淺析海信科龍電器股份有限公司績(jī)效管理中存在的問題及對(duì)策

摘要在經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)下，績(jī)效管理已經(jīng)成為企業(yè)解決內(nèi)部矛盾以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要措施。大量研究表明，企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理水平已經(jīng)直接關(guān)系到其未來發(fā)展趨勢(shì)。雖然采用績(jī)效管理已日益成為企業(yè)為了自身的發(fā)展所做出的措施，但可惜的是他們的實(shí)際應(yīng)用效果并不理想。本文是以海信科龍電器股份有限公司的績(jī)效管理為主要研究對(duì)象，分析了公司的概況及績(jī)效管理的現(xiàn)狀后，發(fā)現(xiàn)其績(jī)效管理存在一定問題，如績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)不當(dāng)；管理者的責(zé)任心不足，員工參與度不強(qiáng)；沒有重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃；缺少有效溝通和績(jī)效反饋的問題。針對(duì)上述問題本文提出了相應(yīng)的解決措施，如設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核制度；建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的各方面培訓(xùn)；建立有效的績(jī)效溝通制度，充分利用績(jī)效考核結(jié)果的方法。希望通過以上的措施能夠解決科龍公司績(jī)效管理中存在的問題，消除其未來發(fā)展的阻礙，加快其未來發(fā)展的進(jìn)程。關(guān)鍵詞：海信科龍績(jī)效管理問題對(duì)策AbstractIntheeraofeconomicglobalization,performancemanagementhasbecomeanimportantmeasureforenterprisestosolveinternalcontradictionsinordertogaincompetitiveadvantage.Alargenumberofstudiesshowthatthelevelofinternalperformancemanagementhasadirectbearingonitsfuturedevelopmenttrend.Althoughtheadoptionofperformancemanagementhasincreasinglybecomeameasurefortheirowndevelopment,butunfortunatelytheiractualapplicationeffectisnotideal.ThispapertakestheperformancemanagementofHisenseKelonasthemainresearchobject,analyzesthegeneralsituationofthecompanyandthepresentsituationoftheperformancemanagement,andfindsthattherearesomeproblemsintheperformancemanagement,suchastheimproperdesignoftheperformanceappraisalsystem;Lackofresponsibilityofmanagers,employeeinvolvement,lackofattentiontotheemployee'scareerplanning,lackofeffectivecommunicationandperformancefeedback.Inviewoftheaboveproblems,thispaperputsforwardcorrespondingsolutions,suchasdesigningareasonableperformanceappraisalsystem,establishingaperformance-orientedcorporateculture,strengtheningthetrainingofallaspectsofemployees,andestablishinganeffectiveperformancecommunicationsystem,methodsofmakingfulluseoftheresultsofperformanceappraisal.WehopethattheabovemeasurescansolvetheproblemsintheperformancemanagementofKelonCompany,removetheobstaclestoitsfuturedevelopment,andspeedupitsfuturedevelopmentprocess.Keywords:HisenseKelonPerformancemanagementQuestionsCountermeasures目錄TOC\t"一級(jí)標(biāo)題,1,二級(jí)標(biāo)題,2"\h\u一、引言 淺析海信科龍電器股份有限公司績(jī)效管理中存在的問題及對(duì)策引言科龍公司正處于高速發(fā)展階段，為了順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展潮流，績(jī)效管理已然成為了必要措施?？?jī)效管理可以優(yōu)化整個(gè)管理流程，提升企業(yè)的整體績(jī)效和綜合實(shí)力，最終保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過各個(gè)周期的績(jī)效管理，確保科龍公司員工自身及組織績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)個(gè)人及組織共同的發(fā)展。如果沒有進(jìn)行科學(xué)地績(jī)效管理會(huì)導(dǎo)致個(gè)人及組織的績(jī)效無法保持不斷提高的步伐，進(jìn)而影響企業(yè)達(dá)不到市場(chǎng)的發(fā)展需要，跟不上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的潮流，這樣終究會(huì)被市場(chǎng)淘汰。因此為了在市場(chǎng)中保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，績(jī)效管理也越來越受到人們的重視。本文從績(jī)效管理的相關(guān)概念和起源入手，分析了績(jī)效管理在組織發(fā)展中的重要作用，以便更準(zhǔn)確地理解和實(shí)施績(jī)效管理，促使企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人績(jī)效提升的目的?？?jī)效管理的概述績(jī)效管理的相關(guān)概念1、績(jī)效績(jī)效是組織或個(gè)人為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而采取的各種行動(dòng)的結(jié)果。績(jī)效包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效，而影響績(jī)效的主要因素包括員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。其中，最具有主動(dòng)性的因素是激勵(lì)效應(yīng)。只有人的工作積極性提高了，組織和員工才會(huì)更加盡力的完成工作，并且他們的技能水平也會(huì)隨著工作的階段性完成逐步得到提升。隨著工作環(huán)境的變化，組織和員工的績(jī)效也會(huì)相應(yīng)的受到影響。因此在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，也要注重關(guān)鍵績(jī)效因素。2、績(jī)效管理績(jī)效管理是管理者和員工通過共同參與制定績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施與監(jiān)控績(jī)效、評(píng)價(jià)績(jī)效考核、應(yīng)用績(jī)效結(jié)果四個(gè)環(huán)節(jié)，達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一個(gè)循環(huán)過程。其中的這四個(gè)環(huán)節(jié)相互影響，保證了績(jī)效管理的科學(xué)性和有效性。在進(jìn)行績(jī)效管理的過程中，企業(yè)要根據(jù)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定績(jī)效管理計(jì)劃，設(shè)計(jì)好每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)、考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，通過進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，管理者和員工之間保持持續(xù)的溝通，以確保個(gè)人和組織績(jī)效處于穩(wěn)步提升的狀態(tài)，對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起來積極的影響。3、績(jī)效評(píng)價(jià)簡(jiǎn)單來說，績(jī)效評(píng)價(jià)就是對(duì)員工的實(shí)際工作績(jī)效與要求其達(dá)到的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的過程，包括了對(duì)組織、部門及個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)通過進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，切實(shí)的跟進(jìn)績(jī)效計(jì)劃，使真實(shí)的績(jī)效情況能夠及時(shí)的反饋給上級(jí)，督促組織、部門及個(gè)人的績(jī)效水平持續(xù)處于提升的狀態(tài)。最終再根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)他們出現(xiàn)的問題給予相應(yīng)的解決辦法，并根據(jù)具體情況調(diào)整薪酬的制定、相關(guān)的培訓(xùn)等。績(jī)效管理的主要方法目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是企業(yè)管理人員和員工共同商議制定工作目標(biāo)并定期對(duì)其進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，同時(shí)檢查工作進(jìn)程的一種管理方式。目標(biāo)管理法主要考評(píng)的內(nèi)容是員工實(shí)際工作情況與成果，這樣不僅能夠減少員工在工作中管理控制他人的行為，還能夠提高員工自身的自制力，發(fā)揮主觀能動(dòng)性。除此之外，目標(biāo)管理法還可以幫助管理者在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)發(fā)現(xiàn)他們自身的想法，讓他們了解自己的想法，理清自己的思路。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對(duì)企業(yè)認(rèn)可的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的衡量。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的組成部分包含關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，那各崗位員工主要的職責(zé)就是完成與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)聯(lián)的那部分工作內(nèi)容；若企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)沒有交叉點(diǎn)時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的大致方向也將與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定的員工努力方向不盡相同。據(jù)大量研究分析，企業(yè)采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法可以大大提升捕捉各崗位關(guān)鍵工作的速度，也更加便利企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)確定各個(gè)崗位的績(jī)效指標(biāo)。同時(shí)，對(duì)于績(jī)效管理過程中可能會(huì)發(fā)生的種種問題，能夠提前發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的地方，有利于各崗位員工更好的完成工作。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)四個(gè)方面出發(fā)，分析他們與業(yè)績(jī)指標(biāo)不同的因果關(guān)系，對(duì)企業(yè)的綜合績(jī)效進(jìn)行全面管理和評(píng)價(jià)，是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。平衡計(jì)分卡可以對(duì)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)依照企業(yè)未來發(fā)展的要求給予他們不同的權(quán)重，保障企業(yè)按照戰(zhàn)略目標(biāo)方向持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，也便于各級(jí)管理者對(duì)其管轄范圍內(nèi)的員工進(jìn)行更加有效的把控。因此，平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，還是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)?？?jī)效管理的重要目的1、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并能夠根據(jù)不同時(shí)期的戰(zhàn)略需要而隨時(shí)變化。2、不僅能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)還能平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。3、對(duì)于處于不同工作進(jìn)程的員工，根據(jù)他們的實(shí)際工作情況進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考核。4、根據(jù)員工不同的績(jī)效考核結(jié)果，進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，并對(duì)其所得績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出他們的優(yōu)勢(shì)和問題。并督促他們改正問題。5、企業(yè)定期召開討論當(dāng)前績(jī)效管理體系優(yōu)勢(shì)與問題的會(huì)議，對(duì)現(xiàn)有相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn)進(jìn)行評(píng)審。7、績(jī)效管理體系采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善其運(yùn)作，如圖1所示。圖1績(jī)效管理的PDCA循環(huán)關(guān)于科龍電器股份有限公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析科龍電器股份有限公司的概況科龍電器股份有限公司創(chuàng)立于1984年，總部位于中國(guó)廣東順德，主要生產(chǎn)冰箱、空調(diào)、冷柜和洗衣機(jī)等系列產(chǎn)品。到目前為止，廣東科龍電器股份有限公司是中國(guó)規(guī)模最大的制冷家電企業(yè)集團(tuán)之一，電冰箱產(chǎn)達(dá)800萬臺(tái)，空調(diào)年產(chǎn)400萬臺(tái)，在國(guó)內(nèi)冰箱及空調(diào)市場(chǎng)均占有重要地位。2006年底，海信成功收購科龍電器，由此誕生了中國(guó)白色家電的新航母——海信科龍。經(jīng)過數(shù)十年的蓬勃發(fā)展，科龍公司也從一家默默無聞的小企業(yè)發(fā)展成為了在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中占據(jù)了重要地位的大企業(yè)?？讫堧娖鞴煞萦邢薰镜目?jī)效管理現(xiàn)狀績(jī)效管理是具有周期性的一個(gè)循環(huán)過程。在科龍公司，績(jī)效管理系統(tǒng)主要包括計(jì)劃績(jī)效、考察績(jī)效、評(píng)價(jià)績(jī)效、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰四個(gè)部分。他們?cè)诳?jī)效管理時(shí)講究戰(zhàn)略的一致性、公平性、可信度、相關(guān)性。一致性在科龍公司的績(jī)效考核體系中，根據(jù)每個(gè)不同產(chǎn)品營(yíng)銷策略的變化，部分績(jī)效考核指標(biāo)會(huì)得到相應(yīng)的刪減或增加。例如在新型空調(diào)上市階段，會(huì)增加“商場(chǎng)展示數(shù)量”和“新品調(diào)查滿意度”等指標(biāo)。在根據(jù)這些特定指標(biāo)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析評(píng)估后，得出有效分?jǐn)?shù)，再加上日常工作績(jī)效所得分?jǐn)?shù)，最終得出總的績(jī)效分?jǐn)?shù)。在得出績(jī)效分?jǐn)?shù)后，對(duì)于部門中表現(xiàn)最好的10%和最差的15%，會(huì)兌現(xiàn)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。對(duì)于績(jī)效波動(dòng)較大的員工，將進(jìn)行一對(duì)一的面談，這樣能夠更好的解決其績(jī)效問題。通過以上措施能夠說明科龍公司要求員工個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)方向要與組織的戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致。公平性科龍公司在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)會(huì)根據(jù)工作性質(zhì)對(duì)不同部門的考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行一些調(diào)整，且在績(jī)效考評(píng)的過程中，直屬上司就是擔(dān)任考評(píng)者的角色，他們的意見能夠直接影響員工的績(jī)效考評(píng)報(bào)告，不過員工的自我評(píng)價(jià)也一樣十分重要。根據(jù)每半年收集到的績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析評(píng)估，得出每位員工最終的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)后，科龍公司會(huì)以正式的書面報(bào)告來公布績(jī)效考評(píng)結(jié)果。之后的工作就是各管理層對(duì)不同層級(jí)績(jī)效的員工進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。這些能夠說明科龍公司績(jī)效考評(píng)的公平性?？尚哦瓤尚哦仁侵竿粏T工被不同的績(jī)效考評(píng)方法考評(píng)后，所得出的結(jié)果一致性的程度，可以作為評(píng)估考評(píng)方法可靠性的一個(gè)指標(biāo)?？讫埞驹诳?jī)效考評(píng)時(shí)用到了很多不同的考評(píng)方法，如目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等，并且每半年員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果都以正式的書面報(bào)告公布出來。以上措施能夠保障科龍公司績(jī)效考評(píng)的可信度。相關(guān)性相關(guān)性就是指績(jī)效考評(píng)的方法與其目的之間的相關(guān)性?？讫埞咀鳛橹袊?guó)規(guī)模最大的制冷家電企業(yè)之一，他旗下的員工人數(shù)非常多，業(yè)務(wù)來往地區(qū)也非常廣，因此避免不了不同地區(qū)或不同部門的員工共同考評(píng)的情況。比如，各地空調(diào)分公司的銷售代表由總公司的空調(diào)營(yíng)銷部門進(jìn)行統(tǒng)一考評(píng)；各地各種類分公司的財(cái)務(wù)部經(jīng)理由總公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一考評(píng)等。雖然各上級(jí)均以每半年的頻率對(duì)各部門進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，但是考評(píng)的方法和指標(biāo)均因各部門職責(zé)的不同而有相應(yīng)的出入。這也就說明了績(jī)效考評(píng)的方法和其目的之間具有相關(guān)性。績(jī)效管理系統(tǒng)模型每年科龍公司都會(huì)預(yù)先設(shè)計(jì)好公司的績(jī)效考評(píng)內(nèi)容，如對(duì)各地銷售人員的績(jī)效考評(píng)內(nèi)容包括：每月業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)量、綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)、客戶滿意度、自我評(píng)語以及直屬上司的評(píng)價(jià)，最終得出績(jī)效考評(píng)報(bào)告。確定好評(píng)價(jià)內(nèi)容后再劃分各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要評(píng)價(jià)的員工范圍。之后再確定考評(píng)周期以及考評(píng)方法。在日常工作中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以在對(duì)自己考評(píng)的員工進(jìn)行調(diào)整指導(dǎo)。最后，通過分析每周期的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，對(duì)于部門中表現(xiàn)最好的10%和最差的15%，會(huì)兌現(xiàn)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。如圖2所示，是科龍公司績(jī)效管理系統(tǒng)模型圖。圖2科龍公司績(jī)效管理系統(tǒng)模型圖科龍電器股份有限公司績(jī)效管理中存在的問題雖然科龍公司在績(jī)效管理方面有所研究，具體措施也做得不錯(cuò)，但是以下幾項(xiàng)問題還是需要做出調(diào)整，否則不利于科龍公司未來的發(fā)展趨勢(shì)?？?jī)效考核制度設(shè)計(jì)不當(dāng)1、績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性對(duì)于科龍公司的一些考核指標(biāo)，如平均每日工作量的范圍、工作積極性高低的范疇等，考核的標(biāo)準(zhǔn)沒有明確的解釋。這類問題說明了企業(yè)設(shè)計(jì)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性，且與員工實(shí)際崗位工作的相關(guān)性不強(qiáng)?？己藰?biāo)準(zhǔn)中只有一些大概的評(píng)分步驟說明，而沒有給出明確的各個(gè)分?jǐn)?shù)層級(jí)的評(píng)分說明，因此評(píng)價(jià)者很難給出真實(shí)且符合被評(píng)價(jià)者工作實(shí)際情況的分?jǐn)?shù)。同時(shí)在評(píng)分過程中，評(píng)價(jià)者可能會(huì)因?yàn)橐恍﹤€(gè)人的感情因素而影響其對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)分結(jié)果。這樣就會(huì)導(dǎo)致最終得出的考核結(jié)果失去其本身應(yīng)有的意義，且會(huì)使得被考核者很難接受考核結(jié)果。2、績(jī)效考核頻率設(shè)計(jì)得不合理績(jī)效考核頻率就是企業(yè)的員工隔多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次績(jī)效考核。那么績(jī)效考核頻率到底以多久為間隔最佳呢？從理論上來說，考評(píng)的頻率當(dāng)然是越高越好。因?yàn)槟軌蚋绲匕l(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。但是隨著考評(píng)頻度的增高，考評(píng)的工作量也隨之增加，這也就增加了受考核員工的工作負(fù)擔(dān)，久而久之他們可能就會(huì)對(duì)考評(píng)的一系列措施產(chǎn)生不滿的情緒。這樣不僅不能達(dá)到提高績(jī)效的目的，還可能使得員工無法認(rèn)同企業(yè)的績(jī)效考核制度，從而消極怠工。因此，考核的頻率過于密集是不可取的。考評(píng)的結(jié)果決定企業(yè)給予員工激勵(lì)的程度，而這次考評(píng)所得出的激勵(lì)又影響下次考評(píng)的過程及結(jié)果。根據(jù)心理學(xué)的研究結(jié)果表明，在得出考評(píng)結(jié)果的第一時(shí)間所進(jìn)行的激勵(lì)是最有效的，否則隨著時(shí)間的推移，激勵(lì)的效果將越來越弱。所以科龍公司一年一次的考核頻率，只能做到一年僅激勵(lì)員工一次，無法做到激勵(lì)需要的及時(shí)性，考評(píng)激勵(lì)的效果也將隨著降低。所以，科龍公司一年一次的考核頻率不可取。管理者的責(zé)任心不足，員工的參與感不強(qiáng)在科龍公司，許多管理者沒有意識(shí)到他們責(zé)任心的強(qiáng)弱會(huì)直接影響到企業(yè)績(jī)效管理執(zhí)行的效果。他們?yōu)榱送瓿扇蝿?wù)，沒有把績(jī)效考核看作是檢驗(yàn)員工績(jī)效的有效工具，僅僅是為了自身的工作而迫使他們對(duì)員工的工作進(jìn)行粗略的記錄及評(píng)價(jià)，使得員工對(duì)考核結(jié)果意見很大，也讓考核失去了其原本的意義。不僅是管理者有這些問題，部分員工也同樣不太明確其自身在公司的績(jī)效考核體系中扮演怎樣的角色，不清楚企業(yè)的考核是如何進(jìn)行的，這樣就會(huì)導(dǎo)致員工的整體參與度不高，工作積極性不強(qiáng)。沒有重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃建立員工激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分之一就是要重視員工的成長(zhǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)不僅要關(guān)注員工的日常工作，同時(shí)還要了解員工對(duì)其工作的未來展望，幫助員工設(shè)計(jì)他們的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。這既能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，又能使員工更加明確他們未來的發(fā)展方向，對(duì)他們的工作積極性產(chǎn)生積極的影響。只有真正站在員工的立場(chǎng)上，為他們制定有利于他們成長(zhǎng)的發(fā)展規(guī)劃，才能使得他們的績(jī)效得到提升，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)?？讫埞窘⒌目?jī)效考核體系僅僅是從公司的發(fā)展角度出發(fā)，而并沒有關(guān)注員工個(gè)人的未來發(fā)展，沒有意識(shí)到員工的成長(zhǎng)才能促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)。正是因?yàn)槠淇?jī)效考核體系缺乏了對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，才導(dǎo)致了員工缺乏工作的積極性，沒有自身對(duì)于當(dāng)前職位的規(guī)劃，致使員工工作績(jī)效停滯不前。這不僅沒有使員工得到鍛煉和提升，也不利于企業(yè)的未來發(fā)展。缺少有效溝通和績(jī)效反饋在進(jìn)行績(jī)效管理的過程中，科龍公司出現(xiàn)了管理者與員工之間缺乏持續(xù)溝通的情況，并且還缺少將績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行一一反饋的措施。績(jī)效考核過后得出的各項(xiàng)數(shù)據(jù)僅僅是用在獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，并沒有實(shí)質(zhì)性的針對(duì)員工進(jìn)行逐個(gè)反饋，沒有充分利用績(jī)效考核所得出的結(jié)果，使得員工的績(jī)效問題無法得到解決，導(dǎo)致管理者和員工會(huì)產(chǎn)生績(jī)效考核沒有意義的心理。因?yàn)閱T工的績(jī)效問題仍然存在且一直循環(huán)犯錯(cuò)，容易使得管理者和員工對(duì)績(jī)效管理的有效性產(chǎn)生懷疑，這也對(duì)企業(yè)未來實(shí)施績(jī)效管理產(chǎn)生了不良影響。提升科龍電器股份有限公司績(jī)效管理的對(duì)策設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核制度1、科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)在進(jìn)行績(jī)效管理之前，制定科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)是保證未來良好進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。那么為了保障績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)性，需要將企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解，不同層級(jí)的崗位分別承擔(dān)各自相對(duì)應(yīng)的不同指標(biāo)。首先員工要根據(jù)自身的階段性工作目標(biāo)，簡(jiǎn)單判定該崗位會(huì)被考核的各項(xiàng)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間，再將自身在工作過程中的職責(zé)結(jié)合其中，來最終確定該崗位的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。如設(shè)計(jì)人員的績(jī)效考核內(nèi)容包括對(duì)他們?cè)诠ぷ鳂I(yè)績(jī)、態(tài)度以及相關(guān)能力上的考核，其具體內(nèi)容如表1所示。表1設(shè)計(jì)人員績(jī)效考核表姓名：入職時(shí)間：審核人：職位：部門：審核期：第一部分：工作業(yè)績(jī)考核（滿分100分）業(yè)績(jī)指標(biāo)考核目標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)得分實(shí)際達(dá)成實(shí)際得分1：設(shè)計(jì)評(píng)審滿意度設(shè)計(jì)評(píng)審滿意度達(dá)到100%15%2：項(xiàng)目計(jì)劃完成率項(xiàng)目計(jì)劃完成率達(dá)到100%15%3：設(shè)計(jì)成本降低率設(shè)計(jì)成本降低率達(dá)到20%以上15%4：設(shè)計(jì)完成及時(shí)率設(shè)計(jì)完成及時(shí)率達(dá)到90%以上20%5：設(shè)計(jì)方案采用率設(shè)計(jì)方案采用率達(dá)到80%以上15%6：設(shè)計(jì)服務(wù)滿意度對(duì)設(shè)計(jì)服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)的評(píng)分在90分以上10分7：設(shè)計(jì)資料歸檔及時(shí)率資料歸檔及時(shí)率達(dá)到100%10%注：第3、4、5、6、7項(xiàng)達(dá)相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)及以上得相應(yīng)的滿分，每低于10%的區(qū)間扣1/3的分?jǐn)?shù)，以此類推。工作業(yè)績(jī)考核最終得分第二部分：工作態(tài)度考核（滿分100分）指標(biāo)名稱標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分實(shí)際得分工作責(zé)任心強(qiáng)烈30有24一般18無6工作積極性非常高25很高20一般15無5團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)烈25有20一般15無5學(xué)習(xí)意識(shí)強(qiáng)烈20有16一般12無4工作態(tài)度考核最終得分第三部分：工作能力考核（滿分100分）指標(biāo)名稱標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分實(shí)際得分設(shè)計(jì)能力非常強(qiáng)20較強(qiáng)16一般12較弱4創(chuàng)新能力非常強(qiáng)15較強(qiáng)12一般8較弱3溝通能力非常強(qiáng)10較強(qiáng)8一般6較弱2學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)15較強(qiáng)12一般8較弱3理解能力非常強(qiáng)10較強(qiáng)8一般6較弱2工作能力考核最終得分年度績(jī)效考核表（滿分100分）指標(biāo)類型所占權(quán)重拆合分?jǐn)?shù)實(shí)得分?jǐn)?shù)工作業(yè)績(jī)80%80工作態(tài)度10%10工作能力10%10合計(jì)100%100特別加分事項(xiàng)：績(jī)效考核總評(píng)：期末工作總評(píng)：優(yōu)秀：出色完成工作任務(wù)合格：完成工作任務(wù)有待改進(jìn)：與工作目標(biāo)存在差距考核者：被考核者：年月日2、設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核頻率績(jī)效考核頻率隨工作性質(zhì)而異，對(duì)于常見的工作，如一個(gè)組織中的生產(chǎn)線操作員或常規(guī)工作中的管理員，考核頻率為一年四次或十二次。對(duì)于以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的工作，一般在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)或結(jié)束后進(jìn)行期中、期末兩次績(jī)效考核。對(duì)于還處于培訓(xùn)階段的員工，他們的績(jī)效考核間隔就會(huì)相對(duì)較短，這樣有利于他們能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題、提出問題并解決問題。除此之外，績(jī)效考核的間隔時(shí)間應(yīng)根據(jù)考核的目的不同而有些許差異，如考核間隔期限短一點(diǎn)的時(shí)候是為了管理者和員工之間更好地溝通上下級(jí)的關(guān)系，提高工作效率；若考核間隔期限長(zhǎng)一些就是為了觀察員工的總體工作狀態(tài)、績(jī)效以及是否能夠勝任當(dāng)前工作崗位。制定以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化企業(yè)如果想要為員工營(yíng)造積極的工作氛圍，幫助他們樹立正確的價(jià)值觀，引導(dǎo)他們未來前進(jìn)的方向，就必須建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。同時(shí)，還要與企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)相結(jié)合，在他們的相互作用下能夠激勵(lì)員工的工作積極性，為企業(yè)未來的發(fā)展提供動(dòng)力。因此，科龍公司為了使其績(jī)效管理系統(tǒng)順利的實(shí)施，更加快速的適應(yīng)行業(yè)市場(chǎng)的變化，就必須建立與其企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)相結(jié)合的高績(jī)效企業(yè)文化。其步驟如圖3所示。11、企業(yè)理念識(shí)別系統(tǒng)。確定全體員工的價(jià)值觀。確立企業(yè)精神。在廣大員工的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，由企業(yè)的傳統(tǒng)、經(jīng)歷、文化和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)共同培育并經(jīng)過總結(jié)和提煉而得到確立的具有鮮明個(gè)性和豐富內(nèi)涵的企業(yè)精神，能夠極大地激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。培育企業(yè)精神要遵循時(shí)代性、先進(jìn)性、激勵(lì)性等原則，不僅要反映企業(yè)本質(zhì)特征，也要反映出行業(yè)特色，體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。確立結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況的行為宗旨。它是企業(yè)全體員工在思想上、工作上和生活上表現(xiàn)的態(tài)度、行為，體現(xiàn)了企業(yè)整體素質(zhì)和對(duì)外形象。22、建立企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng)，統(tǒng)一標(biāo)示、包裝、產(chǎn)品品牌等，實(shí)施配套管理。在企業(yè)發(fā)展中還要以務(wù)實(shí)的態(tài)度不斷完善企業(yè)視覺識(shí)別各要素，做到改進(jìn)—否定—再改進(jìn)—再確定。包含企業(yè)標(biāo)識(shí)、旗幟、廣告語、徽章等。以此規(guī)范員工行為禮儀和精神風(fēng)貌，在社會(huì)上建立起企業(yè)的高度信任感和良好信譽(yù)。33、建立企業(yè)行為識(shí)別系統(tǒng)。一方面是企業(yè)內(nèi)部對(duì)職工的宣傳、教育、培訓(xùn)；另一方面是對(duì)外經(jīng)營(yíng)、社會(huì)責(zé)任等內(nèi)容。要通過開展一系列活動(dòng)，將企業(yè)確立的經(jīng)營(yíng)理念融入到企業(yè)的實(shí)踐中，指導(dǎo)企業(yè)和職工行為。44、以人為本，樹立精干高效的隊(duì)伍形象，打造精神文化。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)是“人的文化”，因此建設(shè)企業(yè)文化就必須以提高人的素質(zhì)為根本，把著眼點(diǎn)放在人上，分別達(dá)到凝聚人心，樹立共同理想，規(guī)范行動(dòng)形成良好行為習(xí)慣，塑造形象擴(kuò)大社會(huì)知名度的目的。為此要做好建立學(xué)習(xí)型組織；抓好科學(xué)文化知識(shí)和專業(yè)技能培訓(xùn)；培育卓越的經(jīng)營(yíng)管理者，帶動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)；做好思想政治等相關(guān)工作。55、目標(biāo)激勵(lì)，打造制度文化。要堅(jiān)持把人放在企業(yè)中心地位，在管理中尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人，確立員工主人翁地位，使之積極參與企業(yè)管理，盡其責(zé)任和義務(wù)。與此同時(shí)，修訂并完善職業(yè)道德準(zhǔn)則，強(qiáng)化紀(jì)律約束機(jī)制，使全體員工自覺遵守企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度。倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，成員之間保持良好的人際關(guān)系，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，有效發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。66、塑造優(yōu)美整潔的環(huán)境形象，打造行為文化。認(rèn)真分析企業(yè)文化發(fā)育的環(huán)境因素，采取強(qiáng)化措施，做到綠化、凈化、美化并舉，治理整頓并長(zhǎng)期保持衛(wèi)生環(huán)境。同時(shí)組織各種文體活動(dòng)，豐富員工文化生活，打造綠色健康企業(yè)行為文化。圖3建立企業(yè)文化步驟圖實(shí)施以績(jī)效為主導(dǎo)的企業(yè)文化建設(shè)，有利于科龍公司績(jī)效管理系統(tǒng)與企業(yè)文化相互結(jié)合，建立優(yōu)秀的企業(yè)價(jià)值觀。為了得到員工的認(rèn)同和追隨，科龍公司還需要將以績(jī)效為主導(dǎo)的核心價(jià)值觀通過實(shí)際的績(jī)效管理措施表現(xiàn)出來，以鼓勵(lì)員工在工作中不斷總結(jié)和提高，充分挖掘他們的潛能，最終實(shí)現(xiàn)最大績(jī)效。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的各方面培訓(xùn)員工的觀念和技能的增長(zhǎng)跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐是其績(jī)效管理系統(tǒng)出現(xiàn)問題的一個(gè)重要原因。所以科龍公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)各級(jí)人員的培訓(xùn)，以確保他們?cè)谟^念和技能上能夠跟得上公司發(fā)展的腳步，促使績(jī)效管理系統(tǒng)能夠更加有效的實(shí)施。同時(shí)在關(guān)于績(jī)效管理的培訓(xùn)方面，企業(yè)應(yīng)有針對(duì)性的對(duì)不同層級(jí)的員工進(jìn)行不同著重點(diǎn)的培訓(xùn)，以確?？?jī)效管理系統(tǒng)更加有效的實(shí)施。培訓(xùn)的對(duì)象不僅包括基本的普通員工，還包括各管理層的人員。培訓(xùn)目的是提升他們的技能，滿足他們所在崗位的職能需要，并激勵(lì)他們發(fā)掘自身的可能性。在培訓(xùn)的過程當(dāng)中，科龍公司可以聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢師對(duì)員工進(jìn)行全面有效的評(píng)估。這能夠讓員工對(duì)自身有一個(gè)更加清晰的認(rèn)識(shí)，有利于他們更好的對(duì)自身進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)科學(xué)地為不同職位設(shè)置相應(yīng)的職位結(jié)構(gòu)，為員工指明他們未來的發(fā)展方向，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，有利于他們自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。除了績(jī)效管理方面的知識(shí)，不同崗位的員工還應(yīng)進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的崗位技能知識(shí)培訓(xùn)，定期考察，使他們自身的專業(yè)知識(shí)技能跟得上企業(yè)階段性發(fā)展的需求。具體的績(jī)效管理方面的培訓(xùn)設(shè)計(jì)如表2所示。表2績(jī)效管理培訓(xùn)圖培訓(xùn)方式加入現(xiàn)有課程或開設(shè)內(nèi)部學(xué)習(xí)課堂培訓(xùn)講師人力資源部和管理者代表培訓(xùn)內(nèi)容1、系統(tǒng)簡(jiǎn)介：幫助員工熟悉新的績(jī)效管理程序2、個(gè)人及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)定：培訓(xùn)設(shè)定個(gè)人及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方面的能力3、指導(dǎo)與反饋：培訓(xùn)后續(xù)追蹤及員工個(gè)人發(fā)展方面的相關(guān)技能4、績(jī)效分析：幫助員工分析其績(jī)效情況，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題建立有效的績(jī)效溝通制度，充分利用績(jī)效考核結(jié)果在企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的過程中，最重要的要求就是管理者與員工之間保持雙向且連續(xù)的溝通。只有這樣才能實(shí)時(shí)跟進(jìn)績(jī)效的真實(shí)狀況，及時(shí)指出有問題的地方，予以解決。在解決問題的過程中，應(yīng)始終保持雙方之間的溝通和相互反饋，以便被考核者清楚考核內(nèi)容、考核方式、如何應(yīng)用考核結(jié)果等。這不僅能夠激發(fā)員工的工作積極性和信心，還能夠使被考核者對(duì)個(gè)人考核、部門考核以及團(tuán)隊(duì)考核的評(píng)價(jià)保持一致。詳細(xì)的溝通記錄表如表3所示?？?jī)效考核結(jié)果的有效性不僅僅是寫在紙上，而是應(yīng)該著眼于實(shí)踐?？?jī)效溝通結(jié)束后，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)與被考核者分析考核結(jié)果，并結(jié)合雙方的意見制定員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。當(dāng)他們的績(jī)效得到明顯提升，隨之而來的就是薪酬的增加，這樣他們才能真正的認(rèn)可績(jī)效管理的作用，從而真正重視績(jī)效管理。員工個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表如表4所示。表3溝通記錄表員工姓名：部門：?jiǎn)T工職位：主管姓名：主管職位：確認(rèn)工作目標(biāo)和任務(wù)：（討論目標(biāo)計(jì)劃完成情況及效果，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否；將部門與個(gè)人的工作目標(biāo)相結(jié)合；提出工作建議或意見）工作評(píng)估：（劃分自身的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，討論工作現(xiàn)狀、工作方法及存在的問題）改進(jìn)措施：（針對(duì)自身的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)提出改進(jìn)措施，個(gè)人發(fā)展建議及未來展望）員工簽名：主管簽名：年月日表4員工個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表員工姓名：部門：?jiǎn)T工職位：績(jī)效得分：?jiǎn)T工在下一考評(píng)周期需要提高或改進(jìn)的方面完成日期：年月日2、考評(píng)負(fù)責(zé)人提供的指導(dǎo)和幫助完成日期：年月日3、建議員工參加的培訓(xùn)課程完成日期：年月日考評(píng)負(fù)責(zé)人簽字：年月日員工簽字：年月日總結(jié)進(jìn)行績(jī)效管理是企業(yè)能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升經(jīng)濟(jì)效益最有效的手段。雖然企業(yè)和企業(yè)之間因?yàn)樽陨硇再|(zhì)和行業(yè)特征不同而選擇了不同的績(jī)效管理方式，但他們的目的都是為了激發(fā)員工的工作動(dòng)力，提升他們的工作績(jī)效，以推動(dòng)企業(yè)整體績(jī)效的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，績(jī)效管理不單單是一種表面上的獎(jiǎng)懲手段，從更深層面上來講，還是一種督