如QQ、微信、文件通知、召開部門專題會議等多種形式向全體員工宣貫公司實行有效預算管理的重要性，形成上下同心的預算管理意識和責任。因為行動不足往往是意識不到位的必然結果。預算管理不僅僅是財務部門的工作，而是整個單位內部各項資源的最優(yōu)整合，它的戰(zhàn)略性要求各職能部門、每個員工共同參與。預算管理是一個系統(tǒng)性工程。

（二）設置專門的預算機構和人員由公司下文建立由總經理，常務副總、副總、財務經理及各業(yè)務部門經理組成的、具有權威性的財務預算管理委員會，負責公司所有預算的總體平衡、宏觀協(xié)調、研究、控制、考核和審批。明確財務部門是預算管理的綜合歸口部門，主要負責財務預算管理委員會的日常工作，負責財務預算的日常管理制度的起草、修訂及財務預算方案、結算報告的編制，財務預算的監(jiān)督實施及執(zhí)行情況的總結、分析、考核、參與預算項目的經濟論證評價。設置財務部預算專崗兼職人員，具體負責預算日常工作，聯絡各部門的預算負責人，明確責任和義務，體現公司對預算管理的重視。這樣，不僅讓各部門經理參與進來，更要讓各實施項目的負責人和小組成員參與進來，把年度預算進一步分解，細分到各設計項目小組和施工項目部。因為只有他們是最了解各自項目特點和實際情況的，也更加符合實際費用的發(fā)生情況。這樣做對于提高預算的指導性，準確性和監(jiān)督考核的落實到位都有著重要的作用。（三）優(yōu)化預算管理環(huán)節(jié)解決了觀念問題和機構人員問題后，公司把優(yōu)化試行期預算管理具體環(huán)節(jié)作為重點來抓。根據公司實際情況，把公司年度預算分部門進行分解，預算各項指標落實到每個部門的每一項成本費用的明細項目。適當調整預算編制方法?？偨Y經驗，公司在原有增量預算的基礎上，選擇一些因企業(yè)的中高層管理人員變動或者項目發(fā)生變動情況的預算項目，零基預算是非常適用的。因為存在大量戰(zhàn)略變動和高層不確定性的條件下，零基預算往往比增量預算有效的。比如研發(fā)部門準備開發(fā)一個新的技術申請專利，以前年度數值可能參考意義不大，或者是那些調整潛力比較大的預算指標。編制零基預算迫使負責預算的部門經理為他們的預算要找出充分理由，并根據它們的必要性進行排級，甚至要進行高成本或低成本的備選方案評價比選。這樣，高層管理者可以篩選和討論這些提案，確定哪一種方案可以施行。但是相對而言，零基預算編制的工作量會比較大，要控制好選用的項目數量。3、此外每月在分析成本費用的基礎上，公司根據全面預算管理指標跟蹤預算的執(zhí)行情況，監(jiān)控預算費用的執(zhí)行和超預算費用的初步審核，按月準確及時地提供預算執(zhí)行情況的匯總分析，為實現預算指標提出可行性措施或建議。4、做好預算調整。每年七月，全面預算管理工作的重點轉移到半年指標分析和年度預算調整中來，對于指標異常的原因和數據進行分析，以調整下半年的預算數據。預算半年度的執(zhí)行情況報各部門，利于各部門及時了解半年預算執(zhí)行情況，并上報下半年調整數據。財務部匯總后對公司年度預算調整到位，以便更好地指導公司下半年的工作。5、每年年末啟動考評環(huán)節(jié)。一屆預算期滿，公司各預算責任主體必須對預算目標及各層次責任目標的執(zhí)行的成績與缺陷、經驗與教訓、優(yōu)劣差距與生成原因等進行全面系統(tǒng)地總結與評價，這不僅是結束本期預算工作的必要程序，而且也是制定下期預算目標的需要，也是提高未來預算控制效果的前提基礎與重要保證。因此，總結與改進環(huán)節(jié)實際上發(fā)揮著一種承前啟后的作用，同時也標志著下一預算控制循環(huán)日開始。圖表1-4全面預算管理流程圖（四）建立行之有效的考核機制對于考核機制，公司的高層是有切膚之痛的，試行期的預算不盡如人意，很大的程度上就是沒有在預算中引入考核機制。大連萬達集團董事長王健林曾經說過：很多企業(yè)制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是獎懲不明，員工積極性調動不起來。萬達的做法就是嚴格獎懲。公司高層管理者意識到，獎優(yōu)罰劣是預算控制之所以具有激勵與約束功能的策源地。然而，要使獎罰真正轉化成預算的激勵與約束機制，公司領導層要根據公司的組織結構特征、管理文化等因素，確定合理的獎罰原則，建立獎罰制度與可操作性的獎罰細則。對此，公司決定推出這樣的舉措，

年度預算一旦編制結束，一定要將預算中的核心內容，比如部門預算目標、關鍵計劃、核心資源等項目量化，變成考核指標，對接部門和個人的績效和薪酬，形成預算責任書。同時在公司每年年初召開下一年度工作部署會議時，舉行一個預算責任書簽字儀式。部門預算完成得不好，下到部門員工，上到分管領導和總經理都要受罰。讓大家強化心里承諾。只有和績效對接的預算，才會受到大家的重視，與利益掛鉤，獎懲分明，極大程度地提高戰(zhàn)略執(zhí)行力。五、成效分析W公司實行預算管理的2012-2015年，正逢“十三五”，交通行業(yè)的市場逐漸從“新建為主”轉入“建養(yǎng)并重”，甚至是“養(yǎng)護優(yōu)先”的關鍵時期，新建市場調整和萎縮已成定局，新建大項目的利潤優(yōu)勢已不復存在。而興起的加固與養(yǎng)護市場利潤無法與新建相比，同時競爭對手逐年增加，都來浙江這個交通大市場搶占市場份額。在這個大環(huán)境下，公司通過開拓市場，智慧經營，不僅保持公司主營業(yè)務收入凈額持續(xù)上漲，同時也通過優(yōu)化實施預算管理，內部挖潛，合理配置各項資源，使得公司經濟效益逐年穩(wěn)步遞增。以下通過幾組數據分析預算管理帶來的成效。W公司2011—2015年度主要經濟指標表單位：萬元指標應收賬款總資產經營活動現金凈流量主營收入凈額凈利潤2011年7131448-8737651792012年7561584-3941801672013年698170911244642092014年638197217051842502015年59018722485277299圖表1-52011—2015年度主要經濟指標表1、從表1可以看出實行全面預算管理的2012—2015年與未實行預算管理的2011年相比，應收款的下降比例較為明顯，尤其是實行新預算管理后下降幅度更為明顯，四年的應收款下降率分別為-6%，8%，9%，8%。由此可以看出，W公司施行預算管理對應收款的催收還是起到了積極的推動作用。值得一提的是，在應收款絕對額連年下降的同時，主營業(yè)務收入凈額是在大幅增長，兩者共同作用的結果更為突出。因此可以得出，公司全面預算管理極大地提升了應收款的管理工作所帶來的成效。2、近四年來，主營業(yè)務收入凈額持續(xù)增長。2012-2015年，W公司主營業(yè)務收入凈額的增長率分別為11%，7%，16%，2%。有行業(yè)環(huán)境，也有招投標偶然不確定性的因素，更大的原因是實行績效考評機制，帶給公司員工的工作激情。3、實施預算管理后，W公司稅后凈利潤強勁增長。四年凈利潤增長率分別達到-7%，25%，20%，20%。通過對凈利潤的分析，不難發(fā)現除了主營業(yè)務凈額帶來的增長因素外，更為重要的是預算成本控制舉措帶來的成效，預算外的減少了，隨意性減少了，“人、財、物”資源被得到合理配置，先算賬后花錢，培養(yǎng)精打細算的觀念和習慣，上下一心，確保年度預算目標的實現。經驗與建議（一）總結經驗遵守游戲規(guī)則。一個公司都應該有自己的游戲規(guī)則，游戲規(guī)則一經制定，就必須遵循。預算就是游戲規(guī)則之一。預算的執(zhí)行強調剛性和柔性相結合，既要堅持不折不扣執(zhí)行預算，又允許在特殊情況下的合理調整方案。2、領導重視全員參與。預算管理是一項系統(tǒng)復雜的工作，它既涉及到公司戰(zhàn)略，又影響到企業(yè)的日常管理。首先，全面預算管理是一把手工程，總經理要理解并直接領導預算管理工作，以確保公司整體目標的達成。其次提倡全員參與，沒有上下合作與推動，預算管理任務不可能落實到位，戰(zhàn)略目標實現也是一句空話。預算的編制程序原則就是上下博弈，集權為主。由上而下，由下而上，反復多次磨合，要分析判斷。資源是有限的，如何把有限的“人、財、物”資源整合分配到每個預算責任主體，是全面預算管理的重要內容。4、必須要有配套的獎懲機制。要做好預算管理一定要有配套的評價與考核機制，與獎懲掛鉤，否則預算的執(zhí)行就會沒有壓力和動力，預算就會流于形式，這是預算最終能否實現的重要保障。各項預算目標實質上是為企業(yè)提供了評價各部門及員工實際經營業(yè)績的客觀依據。（二）提出建議1、建立預算方案對話機制建議在各級部門編制完預算后，公司可召開預算陳述和講評