【華為手機(jī)市場渠道營銷的探究8400字（論文）】

華為手機(jī)市場渠道營銷的探究目錄引言 1一、相關(guān)理論概述 2（一）營銷渠道的定義 2（二）營銷渠道的作用 2二、華為手機(jī)市場營銷渠道的現(xiàn)狀 3（一）華為手機(jī)概況 3（二）華為營銷渠道的現(xiàn)狀 3（三）華為手機(jī)營銷渠道存在的問題 41、渠道規(guī)模不足 42、渠道結(jié)構(gòu)混亂 43、渠道激勵與業(yè)務(wù)規(guī)模不相稱 4四、華為手機(jī)營銷渠道優(yōu)化對策 6（一）優(yōu)化渠道規(guī)模 61、優(yōu)化自有渠道 62、零售途徑優(yōu)化 63、優(yōu)化分銷渠道 7（二）優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu) 71、優(yōu)化中間渠道 72、優(yōu)化劣等渠道 73、打擊盜版經(jīng)銷渠道 8（三）優(yōu)化渠道管理與激勵模式 81、渠道考核指標(biāo)優(yōu)化 82、優(yōu)化渠道供應(yīng)鏈管理 93、渠道競爭體系優(yōu)化 9結(jié)論 10參考文獻(xiàn) 11致謝 12引言如今，全球手機(jī)行業(yè)約50%的市場份額被三星、蘋果、兩家公司劃分，獲得超過95%的利潤。通過對全球手機(jī)市場的調(diào)查顯示，三星在2016的出貨量達(dá)到了3億8980萬臺，占全球市場份額的30%。而蘋果出貨1億7800萬部智能手機(jī)，市場份額為15%，雖然市場份額相比2015年下降了4%，但蘋果仍將主導(dǎo)高端手機(jī)市場。手機(jī)出貨量排名第三的華為手機(jī)出貨量為5040萬臺，占市場份額的5.1%。華為超高技術(shù)水平和產(chǎn)品品牌優(yōu)勢進(jìn)入前三名，但其利潤遠(yuǎn)低于蘋果和三星公司，即使擁有更高的市場占有率和銷量，實際盈利能力還不夠。華為手機(jī)的利潤空間被擠壓，市場份額增長受限，很大程度上由于其分銷渠道不夠健全所致。從渠道布局來看，三星沿用NOKIA的營銷渠道策略，加強(qiáng)分銷渠道覆蓋，代替了NOKIA和MOTO，有效提升了市場份額；小米手機(jī)占領(lǐng)市場的策略是采取互聯(lián)網(wǎng)傳播的方式，減少分銷成本，依靠高性價比，由此拓展了全新的銷售途徑；OPPO、步步高、金立等采取地包商經(jīng)銷模式，與當(dāng)?shù)卮砩探⒘己玫暮献麝P(guān)系，充分覆蓋市場，結(jié)合促銷、激勵等策略提升產(chǎn)品銷售，達(dá)到雙贏的目的，但作為品牌第三的華為手機(jī)與銷售巨頭蘋果和三星相比，仍然有一定的差距?？偟脕碚f，各個廠家競爭的不只是技術(shù)，更多的是營銷策略和銷售渠道。從銷售渠道來看，線下手機(jī)銷售情況較為一致，主要是手機(jī)專賣場、大型商場和運營商專門的店面，競爭較為激烈，很多手機(jī)品牌開始加強(qiáng)與與京東、蘇寧、淘寶、天貓等的合作，實行網(wǎng)上虛擬運營，不斷完善的線上銷售。但由于華為手機(jī)營銷渠道存在一定的不足，阻礙了其市場份額的提升。對此，本文將以華為手機(jī)為例，分析其市場渠道營銷策略，找出存在的問題，并結(jié)合華為手機(jī)的實際，提出幾點針對性的渠道策略優(yōu)化對策，以便促進(jìn)華為手機(jī)的市場拓展。一、相關(guān)理論概述（一）營銷渠道的定義羅森布洛姆在《營銷渠道：管理的視野》一書中總結(jié)了營銷渠道的概念：基于分銷目標(biāo)的完成，由管理層進(jìn)行相應(yīng)調(diào)控的企業(yè)外部相關(guān)組織。美國營銷學(xué)者愛德華·肯迪夫和理查德·斯蒂爾認(rèn)為，營銷渠道是指“當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最終消費者和產(chǎn)業(yè)用戶移動時，直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過的途徑”[1]?？偟膩碚f，營銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人，包括代理商、中間商、零售商等。（二）營銷渠道的作用營銷渠道作用表現(xiàn)為讓產(chǎn)品由企業(yè)向顧客轉(zhuǎn)移的過程高效、通暢，在此期間，各參與方必需一同努力，把系列價值的創(chuàng)造活動有效完成，從而最終實現(xiàn)產(chǎn)品功能。主要包括：（1）調(diào)研產(chǎn)品信息。對競爭對手、行情、顧客及其它市場營銷環(huán)境方面的相關(guān)信息進(jìn)行傳遞、研究、搜集，為不同細(xì)分市場客戶提供便利的營銷服務(wù)，結(jié)合調(diào)研的信息不斷的改進(jìn)產(chǎn)品。（2）集散物流。組織產(chǎn)品的存儲、運輸，有效管理分銷途徑，確保供貨正常。（3）分散風(fēng)險。在執(zhí)行分銷任務(wù)時，營銷渠道的各個環(huán)節(jié)能夠幫助生產(chǎn)商承擔(dān)供求變化、價格下跌等風(fēng)險。（4）財務(wù)融資。渠道成員互相間進(jìn)行資金方面的保障性支持，經(jīng)由賒銷、預(yù)付這類辦法讓分銷過程內(nèi)的交易避免由于此類阻礙因素最終導(dǎo)致交易成本提升；（5）營銷傳播和品牌采用。產(chǎn)品信息通過營銷渠道傳遞至消費者，通過與消費者充分溝通并吸引顧客，產(chǎn)品的品牌價值通過營銷渠道滲透到市場，消費者通過在渠道的體驗和重復(fù)購買不斷加深對產(chǎn)品品牌的認(rèn)識[2]。二、華為手機(jī)市場營銷渠道的現(xiàn)狀（一）華為手機(jī)概況華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為）成立于1987，是一家專業(yè)從事信息和通信解決方案提供商，華為的銷售業(yè)務(wù)分為運營商、企業(yè)和消費者三個模塊，華為手機(jī)屬于消費類業(yè)務(wù)。2014、運營商的業(yè)務(wù)仍然是公司的主營業(yè)務(wù)，銷售占比為67%，占消費者銷售的比重，雖然只有26%，但增長了32.6%，公司增長最快的部門[4]。2003年7月，華為科技股份有限公司手機(jī)業(yè)務(wù)部成立，標(biāo)志著華為手機(jī)業(yè)務(wù)正式啟動。自從第一個手機(jī)的推出，目前，華為手機(jī)推出了一系列的手機(jī)，如小靈通、E系列、U系列、C系列、T系列、F系列、X系列、伴侶系列、榮耀系列、Aseend等。其中，Aseend系列于2012推出，分為D、P、G、Y，分別為鉆石、白金、黃金、年輕，對應(yīng)高端、旗艦、中檔、入門這四檔手機(jī)。2012之前，華為手機(jī)業(yè)務(wù)的核心是圍繞運營商發(fā)展的需求展開銷售，沒有明確的產(chǎn)品定位，雖然擁有較高的品牌知名度和產(chǎn)品質(zhì)量，但手機(jī)卻難以突破二千元。2012年，華為首次推出其旗艦產(chǎn)品P1，雖然市場反饋不太熱烈，但自那時以來，華為手機(jī)開始爭奪中高端手機(jī)市場，其銷量和市場份額逐漸增加，華為也開始從原先的以運營商為主體的商業(yè)形勢開始渠道市場轉(zhuǎn)型。近年來，華為手機(jī)不斷深化與大型零售商的合作，逐步深化零售商的覆蓋維度。2013年底，華為推出“手機(jī)品牌榮耀品牌運營”是獨立于其他華為手機(jī)系列，擴(kuò)大銷售渠道主要依靠電商的高成本，以及華為品牌影響力，從而獲得了良好的市場反饋[5]。雖然引進(jìn)榮耀的產(chǎn)品對華為的其他手機(jī)銷售線起到了一定的阻斷作用，但其互聯(lián)網(wǎng)營銷模式和millet等手機(jī)產(chǎn)品有效地形成了強(qiáng)大的競爭格局。因此，看整體情況，榮耀產(chǎn)品，以補(bǔ)充和促進(jìn)華為手機(jī)產(chǎn)品的整體發(fā)展。（二）華為營銷渠道的現(xiàn)狀華為在2012年度進(jìn)行了手機(jī)渠道變革，其中最重要的一點是擴(kuò)展社會渠道，選擇了新的合作商，如天音通信、話機(jī)世界等新的渠道商以及蘇寧、亞馬遜、淘寶等電商，但主要分銷渠道仍為三大運營商。華為的主要終端網(wǎng)點為蘇寧、五星、國美等各大賣場，電信聯(lián)通營業(yè)廳以及各級經(jīng)銷商下的零售店，電商出貨量有限。根據(jù)IDC研究數(shù)據(jù)顯示，在2012年全球智能手機(jī)出貨量中，華為位居前列，到2012年第四季度，華為更是一舉超越L6、HTC、諾基亞等強(qiáng)勢對手，占領(lǐng)第三席位，僅次于三星與蘋果，其中運營商訂制占80%，而零售網(wǎng)店等其他渠道僅占20%[6]。近年來，華為逐漸改變渠道模式，改變原來單一的運營模式，開始轉(zhuǎn)向消費模塊，消費業(yè)務(wù)已經(jīng)成為增長最快的業(yè)務(wù)。華為手機(jī)在兩年多的調(diào)整中，渠道開始逐漸豐富，由于運營商的成長和消費者意愿會有直接的關(guān)系，其對手機(jī)市場的投資也依賴于移動終端零售市場的反饋。因此，華為在終端的手機(jī)市場提升了華為與運營商合作的動力，代大零售商和供應(yīng)商。截至2016年，華為在全球建立品牌專營店為720家，在中國市場品牌專營店為300家。華為手機(jī)的品牌專賣店、分銷商和零售商通過建立合作（以下簡稱客戶），華為手機(jī)負(fù)責(zé)店面設(shè)計和裝修，根據(jù)對租金和輔助店銷售共享部分的價值，在華為品牌專營店相關(guān)客戶遵守操作規(guī)范獨立運營商的前提下，相應(yīng)的客戶享受到華為的新產(chǎn)品首銷，從華為的在線商店直接交付管理局[7]。因為華為手機(jī)的銷售和品牌的拉動，很多顧客為了加深與華為的合作，選擇品牌形象店，在品牌專賣店的位置和對華為手機(jī)品牌店推廣高價值業(yè)務(wù)需求選擇相應(yīng)的華為手機(jī)，主要體現(xiàn)在體驗營銷策略的實施，使更多的消費者認(rèn)識華為手機(jī)產(chǎn)品。（三）華為手機(jī)營銷渠道存在的問題近年來華為手機(jī)在中國的銷量和銷售額迅猛增長，產(chǎn)品品牌得到很大的提升和認(rèn)可，隨著市場規(guī)模的增長，但華為手機(jī)營銷渠道的建設(shè)和管理水平還處于初級階段，在當(dāng)今競爭激烈的手機(jī)市場中，華為的營銷渠道還存在或多或少的問題，阻礙了其市場份額的提升。其問題主要體現(xiàn)在如下幾方面：1、渠道規(guī)模不足2014年來，中國市場手機(jī)出貨量達(dá)到4130萬部，銷量同比增長30%，銷售額為360億元，綜合銷售和銷量占華為是國內(nèi)第一部手機(jī)，并不斷向三星手機(jī)位置逼近[8]。然而，于成東在“2015新年講話中指出：“從管道產(chǎn)品，直到質(zhì)量戰(zhàn)略的實施，從原來的運營商轉(zhuǎn)售開始電商，之前公開市場零售能力，發(fā)展渠道建設(shè)，2C過渡期的到來。華為在營銷渠道建設(shè)方面尚處于起步階段，華為在2014策劃合作368大核心渠道客戶，與中國建立大規(guī)模的市場渠道合作關(guān)系，深化銷售業(yè)務(wù)，拓展更多營銷渠道。從合作范圍、營銷渠道寬度的建設(shè)是有限的，手機(jī)市場總體把握不足；從深度合作，與華為手機(jī)的核心渠道客戶的合作也在磨合期，華為手機(jī)營銷渠道策略難以有效實施[9]。因此，營銷渠道的寬度和管理需要進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，以配合華為手機(jī)銷售業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。2、渠道結(jié)構(gòu)混亂目前，華為手機(jī)品牌有華為和榮耀兩種，榮耀是華為手機(jī)的網(wǎng)絡(luò)營銷品牌，在線銷售取得了很大的成績，主要是通過在線銷售代理模式，華為的銷售團(tuán)隊不參與任何營銷渠道管理。華為手機(jī)的銷售主要是靠線下，在線營銷渠道管理不足，另一方面，華為手機(jī)中國業(yè)務(wù)部門建立與大客戶的合作關(guān)系，另一方面，華為的省級銷售辦事處也直接或間接地與電商客戶業(yè)務(wù)，華為手機(jī)業(yè)務(wù)平臺在這種多層次的、獨立的合作關(guān)系，華為手機(jī)電商渠道客戶管理[10]。3、渠道激勵與業(yè)務(wù)規(guī)模不相稱一直以來，華為公司基于對市場上銷售的商品的控制成本，資源投入非常謹(jǐn)慎，渠道覆蓋面、位置、裝飾商店顯示、價格控制等都非常嚴(yán)格。然而，由于其缺乏激勵和投資渠道。即使華為的核心客戶也無法獲得華為的任何渠道補(bǔ)貼。華為純產(chǎn)品驅(qū)動渠道的合作行為，提高合作渠道的風(fēng)險，導(dǎo)致渠道客戶與華為手機(jī)的合作下利潤的大部分產(chǎn)品率，一旦市場波動，大多數(shù)渠道將變得很不穩(wěn)定，在國內(nèi)市場的發(fā)展，華為手機(jī)干擾的情況。此外，華為手機(jī)的渠道資源是有限的，省委辦公廳，一般只有激勵通過市場活動、合作和其他形式的營銷策劃，渠道銷售所需的資源由省級代理商共同制定，這就限制了華為手機(jī)銷售部門建立營銷渠道績效評價指標(biāo)達(dá)到銷售目標(biāo)市場激勵[11]。同時，各渠道的門店支持、市場支持、技術(shù)支持、服務(wù)支持也需要進(jìn)一步深化。四、華為手機(jī)營銷渠道優(yōu)化對策（一）優(yōu)化渠道規(guī)模1、優(yōu)化自有渠道華為手機(jī)的自有渠道分為兩個部分，品牌形象店和自有電子渠道的建設(shè)。（1）品牌形象店華為手機(jī)建立品牌專賣店，以增加其品牌吸引力和產(chǎn)品推廣力度，華為品牌形象店建立的渠道客戶需要與華為品牌專賣店簽訂建設(shè)和運作協(xié)議，從而在協(xié)議的規(guī)定下加強(qiáng)與華為的合作。在品牌形象商店成立之初，華為手機(jī)品牌吸引力較弱，這些渠道客戶都不太愿意與華為合作，此外，與三星和蘋果相比，華為的門店選址也存在劣勢[12]。隨著華為手機(jī)品牌的崛起，渠道合作意愿逐步增強(qiáng)，華為手機(jī)品牌店的建設(shè)和運營工作逐步走向成熟，并初具規(guī)模。要想進(jìn)一步優(yōu)化品牌形象店，華為可以采取如下幾個措施：第一，嚴(yán)格控制品牌專賣店輸入?yún)^(qū)域市場規(guī)模、保證品牌和產(chǎn)品有足夠的覆蓋率；第二，加強(qiáng)品牌服務(wù)人員隊伍建設(shè)，從而服務(wù)提供基礎(chǔ)；第三，一個有效的績效考核體系的建立，可以將考核重點從銷售到售后服務(wù)和技術(shù)支持進(jìn)行轉(zhuǎn)移；第四、維護(hù)門店運營的品牌形象，加強(qiáng)對山寨形象店的打擊。（2）自有電子渠道華為的電子渠道（Vmall商城，以下簡稱華為商城）在2012年3月18日正式營運，比其他電子渠道的定位不同，華為商城除了銷售產(chǎn)品，還需要匹配手機(jī)在相關(guān)產(chǎn)品中的定位，比如智能手機(jī)市場科技、時尚等領(lǐng)域。目前，智能手機(jī)的功能日趨完善，很多手機(jī)廠商開始瓜分電子渠道市場，華為必須充分利用自己的電子渠道，提升產(chǎn)品的客戶體驗度，打造其他綜合性電子渠道無法實現(xiàn)的差異化功能，從而促進(jìn)商城的健康穩(wěn)定發(fā)展。另一方面，華為商城由于缺乏受眾，單一品牌、管理、推廣難度大，所以只能算是單一的營銷渠道。2、零售途徑優(yōu)化作為線下渠道資源，零售商控制的KeyAccount關(guān)鍵客戶(區(qū)域KA)和全國連鎖才是極為重要的。目前國內(nèi)市場終端連鎖零售集團(tuán)是主要有樂語、迪信通、國美、蘇寧等，各省、市地區(qū)也有許多大型零售商，如北京大中電器、中復(fù)電訊等在，這些大型零售商在在北京擁有較高的市場規(guī)模，幾乎占據(jù)了55%的終端銷售量[13]。華為手機(jī)要先來擴(kuò)大銷售量，可以加強(qiáng)與這些誒零售終端的合作，通過讓渡貨源和價格優(yōu)勢，讓這些大型零售商加大對華為產(chǎn)品的流通和宣傳，從而實現(xiàn)雙方的共贏。華為手機(jī)和這些零售商的渠道份額和銷售量都可以得到提升。電子渠道目前開始火爆起來，以其廣覆蓋、高效率等優(yōu)點發(fā)展迅速，從而使得線上渠道的銷售量大大超過了線下，有著廣闊的發(fā)展前景。艾瑞咨詢發(fā)布的2016年第四季度的手機(jī)銷量報告顯示，90%的手機(jī)銷售都是京東、天貓、蘇寧易購、1號店、當(dāng)當(dāng)武大B2C平臺貢獻(xiàn)的，其中京東和天貓貢獻(xiàn)的銷售量超過了80%。華為手機(jī)逐漸加強(qiáng)了與這些線上渠道平臺的合作，有效彌補(bǔ)了線下渠道的不足，進(jìn)一步提高了華為手機(jī)的銷售量[14]。目前，這些大型的電子渠道紛紛在我國大中型城市設(shè)置了采購網(wǎng)店，在價格政策的引導(dǎo)下得到了很好的發(fā)展，華為手機(jī)的銷售量也在不斷增加，從而為線下銷售價格的確定提供了一定的參考。喜歡貨比三家的消費者，會選擇是否選擇線下購買還是網(wǎng)上購買?？傊?，華為手機(jī)充分利用電子渠道，極大地促進(jìn)了銷售量的提升，也優(yōu)化了銷售渠道資源，減輕了電子銷售渠道對線下銷售的負(fù)面影響。3、優(yōu)化分銷渠道華為手機(jī)初期的營銷渠道屬于運營商渠道，企業(yè)需要與運營商和傳統(tǒng)代理商保持密切關(guān)系，這些合作方式，使得產(chǎn)品分散在各種代理商中，不利于產(chǎn)品資源的整合，營銷渠道的覆蓋，整個產(chǎn)品的控制薄弱。4G時代隨著通信技術(shù)的發(fā)展而出現(xiàn)，扁平化渠道成了大勢所趨，獲得了大型零售集團(tuán)和制造商的高度關(guān)注，分銷商處于可有可無的位置[15]。目前，華為手機(jī)開始在中國市場拓展直供渠道，不斷深化與大型零售渠道的合作和管理，代理商逐漸失去核心地位，有利于全面掌握華為手機(jī)的整體情況和渠道情況。（二）優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)對比蘋果、三星這類明星企業(yè)，分析國內(nèi)市場中華為當(dāng)前的人力資源格局可以發(fā)現(xiàn)，其營銷渠道管控標(biāo)準(zhǔn)不夠。所以，本文以為調(diào)整渠道關(guān)系時的華為必需以實現(xiàn)渠道效益增加、關(guān)系健全、沖突降低為基本前提。1、優(yōu)化中間渠道對于大連鎖零售客戶，華為手機(jī)從兩個維度進(jìn)行合作，第一，全國總公司層面進(jìn)行框架合作，增加資源投入，保證合作粘性；第二，同省級分公司進(jìn)行多維度的合作，由于運營商渠道的運作還是以代理商為主，在省級層面保證代理商的正常供貨的同時添加FD和直供模式，優(yōu)勢店面直接下沉至門店零售的銷售合作，包括門店宣傳和促銷[16]。增加華為手機(jī)區(qū)域銷售團(tuán)隊建設(shè)和規(guī)劃，對區(qū)域核心營銷渠道進(jìn)行規(guī)劃，同區(qū)域渠道客戶的直接進(jìn)行合作，從品牌形象店、門店建設(shè)方面進(jìn)行支撐，有效地覆蓋市場，將公開市場的分銷渠道扁平化，增強(qiáng)在代理商層面的管控力。增加FD和直供模式的覆蓋，減少渠道層級。增加省級直控分銷商這一層級，可以加速華為手機(jī)向營銷渠道扁平化發(fā)展，一定程度上規(guī)避市場風(fēng)險。2、優(yōu)化劣等渠道結(jié)合華為手機(jī)近年來快速的發(fā)展，華為銷售團(tuán)隊對營銷渠道中經(jīng)銷商的掌控有限，銷售華為手機(jī)時聚集了部分管理標(biāo)準(zhǔn)、實力強(qiáng)大的銷售途徑。因此，華為必需強(qiáng)化交流，由服務(wù)支撐、資源投入、產(chǎn)品供應(yīng)等層面入手，對他們的銷售活動加以規(guī)范調(diào)整。對優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商銷售途徑進(jìn)行持續(xù)性拓展，增強(qiáng)他們的銷售份額。淘汰一批不能與企業(yè)發(fā)展保持同步的經(jīng)銷渠道。以此提升整體銷量，確保渠道數(shù)量增加前提下可以有效控制。3、打擊盜版經(jīng)銷渠道盜版經(jīng)銷渠道主要說的是沒有獲得華為授權(quán)許可便銷售華為產(chǎn)品、懸掛華為LOGO的銷售渠道。他們大多經(jīng)由其它途徑獲取蘋果機(jī)水貨、行貨混銷，由于經(jīng)營不規(guī)范，必然與規(guī)范經(jīng)營的銷售途徑發(fā)生矛盾，因為其對其它規(guī)范銷售渠道利益形成沖擊。由于華為手機(jī)對中國市場把控的局限性，沒有對市場進(jìn)行規(guī)范化管理。在加強(qiáng)手機(jī)市場規(guī)范的過程中，打擊、清理盜版經(jīng)銷渠道，有利于更科學(xué)的布置銷售格局[17]。詳細(xì)來講，對于山寨經(jīng)銷商開始以向正規(guī)營銷渠道的發(fā)展引導(dǎo)為主，對于無法規(guī)范化管理的山寨經(jīng)銷商必需：其一，追蹤他們的貨源來源途徑，重罰竄貨源頭，堵截盜版經(jīng)銷渠道的貨源通道；其二，申請政府管理層打擊盜版冒牌行為。（三）優(yōu)化渠道管理與激勵模式鑒于華為手機(jī)對渠道的管理和激勵不足，影響了華為手機(jī)的銷售，對此，有必要對華為營銷渠道的管控模式和激勵模式進(jìn)行優(yōu)化，以此創(chuàng)造更多時機(jī)，獲取更多優(yōu)勢。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的廠商單向指令模式為渠道商、生產(chǎn)商全面互動的渠道管理模式，在渠道管理機(jī)制范疇內(nèi)，同樣要把單一的管控體系轉(zhuǎn)化成為激勵、管理并重。1、渠道考核指標(biāo)優(yōu)化在營銷實踐中，許多廠商會選擇同時評估渠道成員和整個渠道系統(tǒng)，特別是在渠道扁平化的情況下，為了提高渠道系統(tǒng)渠道成員績效評估的準(zhǔn)確性，根據(jù)這些渠道績效，廠商可以決定是否對這些成員進(jìn)行扁平化管理。渠道的評價是建立一套與企業(yè)具體經(jīng)營目標(biāo)相一致的評價指標(biāo)，以指導(dǎo)渠道行為。建立激勵模式，是為了促進(jìn)渠道商績效的提升，包括個人和部門業(yè)績梁兩種，將這些業(yè)績與考核目標(biāo)進(jìn)行對比分析，從而決定實施獎勵或懲罰措施，進(jìn)一步激發(fā)部門或個人提高業(yè)績水平，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?？傊?，績效指標(biāo)的構(gòu)建在激勵目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵。對完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景、使命有著指導(dǎo)作用，對要素進(jìn)行提煉、總結(jié)，使指標(biāo)體系具備可操作性，即KPI。從華為目前的營銷渠道，即華為現(xiàn)有渠道的最終成功的戰(zhàn)略目標(biāo)的決定性因素，原來的計劃和渠道之間的偏差和現(xiàn)實的所有步驟都可以顯示[18]。SELLOUT目標(biāo)達(dá)成、覆蓋率目標(biāo)達(dá)成、SELLTHRU計劃達(dá)成、SELLIN達(dá)成是華為當(dāng)前必需關(guān)注的核心指標(biāo)。這些指標(biāo)只是單純的從財務(wù)角度進(jìn)行分析，從長期發(fā)展來看華為手機(jī)應(yīng)該從產(chǎn)出與行為對營銷渠道進(jìn)行評估：（1）銷售績效。包括渠道客戶規(guī)模的增長及華為手機(jī)在其中的財務(wù)績效。（2）渠道客戶的忠誠度。包括渠道客戶對合作協(xié)議的執(zhí)行和銷售過程中品牌的偏向性，渠道客戶對品牌選擇的偏向會引導(dǎo)其加大產(chǎn)品銷售執(zhí)行力。（3）渠道客戶的創(chuàng)新。渠道客戶針對市場變化的及時調(diào)整會影響其在市場上的競爭地位，在目前智能機(jī)市場多變的環(huán)境下，戰(zhàn)略調(diào)整和執(zhí)行對營銷渠道發(fā)展至關(guān)重要。（4）顧客滿意度。渠道客戶在解決產(chǎn)品問題和相關(guān)服務(wù)方面不僅會影響其長期發(fā)展，也會影響到廠商的市場口碑。華為手機(jī)可以結(jié)合以上四個方面因素添加到渠道客戶KPI考核，以達(dá)成市場目標(biāo)。2、優(yōu)化渠道供應(yīng)鏈管理華為手機(jī)主要是通過代理管理營銷渠道，控制系統(tǒng)不夠成熟，無法有效對下級零售渠道進(jìn)行管控，對此，華為可以借鑒天音、愛施德等代理商SCM(供應(yīng)鏈管理系統(tǒng))系統(tǒng)管理的先進(jìn)經(jīng)驗，建立合適的SCM系統(tǒng)，實時跟蹤營銷渠道中各組成部分的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)，并加強(qiáng)渠道反饋信息的搜集，在對信息進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，從而及時調(diào)整問題產(chǎn)品的銷售，提升渠道管理水平。3、渠道競爭體系優(yōu)化由于市場總是動態(tài)發(fā)展的，華為手機(jī)需要根據(jù)渠道KPI情況，周期性呈現(xiàn)渠道的近期、長期經(jīng)營狀況，以此來評估渠道營銷對華為產(chǎn)品銷售情況的貢獻(xiàn)值，從而調(diào)整對華為資金的投入強(qiáng)度。要建立一系列消費渠道測量體系，對渠道客戶進(jìn)行分類，適當(dāng)分配資源和激勵措施給相應(yīng)的客戶層面，其中可能包括：產(chǎn)品價格優(yōu)先，促銷人員派駐，店面裝飾，技術(shù)服務(wù)支持等促銷活動開放渠道促銷工具和激勵措施。結(jié)論總之，雖然華為在手機(jī)市場上占有全球第三的市場份額和品牌關(guān)注度，但其營銷渠道三星和蘋果相比，還存在一定的差距，阻礙了華為市場份額的穩(wěn)步提升。對此，本文對華為手機(jī)的營銷渠道現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)存在渠道規(guī)模不足、渠道結(jié)構(gòu)混亂、渠道激勵與業(yè)務(wù)規(guī)模不相稱等，本文結(jié)合華為手機(jī)的實際，提出了幾點針對性的渠道優(yōu)化的對策，包括優(yōu)化渠道規(guī)模、優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)、優(yōu)化渠道管理與激勵模式，希望可以進(jìn)一步促進(jìn)華為手機(jī)市場份額的提升。華為不應(yīng)過多依賴與電信運營商的合作，應(yīng)擴(kuò)展銷售渠道廣度?？梢宰越ㄤN售網(wǎng)絡(luò)，與家電連鎖商場如