EPC項目工程總承包項目風險管理概述

PAGE18目錄1.1工程總承包項目風險管理概述 11.1.1總承包項目的風險 11.1.2風險管理的特點、目標與原則 11.1.3風險管理職責分工 31.1.4風險識別 41.1.5風險分析 81.1.6風險評價 101.1.7風險響應 121.1.8風險應對策略 131.1.9風險監(jiān)控 16該內(nèi)容為最新國企高分中標的施工投標方案的內(nèi)容，有完整各級標題和正文格式，高度契合本年度最新施工及評標標準！工程總承包項目風險管理概述總承包項目的風險風險包括三個基本要素：一是風險因素的存在性；二是風險因素發(fā)生的不確定性；三是風險后果的不確定性?？偝邪椖康闹饕L險如下：總承包項目風險識別表序號風險類別風險事件1自然風險地震、火災、洪水、雷電、暴風暴雨、冰雹、泥石流、山崩、滑坡、塌方、巖爆、瓦斯爆炸、未知不良構(gòu)造、其它自然力事件、偶然及突發(fā)事件等。2社會風險戰(zhàn)爭、社會動亂、緊急狀況、治安環(huán)境、宏觀經(jīng)濟調(diào)整、政策法律法規(guī)變化、通貨膨脹、物價上漲、外匯管制、利率波動、匯率波動、金融動蕩等。3人為風險管理機構(gòu)或機制失靈、決策或判斷失誤、市場調(diào)查失靈、設(shè)計缺陷、材料及設(shè)備供應過程錯誤、技術(shù)資料供應不及時、施工方案不當、操作失誤等。總承包項目的風險由EPC總承包商與業(yè)主雙方共同分擔，并體現(xiàn)在雙方所簽合同中。EPC總承包商的風險可通過風險管理，進行風險的削減、規(guī)避和轉(zhuǎn)移。風險管理的特點、目標與原則風險管理的特點1、復雜性2、總承包模式下風險管理所要處理的風險問題比傳統(tǒng)承包模式復雜，風險量大，難度大；相應的，其所取得的效益也更顯著。3、社會性：總承包項目風險管理所涉及的利益相關(guān)方多，相互關(guān)系復雜。4、全面性5、總承包項目的全面風險管理包括四個方面：6、項目全過程的風險管理，并應進行全局性的綜合管理，實行全過程的有效控制以及積累經(jīng)驗和教訓，而不是把各階段分割開來。7、對EPC總承包商在項目實施過程中全部風險的管理；8、全方位的管理，全面的組織措施，與各職能部門的協(xié)調(diào)；9、項目各參與方應協(xié)調(diào)配合進行風險管理。風險管理的目標1、在項目活動開始前，對可預見或潛在的風險產(chǎn)生后果的可能性和嚴重性進行識別和分析，并采取有效的預防措施。2、采取相應的控制措施把風險削減到可接受的最低程度或消除。3、盡量擴大風險事件的有利結(jié)果，妥善處理其不利后果，以合理的成本，保證安全、可靠地實施項目目標和任務(wù)。風險管理的原則1、把更多的精力集中在控制那些發(fā)生幾率大、損害大的風險因素。2、隨時掌握風險的真實情況，盡量避免風險因素變成問題。3、工程總承包項目的參與方應當相互溝通，共同了解風險因素，并齊心協(xié)力控制風險因素。4、充分利用以往項目的經(jīng)驗以及風險管理數(shù)據(jù)。5、項目應當追求最大的效益，而不是讓風險降到最低。6、業(yè)主和EPC總承包商需要合理分擔并共同應對風險。1.2風險管理的組織機構(gòu)及職責分工1.2.1風險管理組織機構(gòu)EPC總承包商項目經(jīng)理是風險管理的第一責任人，商務(wù)合約部為歸口管理部門，其組織機構(gòu)體系如下圖所示：風險管理組織機構(gòu)圖風險管理職責分工EPC總承包商項目經(jīng)理是風險管理的第一責任人。EPC總承包商項目經(jīng)理部各部門風險管理職責1、商務(wù)合約部是EPC總承包風險管理的歸口負責部門，主要履行三方面的職責：1）制定風險管理策略并設(shè)計風險管理流程；2）在項目實施過程中把握全局，與各部門密切合作實施風險管理；3）協(xié)調(diào)其他各參與方的風險管理。2、風險管理工程師協(xié)助項目商務(wù)經(jīng)理對項目風險管理工作進行組織與協(xié)調(diào)。3、其他各部門按照商務(wù)合約部的要求，實施各自的風險管理，并接受商務(wù)合約部的監(jiān)督和審查。各部門經(jīng)理是其職責范圍內(nèi)的風險管理負責人。通常風險管理流程如下圖所示：風險管理流程圖風險識別風險識別是根據(jù)風險的來源等特征對風險因素進行統(tǒng)計，并對風險的各種影響因素分類，最后匯編成冊。風險識別工作由商務(wù)合約部組織其他各部門的專業(yè)人員進行。風險識別范圍和原則要求1、全面地了解總承包項目面臨的各類風險事件及其可能發(fā)生的概率和損失的嚴重程度。2、了解各種風險發(fā)生后果的詳細狀況。3、綜合項目的實際情況和財務(wù)承受能力，選擇效果最佳、經(jīng)費最少的識別方法，及時而清晰地為項目經(jīng)理提供完整的決策信息。4、風險的識別必須是一個連續(xù)動態(tài)的過程。風險識別程序1、各部門填寫“風險源排查表”和“初步風險清單”，報商務(wù)合約部。商務(wù)合約部組織相關(guān)人員對上報的“風險源排查表”和“初步風險清單”進行核查、評審。2、風險識別最終建立“風險目錄摘要”，風險管理工程師將項目可能面臨的風險匯總并排列出輕重緩急。EPC總承包商常遇見的風險如下表所示。EPC總承包商的風險風險來源風險因素環(huán)境風險政治方面國有化、沒收和征用。社會管理風氣不正。政策多變，如與總承包項目相關(guān)的法律和規(guī)章的變化等。法制不健全。對外關(guān)系反常。通貨膨脹或緊縮。匯率、利率變動幅度大。留易巨額逆差。經(jīng)濟方面市場動蕩，如商品價格不穩(wěn)定等。結(jié)構(gòu)不合理，如經(jīng)濟單一等。國內(nèi)經(jīng)濟形勢惡化。經(jīng)濟基礎(chǔ)薄弱。商務(wù)方面投資咨環(huán)堵惡劣，如投機充斥等。項目所在地區(qū)貿(mào)易保護主義。社會方面宗教勢力強。社會治安。文化素質(zhì)低下。自然方面自然條件，如洪水、地震、火災、臺風、雷電等不可抗拒自然因素。復雜地質(zhì)條件，不明的水文氣象條件。惡劣的氣候。技術(shù)風險設(shè)計方面設(shè)計內(nèi)容不全，設(shè)計缺陷、錯誤和遺漏；規(guī)范標準不恰當。設(shè)計未達到先進性指標。技術(shù)不完善，未考慮操作安全性、質(zhì)量要求。采購方面不善于掌握采購機會。物資供應渠道單一。設(shè)計和采購不能很好銜接。施工方面工人和技術(shù)人員違反操作規(guī)程。不合理的施工技術(shù)和方案。施工安全措施不當。施工機具、設(shè)備、機械裝置失靈。應用新技術(shù)新方案的失敗。未考慮場地情況。沒有后備方案。組織管理風險決策階段信息處理不當。中介與代理不能滿足預期要求。投標報價策略錯誤。締約與履行階段工程管理不善于用科學方法管理工程，拖延工期。項目管理技術(shù)落后。資源分配不匹配。施工組織不得法。完工交接不暢等。材料浪費。施工質(zhì)量不合格導致返工。計劃各類項目計劃制定不夠科學合理，缺乏操作性或指導性。實施中沒有發(fā)揮應有的作用，與現(xiàn)場脫節(jié)或頻繁變動。工程變更管理控制不力等。組織及協(xié)調(diào)項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用之間的不合理匹配導致項目執(zhí)行的困難。由于業(yè)主和有關(guān)方面的協(xié)調(diào)不足而導致的風險。EPC總承包商內(nèi)部協(xié)調(diào)不足。后方不能及時支持和滿足前方一線作業(yè)需求等。人員管理與業(yè)主配合不到位。EPC總承包商內(nèi)部一般工人、技術(shù)人員、管理人員的素質(zhì)不高、知識與技能不足。團隊合作和人員激勵不當，不能調(diào)動人員的積極性，人工效力得不到有效發(fā)揮。不能隨時辦理人員進場退場手續(xù)。對勞務(wù)人員管理方法欠妥等。物資管理原材料、半成品、成品或設(shè)備供貨不足或拖延。數(shù)量差錯或質(zhì)量規(guī)格有問題。特殊材料和新材料的使用問題。過度損耗和浪費。施工設(shè)備供應不足，類型不配套，選型不當。安裝失誤。不懂得資金的時間價值等。合同管理合同條款缺陷把握不夠，如簽訂不平等條款，定義不準確。合同條款遺漏或含糊不清，未吃透合同條款就急于簽約，簽約人動機不純。合同表達有誤。工程變更、違約。缺乏常識和經(jīng)驗，不善于隨機應變。對對方的各種圖謀不能及時識別。對索賠、避稅、調(diào)值及利用風險和防范風險缺乏應有的知識和策略等。財務(wù)管理不善理財?；I款、收款不及時。不能很好地保護保函等。其它對外詢價知識經(jīng)驗缺乏。對分包商的管理沒有經(jīng)驗。對HSE認識不足、措施不力等。風險分析要對項目進行有效的風險監(jiān)控首先應進行風險分析。風險因素分析是確定一個項目的風險范圍，即有哪些風險存在，將這些風險因素逐一列出，以作為全面風險管理的對象。在不同的階段，由于目標設(shè)計、項目的技術(shù)設(shè)計和計劃，環(huán)境調(diào)查的深度不同，對風險的認識程度也不相同，經(jīng)歷一個由淺入深逐步細化的過程。但不管哪個階段首先都要將對項目的目標系統(tǒng)（總目標、子目標及操作目標）有影響的各種風險因素羅列出來，做項目風險目錄表，再采用系統(tǒng)方法進行分析。按項目系統(tǒng)要素進行分析1、項目環(huán)境要素風險1）法律風險。如法律不健全，有法不依、執(zhí)法不嚴，相關(guān)法律的內(nèi)容的變化，法律對項目的干預；可能對相關(guān)法律未能全面、正確理解，工程中可能有觸犯法律的行為等。2）經(jīng)濟風險。銀根緊縮；項目的工程承包市場、材料供應市場、勞動力市場的變動，工資的提高，物價上漲，通貨膨脹速度加快等。3）自然條件。如暴雨、特殊的未預測到的地質(zhì)條件如淤泥、河塘、泉眼等，反常的惡劣的雨雪天氣，冰凍天氣，惡劣的現(xiàn)場條件，周邊存在對項目的干擾源，工程項目的建設(shè)可能造成對自然環(huán)境的破壞，不良的運輸條件可能造成供應的中斷等等。4）社會風險。包括社會治安的穩(wěn)定性、勞動者的文化素質(zhì)，社會風氣等。2、項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)風險以項目結(jié)構(gòu)圖上項目單元作為分析對象，即各個層次的項目單元，直到工作包在實施以及運行過程中可能遇到的技術(shù)問題，人工、材料、機械、費用消耗的增加，在實施過程中可能的各種障礙、異常情況。3、項目的行為主體產(chǎn)生的風險1）業(yè)主和投資者。例如：業(yè)主的支付能力差，或改變投資方向，改變項目目標；業(yè)主違約、苛求、刁難、隨便改變主意，但又不賠償，錯誤的行為和指令，非程序地干預工程；業(yè)主不能完成其合同責任，如不及時供應負責的設(shè)備、材料，不及時交付場地，不及時支付工程款等。2）施工承包人（施工分包、材料供應）。例如：技術(shù)能力和管理能力不足，沒有適合的技術(shù)專家和項目經(jīng)理，不能積極地履行合同，由于管理和技術(shù)方面的失誤，造成工程中斷；沒有得力的措施來保證進度，安全和質(zhì)量要求；財務(wù)狀況惡化，無力采購和支付工資；錯誤理解業(yè)主意圖和招標文件，方案錯誤，報價失誤，計劃失誤；設(shè)計承包商設(shè)計錯誤，工程技術(shù)系統(tǒng)之間不協(xié)調(diào)、設(shè)計文件不完備、不能及時交付圖紙，或無力完成設(shè)計工作等。3）項目管理和監(jiān)理人員。例如：項目管理或監(jiān)理人員的管理能力、組織能力、工作熱情和積極性、職業(yè)道德、公正性差；管理風格、文化偏見，可能會導致不正確地執(zhí)行合同，在工程中苛刻要求；在工程中起草錯誤的招標文件、合同條件，下達錯誤的指令等。4）其它方面。例如政府職能部門的干預、苛求和個人需求；項目周邊或涉及到的居民或單位的干預、抗議或苛刻的要求等。按風險對目標的影響分析按照項目的目標系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進行分析，是風險作用的結(jié)果。1、工期風險。即造成局部的（工程活動、分項工程）或整個工程的工期延長，不能及時投產(chǎn)。2、費用風險。包括：財務(wù)風險、成本超支、投資追加、報價風險、收入減少、投資回收期延長或無法收回、回報率降低。3、質(zhì)量風險。包括材料、工藝、工程不能通過驗收、工程試生產(chǎn)不合格、經(jīng)過評價工程質(zhì)量未達標準。人身傷亡，工程或設(shè)備的損壞。4、法律責任。即可能被起訴或承擔相應法律的或合同的處罰。按管理的過程和要素分析1、環(huán)境調(diào)查和預測的風險。2、決策風險，如錯誤的選擇、錯誤的投標決策、報價等。3、項目策劃風險。4、技術(shù)設(shè)計風險。5、計劃風險。包括對目標（任務(wù)書，合同招標文件）理解錯誤，合同條款不準確、不嚴密、錯誤、二義性，過于苛刻的單方面約束性的、不完備的條款，方案錯誤、報價（預算）錯誤、施工組織措施錯誤。6、實施控制中的風險。風險評價風險評價是對總承包項目各階段風險因素可能造成的影響進行定性、定量分析，并估算出各種風險發(fā)生的概率及其可能導致的損失大小，找到項目的關(guān)鍵風險，為重點處理這些風險提供科學依據(jù)，以保障工程的順利進行。風險評價目的風險評價是對風險的規(guī)律性進行研究和量化分析。由于羅列出來的每一個風險都有自身的規(guī)律和特點、影響范圍和影響量。通過分析可以將它們的影響統(tǒng)一成成本目標的形式，按貨幣單位來度量，對羅列出來的每一個風險必須作如下分析和評價：1、風險存在和發(fā)生的時間分析。即風險可能在項目的哪個階段、哪個環(huán)節(jié)上發(fā)生。有許多風險有明顯的階段性，有的風險是直接與具體的工程活動（工作包）相聯(lián)系的。這個分析對風險的預警有很大的作用。2、風險的影響和損失分析。風險的影響是個非常復雜的問題，有的風險影響面較小，有的風險影響面很大，可能引起整個工程的中斷或報廢。而風險之間常常是有聯(lián)系的。經(jīng)濟形勢的惡化不但會造成物價上漲，而且可能會引起業(yè)主支付能力的變化；通貨膨脹引起了物價上漲，則不僅會影響后期的采購、人工工資及各種費用支出，而且會影響整個后期的工程費用。由于設(shè)計圖紙?zhí)峁┎患皶r，不僅會造成工期拖延，而且會造成費用提高（如人工和設(shè)備閑置、管理費開支），還可能在原來本可以避開的冬雨季施工，造成更大的拖延和費用增加。風險評價職責1、風險評價工作由商務(wù)合約部組織其他各部門的專業(yè)人員進行。商務(wù)合約部負責組織相關(guān)人員對各部門上報的“風險評價報告”進行核查、評審、匯總，再提交項目經(jīng)理審批。2、職業(yè)健康安全管理評價由HSE部組織進行并上報商務(wù)合約部。3、總承包項目施工過程的風險評價工作，由施工部組織相關(guān)部門和分包商在施工前根據(jù)作業(yè)規(guī)模、風險程度完成“風險評價報告”并上報商務(wù)合約部。4、其他各部門完成相應的風險評價任務(wù)并將“風險評價報告”上報商務(wù)合約部。風險評價程序1、各部門組織各自人員，依據(jù)法律法規(guī)要求、合同規(guī)定、集團公司方針目標及其企業(yè)標準等，提出判別準則。2、對已確定或已識別的風險進行分類和整理，并將每類風險按潛在可能性、影響范圍、可能發(fā)生時間和后果嚴重性等進行確認。對全部確認的風險事件進行綜合分析計算和評價，確定評價項目的風險等級等。3、最終形成項目“風險評價報告”。具體評價程序如下圖所示。風險評價程序風險響應風險響應指為減少或消除風險因素而制定方案，決定采取對策的過程。風險響應貫穿于項目控制的全過程中，是項目控制中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，也影響項目實施的最終結(jié)果。項目前期在項目前期，商務(wù)合約部要編制“風險管理計劃”，并報項目經(jīng)理審批。風險管理計劃是對項目風險管理的內(nèi)容、方法與步驟作出安排與說明，用于指導總承包項目的風險管理工作，主要包括以下內(nèi)容：1、風險管理的方法、工具和數(shù)據(jù)信息來源；2、風險管理小組人員崗位和職責：3、風險管理的費用；4、實施風險管理過程的頻率和時間；5、風險報告格式和內(nèi)容要求；6、風險應急預案、替代方案的內(nèi)容和格式。項目實施階段風險發(fā)生時執(zhí)行應急預案，必要時執(zhí)行替代方案。及時采取措施以控制風險的影響，降低損失。同時，必須保證項目的順利實施，如迅速恢復生產(chǎn)，按原計劃保證完成預定的目標，防止項目中斷和成本超支。具體風險響應程序如下圖所示。風險響應流程風險應對策略風險分配風險評價后要對風險進行的分配，即必須將這些風險在項目參加者（例如投資者、業(yè)主、項目管理者、各承包商、供應商等）之間進行分配。風險分配通常在任務(wù)書、責任證書、合同、招標文件等中定義，在起草這些文件的時候都應對風險做出預計、定義和分配。只有合理地分配風險，才能調(diào)動各方面的積極性，才能有項目的高效益。風險分配的原則如下：1、從工程的整體效益的角度來分配風險即誰能有效的防止和控制風險或?qū)L險轉(zhuǎn)移給其它方面，則應由他承擔相應的風險責任；他控制相關(guān)風險是經(jīng)濟的、有效的、方便的、可行的，只有通過他的努力才能減少風險的影響；通過風險分配能加強他的責任心和積極性，能更好地計劃和控制。2、公平合理、責權(quán)利平衡風險責任和權(quán)力相互平衡。風險的承擔是一項責任，即承擔風險控制以及風險產(chǎn)生的損失。但另一方面，要給承擔者以控制、處理的權(quán)力。承包商承擔施工方案的風險，則它就有權(quán)選擇更為經(jīng)濟、合理、安全的施工方案。業(yè)主起草招標文件，就應對它的正確性負責。3、風險與機會對等即風險承擔者，同時應享受風險控制獲得的收益和機會收益。例如承包商若承擔物價上漲的風險；則物價下跌帶來的收益也應歸承包商所有。若承擔工期風險，拖延要支付誤期違約金，則工期提前就應獎勵。4、承擔的可能性和合理性即給承擔者以預測、計劃、控制的條件和可能性，給他以迅速采取控制風險措施的時間、信息等條件，否則對他來說風險管理成了投機。例如，要承包商承擔招標文件的理解、環(huán)境調(diào)查、實施方案和報價的風險，則必須給他一個合理的做標時間，向他提供現(xiàn)場調(diào)查的機會，提供詳細且正確的招標文件，特別是設(shè)計文件和合同條件，并及時地回答承包商做標中發(fā)現(xiàn)的問題。這樣他才能理性地承擔風險。5、符合工程項目的慣例，符合通常的處理方法。風險應對手段應對風險可從三方面考慮：改變風險后果的性質(zhì)、風險發(fā)生的概率和風險后果的大小。風險應對手段如下：風險回避風險回避是以一定的方式中斷風險源，使其不發(fā)生或不再發(fā)展，從而避免可能產(chǎn)生的潛在損失。放棄或終止某項活動，或?qū)σ恍┠繕朔潘梢?。當風險可能導致?lián)p失頻率和損失幅度極高，且對此風險有足夠的認識時，這種策略才有意義。采用風險回避對策時需要注意如下幾點：回避一種風險可能產(chǎn)生另一種新的風險，回避風險的同時也失去了從風險中獲益的可能性，回避風險可能不實際或不可能，不可能回避所有的風險。在風險狀態(tài)下，視具體情況采用不同的方法進行風險回避。1）迅速恢復生產(chǎn)，按原計劃執(zhí)行。2）及時修改方案、調(diào)整作業(yè)計劃，恢復正常的施工。3）爭取獲得風險的賠償。2、風險轉(zhuǎn)移將風險的后果連同應對的責任轉(zhuǎn)移到第三方身上。風險轉(zhuǎn)移有控制型非保險轉(zhuǎn)移、財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移和保險轉(zhuǎn)移三種形式。風險轉(zhuǎn)移就是建設(shè)工程的風險應由有關(guān)各方分擔，而風險分擔的原則是：任何一種風險都應由最適宜承擔該風險或最有能力進行損失控制的一方承擔。例如，項目決策風險應由業(yè)主承擔，設(shè)計風險應由設(shè)計方承擔，而施工技術(shù)風險應由承包商承擔。1）非保險轉(zhuǎn)移。即在簽訂合同過程中將工程風險轉(zhuǎn)移給非保險人的對方當事人。建設(shè)工程風險非保險轉(zhuǎn)移有三種；業(yè)主將合同責任和風險轉(zhuǎn)移給對方當事人，承包商進行合同轉(zhuǎn)讓或工程分包，第三方擔保。2）保險轉(zhuǎn)移。對于建設(shè)工程風險來說，保險轉(zhuǎn)移是通過購買工程保險，建設(shè)工程業(yè)主或承包商作為投保人將本應由自己承擔的工程風險（包括第三方責任）轉(zhuǎn)移給保險公司，從而使自己免受風險損失。在作出進行工程保險時，必須考慮與保險有關(guān)的幾個具體問題：一是保險的安排方式，即究竟是由承包商安排保險計劃還是由業(yè)主安排保險計劃；二是選擇保險類別和保險人，一般是通過多家比選后確定，也可委托保險經(jīng)紀人或保險咨詢公司代為選擇；三是要進行保險合同談判，免賠額的數(shù)額比例要由投保人自己確定。3、風險削減設(shè)法把不利的風險事件的概率或后果降低到一個可接受的臨界值。4、風險自留由EPC總承包商自己來承擔風險。這一方法主要運用于控制那些風險損失較小、其它風險控制方法均不可行、EPC總承包商能夠承擔的風險。5、風險利用EPC總承包商可以利用風險事件獲得損失補償，甚至獲利。在項目不同階段的應用1、合同談判前