《龍湖知與行》之項(xiàng)目運(yùn)營管理

《龍湖知與行》之工程運(yùn)營管理主講人:董老師2011年3月19日于成都龍湖運(yùn)營體系建立龍湖運(yùn)營體系目的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和流程，并IT化，提高運(yùn)營效率、防止不同工程間運(yùn)營質(zhì)量大起大落共享、規(guī)模資源共享、發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)公開、透明運(yùn)營信息公開、透明，降低風(fēng)險(xiǎn)、支持決策復(fù)制、快速幫助新公司、新工程快速實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)營，支持多區(qū)域、多工程運(yùn)營運(yùn)營組織架構(gòu)職能型組織地區(qū)公司總經(jīng)理工程造價(jià)副總營銷研發(fā)副總財(cái)務(wù)副總發(fā)展部經(jīng)理人力資源經(jīng)理工程部經(jīng)理造價(jià)采購部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理營銷部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理行政部經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：無重復(fù)工作職能優(yōu)異缺點(diǎn)：狹隘、不全面反映緩慢不注重客戶工程型組織地區(qū)公司總經(jīng)理項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)副總發(fā)展部經(jīng)理人力資源經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：能控制資源向客戶負(fù)責(zé)缺點(diǎn)：本錢低效工程間缺乏知識信息交流矩陣式組織矩陣型組織優(yōu)點(diǎn)：有效利用資源職能專業(yè)知識可供所有工程使用促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識溝通良好注重客戶缺點(diǎn)：雙層匯報(bào)關(guān)系需要平衡權(quán)力方案管理方案管理的目的房地產(chǎn)是一個(gè)資源整合行業(yè)，方案是將所有資源進(jìn)行有序、有效整合的主線房地產(chǎn)開發(fā)是工程開發(fā)，方案管理是工程管理最重要的局部實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略怎么做好方案管理關(guān)鍵目標(biāo)明確、必達(dá)WBS工作分解、團(tuán)隊(duì)成員得到明確工作指令資源均衡使用動態(tài)反響、調(diào)整及時(shí)方案管理體系定義集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提供集團(tuán)工程方案指導(dǎo)模板建立集團(tuán)方案管理平臺工程總監(jiān)向工程團(tuán)隊(duì)成員發(fā)出明確工作指令全景方案一目了然快速及時(shí)反響、調(diào)整系統(tǒng)自動催促、提醒一、工程根本開發(fā)流程二、工程開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)三、公司方案管理體系一、工程根本開發(fā)流程投資決策土地購置工程設(shè)計(jì)工程建設(shè)工程銷售工程交房二、工程開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)投資決策土地購置工程啟動明確工程投資決策確定土地權(quán)屬確定土地資金支付方案簽定國土合同取得設(shè)計(jì)條件辦理國土證拆遷及交地建立工程團(tuán)隊(duì)完成前期調(diào)研完成工程啟動會概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)確定概念中標(biāo)方案方案設(shè)計(jì)方案上會并取得方案審查意見書初步設(shè)計(jì)初設(shè)上會并取得初設(shè)審查意見書辦理《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》下達(dá)工程目標(biāo)本錢二、工程開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)施工圖設(shè)計(jì)施工準(zhǔn)備施工圖設(shè)計(jì)施工圖審查景觀概念方案設(shè)計(jì)景觀擴(kuò)初設(shè)計(jì)景觀施工圖設(shè)計(jì)取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證考察并確定施工單位及監(jiān)理單位完成招投標(biāo)手續(xù)辦理施工許可證完成工程管理大綱完成三通一平景觀設(shè)計(jì)二、工程開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)工程建設(shè)工程銷售根底工程主體結(jié)構(gòu)施工到可售狀態(tài)主體結(jié)構(gòu)封頂砌體抹灰內(nèi)裝/外裝/設(shè)備安裝工程精裝修工程室外管網(wǎng)/道路工程景觀綠化施工導(dǎo)示系統(tǒng)施工《工程銷售策略方案》〔方案版/初設(shè)版/預(yù)熱版/開盤版/強(qiáng)銷版/持續(xù)版/尾盤版〕推廣開盤銷售售樓處樣板房建設(shè)選址、定位建筑設(shè)計(jì)精裝修設(shè)計(jì)景觀設(shè)計(jì)土建施工環(huán)境施工精裝修施工裝飾二、工程開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)竣工移交業(yè)主入住商場開業(yè)工程結(jié)束竣工驗(yàn)收備案物業(yè)移交向業(yè)主交房工程總結(jié)二、工程開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)工程實(shí)施工作總進(jìn)度方案工程資金方案工程整體進(jìn)度方案三、公司方案管理體系三、公司方案管理體系123451、《工程整體進(jìn)度方案》的編制及調(diào)整《工程整體進(jìn)度方案》需明確各階段關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)征地立項(xiàng)選址定點(diǎn)國土證辦理土地移交概念設(shè)計(jì)及批復(fù)方案設(shè)計(jì)及批復(fù)初步設(shè)計(jì)及批復(fù)三通一平施工圖設(shè)計(jì)及審查施工招投標(biāo)施工許可證辦理根底開工樣板房售樓部建設(shè)開盤銷售竣工備案1、《工程整體進(jìn)度方案》的編制及調(diào)整序號階段編制時(shí)間編制依據(jù)1《項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃》（預(yù)控版）取得項(xiàng)目后5日內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)2《項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃》（正式版）土地權(quán)屬確定（或基本確定）或項(xiàng)目正式啟動前項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)3《項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃》（××年××月調(diào)整版）預(yù)計(jì)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)會發(fā)生重大變化時(shí)：包括但不限于某期項(xiàng)目的開工、開放、開盤、竣工時(shí)間變化1、項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；2、就該項(xiàng)目具體情況認(rèn)為需要關(guān)注的控制點(diǎn)或里程碑事件?！豆こ陶w進(jìn)度方案》的編制和調(diào)整可分為三個(gè)階段：1、《工程整體進(jìn)度方案》的編制及調(diào)整計(jì)劃編制責(zé)任人公司總經(jīng)辦開發(fā)拓展總監(jiān)計(jì)劃編制參與人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人計(jì)劃專員項(xiàng)目相關(guān)專員計(jì)劃編制時(shí)間取得土地后的5日內(nèi)計(jì)劃送達(dá)對象總經(jīng)理公司各部門負(fù)責(zé)人計(jì)劃執(zhí)行信息反饋責(zé)任人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人形式月度計(jì)劃執(zhí)行情況反饋對象公司總經(jīng)辦2、《工程實(shí)施工作總進(jìn)度方案》的編制及調(diào)整《工程實(shí)施工作總進(jìn)度方案》是以建設(shè)工程的單位工程和室外工程為對象，編制深度要到達(dá)主要子分部工程。2、《工程實(shí)施工作總進(jìn)度方案》的編制及調(diào)整工程實(shí)施工作總進(jìn)度方案《工程前期準(zhǔn)備工作進(jìn)度方案》《工程施工控制進(jìn)度方案〔子分部〕》《工程設(shè)計(jì)工作進(jìn)度方案》《工程主要材料設(shè)備準(zhǔn)備方案》《公司各職能部門配合工作要點(diǎn)》2、《工程實(shí)施工作總進(jìn)度方案》的編制及調(diào)整計(jì)劃編制責(zé)任人公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人計(jì)劃編制參與人計(jì)劃專員項(xiàng)目專員及各部門職能負(fù)責(zé)人計(jì)劃編制時(shí)間項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作開展初期編制編制時(shí)間15天計(jì)劃送達(dá)對象公司總經(jīng)辦及相關(guān)部門公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工程師總包施工單位、監(jiān)理單位計(jì)劃執(zhí)行信息反饋責(zé)任人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人形式月度檢查反饋對象公司各職能部門3、《施工方工程施工總進(jìn)度方案》的編制及調(diào)整《施工方工程施工總進(jìn)度方案》編制的主體為施工單位：1〕是以工程單位工程和室外工程為對象；2〕編制深度要到達(dá)主要分項(xiàng)工程。

3、《施工方工程施工總進(jìn)度方案》的編制及調(diào)整在編制過程中應(yīng)符合以下規(guī)定：

1〕總包施工方工程經(jīng)理必須考慮各專業(yè)分包方進(jìn)度，結(jié)合公司編制的《工程實(shí)施工作總進(jìn)度方案》中的《工程施工進(jìn)度控制方案》，編制完整的工程施工綜合進(jìn)度方案；2〕施工總進(jìn)度方案應(yīng)依據(jù)施工合同、施工進(jìn)度目標(biāo)、工期定額、有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料、施工部署與主要工程施工方案等編制。3〕施工總進(jìn)度方案的內(nèi)容應(yīng)包括:編制說明，施工總進(jìn)度方案表，分期分批施工工程的開工日期、完工日期及工期一覽表，資源需要量及供給平衡表等。4〕施工方必須提出主要分項(xiàng)工程的工程量，同時(shí)，勞動力、主要材料、預(yù)制件、半成品及機(jī)械設(shè)備需要量方案、資金收支預(yù)測方案，應(yīng)根據(jù)施工總進(jìn)度方案編制。3、《施工方工程施工總進(jìn)度方案》的編制及調(diào)整計(jì)劃編制責(zé)任人總包施工方項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃編制參與人總包施工方專業(yè)負(fù)責(zé)人分包施工方項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃編制時(shí)間項(xiàng)目開工實(shí)施初期編制編制時(shí)間根據(jù)不同（分部）內(nèi)容在10～25天內(nèi)完成計(jì)劃送達(dá)對象公司工程部成本管理部監(jiān)理單位項(xiàng)目部計(jì)劃執(zhí)行信息反饋責(zé)任人總包施工方項(xiàng)目經(jīng)理形式月度檢查反饋對象公司項(xiàng)目部和監(jiān)理項(xiàng)目部公司計(jì)劃管理部門4、《工程實(shí)施月度方案》的編制《工程實(shí)施月度方案》《工程實(shí)施月度方案》《工程部實(shí)施月度方案》《工程工程師月度工作方案》《月度材料設(shè)備供給方案》《零星材料供給方案》施工方公司工程部4、《工程實(shí)施月度方案》的編制1〕《工程施工月度方案》深度到達(dá)分片區(qū)〔或樓層〕的分項(xiàng)工程，并應(yīng)明確施工負(fù)責(zé)人；2〕《月度材料設(shè)備供給方案》須與《工程施工月度方案》配套，同步提出，并明確無誤地列明品名，規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)、計(jì)量單位、需用數(shù)量、需用時(shí)間；3〕《工程部工作月度方案》和《工程工程師月度工作方案》須明確公司工程部月度工作任務(wù)、責(zé)任人、配合部門及完成時(shí)間。4、《工程實(shí)施月度方案》的編制計(jì)劃編制責(zé)任人總包施工方項(xiàng)目經(jīng)理公司項(xiàng)目工程經(jīng)理計(jì)劃編制參與人總包施工方專業(yè)負(fù)責(zé)人分包施工方項(xiàng)目經(jīng)理施工方材料員、計(jì)劃員項(xiàng)目工程師計(jì)劃編制時(shí)間項(xiàng)目開工實(shí)施中每月編制依據(jù)不同計(jì)劃，于每月23～28日提交計(jì)劃送達(dá)對象公司工程部成本管理部監(jiān)理單位項(xiàng)目部計(jì)劃執(zhí)行信息反饋責(zé)任人公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目工程經(jīng)理形式項(xiàng)目月度計(jì)劃執(zhí)行情況月報(bào)監(jiān)理月報(bào)反饋對象公司各職能部門5、《工程施工周報(bào)》的編制施工周報(bào)應(yīng)包含內(nèi)容統(tǒng)計(jì)整理上周實(shí)際施工進(jìn)度，并與月度施工方案比較分析現(xiàn)場勞動力動態(tài)影響進(jìn)度的原因及分析下周需要建設(shè)單位、監(jiān)理單位解決和協(xié)調(diào)的問題5、《工程施工周報(bào)》的編制計(jì)劃編制責(zé)任人總包施工方項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃編制參與人總包施工方專業(yè)負(fù)責(zé)人分包施工方項(xiàng)目經(jīng)理施工方計(jì)劃員計(jì)劃編制時(shí)間項(xiàng)目開工中每周編制在周工地例會前一天提交計(jì)劃送達(dá)對象公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人公司項(xiàng)目工程經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)計(jì)劃執(zhí)行信息反饋責(zé)任人施工方項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)形式項(xiàng)目施工周報(bào)監(jiān)理周報(bào)反饋對象公司項(xiàng)目部和監(jiān)理項(xiàng)目部本錢管理本錢管理的目的作出同樣的產(chǎn)品，比別人花更少的錢；花同樣的錢，比別人作出更好的產(chǎn)品，提升公司本錢競爭力躲避本錢帶來的風(fēng)險(xiǎn)怎么做好本錢管理本錢前控學(xué)會花錢提高目標(biāo)本錢及預(yù)算的嚴(yán)肅性加強(qiáng)工程本錢過程可控、透明明確本錢管理責(zé)任統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)本錢管理標(biāo)準(zhǔn)、流程本錢管理體系統(tǒng)一全集團(tuán)口徑、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的費(fèi)項(xiàng)統(tǒng)一的合約體系統(tǒng)一的測算模板統(tǒng)一的合約規(guī)劃統(tǒng)一的審批流程。。。明確責(zé)任工程本錢經(jīng)理工程營銷經(jīng)理工程財(cái)務(wù)經(jīng)理工程總監(jiān)本錢管理系統(tǒng)所有本錢支出公開、透明標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)和本錢審批流程系統(tǒng)自動預(yù)警和強(qiáng)制控制集團(tuán)歷史本錢資料的積累和共享本錢管理原理目標(biāo)成本

vs動態(tài)成本

xx費(fèi)項(xiàng)110

xx費(fèi)項(xiàng)100

合約規(guī)劃110

合約規(guī)劃220

合約規(guī)劃310

合同110

合同220

合同330系統(tǒng)自動累加目標(biāo)本錢為設(shè)定值或依據(jù)工程收益反推或依據(jù)更細(xì)的費(fèi)項(xiàng)累加測算或依據(jù)歷史／行業(yè)數(shù)據(jù)預(yù)估在工程開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標(biāo)本錢，過程中系統(tǒng)實(shí)時(shí)自動統(tǒng)計(jì)動態(tài)本錢；通過對目標(biāo)本錢與動態(tài)本錢的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而到達(dá)管控工程本錢的目的。原理：舉例：工程階段成果管理工程階段成果管理目的設(shè)立工程關(guān)鍵階段工程質(zhì)量核查點(diǎn)保證工程運(yùn)營質(zhì)量均好性運(yùn)營知識積累和共享階段性成果管理的目的明確工程信息流的管理，每階段成果完成后向工程成員發(fā)出可進(jìn)入下一階段的明確信號對階段性成果的完成質(zhì)量，由總經(jīng)理、下游工程職能負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價(jià)工程運(yùn)營知識的積累和共享階段成果管理工程投資收益跟蹤工程投資收益跟蹤通過工程收益的直觀變化，從本錢、方案、銷售等緯度來分析總結(jié)工程建立工程團(tuán)隊(duì)成員的全工程視角和利潤意識促開工程競爭怎么進(jìn)行收益跟蹤會議管理會議管理的目的公司的決策主要通過會議決策，因此會議效率的上下決定了決策效率的上下分層決策，解放總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)會議管理，少開沒效率的會會議管理體系會議分類會議目的會前準(zhǔn)備主持人、召集人、參加人、紀(jì)要抄送人會議內(nèi)容會議時(shí)間會議紀(jì)要54運(yùn)營會議體系非運(yùn)營會議體系「公司會議管理體系」會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策55會議體系公司運(yùn)營會議體系PMO預(yù)案決策會PMO項(xiàng)目啟動會階段成果審查會PMO關(guān)鍵決策會半年年度總結(jié)會PMO月度運(yùn)營會項(xiàng)目周例會與經(jīng)濟(jì)分析會合并拿地前取得土地后15日內(nèi)工程階段成果審查根據(jù)需要6月15日或12月15日每月前3個(gè)工作日每周五如何開會1423567會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策56公司非運(yùn)營會議體系辦公周例會季度綜合指標(biāo)回顧會跨部門研討會高層座談會半年年度總結(jié)會年度總結(jié)會每周一每季結(jié)束后15日內(nèi)根據(jù)需要每季或不定期半年年度142356會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策57如何開會？會議體系如何開會會議目的議題準(zhǔn)備議題審批召集人會議內(nèi)容會議時(shí)間主持人參會人員列席人員會議成果成果整理成果審批成果送達(dá)會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策58如何開好會？會議體系如何開會1、一個(gè)會議成功的關(guān)鍵在于：會議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理；2、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中的“頭腦風(fēng)暴會”之中；3、若某種會議較多的時(shí)間總在通報(bào)某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送；4、在會上傳送或者展示的信息如果越多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需要幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實(shí)物等；5、公司會對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策596、主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴(kuò)大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時(shí)召集人應(yīng)給出預(yù)告；如何開好會？會議體系如何開會7、主持人對突發(fā)的占用太多時(shí)間的議題，應(yīng)有權(quán)及時(shí)打斷、中止；對一時(shí)難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時(shí)間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者；8、公司會對某一類會議的紀(jì)要定義出模板，給出明確要求；對會議要求落實(shí)的事項(xiàng)，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者；9、會議紀(jì)要通常要在會上宣讀一次(特殊情況除外)，會后由召集人送主持人審批后生效(不再多人會簽)；會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策60會議體系如何開會如何運(yùn)營決策如何運(yùn)營決策？1、PMO會議中最重要的兩個(gè)議題是：預(yù)案決策會和項(xiàng)目啟動會；2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價(jià)和成本上的競爭力；3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項(xiàng)目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加；4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不能參會，不愿承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內(nèi)容(往實(shí)施深度的方向)向承諾人追問；會議內(nèi)容61會議體系如何開會如何運(yùn)營決策如何運(yùn)營決策？7、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向于把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高；8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時(shí)PMO會議，表明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或PMO召集人的能力有待提高；9、上訴會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實(shí)際操作中公司根據(jù)情況會將某些會議合并召開；會議內(nèi)容62辦公周例會會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策會議目的1、著眼于組織開展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和解決；2、除工程運(yùn)營之外的企業(yè)問題研究決策會議內(nèi)容1、周辦公例會的決議執(zhí)行情況滾動追蹤；2、就行業(yè)開展、市場、政府、競爭等外部環(huán)境的新動向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內(nèi)容進(jìn)行通報(bào)；3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況的通報(bào)與分析(包括:核心價(jià)值觀、工作習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)等)4、部門建設(shè)與部門間的協(xié)調(diào)(包括:對部門的內(nèi)部管理方式及心得、需各部門配合解決的事物等)5、公司及各職能部門與外部公共關(guān)系的管理(包括政府、媒體、掌握話語權(quán)的重要人士和組織等)6、人力資源問題(包括:各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問題，并討論解決方法)7、非工程運(yùn)營層面的和推薦給公司非工程運(yùn)營層面的知識管理內(nèi)容(知識管理內(nèi)容包括:制度、流程、模板、指引的創(chuàng)立、更新和案例剖析)8、例外管理(對公司或部門遇到的突發(fā)性、特殊事務(wù)的處理方式進(jìn)行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生)9、宣講公司的戰(zhàn)略意圖及重大決定；63辦公周例會會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策會議時(shí)間會議時(shí)間:周一下午，通常在1-2小時(shí)與會人員參會人員:公司總經(jīng)理，各職能部門負(fù)責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)可擴(kuò)大到職能板塊工程組負(fù)責(zé)人或其他臨時(shí)列席人員64PMO預(yù)案決策會會議目的1、新工程的研討及決策；會議內(nèi)容1、就開展、營銷、設(shè)計(jì)提供給資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵方案節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高工程競爭力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；3、對工程達(dá)成共識，對重要方案節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量作出承諾；會議時(shí)間會議時(shí)間:不定期，工程取得前；通常會持續(xù)3-6個(gè)工作小時(shí)甚至更長與會人員參會人員:PMO成員列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人員會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策65會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策PMO項(xiàng)目啟動會會議目的盡快對工程進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)；作出工程第一次(也是最重要的)決策；會議內(nèi)容1、在工程獲得后對工程進(jìn)行審視、推演；2、對工程一二級方案及目標(biāo)本錢預(yù)案進(jìn)行梳理；3、向工程負(fù)責(zé)人及工程職能負(fù)責(zé)人交底；4、進(jìn)一步達(dá)成共識，對方案、本錢以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配會議時(shí)間會議時(shí)間:工程取得后15個(gè)工作日內(nèi)；通常會持續(xù)12-24個(gè)工作小時(shí)與會人員參會人員:PMO成員、工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人(盡量)列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人員66PMO階段成果審查會會議目的對工程階段性成果進(jìn)行審查會議內(nèi)容1、由工程負(fù)責(zé)人將階段性成果逐項(xiàng)向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險(xiǎn)以及提出改進(jìn)意見會議時(shí)間會議時(shí)間:按方案擬定的時(shí)間召開；通常會持續(xù)1-2個(gè)工作小時(shí)與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負(fù)責(zé)人可不參加)、工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人員會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策67PMO項(xiàng)目關(guān)鍵決策會會議目的遇到《工程周例會》中第(3)和(4)情況時(shí)會議內(nèi)容1、由工程負(fù)責(zé)人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論決策；3、達(dá)成共識或由公司總經(jīng)理最后裁定。會議時(shí)間會議時(shí)間:不定期，根據(jù)實(shí)際需要，但PMO召集人應(yīng)事先預(yù)告與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負(fù)責(zé)人可不參加)、工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人員會議體系如何開會會議內(nèi)容如何運(yùn)營決策68PMO項(xiàng)目月度運(yùn)營會會議目的以月為單位，對工程運(yùn)營進(jìn)行回憶會議內(nèi)容1、有財(cái)務(wù)審計(jì)部和工程負(fù)責(zé)人展示工程在售價(jià)、現(xiàn)金流、本錢等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)變化；2、對工程一、二級方案進(jìn)行回憶；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)方案進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對策4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間做出承諾。會議時(shí)間會議時(shí)間:半年或年末最后3個(gè)工作日之前與會人員參會人員:PMO成員(人力資源負(fù)責(zé)人可不參加)、工程負(fù)責(zé)人、工程職能負(fù)責(zé)人列席人員:經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)列席的人