民營企業(yè)品牌競爭對策

品牌競爭對策與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

4/17/20241版權所有：李海龍李海龍密西根大學訪問學者著名職業(yè)營銷管理專家泛德營銷管理咨詢有限公司首席顧問世界咨詢師協(xié)會注冊高級咨詢師中美國際工商管理學院特聘教授浙江大學經(jīng)濟技術咨詢中心特約咨詢師4/17/20242版權所有：李海龍“品牌是一種錯綜復雜的象征。它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告的方式的無形總合。品牌同時也因消費者對其使用者的印象。以及自身的經(jīng)驗而有所界定.”前言：尋找品牌競爭的主戰(zhàn)場4/17/20243版權所有：李海龍Lineextensions產(chǎn)品延伸Serviceexperience服務經(jīng)驗Quality質量Deliverytrucks送貨車Designandcolour設計和色彩Packaging包裝Wordofmouth口碑Prejudices偏見Taste品味Collectivememory記憶累計Corporatereputation

企業(yè)聲譽Socialattitudes社會態(tài)度Governmentendorsement政府認可Newsmedia新聞媒體Employeerelations雇員關系品牌是消費者所經(jīng)歷的總和Receptionistsstyle接待人員的風格Telemarketingscripts電話行銷臺詞Complainthandling

投訴處理Salespromotion促銷活動Retailenvironment零售環(huán)境Showrooms展示廳Price價格Advertising廣告4/17/20244版權所有：李海龍在6英寸寬神秘的空間內(nèi)找到品牌競爭的主戰(zhàn)場

4/17/20245版權所有：李海龍競爭制勝和可持續(xù)發(fā)展的必備條件必須適應競爭從靜態(tài)向動態(tài)的轉變必須善于突破競爭對手定下的游戲規(guī)則必須具備有效化解企業(yè)危機的技能4/17/20246版權所有：李海龍必須適應競爭從靜態(tài)向動態(tài)的轉變4/17/20247版權所有：李海龍靜態(tài)競爭思維

賣廢鐵都要打越洋電話請示的公司能成功嗎？老板，有人要買我們那堆廢鐵，咋辦？哦、嗯、啊、一定要賣八毛一公斤……靜態(tài)思維導致行動緩慢4/17/20248版權所有：李海龍在增加當前優(yōu)勢的同時，創(chuàng)造新的優(yōu)勢；在當前競爭優(yōu)勢已經(jīng)耗盡的時候，才開始建立新的競爭優(yōu)勢；時間(年)10攻擊開拓市場遭遇反擊

靜態(tài)條件下企業(yè)競爭的模式4/17/20249版權所有：李海龍曾在1996年奪得央視廣告“標王”的山東秦池酒廠要資產(chǎn)整體出售，看來，曾經(jīng)風光無限的秦池這次是徹底失敗了。其實，在人們的印象中，“秦池”早已經(jīng)是個“過去時”的概念———雖然當初它曾經(jīng)勇敢的當上了“標王”，雖然它曾經(jīng)在中國家喻戶曉———那時秦池的迅速成功還頗有些偉大的意味。從1998年就已經(jīng)欠稅經(jīng)營的秦池酒廠的整體出售是今年魯浙民企國企合作發(fā)展洽談會幾百個招商項目之一，在招商項目表上，秦池酒廠資產(chǎn)整體出售的解釋為：利用品牌優(yōu)勢，提高產(chǎn)品占有率。秦池的“品牌”的確知名，但是否還有“優(yōu)勢”，那就要畫一個大大的問號了。原為山東臨朐縣酒廠的秦池酒廠依靠其在央視的“廣告轟炸”，幾乎在一夜之間就成為“強勢品牌”，這很大程度要歸功于“標王”的力量。但秦池沒搞明白的是：央視的地位與企業(yè)的成敗似乎應該是兩條永不交叉的平行線。在央視做廣告可以幫助企業(yè)擴大知名度和美譽度，但最終決定一家企業(yè)能否成功，還在于企業(yè)是否擁有與廣告宣傳中相匹配的好產(chǎn)品和符合企業(yè)自身特點的市場營銷模式。過分夸大央視廣告的宣傳作用有失偏頗，而將一些曾經(jīng)在央視廣告中大出風頭的“明星企業(yè)”的失敗完全歸罪于央視，顯然也成為央視“生命”中難以承受的“重”了。不能承受的“重”央視也得受著誰十年來的央視“標王”們有好下場的不多呢。一位山東朋友打趣說，“標”的發(fā)音在山東話里就是“傻”的意思，所以誰去爭央視那個“標王”，誰就離“傻子王”不遠“永遠的秦池”如今已難覓芳蹤過度迷信既有優(yōu)勢坐失發(fā)展良機4/17/202410版權所有：李海龍忽視環(huán)境監(jiān)測導致固步自封4/17/202411版權所有：李海龍10515企業(yè)不斷前進保持下一個優(yōu)勢攻擊開拓遭遇反擊時間(年)從可持續(xù)競爭優(yōu)勢所得的回報收益通過獲取連續(xù)的短暫優(yōu)勢而建立持久優(yōu)勢4/17/202412版權所有：李海龍惠普公司獲得了一項打印機新技術的研發(fā)成功，此技術使得新型的打印機能夠獲得更佳的打印質量，大大的提高了打印機的性能。這時，惠普公司面臨定價的選擇；究竟是憑借新技術優(yōu)勢制定高價格入市呢？還是保持原價不變呢？抑或是適當提價呢？又提價多少呢？惠普公司高層這樣分析，目前市場上競爭對手的同類型打印機的售價在150美元；如果惠普新型打印機倚仗新技術而制定高價格，例如定價到250美元；這樣的話，惠普公司可以賺到100美元，產(chǎn)品的毛利率就形成了成倍翻的暴力局面。雖然這樣惠普公司會獲得短期的暴力，但是這樣的價格體系必然會吸引大堆的追隨者加入。因為巨大的利潤空間必然使得這些企業(yè)敢于花費研發(fā)成本，而后入市以略低于惠普打印機的價格銷售，以獲得利潤。而其后進入的廠家又會以低于上一家的價格銷售，最后的結局可能就是一窩蜂上來打，相互殺價，最后打垮惠普自己。最后惠普決定將價位定在185美元，攤上研發(fā)成本后惠普公司雖然只可以賺到25美元/臺，但是卻可以有效的阻止追隨者的進入。當意欲追隨者花費研發(fā)成本和時間成本后加入競爭時，惠普的新產(chǎn)品已經(jīng)收回了成本或已經(jīng)開始贏利了。一旦新對手加入競爭，惠普立即可以將價格調(diào)到160美元——175美元之間，新對手將無法以如此的低價格分攤成本，贏利也就微乎其微了?；萜展镜膭討B(tài)競爭思維她可以攔截對手的威脅但卻擋不住政策傾斜的誘惑動態(tài)思維方能未雨綢繆4/17/202413版權所有：李海龍海爾服務戰(zhàn)略的動態(tài)提升與環(huán)境互動自我否定

4/17/202414版權所有：李海龍1879年，寶潔公司創(chuàng)始人的兒子詹姆士，和一位化劑師開發(fā)出了條形的、潔白的、可以飄浮在水面上肥皂。寶潔為這種香皂取名為“象牙皂”。在”象牙皂”的廣告中，最重要的創(chuàng)新是它使用了嬰兒的形象，使嬰兒形象成了”象牙皂”早期的象征———柔和。到了50年代到60年代的行業(yè)革命向這個傳統(tǒng)的戰(zhàn)略提出了挑戰(zhàn)，更多的差異化產(chǎn)品出現(xiàn)并瓜分市。一系列同質的除臭皂和美容皂相繼出現(xiàn)。從根本上對“象牙皂”的市場地位構成了威脅。于是，寶潔決定為”象牙皂”重新定位。寶潔公司認為，“象牙皂”的市場有一個龐大的消費群體，不同于一般的品牌產(chǎn)品。作為一個被廣泛認同的品牌，它沒有一個明顯的使用人群，不管男、女、老、幼，不管用做什么目的，從洗臉、洗手、洗澡到淋浴人們都在使用它，這才是使“象牙皂”獨一無二的原因之一。當給消費者30或40個品牌，并讓他們?nèi)グ雌放茖⑵浞诸悤r，“象牙皂”總是自成一類。這就是它與眾不同之處———它是全能型的。寶潔制訂的新的“象牙皂”市場戰(zhàn)略是，要擁有一個有基本功能而不加裝飾的簡單肥皂。沒有不必要的成分，沒有香料，包裝也力求簡單，沒有艷麗的色彩，外表簡潔并具備肥皂的基本功能。比如就包裝而言，“象牙皂”首先使用了捆式包裝，每捆6塊肥皂一起買，這就容易使”“象牙皂””能被大量購買。在產(chǎn)品上，“象牙皂”繼續(xù)保持原來的特點：白色、可飄浮、99.44%的純度。經(jīng)過創(chuàng)新后，“象牙皂”從具有與眾不同特點的肥皂，變成了具有較高性價比的普通型肥皂。這樣它就從一個差異化的肥皂成為了一個成本領先型肥皂……寶潔“象牙皂”競爭變線攔截競爭對手不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢保持領先

4/17/202415版權所有：李海龍必須善于突破競爭對手定下的游戲規(guī)則4/17/202416版權所有：李海龍突破戰(zhàn)略四原則成本深潛速度

突破者速度創(chuàng)新4/17/202417版權所有：李海龍西南航空避免與各大航空公司正面交手，專門尋找被忽略的國內(nèi)潛在市場。在《北美自由貿(mào)易協(xié)定》簽署后，人們普遍認為總部位于得克薩斯州的西南航空最有條件開辟墨西哥航線，但最終，西南航空還是抵御了這種“誘惑”。它遵循“中型城市、非中樞機場”基本原則，在一些公司認為“不經(jīng)濟”的航線上，以“低票價、高密度、高質量”的手段開辟和培養(yǎng)新客源，取得了巨大成功。西南航空的服務文化也成為人們津津樂道的話題。凱勒爾的用人之道首先是“愛心”和“幽默感”，然后才是學識和經(jīng)驗。乘務員時常像他們的老板一樣，在復活節(jié)穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，飛行員則一邊通過揚聲器哼唱圣誕頌歌，一邊輕輕搖動飛機，使機上那些趕回家過圣誕的乘客們開心不已。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。凱勒爾感慨地說：今天，西南航空的競爭對手已不在空中，而是在州際高速公路上行駛的汽車。我想讓所有美國人明白：其實你可以不必開車，因為坐飛機更快、更省錢。”這個家伙是“地板縫里的蟑螂”尋找空擋

超越對手的競爭思維增值服務4/17/202418版權所有：李海龍4/17/202419版權所有：李海龍今夏的低價電腦風暴，終于把已呈亂象的產(chǎn)業(yè)關系鏈徹底摧毀了。8月16日，DELL宣布說，由于競爭激烈，該公司決定退出中國低端消費者市場并因此調(diào)低今年整體增長目標。

“我們發(fā)現(xiàn)我們的一些競爭對手決心為了贏得消費者不顧一切?！贝鳡杹喬珔^(qū)總裁BillAmelio在電話采訪中說。因為這個變化，戴爾現(xiàn)在預計它在中國市場——它的全球第四大市場——的電腦出貨量的增長幅度將是整體市場的“將近2倍”。而此前它的目標是3倍。

Amelio表示，戴爾只銷售配備英特爾公司中央處理器的電腦，而且這種方案在近期內(nèi)不會有所變化。而聯(lián)想、惠普及中國第二大電腦銷售商方正集團最近在中國都引進了配備AMD芯片的機型。

乍看起來，DELL的撤退符合美商的一貫風格，在利潤低迷的情況下收縮產(chǎn)品線，努力維持一定的毛利額。但是DELL就是靠價格戰(zhàn)和直銷體系才拿到當今世界第一PC廠商寶座的，要說起削減成本的能耐，DELL說自己是世界第二，PC廠商里頭怕沒人敢說自己是世界第一。另外，從去年至今，DELL與HP就世界第一的寶座爭奪戰(zhàn)一直持續(xù)，在此情況下，很難想象DELL會主動放棄國內(nèi)這個正在高速成長的市場中占較大份額的中低端市場，將其拱手交給HP、聯(lián)想等主要競爭對手。再有，當年IBM因毛利下滑放棄PC制造，是因為IBM有利潤更為豐厚的服務業(yè)和其它業(yè)務需要打理，而DELL除了PC及其周邊業(yè)務（服務器、筆記本電腦），目前還沒有一個足夠多產(chǎn)的“現(xiàn)金奶牛”型業(yè)務。IBM可以退，但DELL要退，又能向何方退呢？

從各方面的情況綜合來看，我們可以得出一個大膽的推論：DELL是在以退為進！或者更明確的說，DELL是在為自己的反攻爭取時間！DELL不但會反攻，而且一定會用出乎對手意料之外的方式展開一場絕地大反擊??！先棄后?。酱鳡柕摹瓣幹\”

4/17/202420版權所有：李海龍松下如何深潛？vs4/17/202421版權所有：李海龍在"白加黑"出世前，市場上的感冒藥不下幾十種，在市場上站穩(wěn)了腳跟的著名品牌也有10余種，"康泰克"、"帕爾克"、"三九感冒靈"、"康得"、"感冒通"等，且都已有了相當?shù)闹?，在這種情況下開發(fā)"白加黑"，是"柳暗花明"還是"窮途末路"？有人說，即使"柳暗花明"，也要冒極大的風險。為了尋找這個"支點"，啟東蓋天力制藥股份有限公司依賴建立在全國的龐大的醫(yī)療專家隊伍，研究感冒的病因和病理，研究市場上的所有同類產(chǎn)品，研究感冒的臨床表現(xiàn)和并發(fā)癥，終于智慧的潛流匯成了一致的共識，那就是創(chuàng)立治療感冒新概念。感冒，是最常見的呼吸道疾病，發(fā)病時頭痛發(fā)熱，鼻塞流涕，流眼淚，咳嗽，四肢酸痛，白天沒精打彩，晚上又不能很好休息，嚴重影響人們的生活和工作學習。目前市場上的各種抗感冒藥，雖能緩解部分癥狀，但由于其中所含的抗組織胺藥會發(fā)生頭暈、嗜睡、乏力等副作用，人們期待著抗感冒藥來一場革命，尋找到一條治療感冒的新途徑。"白加黑"感冒片，在國內(nèi)第一次采用日夜分開的給藥方法，白天黑夜服用組方成分不同的制劑，白天服用的白色片劑，由補熱息痛等幾種藥物組成，能迅速消除一切感冒癥狀，且絕無嗜睡副作用。服藥后可以正常堅持工作和學習；夜晚服用的黑片劑，在日制劑的基礎上加入了另一種成份，抗過敏作用更強，能使患者更好地休息。蓋天力——“白加黑“突圍記

顧客潛在需求分析

市場機會分析4/17/202422版權所有：李海龍

當奧克斯試圖進入空調(diào)行業(yè)的時候，這個行業(yè)中已經(jīng)擠滿了像海爾、格力、春蘭、美的等產(chǎn)業(yè)巨象。而同為價格戰(zhàn)的追捧者，格蘭仕挾其在微波爐產(chǎn)業(yè)中的威名，也幾乎同時殺氣騰騰地進入空調(diào)行業(yè)。這樣的局面，使人們對奧克斯能否成功立足抱有極大的懷疑。但數(shù)年后，奧克斯已經(jīng)成功躋身全國空調(diào)行業(yè)前三名的行列。作為一個產(chǎn)業(yè)黑馬，一名攪局者，奧克斯在其集團總裁鄭堅江的率領下，無疑已成為近幾年家電產(chǎn)業(yè)中難得的亮點之一。

說起鄭堅江的經(jīng)歷還真是有點傳奇的色彩。1987年，年僅25歲還是一名汽車修理工的鄭堅江毛遂自薦，承包了一家固定資產(chǎn)不足6萬元的鄉(xiāng)辦鐘表零件廠。他用12年時間，把這個小廠打造成年銷售收入達30多億元的大企業(yè)。

這番白手起家的經(jīng)歷是否決定了鄭堅江不按常理出牌，不怕、甚至專門選擇與其他強勢品牌硬碰硬的特征？自2000年進入空調(diào)業(yè)以來，奧克斯不斷策劃一系列似乎“惡俗”的行動吸引了全國人民的眼球。先是牽頭組織了質量過硬免檢企業(yè)峰會，后又通過一場空調(diào)降價，當場提出“質量是爹，價格是娘”的口號，然后在中國國家足球隊沖擊世界杯的關鍵時刻聘請當時的國家隊主教練米盧充任品牌代言人，后又連續(xù)發(fā)布所謂的質量白皮書、紅皮書揭露行業(yè)黑幕，以行業(yè)正義者顛覆者形象出現(xiàn)，再后來又提出了“民牌”的概念……凡此種種，不管是品牌操作的大手筆還是故意的炒作，總之無疑都大大增強了奧克斯的名氣。

奧克斯為何不按常理出牌？4/17/202423版權所有：李海龍對于寶潔來講，最強勁的狙擊手是武漢的絲寶集團。1996年，該公司推出“舒蕾”牌洗發(fā)水，之后一直成長迅速。2000年，寶潔系列的洗發(fā)水品牌市場份額中，飄柔、海飛絲和潘婷品牌均下降了3個百分點。舒蕾洗發(fā)水卻在此時脫穎而出，市場份額比上一年增長了1倍，并超過了寶潔當年力推的“沙宣”系列。2000年下半年，寶潔推出了專門針對東方成熟女性的“潤妍”洗發(fā)水，而絲寶則推出了“風影”，并請來了謝霆鋒做廣告代言。業(yè)內(nèi)人士評價稱，絲寶具備了在單一產(chǎn)品上與寶潔正面宣戰(zhàn)的條件。雖然是與寶潔正面交鋒，絲寶打的卻是地面戰(zhàn)?！笆胬僦攸c抓大型賣場和零售小店的鋪貨宣傳，輻射及帶動中型店的開發(fā)，不惜一切代價滲透到更能貼近生活的雜貨店、發(fā)廊、小超市等地方?！鄙虾５囊晃粻I銷咨詢?nèi)耸空f。舒蕾還建立起由廠商控制的垂直營銷系統(tǒng)，對主要的零售點實現(xiàn)直接供貨。絲寶模式與寶潔模式的較量vs4/17/202424版權所有：李海龍必須具備有效化解企業(yè)危機的技能4/17/202425版權所有：李海龍小心，你的企業(yè)周圍時常彌漫著大量未經(jīng)設計的訊息合作伙伴的抱怨員工抱怨媒體臆測顧客傳言對手攻擊業(yè)內(nèi)人士武斷自身行為失當產(chǎn)品品質問題曝光與相關政策沖突競爭對手攻擊4/17/202426版權所有：李海龍如何有效化解品牌危機？

1996年湖南常德市陳伯順購買了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白過敏反應，兩個月后死亡。在該官司訴訟的近兩年時間里，大量的負面訊息在社會上蔓延，令人不可思議的是。在整個危機事件的過程中，三株始終沒能采取有效的控制手段把控這些訊息的惡性蔓延，而且只是消極的打官司，到處去爭取所謂的“澄清”和辯白。于是，全國各大媒體紛紛動用大塊篇幅和時段予以重磅報道，一時間大量的負面報道迅速覆蓋全國受眾在極短的時間里，公眾信任度下降到了極點，三株的市場頃刻土崩瓦解，最后不得不接受覆滅的敗局。三株之敗敗于何處？敗在未能有效把控未經(jīng)設計的訊息接觸點：

接觸點一，當事人。大家可以想象，為何事主頭年死，其家屬第二年才起訴？很簡單，由于事主與三株方面協(xié)商時，三株過分高估了自己的實力，以為對方一個普通老百姓翻不起什么大浪。因此處理得比較強硬，未能給事主滿意的答復，甚至是刻意拖延。實際上，一條人命就算花個幾十萬又有何彷？接觸點二，法庭。其實企業(yè)出現(xiàn)這樣的危機，各大媒體必然會到法庭方面打探消息。因此，三株本應該在與事主溝通后，或在事主起訴的同時立即與法庭取得聯(lián)系，進行公關，請法庭封鎖一切相關消息，以免負面訊息從法庭方面決口。接觸點三，媒體。在事件初發(fā)時，三株本該立即成立媒體應對中心，立即與各大媒體取得聯(lián)系，聲稱事件尚在調(diào)查之中，請媒體謹慎發(fā)稿。并同時啟動針對媒體的公關程序，進一步穩(wěn)定媒體的情緒。接觸點四，集團人員。三株應制定統(tǒng)一口徑，號令集團所有人員對外一律統(tǒng)一口徑，不得隨意編造外傳，否則一律按照造謠誹謗起訴。接觸點五，社會公眾。事發(fā)后，三株應該制定對社會公眾（消費者）的統(tǒng)一說辭；但是遺憾的是，這么多危險的接觸點三株竟然都沒有進行有效的把控，是以方釀成塌天大禍。幼稚應對危機的三株集團4/17/202427版權所有：李海龍

國內(nèi)某筆記本電腦制造商在產(chǎn)品因質量問題被消費者質疑和投訴并被傳媒報道后，對于出現(xiàn)的危機開始做得還算不錯，召開了新聞發(fā)布會，公司某高層并當場承諾要與這位消費者當面交流，成為朋友，并愿意考慮這位消費者提出的任何合理的要求。但是沒想到卻是說一套做一套，事后卻對消費者不