企業(yè)管理企業(yè)戰(zhàn)略如何制定

企業(yè)管理企業(yè)戰(zhàn)略如何制定 企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等。下面是小編帶來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略如何制定，希望對(duì)你有幫助。 企業(yè)戰(zhàn)略如何制定 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定依次分別為戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略目標(biāo)、階段目標(biāo)四個(gè)過(guò)程。戰(zhàn)略定位是愿景，是業(yè)務(wù)的選擇與定位;戰(zhàn)略取向是戰(zhàn)略路徑的設(shè)定，其核心是公司業(yè)務(wù)方向和模式的選擇，一定要思考清楚;戰(zhàn)略目標(biāo)是公司與業(yè)務(wù)發(fā)展的具體指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定，目標(biāo)的確定對(duì)企業(yè)后期的工作發(fā)展特別重要;而階段目標(biāo)是同一具體指標(biāo)體系下公司與業(yè)務(wù)發(fā)展的階段性目標(biāo)設(shè)定。 制定過(guò)程中，需要根據(jù)每個(gè)企業(yè)自身的特征、現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行客觀分析來(lái)制定階段目標(biāo)。寧愿慢一點(diǎn)多花點(diǎn)時(shí)間，也要分析的更細(xì)致一點(diǎn)把工作做到極致。一旦完成制定，可以反過(guò)來(lái)進(jìn)行SWOT分析，這樣對(duì)公司做出更準(zhǔn)確的決策有很大的幫助。 第一步戰(zhàn)略目的就是企業(yè)的定位;第二步戰(zhàn)略路線直接決定了事情怎么做，怎么對(duì)資源進(jìn)行配置;第三步階段目標(biāo)即為年度目標(biāo)、年度計(jì)劃和預(yù)算、重點(diǎn)工作，其中最重要的是能力建設(shè);第四步是組織保障，包含了組織架構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、干部和人力資源配置，一個(gè)組織的達(dá)成需要不斷的激勵(lì)才可以更加成熟;最后一步是定性評(píng)估，對(duì)階段性目標(biāo)進(jìn)行總結(jié)，定性定量的評(píng)估并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整修正。 在執(zhí)行五步法的時(shí)候需要格外關(guān)注以下三點(diǎn)： (1)企業(yè)目的與階段性目標(biāo)：愿景基本保持，目標(biāo)不斷挑高。目的是起點(diǎn)，也是衡量執(zhí)行結(jié)果的最終指標(biāo)，顆粒度要粗，但要堅(jiān)定。中期戰(zhàn)略目標(biāo)，要確保達(dá)成里程碑。計(jì)劃的顆粒度要細(xì)，保證“說(shuō)到做到”。 (2)能力建設(shè)，要落在戰(zhàn)略規(guī)劃中：明確需要構(gòu)建的核心能力，并在重點(diǎn)工作中予以安排。組織架構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制要給予保障，團(tuán)隊(duì)參與“評(píng)估調(diào)整”以提高能力。 (3)執(zhí)行力強(qiáng)弱與否，與規(guī)劃組織工作直接相關(guān)：在執(zhí)行過(guò)程中核心團(tuán)隊(duì)需要深度參與，溝通戰(zhàn)略本意，就容易在“可執(zhí)行的戰(zhàn)略目標(biāo)”上達(dá)成共識(shí)提高站位，減少各部門(mén)“屁股決定腦袋”，增強(qiáng)協(xié)作性深度研究或復(fù)雜規(guī)劃，應(yīng)成立專項(xiàng)戰(zhàn)略小組，為CEO提供“決策支持”，乃至在為保證執(zhí)行力而承擔(dān)“支持決策”作用戰(zhàn)略分歧大、需就戰(zhàn)略意圖統(tǒng)一思想，不妨增大討論范圍延長(zhǎng)制定時(shí)間，以適當(dāng)犧牲制定效率換取團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效率。 戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么 首先，有效戰(zhàn)略的第一步是確定一個(gè)正確的目標(biāo)。根據(jù)多年來(lái)的研究，我發(fā)現(xiàn)，主要目標(biāo)應(yīng)該是從投資中獲得回報(bào)。眾所周知，日本這幾年的經(jīng)濟(jì)一直萎靡不振，其實(shí)，造成日本經(jīng)濟(jì)滑坡的主要原因是他們?nèi)狈貓?bào)意識(shí)，現(xiàn)在，他們正為此付出代價(jià)。在過(guò)去的幾年里，日本公司往往只注重企業(yè)的成長(zhǎng)或市場(chǎng)占有率，其實(shí)這是非常不明智的選擇。真正有效的戰(zhàn)略目標(biāo)是投資報(bào)酬率(ROI)，也就是說(shuō)，您的投資目的是為了獲得回報(bào)。因此，企業(yè)應(yīng)該首先問(wèn)自己的問(wèn)題是：“我們有正確的目標(biāo)嗎?”“我們正在實(shí)踐這個(gè)正確的目標(biāo)嗎?”在一些特定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。 其次，設(shè)定戰(zhàn)略的第二個(gè)原則是環(huán)顧你所在的產(chǎn)業(yè)，確保公司要有能力從產(chǎn)業(yè)中獲利。你不能制定了戰(zhàn)略卻不知道你在和誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，而產(chǎn)業(yè)環(huán)境也會(huì)直接影響到你的運(yùn)營(yíng)績(jī)效。因此，了解所在產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的獲利能力非常重要。但是，最重要的是如何培養(yǎng)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。比如，臺(tái)灣最大的問(wèn)題是如何以正確的方法與其他國(guó)家或地區(qū)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)臺(tái)灣來(lái)說(shuō)，集中在某一個(gè)產(chǎn)業(yè)而停滯不前是很危險(xiǎn)的一件事情，因此，需要我們考慮如何邁向下一個(gè)階段，從而使我們更具競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更多的利潤(rùn)。 那么，如何才能在產(chǎn)業(yè)中正確定位呢?當(dāng)我們計(jì)劃如何在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行定位時(shí)，主要有兩種方法：提價(jià)與降低成本。目前大部分企業(yè)采取的方式是降低成本，這很好，但問(wèn)題是，當(dāng)越來(lái)越多的組織擁有類似的生產(chǎn)要素、技術(shù)或人力時(shí)，企業(yè)依賴降低成本的戰(zhàn)略能夠維持多久?另一種戰(zhàn)略是提高產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的價(jià)值，而不只是依賴價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，即制定差異化戰(zhàn)略，但目前大部分企業(yè)在做的是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而非差異化競(jìng)爭(zhēng)。為了說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，這里需要重復(fù)一下“價(jià)值鏈”的概念。“價(jià)值鏈”的含義是指：消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)“價(jià)值鏈”，你可以知道你在哪些活動(dòng)占有優(yōu)勢(shì)，那些處于弱勢(shì)。 企業(yè)怎樣才能從活動(dòng)中獲得優(yōu)勢(shì)?要知道這個(gè)問(wèn)題的'答案必須先澄清一個(gè)概念——運(yùn)營(yíng)效益，在此概念的基礎(chǔ)上，我們?cè)賮?lái)探討營(yíng)運(yùn)效益與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的差異。何謂“運(yùn)營(yíng)效益”?“運(yùn)營(yíng)效益”是指你和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，但是你設(shè)法做得比他好。你和競(jìng)爭(zhēng)者可能有同樣的目標(biāo)，但是你能最終超越他，這是為什么呢?可能的原因是，你有較好的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備或較好的管理能力?！斑\(yùn)營(yíng)效益”的代名詞是“良好運(yùn)營(yíng)”，也就是你比你的競(jìng)爭(zhēng)者更善于經(jīng)營(yíng)。例如，我記得，80年代我在美國(guó)公司工作時(shí)，有很多企業(yè)抱怨日本貨傾銷(xiāo)美國(guó)市場(chǎng)，其實(shí)，這是因?yàn)槿毡镜漠a(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價(jià)格，日本人利用“良好運(yùn)營(yíng)”的優(yōu)勢(shì)將產(chǎn)品銷(xiāo)售到全球，他們改善運(yùn)營(yíng)效益的做法有全面質(zhì)量管理、即時(shí)系統(tǒng)、標(biāo)竿營(yíng)銷(xiāo)、流程再造、組織虛擬化、變革管理等。但是，非常重要的一點(diǎn)是，強(qiáng)調(diào)“運(yùn)營(yíng)效益”并非長(zhǎng)久之計(jì)。你可能可以在短期內(nèi)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是，當(dāng)你這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在時(shí)你就落后了，因?yàn)榇蠹叶荚诔行实纳a(chǎn)方式邁進(jìn)。這還不是最嚴(yán)重的后果，最嚴(yán)重的是陷入所謂的“競(jìng)爭(zhēng)合流”——大家都做同樣的努力，但大家提供的產(chǎn)品都沒(méi)什么區(qū)別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上進(jìn)行選擇(因?yàn)闆](méi)有其他區(qū)別)，最后往往是共“輸”。 今天，許多國(guó)家(包括美國(guó))所面臨的問(wèn)題是：產(chǎn)品的價(jià)格在不斷下降，經(jīng)濟(jì)緊縮。這是因?yàn)樾畔⒘魍ㄔ絹?lái)越便利，大家為了競(jìng)爭(zhēng)都滑向低價(jià)的深淵，最終都在傾銷(xiāo)產(chǎn)品。 企業(yè)戰(zhàn)略管理原則 (一)適應(yīng)環(huán)境原則 來(lái)自環(huán)境的影響力在很大程度上會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展方向。戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動(dòng)性。 (二)全程管理原則 戰(zhàn)略是一個(gè)過(guò)程，包括戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制與評(píng)價(jià)。在這個(gè)過(guò)程中，各個(gè)階段互為支持、互為補(bǔ)充的，忽略其中任何一個(gè)階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理都不可能成功。 (三)整體最優(yōu)原則 戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來(lái)處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰(zhàn)略管理不強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個(gè)局部或部門(mén)的重要性，而是通過(guò)制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)來(lái)協(xié)調(diào)各單位、各部門(mén)的活動(dòng)，使他們形成合力。 (四)全員參與原則 由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個(gè)制定、實(shí)施、控制和修訂的全過(guò)程，所以戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門(mén)的事，在戰(zhàn)略管理的全過(guò)程中，企業(yè)全體員工都將參