組織行為理論與實(shí)務(wù) 課件 8章 組織變革與組織發(fā)展

組織變革與組織發(fā)展第八章PART01組織變革概述PART02組織變革的理論及模型PART03目錄CONTENT組織變革的有效管理PART04組織發(fā)展1組織變革概述/組織變革的定義組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境（也稱外環(huán)境）的變化和內(nèi)部情況（也稱內(nèi)環(huán)境）的變化，及時(shí)地改變內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。（1）組織是社會(huì)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它經(jīng)常受到其他系統(tǒng)的影響，不對(duì)這些影響做出積極主動(dòng)的反應(yīng)，組織將受到不同程度的損害。（2）組織內(nèi)部的變化是持續(xù)不斷的。組織內(nèi)部的一個(gè)部門發(fā)生任何變化，都會(huì)在其他部門引起反應(yīng)，即出現(xiàn)“多米諾骨牌效應(yīng)”。如果忽視這些變化，不進(jìn)行相應(yīng)的改革，組織就會(huì)走下坡路，直至被淘汰。（3）組織變革的重點(diǎn)是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為和人際關(guān)系。現(xiàn)代企業(yè)管理的理論和實(shí)踐反復(fù)說明，人力資源是組織中最寶貴的資源。只有員工的態(tài)度發(fā)生了積極的改變，員工的行為才會(huì)發(fā)生有效的變化，進(jìn)而使組織的人際關(guān)系更加融洽，挖掘出組織的發(fā)展?jié)摿?，最終使組織適應(yīng)變化的環(huán)境。組織變革的目標(biāo)進(jìn)行適應(yīng)組織發(fā)展和利潤(rùn)增長(zhǎng)的組織變革，便成為驅(qū)使組織為全球化市場(chǎng)提供服務(wù)的根本動(dòng)力。使組織更具環(huán)境適應(yīng)性管理者要調(diào)整過去的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策程序，使政策更具靈活性和柔性，同時(shí)還能根據(jù)環(huán)境的變化，重新構(gòu)建組織的層級(jí)之間、工作團(tuán)隊(duì)之間的各種關(guān)系，使組織變革的實(shí)施更具針對(duì)性和可操作性。使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性組織必須不斷地對(duì)員工進(jìn)行再教育和再培訓(xùn)，決策應(yīng)更多地重視員工的參與，更多地向員工授權(quán)，要能夠根據(jù)組織所處環(huán)境的變化，改造和更新組織文化，使員工更好地適應(yīng)組織及環(huán)境的變化。使員工更具環(huán)境適應(yīng)性當(dāng)今世界組織變革的特點(diǎn)

美國(guó)的未來學(xué)家阿爾溫·托夫勒（AlvinToffter）在他的《論企業(yè)改革》一書中提出了當(dāng)今世界組織變革、特別是企業(yè)變革所具有的三大特點(diǎn)。（1）變革的速度更快、周期更短。（2）變革的范圍更廣、數(shù)量更多。（3）變革的內(nèi)容更深刻、更徹底。組織變革的動(dòng)力（1）科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步。（2）社會(huì)環(huán)境的變化。（3）勞動(dòng)力素質(zhì)的變化和提高。第一，農(nóng)村勞動(dòng)力大量涌入城市或沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，勞動(dòng)力素質(zhì)大部分比較低，很多不能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)的需要，經(jīng)濟(jì)組織主要是利用他們廉價(jià)的勞動(dòng)力從事普通加工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)。對(duì)此，經(jīng)濟(jì)組織必須對(duì)他們進(jìn)行正規(guī)化的職業(yè)培訓(xùn)，以適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)的需要。第二，由于許多工業(yè)城鎮(zhèn)正面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，城鎮(zhèn)合適的就業(yè)機(jī)會(huì)不斷地減少，就業(yè)壓力繼續(xù)增大。第三，隨著經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，社會(huì)上出現(xiàn)了新的、多樣化的生活方式和價(jià)值觀念，人們對(duì)就業(yè)和生活的觀念也不斷地發(fā)生變化。第四，由于生產(chǎn)技術(shù)的不斷進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)組織對(duì)員工的要求越來越高。第五，勞動(dòng)隊(duì)伍中，婦女和年輕人的比例大幅度提高。不僅是勞動(dòng)力的成分在發(fā)生變化，而且勞動(dòng)力在經(jīng)濟(jì)組織之間的流動(dòng)性也在加大。組織變革的動(dòng)力（4）工作生活質(zhì)量的變化。（5）新的管理原理和方法大量涌現(xiàn)。第一，信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用。例如，ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、MRP（物料需求計(jì)劃）、MRPII（制造資源計(jì)劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）、CAD（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)）等的運(yùn)用。第二，現(xiàn)代運(yùn)作管理技術(shù)的廣泛運(yùn)用。此類技術(shù)的運(yùn)用，解決了大批量、少品種生產(chǎn)方式向小批量、多品種生產(chǎn)方式過渡的問題，其中比較成熟的生產(chǎn)管理技術(shù)有成組技術(shù)、柔性生產(chǎn)技術(shù)、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)技術(shù)、精益生產(chǎn)技術(shù)等。第三，質(zhì)量意識(shí)的廣泛運(yùn)用。第四，日本管理技術(shù)的推廣。第五，組織管理體制及理念的更新，如學(xué)習(xí)的革命、第五項(xiàng)修煉管理理念的出現(xiàn)。第六，物流技術(shù)的廣泛應(yīng)用，如供應(yīng)鏈管理、第三方物流管理技術(shù)等的廣泛應(yīng)用。組織變革的阻力（1）組織內(nèi)個(gè)體對(duì)變革的阻力。第一，工作和生活的習(xí)慣影響力。第二，依賴性。第三，經(jīng)濟(jì)原因。第四，心理的變化。（2）來自組織的阻力。第一，組織文化的影響。第二，對(duì)組織權(quán)力的影響和威脅。第三，組織結(jié)構(gòu)。第四，資源的限制。第五，組織之間的協(xié)議。抵制變革是一種不理智的反應(yīng)，你是否同意這種觀點(diǎn)，為什么？積極克服組織變革的阻力（1）合理安排組織變革的進(jìn)程。（2）積極開展思想溝通工作。（3）吸納員工參與組織變革決策。（4）積極利用“群體動(dòng)力”。（5）進(jìn)行適當(dāng)?shù)牧?chǎng)分析，減弱組織變革阻力。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，或者推進(jìn)某項(xiàng)變革，組織可以通過幾個(gè)途徑解決：增強(qiáng)推動(dòng)力；降低抑制力；同時(shí)提高推動(dòng)力和降低抑制力。積極克服組織變革的阻力女工帶防護(hù)眼鏡

第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：某工廠要求全體女工帶防護(hù)眼鏡，遭到了抵制。他經(jīng)過調(diào)查研究，分析了兩方面的因素，認(rèn)為為了提高生產(chǎn)力，推進(jìn)某項(xiàng)改革，可通過以下幾個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)：①提高推動(dòng)力；②降低抑制力；③同時(shí)提高推動(dòng)力和降低抑制力。于是，勒溫逐個(gè)地分析了反對(duì)因素，并采取了以下措施。（1）對(duì)于第一個(gè)反對(duì)因素（嫌眼鏡太重），經(jīng)過了解，只要花5美分，就能將鏡架調(diào)換成一種比較輕又舒適的鏡架，減輕重量。工廠領(lǐng)導(dǎo)同意支付這筆費(fèi)用，于是問題解決了。（2）對(duì)于第二個(gè)反對(duì)因素（戴眼鏡不美觀），他讓女工自己設(shè)計(jì)美觀合適的眼鏡式樣，并開展了競(jìng)賽活動(dòng)，引起了廣大女工的興趣，有了新的眼鏡式樣，問題也解決了。（3）至于第三個(gè)反對(duì)因素，則隨著（1）和（2）的解決也得到了解決。這樣，女工對(duì)工廠的規(guī)定從消極和反對(duì)變?yōu)榉e極地支持。

由此可見，力場(chǎng)分析法為解決改革中出現(xiàn)的矛盾提供了很好的工具。組織變革的程序確定問題組織診斷實(shí)行變革評(píng)估變革效果采用心理學(xué)的調(diào)查方法如市場(chǎng)調(diào)查、消費(fèi)行為調(diào)查、民意測(cè)驗(yàn)等方法來確定需要解決的問題。（1）組織問卷調(diào)查。（2）職位說明。（3）組織圖。（4）組織手冊(cè)。（5）實(shí)地調(diào)查研究。制訂變革計(jì)劃，部分單位試行，然后根據(jù)試行的結(jié)果對(duì)計(jì)劃再進(jìn)行修改補(bǔ)充，再在整個(gè)組織內(nèi)試行，在實(shí)行中不斷改進(jìn)。對(duì)外：定期的市場(chǎng)調(diào)查、消費(fèi)者行為調(diào)查、社會(huì)心理調(diào)查和民意測(cè)驗(yàn)等；對(duì)內(nèi)：進(jìn)行員工態(tài)度、士氣和滿意度調(diào)查以及工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。組織變革的步驟1．在科學(xué)預(yù)見的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)征兆并認(rèn)識(shí)到進(jìn)行變革的必要性。除外部環(huán)境中的政治、文化和經(jīng)濟(jì)等一般信息外，還包括最重要的組織日?；顒?dòng)的反饋信息。2．診斷問題，提出明確的目標(biāo)組織診斷出問題之后，必須將變革的目標(biāo)明晰化和具體化。3．進(jìn)行具體分析，確定變革內(nèi)容變革內(nèi)容可分為結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人事等三個(gè)方面；當(dāng)然，影響環(huán)境也是一個(gè)方面。組織應(yīng)根據(jù)所診斷出的問題，有針對(duì)性地選擇變革內(nèi)容，并且還需要設(shè)置相應(yīng)的配套環(huán)節(jié)。4．分析變革的限制條件通常，變革要受到領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度、配套措施和員工價(jià)值觀念三個(gè)方面因素的影響。組織變革的步驟5．正確地選擇和確定變革的策略和步調(diào)（1）變革的策略。推行變革的策略可分為兩類。①根據(jù)下級(jí)參與變革的程度分為命令式、參與式和分權(quán)式三種策略。A．命令式策略是指由領(lǐng)導(dǎo)者做出變革的決策，自上而下發(fā)布命令，說明所要進(jìn)行變革的內(nèi)容和下級(jí)在貫徹變革中的職責(zé)。B．參與式策略是指領(lǐng)導(dǎo)者讓下級(jí)在不同程度上參與討論、分析并選擇變革方案，以期集思廣益。C．分權(quán)式策略是指領(lǐng)導(dǎo)者將決策權(quán)力賦予下級(jí)，由下級(jí)對(duì)自己存在的問題進(jìn)行分析和診斷，自行提出解決問題的方案，并對(duì)其負(fù)責(zé)。②按變革所解決問題的廣度，可分為計(jì)劃變革和改良變革。A．計(jì)劃變革是指組織對(duì)所診斷的問題統(tǒng)籌兼顧，進(jìn)行廣泛而系統(tǒng)的研究之后做出全局規(guī)劃，然后有計(jì)劃、步驟地實(shí)施，將變革與組織政策、工作制度及管理方式的調(diào)整和人員培訓(xùn)同時(shí)進(jìn)行。B．改良變革是指組織對(duì)所診斷的問題進(jìn)行結(jié)癥性分析、調(diào)整或修補(bǔ)，是為維系組織健康運(yùn)行而采取的一種變革方式。與計(jì)劃變革相比較而言，改良變革的優(yōu)點(diǎn)是：變革所受到的阻力較小，而且既適用又穩(wěn)妥；缺點(diǎn)是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，帶有很大的隨機(jī)性，缺乏整體和全局觀。組織變革的步驟5．正確地選擇和確定變革的策略和步調(diào)（2）變革的步調(diào)。變革的步調(diào)分為突破式步調(diào)和漸進(jìn)式步調(diào)兩種。①突破式步調(diào)是指領(lǐng)導(dǎo)者用最大的決心和魄力推進(jìn)重大的變革，要求一步到位，定期內(nèi)必須按時(shí)完成變革。其優(yōu)點(diǎn)是可以短時(shí)間內(nèi)解決重要問題，缺點(diǎn)是可能因時(shí)間倉(cāng)促等因素的影響而考慮不周、執(zhí)行過粗，致使部分員工士氣低落，增加變革的阻力。②漸進(jìn)式步調(diào)是指組織利用足夠的時(shí)間分步驟地逐漸推進(jìn)變革，并最終達(dá)成變革目標(biāo)。采取此步調(diào)，雖然所遇的自然阻力小，易于讓人接受，但容易將變革持久化，結(jié)果每一階段的變革成效不大。組織變革的步驟6．制訂具體的變革計(jì)劃組織通常不宜采取命令式策略和突破式步調(diào)，但緊急情況和確有把握的條件下除外。在確定變革策略和變革步調(diào)之后，組織要將策略具體化，并且不能忽視變革計(jì)劃中的各種配套因素。配套因素的變革也是影響變革的重要一環(huán)，否則，變革僅是一廂情愿，脫離實(shí)際。7．實(shí)施變革計(jì)劃（1）組織實(shí)施變革計(jì)劃，要恰當(dāng)?shù)剡x擇發(fā)起變革的時(shí)間和范圍。成功的變革大都是漸進(jìn)式的，并且限制變革范圍，借此積累經(jīng)驗(yàn)，再逐步拓展變革范圍。（2）充分認(rèn)識(shí)變革阻力，并力求化解矛盾。8．及時(shí)收集信息，監(jiān)控變革計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)程組織在實(shí)施變革時(shí)，要及時(shí)收集可以衡量變革效果的信息。如果沒有達(dá)到預(yù)期的階段性的效果，組織應(yīng)馬上采取糾偏或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)等積極措施，直到出現(xiàn)滿意結(jié)果為止。組織變革的方法【問題】組織在什么時(shí)候才開始進(jìn)行組織變革呢？管理心理學(xué)家N.L.西斯克（N.L.Sisk）認(rèn)為，當(dāng)組織具有以下特征時(shí)，就必須進(jìn)行變革：①組織的主要功能顯示出沒有效率，或者不能發(fā)揮真正的作用；②組織的決策形成過于緩慢；③組織內(nèi)有反對(duì)意見；④組織缺少創(chuàng)新，沒有新觀念。

在組織變革之前，組織應(yīng)該進(jìn)行有效的組織診斷。組織診斷主要包括以下內(nèi)容。（1）確定應(yīng)變革應(yīng)解決的問題。比如是否改變員工的工作態(tài)度、工作行為、組織的工作程序、工作任務(wù)、工作慣例、工作方法等。（2）確定進(jìn)行變革的準(zhǔn)備狀態(tài)、實(shí)施能力，估計(jì)組織內(nèi)人員對(duì)變革的態(tài)度、激勵(lì)的程度，以及進(jìn)行變革所具備的資源。（3）鑒定變革專業(yè)人員的能力。（4）確定過渡性的變革策略和目標(biāo)。

組織診斷組織問題，可以通過問卷調(diào)查法、訪談或者實(shí)地觀察等方式收集信息，也可以從組織各類記錄中收集信息。組織變革的具體內(nèi)容（1）改變工作任務(wù)。改變員工承擔(dān)的工作，包括簡(jiǎn)單勞動(dòng)、復(fù)雜勞動(dòng)的改變?；舅悸肥窃黾踊驕p少工作崗位或調(diào)整工作單位的任務(wù)難度，以及任務(wù)的可變性。①任務(wù)的難度就是指工作本身在有明確的完成任務(wù)的程序或步驟時(shí)，被人理解的難易程度。②任務(wù)的可變性即組織在遇到要求不同的或新的工作程序或步驟時(shí)，所遇到例外性的問題的可能性大小。（2）建立工作自主小組。建立工作自主小組，即將小組重新設(shè)計(jì)，使得其具有生產(chǎn)某一產(chǎn)品或?yàn)槟骋坏貐^(qū)的客戶提供服務(wù)所需的一切資源和技能。（3）目標(biāo)管理。管理人員與員工一起制定出切實(shí)可行的變革目標(biāo)，以后在所規(guī)定的時(shí)間內(nèi)再對(duì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成效進(jìn)行評(píng)價(jià)。組織變革的具體內(nèi)容（4）改變組織結(jié)構(gòu)。其主要是指改變工作職位或職責(zé)的定義，改變不同職位之間的關(guān)系，以及通過修改外部力量的變量，以期改變各種職位上的員工的行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的改變。組織采用這種變革方式的目的如下。①適應(yīng)新的技術(shù)，如計(jì)算機(jī)技術(shù)。②適應(yīng)環(huán)境的壓力，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、用戶或消費(fèi)者的壓力，政府的壓力。例如，美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)石油公司在1911年在美國(guó)政府強(qiáng)壓下不得不進(jìn)行改組，重新成立了新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司，即今天的?？松镜那吧怼＂蹫榱诉m應(yīng)不斷變化的管理人員或社會(huì)的價(jià)值觀。改變組織結(jié)構(gòu)包括：改變組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，改變組織成員的職責(zé)以及與核心領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，改變組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制、控制幅度、組織等級(jí)。組織變革的具體內(nèi)容（5）在員工方面采取的幾種方法。①調(diào)查反饋法。②方格式組織發(fā)展法。③交往分析法。④敏感性訓(xùn)練。敏感性訓(xùn)練的主要對(duì)象包括員工、中上層管理人員、學(xué)生以及具有不同文化背景的人員。在敏感性訓(xùn)練中，參加的人員自由地討論自己感興趣的問題，自由地表達(dá)自己的意見，分析自己的行為和感情，并接受對(duì)自己行為的反饋意見（批評(píng)或者其他意見），從而提高對(duì)各種問題的敏感性。通常，個(gè)體可以自由參加這種訓(xùn)練。每次訓(xùn)練人數(shù)一般不超過15個(gè)人，外加訓(xùn)練者（主持人）。訓(xùn)練時(shí)間一般為3～14天，大致可以分成以下4個(gè)階段。a.不規(guī)定正式的討論議程和領(lǐng)導(dǎo)者，由參加者自由討論、相互啟發(fā)，增進(jìn)彼此的了解。b.訓(xùn)練者不加評(píng)論地坦率談自己的看法，這是一方面的反饋；但是對(duì)參加者的主要反饋，來自其他參加者當(dāng)時(shí)的行為。c.著重密切人際關(guān)系，相互學(xué)習(xí)，促進(jìn)新的合作。d.根據(jù)實(shí)際工作中的情景和問題鞏固學(xué)習(xí)效果。組織變革的具體內(nèi)容（6）改變工作技術(shù)。在當(dāng)今這個(gè)飛速變化的時(shí)代，任何一個(gè)組織要想進(jìn)行持續(xù)的技術(shù)變革，就必需有解決問題的程序和機(jī)制變革。（7）運(yùn)用二元核心分析法，解決組織結(jié)構(gòu)變革問題。組織變革阻力的問卷1994年T.A.斯梯瓦特（T.A.Stewart）設(shè)計(jì)了衡量組織變革阻力的問卷調(diào)查法，問卷問題如下。（1）是否由最高領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起改革？（2）各層次的管理者都擁護(hù)改革嗎？（3）組織文化是否鼓勵(lì)冒險(xiǎn)？（4）組織文化是否鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)連續(xù)改革？（5）高級(jí)管理層是否清楚地表達(dá)了改革的需要？（6）高級(jí)管理層是否清楚地描繪了積極的憧憬？（7）組織是否用具體的測(cè)量方法進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估？（8）改革是否支持正在組織中進(jìn)行的其他主要業(yè)務(wù)？（9）組織是否把水平基準(zhǔn)對(duì)標(biāo)世界先進(jìn)企業(yè)的水平基準(zhǔn)？組織變革阻力的問卷（10）所有的員工都了解客戶的需要嗎？（11）組織是否獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體和群體冒險(xiǎn)以及尋求問題的根源？（12）組織有靈活性和合作性嗎？（13）管理層是否與各層員工進(jìn)行了有效的溝通？（14）組織是否成功地實(shí)施過其他改革方案？（15）員工是否對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)？（16）組織決策快嗎？該卷每個(gè)問題可以選擇的答案記分如下。是：3分；有點(diǎn)是：2分；不是：1分。16個(gè)問題得分相加后，總分越高，表示組織內(nèi)部支持改革的力量越大。2組織變革的理論及模型/組織變革的理論——系統(tǒng)理論

組織變革中，組織接受了現(xiàn)代系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)，把組織看成是一個(gè)開放的、有機(jī)的、復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)。系統(tǒng)一端是原材料、資金、能源、勞動(dòng)力和信息的輸入，另一端是產(chǎn)品、勞務(wù)和利潤(rùn)等的輸出，其中間的轉(zhuǎn)換必須經(jīng)過生產(chǎn)、技術(shù)、人事等系統(tǒng)。這些系統(tǒng)中任何一個(gè)子系統(tǒng)的改變都會(huì)引起其他子系統(tǒng)甚至整個(gè)系統(tǒng)的變化。變革的原動(dòng)力往往要追溯到人的行為和人際關(guān)系。組織管理者可以通過有效地解決人際關(guān)系中的沖突來協(xié)調(diào)組織功能。因此，典型的組織發(fā)展計(jì)劃是通過改變員工的態(tài)度、價(jià)值觀和信息交流方式，使他們認(rèn)識(shí)到變革的必要性，并參與和實(shí)現(xiàn)組織的變革。組織變革的理論——情境理論

情境理論的觀點(diǎn)認(rèn)為，組織必須根據(jù)自身所處的內(nèi)外環(huán)境，即情境的變化來確定任務(wù)。組織管理關(guān)系應(yīng)以環(huán)境情境（包括組織成員的心理變化）作為自變量，管理作為因變量，要有的放矢地使管理適應(yīng)情境。管理學(xué)家貝尼斯（Benice）認(rèn)為，現(xiàn)代組織必須解決好與人有關(guān)的基本問題：①工作者的需要與管理目標(biāo)的綜合；②權(quán)力分配；③在組織中調(diào)解沖突；④組織對(duì)變化的適應(yīng)；⑤組織的成長(zhǎng)。

貝尼斯還認(rèn)為，具備以上條件的組織就屬于“有機(jī)適應(yīng)結(jié)構(gòu)”類型的組織，“領(lǐng)導(dǎo)”是其中的聯(lián)系環(huán)節(jié)。組織變革的理論——行為理論

行為理論也是組織變革和發(fā)展的重要基礎(chǔ)理論。根據(jù)行為理論的觀點(diǎn)，組織中人的行為是組織和個(gè)人相互作用的結(jié)果，組織能影響和控制人的行為；同時(shí)，不同的組織結(jié)構(gòu)可以產(chǎn)生不同的群體氣氛，從而影響員工的行為和組織的經(jīng)營(yíng)效果。組織要有意識(shí)地通過組織發(fā)展來改變員工的行為風(fēng)格、價(jià)值取向、工作的熟練程度；與此同時(shí)，還要改變管理人員的認(rèn)知方式，以及考察和解決組織問題的方法。組織變革的理論——組織再構(gòu)造理論

這種理論認(rèn)為，市場(chǎng)的需求（客戶的需求）是組織行為的準(zhǔn)則和目的，技術(shù)的高速發(fā)展使組織最大限度地滿足客戶的需求成為可能，技術(shù)的發(fā)展和變化會(huì)影響到組織的各個(gè)方面，包括重新建立組織結(jié)構(gòu)。近幾十年來，高新技術(shù)的大量涌現(xiàn)進(jìn)一步促進(jìn)了管理思想向系統(tǒng)化方向發(fā)展，管理體制向集團(tuán)制方向發(fā)展，同時(shí)迫使組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)地變革。有人預(yù)測(cè)，21世紀(jì)工廠的組織結(jié)構(gòu)將是多維的、網(wǎng)絡(luò)式的，即一些小型的中心組織將依據(jù)與客戶簽訂的合同，依靠其他組織和供貨商進(jìn)行生產(chǎn)、分配、營(yíng)銷，或者進(jìn)行其他重要的流程式的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種變革將是根本性的。組織變革的理論——權(quán)變理論

權(quán)變理論主張將環(huán)境與組織設(shè)計(jì)聯(lián)系起來，不能用單一的模型來解決所有的組織設(shè)計(jì)問題，只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案。權(quán)變理論還認(rèn)為，不管是現(xiàn)代的管理模式還是傳統(tǒng)的管理模式，只要這種模式能適合具體的環(huán)境條件，只要能保證在服從組織的總目標(biāo)要求下完成目標(biāo)，同一組織的各個(gè)部門都可以采用。組織變革模式組織發(fā)展是一個(gè)無休止的過程。組織解決了一個(gè)問題后，又會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)問題。盡管組織發(fā)展的過程沒有中止，但一個(gè)變革的過程一般都包含一定的步驟。為保證變革的順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)組織向更適應(yīng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的組織形態(tài)進(jìn)化的目標(biāo)，組織必須以特定的步驟來進(jìn)行變革與發(fā)展，即需要特定的變革與發(fā)展模式。1．勒溫模式2．行為研究模式3．吉普森模式4．萊維特模式5．唐納利模式勒溫模式

心理學(xué)家、應(yīng)用行為學(xué)家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計(jì)劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機(jī)制研究，“解凍—變革—再凍結(jié)”就是他針對(duì)組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第一階段：解凍（Unfreezing）——打破原有平衡狀態(tài)，創(chuàng)造變革的動(dòng)力。①確定地否定目前的行為或態(tài)度，或者在一段時(shí)間內(nèi)不再?gòu)?qiáng)化或穩(wěn)定。②這種否定必須能產(chǎn)生足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感。③通過減少變革的障礙，或通過減少對(duì)失敗的恐懼感來建立員工的心理安全感。勒溫模式

心理學(xué)家、應(yīng)用行為學(xué)家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計(jì)劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機(jī)制研究，“解凍—變革—再凍結(jié)”就是他針對(duì)組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第二階段：變革（Changing）——實(shí)施變革，使組織行為提升至新水平，組織平衡狀態(tài)移動(dòng)至新狀態(tài)。這一階段是推行組織本身變革，通過以下兩種機(jī)制進(jìn)行。①對(duì)角色模型的認(rèn)同。這是學(xué)習(xí)一種新的觀點(diǎn)，或確立一種新的態(tài)度的最有效的方法，簡(jiǎn)單來說就是觀看他人是如何做的，并以其作為自己形成新態(tài)度或新行為的榜樣。②從客觀實(shí)際出發(fā)，對(duì)多種信息加以辨別，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出與自己有關(guān)的信息。組織在這一階段要特別重視為組織成員指明變革方向，提供變革的情報(bào)資料和變革問題咨詢，鼓勵(lì)員工參與變革，共商變革的計(jì)劃、措施和問題的解決辦法。勒溫模式

心理學(xué)家、應(yīng)用行為學(xué)家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計(jì)劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機(jī)制研究，“解凍—變革—再凍結(jié)”就是他針對(duì)組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第三階段：再凍結(jié)（Refreezing）——穩(wěn)固變革，把組織狀態(tài)穩(wěn)定在變革后新的均衡狀態(tài)上。①讓組織成員有機(jī)會(huì)來檢驗(yàn)新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對(duì)角色模型的認(rèn)同度可能很小，所以組織應(yīng)當(dāng)用鼓勵(lì)的辦法使之保持持久。②讓組織成員有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)與他有重要關(guān)系的人是否接受和肯定新的態(tài)度和新的行為。組織強(qiáng)化新的態(tài)度和行為，個(gè)人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。勒溫模式

心理學(xué)家、應(yīng)用行為學(xué)家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計(jì)劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機(jī)制研究，“解凍—變革—再凍結(jié)”就是他針對(duì)組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第三階段：再凍結(jié)（Refreezing）——穩(wěn)固變革，把組織狀態(tài)穩(wěn)定在變革后新的均衡狀態(tài)上。①讓組織成員有機(jī)會(huì)來檢驗(yàn)新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對(duì)角色模型的認(rèn)同度可能很小，所以組織應(yīng)當(dāng)用鼓勵(lì)的辦法使之保持持久。②讓組織成員有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)與他有重要關(guān)系的人是否接受和肯定新的態(tài)度和新的行為。組織強(qiáng)化新的態(tài)度和行為，個(gè)人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。行為研究模式

行為研究（ActionResearch）模式是指組織以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，系統(tǒng)收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選擇變革行為的組織變革模式。行為研究的重要性在于，它為推行有計(jì)劃的變革提供了科學(xué)的方法論。

行為研究模式的顯著優(yōu)點(diǎn)有以下兩方面。①以問題為中心，變革的組織者客觀地發(fā)現(xiàn)問題，問題的類型決定了變革行為的類型。這樣能避免以往以解決問題的方法為中心的錯(cuò)誤。先有一個(gè)好的管理思想、管理方法或解決方案，然后再去尋找與之相對(duì)應(yīng)的變革行為。②由于行為研究包含員工的大量參與，因此減小了變革阻力。實(shí)際上，只要員工在反饋階段積極參與，變革通常就有了動(dòng)力。參與變革的員工和群體就成為帶動(dòng)變革的、內(nèi)部的、持久的、強(qiáng)大的力量。吉普森模式

管理學(xué)家吉普森（Gibson）認(rèn)為，企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，經(jīng)常會(huì)遇到來自內(nèi)外部的各種壓力，如組織結(jié)構(gòu)、人的行為變化，政府施加法令，資源、市場(chǎng)金融情況變動(dòng)等所產(chǎn)生的壓力。這些壓力的存在會(huì)導(dǎo)致決策遲緩、信息溝通不暢、領(lǐng)導(dǎo)軟弱、人際矛盾等，這就要變革。組織對(duì)問題進(jìn)行覺察和識(shí)別，關(guān)鍵在于掌握內(nèi)外部的有關(guān)信息。認(rèn)清問題所在后，組織要深入分析：哪些方面需要糾正？引發(fā)問題的根源是什么？做什么樣的變更，何時(shí)變更？怎樣規(guī)定變革的目標(biāo)及其衡量方法？有無限制因素如領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)和成員特點(diǎn)等？萊維特模式

萊維特（Leavitt）認(rèn)為，組織由四個(gè)彼此具有互動(dòng)關(guān)系的變量構(gòu)成，即工作、人員、技術(shù)及結(jié)構(gòu)，任何組織變革都牽涉這四個(gè)變量。這四個(gè)變量之間的關(guān)系如圖8-4所示。萊維特認(rèn)為，任何組織變革，其特定的目標(biāo)可能只是改變這四個(gè)變量中的一個(gè)，但四個(gè)變量有高度的互動(dòng)關(guān)系，所以都能彼此影響、相互牽動(dòng)，所以，任何變革在推行之前就得有縝密的分析與規(guī)劃，才能將無法預(yù)期的不良后果減至最少，順利達(dá)成組織變革的目的與成效。唐納利模式

唐納利（Connelly）等在《管理學(xué)基礎(chǔ)》（FundamentalsofManagement）一書中，對(duì)組織變革的全過程進(jìn)行了系統(tǒng)講述。唐納利將組織變革的過程劃分為8個(gè)環(huán)節(jié)：①變革的力量，即要求變革的壓力，包括外部和內(nèi)部的力量；②認(rèn)識(shí)變革的需要，要求領(lǐng)導(dǎo)者能敏銳地在組織發(fā)生重大問題之前就認(rèn)識(shí)變革的需要，捕捉組織內(nèi)需要改變的內(nèi)容的信息；③診斷問題，要弄清問題的實(shí)質(zhì)，明確要進(jìn)行什么變革，變革的目標(biāo)是什么，如何對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行衡量等；④確定可供選擇的組織發(fā)展的方法和策略；⑤認(rèn)識(shí)限制條件，摸清這些限制條件及其影響程度；⑥選擇方法與策略；⑦實(shí)施計(jì)劃，要注意選擇變革的時(shí)機(jī)和范圍；⑧評(píng)價(jià)計(jì)劃，對(duì)實(shí)施變革和要求變革的力量都要提供反饋。3組織變革的有效管理/什么是戰(zhàn)略組織變革的系統(tǒng)模式為了成功，變革必須是全組織范圍內(nèi)的變革。改變行為組織改變?nèi)说男袨?，重點(diǎn)放在行為的變革項(xiàng)目上，傾向于依賴大量員工的積極介入和加入成功地改變?nèi)说男袨?，提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)決策、識(shí)別問題、解決問題、溝通、工作關(guān)系以及其他方面的質(zhì)量?；谌说男袨榈慕M織變革的方法有：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、過程咨詢和工作期質(zhì)量項(xiàng)目的開展。改變行為

1．敏感性訓(xùn)練

敏感性訓(xùn)練，即“T組訓(xùn)練”，是最常用的訓(xùn)練方法。這種訓(xùn)練主要是個(gè)體通過對(duì)群體相互作用的體驗(yàn)，達(dá)到對(duì)自己、對(duì)他人、對(duì)群體和對(duì)組織的理解，學(xué)會(huì)洞察并掌握處理這些社會(huì)關(guān)系的技能。因此，敏感性訓(xùn)練也叫人際關(guān)系訓(xùn)練。

敏感性訓(xùn)練的內(nèi)容包括個(gè)人、團(tuán)體、組織三個(gè)方面的訓(xùn)練。在通常情況下，由心理學(xué)家將來自不同企業(yè)、不同職位的參與者編成小組，每組10~15人，另有一到兩名管理人員參加。將這些人集中在一個(gè)開放自由的環(huán)境中，讓他們自由討論，自由發(fā)表意見。開始時(shí)，參與者在這種無組織狀態(tài)中會(huì)出現(xiàn)緊張、不知所措、沮喪等反應(yīng)，這時(shí)參與訓(xùn)練的管理者應(yīng)及時(shí)地引導(dǎo)參與者，做出合理的小組活動(dòng)。這樣，參與訓(xùn)練的管理者可以親自感受到這里人與人的關(guān)系，以及在管理壓力下小組的互動(dòng)關(guān)系，從而獲得如何管理自己下屬的經(jīng)驗(yàn)，提高與人相處的能力，能夠在處理群體問題上得心應(yīng)手。敏感性訓(xùn)練不同于一般性的知識(shí)、理論的訓(xùn)練，它是一種針對(duì)社會(huì)敏感性與人際關(guān)系的行為性的訓(xùn)練。改變行為麻省理工學(xué)院的組織心理學(xué)家埃德加·H.夏恩（EdgarH.Schein）把敏感性訓(xùn)練的整個(gè)過程分為三個(gè)階段。舊態(tài)度消失階段這一階段為訓(xùn)練的最初幾天，在這一階段人們的舊觀念漸漸消失。加強(qiáng)敏感性階段這一階段是舊態(tài)度改變的階段，通過參與者的相互作用、自由討論，逐步建立起一種新的團(tuán)體關(guān)系。新態(tài)度和新行為方式的鞏固階段這一階段，沒有日程指導(dǎo)，人們自由地發(fā)表自己的觀點(diǎn)，也接受別人對(duì)自己直率坦誠(chéng)的反饋意見，相互影響。123改變行為2．調(diào)查反饋

這是一個(gè)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的調(diào)查方法，用于分析員工態(tài)度、確定問題或差異，以及讓組織成員參與尋找解決方案。調(diào)查反饋開始，調(diào)查者先從員工處收集信息，大多是通過書面形式讓代表性員工填寫調(diào)查表，或以問答題的形式讓代表性員工答題，對(duì)員工進(jìn)行調(diào)查。組織對(duì)員工進(jìn)行調(diào)查是為了了解其對(duì)某些問題的態(tài)度。這些問題包括工作滿意度、工作小組業(yè)績(jī)、群體聚合力、領(lǐng)導(dǎo)者行為、工作質(zhì)量關(guān)系、決策慣例及交流的有效性等。然后，專家制表并分析收集來的數(shù)據(jù)，并將其格式轉(zhuǎn)換成一個(gè)可以理解的格式。調(diào)查人員會(huì)將數(shù)據(jù)反饋給提供該數(shù)據(jù)的員工，引發(fā)討論或鑒別問題，解決問題。除此之外，組織還可通過討論共同的問題來改進(jìn)一個(gè)工作群體或部門內(nèi)的成員的關(guān)系。調(diào)查者組織調(diào)查反饋會(huì)議，使用調(diào)查所得資料，根據(jù)討論情況判斷出現(xiàn)的問題，并最終希望通過這種開放誠(chéng)實(shí)的討論會(huì)制訂出大家一致同意的解決問題的行動(dòng)方案。改變行為3．團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是工作組或團(tuán)體成員診斷組織成員如何協(xié)調(diào)工作和計(jì)劃變革，以提高工作有效性的過程。有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)通常需要行動(dòng)研究過程，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)到該方法比較適合解決團(tuán)隊(duì)問題時(shí)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就開始了。一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)能夠識(shí)別妨礙其有效性和設(shè)計(jì)的障礙，并采取措施去掉這些障礙。改變行為4．過程咨詢

過程咨詢也是組織發(fā)展的一種重要方式，強(qiáng)調(diào)與人有關(guān)的過程的改進(jìn)是組織發(fā)展的關(guān)鍵。過程咨詢，就是用一系列的顧問活動(dòng)來有效地幫助變革人員認(rèn)識(shí)、了解和處理周圍環(huán)境中所發(fā)生的事情，診斷和解決組織面對(duì)的關(guān)鍵問題。改變行為5．工作期質(zhì)量項(xiàng)目的開展

工作期質(zhì)量項(xiàng)目指的是組織為改善那些會(huì)對(duì)員工在組織的經(jīng)歷產(chǎn)生影響的條件而采取的行動(dòng)。許多工作期質(zhì)量項(xiàng)目重點(diǎn)放在保障、安全與健康、參與決策、使用和開發(fā)人才與技術(shù)的機(jī)會(huì)、有意義的工作、對(duì)工作時(shí)間或地點(diǎn)的控制、保護(hù)免受武斷或不公正的待遇，以及滿足社會(huì)需求的機(jī)會(huì)上。這樣的項(xiàng)目很受歡迎，因?yàn)轫槕?yīng)了員工改善工作條件的要求。此外，工作期質(zhì)量項(xiàng)目通過使員工更多地介入工作的決策過程，提高了生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。改變文化

組織對(duì)組織文化進(jìn)行變革，會(huì)面臨很多困難。在制訂變革計(jì)劃之前，組織需要準(zhǔn)確評(píng)估現(xiàn)有組織文化。此外，一些組織文化方面的問題幾乎是不可能改變的。荷爾瑞格（Hellriegel）認(rèn)為，如果對(duì)以下七個(gè)問題給予重視，組織文化改變成功的概率就會(huì)增大。第一，利用戲劇性的機(jī)會(huì)；第二，謹(jǐn)慎與樂觀相結(jié)合；第三，理解對(duì)組織文化變革的抵制；第四，改變一些因素，但仍然保持連貫性；第五，認(rèn)識(shí)實(shí)施變革的重要性；第六，調(diào)整適應(yīng)化策略；第七，尋找和培養(yǎng)有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)人員。改變?nèi)蝿?wù)與技術(shù)

重點(diǎn)放在改造任務(wù)上的方法強(qiáng)調(diào)改變個(gè)人、工作組和團(tuán)隊(duì)的工作，重點(diǎn)放在技術(shù)上的方法則強(qiáng)調(diào)技術(shù)過程和完成工作所使用的工具。本文把任務(wù)和技術(shù)放在一起研究，是因?yàn)閹追N變革方法如工作設(shè)計(jì)、構(gòu)建社會(huì)技術(shù)體系、成立質(zhì)量督查小組、工程再造和全面質(zhì)量管理通常對(duì)這些領(lǐng)域同時(shí)產(chǎn)生影響。

精心策劃，有計(jì)劃地重新構(gòu)造完成工作的方法，以提高員工的積極性、參與性和工作效率，最終達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的。同時(shí)對(duì)組織的社會(huì)性和技術(shù)性給予重視，以優(yōu)化它們之間的關(guān)系，以此增加組織的有效性。成立由來自同一工作領(lǐng)域的、數(shù)量一般不超過12個(gè)的志愿者組成的工作組，定期開會(huì)，監(jiān)督和解決與工作有關(guān)的質(zhì)量或生產(chǎn)問題。當(dāng)前組織中受歡迎的變革方法，有時(shí)也叫作再設(shè)計(jì)，是指為減少成本，提高質(zhì)量、服務(wù)水平與速度，對(duì)商業(yè)過程進(jìn)行根本性的重新思考和重大的再設(shè)計(jì)。使產(chǎn)品質(zhì)量滿足或超出客戶的期望值，質(zhì)量好壞最終是由客戶評(píng)判的。在管理過程中，所有的活動(dòng)和過程都必須迎合客戶需求，同時(shí)還要減少這些活動(dòng)所需的時(shí)間和成本。成立質(zhì)量督查小組構(gòu)建社會(huì)技術(shù)體系工作設(shè)計(jì)全面質(zhì)量管理工程再造改變戰(zhàn)略

改變戰(zhàn)略或戰(zhàn)略變革是指為達(dá)到組織目標(biāo)而改變組織原定的行動(dòng)方案的有計(jì)劃的組織變革。采取戰(zhàn)略變革方案的一個(gè)好的例子是制訂開放體系計(jì)劃，目的是幫助組織有秩序地評(píng)估環(huán)境，并制定與其相呼應(yīng)的戰(zhàn)略。開放體系計(jì)劃的制訂包括以下步驟。（1）就組織領(lǐng)導(dǎo)的期望值和對(duì)組織行為的要求，評(píng)估外部環(huán)境。（2）評(píng)估組織目前應(yīng)對(duì)這些環(huán)境要求所做的反應(yīng)。（3）找出組織的中心使命。（4）創(chuàng)造組織未來環(huán)境需求和組織反應(yīng)的仿真情境。（5）創(chuàng)造組織未來環(huán)境需求和組織反應(yīng)的理想情境。（6）把目前的情境與理想的情境進(jìn)行比較，制訂減少兩者差異的行動(dòng)計(jì)劃。

組織創(chuàng)新

創(chuàng)新是創(chuàng)造新思想并把其付諸實(shí)踐的過程。產(chǎn)品創(chuàng)新的目的是更好地滿足客戶需求，引進(jìn)新的或改進(jìn)的產(chǎn)品或服務(wù)。過程創(chuàng)新的結(jié)果是新的、更好的工作與運(yùn)營(yíng)方式的引進(jìn)。

變革指的是使事情發(fā)生變化，創(chuàng)新則是一種更為具體的變革。所有的創(chuàng)新都是一種變革，但并不是所有的變革都涉及新思想或帶來顯著的情況改善。組織中創(chuàng)新的范圍很廣，可以是小到細(xì)微的改進(jìn)如杰夫·貝佐斯（JeffBezos）于1994年創(chuàng)立網(wǎng)上書店。這是經(jīng)營(yíng)方式創(chuàng)新的例子，創(chuàng)新還包括新型生產(chǎn)工藝、新型結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)體制，以及與組織成員有關(guān)的新計(jì)劃或新方案。

例如，惠普公司的高級(jí)管理層成功地創(chuàng)立了一種文化：支持那些努力做事但沒有成功的人。遺憾的是，在太多的組織中，員工之所以獲得獎(jiǎng)勵(lì)，是因?yàn)闆]有失敗，而不是因?yàn)槌晒?。這樣的文化壓制了冒險(xiǎn)和創(chuàng)新。人只有當(dāng)感到自己的行為不會(huì)受到任何懲罰時(shí)，才會(huì)提出新觀點(diǎn)，嘗試新方法。當(dāng)代組織變革中，最為重要的主題就是激發(fā)組織的創(chuàng)新。一個(gè)組織怎樣才能更具創(chuàng)新力？結(jié)構(gòu)人力資源

文化

?組織創(chuàng)新的過程組織創(chuàng)新包括如下內(nèi)容。思想創(chuàng)造——通過自發(fā)性的創(chuàng)造、獨(dú)創(chuàng)和信息處理來創(chuàng)建一個(gè)思想。初期試驗(yàn)——建造思想的潛在價(jià)值和應(yīng)用?？尚行詻Q定——識(shí)別預(yù)期的成本與收益。最終應(yīng)用——生產(chǎn)并營(yíng)銷一件新產(chǎn)品或提供一項(xiàng)新服務(wù)，或者給運(yùn)營(yíng)實(shí)施一個(gè)新方法，直到最終應(yīng)用達(dá)到了目的，創(chuàng)新的過程才算完畢。在任何組織中，思想必須經(jīng)過創(chuàng)新的所有階段并達(dá)到最終應(yīng)用，它的價(jià)值才得以體現(xiàn)。組織創(chuàng)新的過程“盲人摸象”對(duì)知識(shí)的搜集和使用。要實(shí)現(xiàn)組織的創(chuàng)新，需要對(duì)組織的有關(guān)知識(shí)進(jìn)行有效的搜集、整理、存儲(chǔ)、傳播和使用，在此基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新?；诩夹g(shù)的知識(shí)管理。采用這一方式，是將知識(shí)視作有形資產(chǎn)，主要是依靠技術(shù)，特別是依靠信息技術(shù)來獲取和存儲(chǔ)信息，使管理者可以利用它們進(jìn)行決策，或用來為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。（例：IBM）基于分享和融通（Leveraging）信息的知識(shí)管理。這種方式關(guān)注員工和其他利益相關(guān)者的無形智慧資產(chǎn)（經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和思想）。（例：惠普）知識(shí)管理需要鼓勵(lì)、重視和獎(jiǎng)勵(lì)信息分享的組織文化，必須給員工提供一種機(jī)制和激勵(lì)來分享信息，使員工感到這對(duì)他們的工作有用，并能實(shí)現(xiàn)更高的工作業(yè)績(jī)。當(dāng)運(yùn)作有效時(shí)，知識(shí)管理形成的是一種既具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又能提高績(jī)效的組織，因?yàn)樗沟脝T工更為聰明，從而能對(duì)環(huán)境的變化做出快速的反應(yīng)。知識(shí)管理（KnowledgeManagement，KM）4組織發(fā)展/組織發(fā)展組織發(fā)展（OrganizationalDevelopment，OD）是行為科學(xué)知識(shí)在不同層次人群（群體、群體間及整個(gè)組織）的系統(tǒng)運(yùn)用，以引入有計(jì)劃的變革。其目標(biāo)包括更高的工作生活質(zhì)量、更高的生產(chǎn)率、更強(qiáng)的適應(yīng)性、更高的效率。它致