某大型汽車集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系手冊(cè)(交付版)

01戰(zhàn)略研究制定模板與工具戰(zhàn)略分解方法與工具戰(zhàn)略回顧模板04企業(yè)估值方法戶群，提供哪些產(chǎn)品細(xì)分·怎樣組織價(jià)值交付戶群，提供哪些產(chǎn)品細(xì)分·怎樣組織價(jià)值交付市場(chǎng)營(yíng)銷如何協(xié)同；決定哪些是自主的如何管理外包等愿景目標(biāo)公司愿景及目標(biāo)，如想成為怎樣愿景目標(biāo)的公司、創(chuàng)造哪些價(jià)值等專注于價(jià)值鏈上的哪些部分核心競(jìng)爭(zhēng)力組織機(jī)制和企業(yè)文化保障一公司層面組織與能力，如管理模式、流程一應(yīng)該如何招收、培訓(xùn)、留住一流人才一應(yīng)該建立怎樣的企業(yè)文化2.戰(zhàn)略制定憑什么?聯(lián)合項(xiàng)目小組已經(jīng)按照這一邏輯思路制作了模板愿景愿景(業(yè)務(wù)目標(biāo))怎么做?(職能戰(zhàn)略)戰(zhàn)略制定邏輯圖中主要元素與一個(gè)完整戰(zhàn)略中的各個(gè)關(guān)鍵部分緊密關(guān)聯(lián)1C**戰(zhàn)略制定邏輯圖憑什么?B2.1競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析(KSF分析)B2.2競(jìng)爭(zhēng)能力的分析(ROIC財(cái)務(wù)分聯(lián)合項(xiàng)目小組已經(jīng)按照這一邏輯思路制作了模板愿景愿景做什么?做多好?做多大?做什么?(業(yè)務(wù)目標(biāo))怎么做?(職能戰(zhàn)略)研發(fā)制造采購要求什么?F2能力要求(包括人才與能力建設(shè))④愿景-制定的主要步驟見分使命車企業(yè)品牌建設(shè)符合首都功能定位、適應(yīng)首都經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，成為首都經(jīng)濟(jì)高端產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代制造業(yè)最重要的支柱企業(yè)實(shí)例·成為國際化的大型企業(yè)和世界級(jí)的汽·跨入世界500強(qiáng)·堅(jiān)持國際化的道路·致力人文、崇尚科技、引領(lǐng)綠色④愿景一每個(gè)部分可選的主要元素(使命)實(shí)例產(chǎn)業(yè)④愿景-每個(gè)部分可選的主要元素(價(jià)值觀)實(shí)例手段④愿景-根據(jù)未來市場(chǎng)走勢(shì)的判斷與公司未來市場(chǎng)定位的期望，對(duì)發(fā)展目標(biāo)提出意見量上2020年發(fā)展目標(biāo)200億元，服務(wù)貿(mào)易100億元)2020年發(fā)展目標(biāo)市場(chǎng)占有率達(dá)到12%**戰(zhàn)略制定邏輯圖憑什么?B1市場(chǎng)前景與可能的市場(chǎng)機(jī)遇B1.2市場(chǎng)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力因素的發(fā)展前景B2.1競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析(KSF分析)B2.2競(jìng)爭(zhēng)能力的分析(ROIC財(cái)務(wù)分析，產(chǎn)品，管道分析)B2.3經(jīng)銷商市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)B2.4供貨商市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)B2.5對(duì)技術(shù)走勢(shì)的判斷B3**現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力B3.2**現(xiàn)有組織績(jī)效文化的評(píng)估B3.3產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析聯(lián)合項(xiàng)目小組已經(jīng)按照這一邏輯思路制作了模板愿景愿景做什么?做多好?做多大?做什么?(業(yè)務(wù)目標(biāo))需求特征C3產(chǎn)品與服務(wù)組合C4商業(yè)模式C5品牌管理怎么做?(職能戰(zhàn)略)研發(fā)制造采購物流營(yíng)銷銷售服務(wù)實(shí)施路徑?財(cái)務(wù)計(jì)劃F2能力要求(包括人才與能力建設(shè))4.替代產(chǎn)品素討價(jià)還價(jià)能力一采購量一產(chǎn)品差異性一買方的利潤(rùn)-決策者的動(dòng)機(jī)行業(yè)S市場(chǎng)劇變S市場(chǎng)劇變C生產(chǎn)商活方式改變，等需求狀況·是否有替代品及其競(jìng)爭(zhēng)力·產(chǎn)品差異性·市場(chǎng)波動(dòng)性/周期性供應(yīng)狀況·生產(chǎn)商集中度·進(jìn)口引起的競(jìng)爭(zhēng)·生產(chǎn)商多樣性·固定/變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)·產(chǎn)能利用率·技術(shù)機(jī)會(huì)·供應(yīng)曲線的形態(tài)·進(jìn)料供貨商的議價(jià)能力·客戶的議價(jià)能力·市場(chǎng)信息的不對(duì)稱性·價(jià)值鏈環(huán)節(jié)分析回饋營(yíng)銷·新產(chǎn)品/研發(fā)產(chǎn)能變化·進(jìn)入/退出垂直整合·向前/向后整合·垂直合資企業(yè)內(nèi)部效率·工藝研發(fā)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造技術(shù)進(jìn)步雇用目標(biāo)目前市場(chǎng)狀況輸入主要工作輸出與其它步驟的關(guān)聯(lián)主要內(nèi)容·通過對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)的研究，發(fā)現(xiàn)大方向的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如一市場(chǎng)總體走勢(shì)一高速增長(zhǎng)的產(chǎn)品細(xì)分一未來地域市場(chǎng)上應(yīng)深入研究的地區(qū)，等·近五年市場(chǎng)銷售走勢(shì)，按產(chǎn)品分類、管道、客戶群、地域來分·內(nèi)、外部對(duì)未來市場(chǎng)銷售走勢(shì)的判斷·近五年市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)·定義相關(guān)市場(chǎng)·對(duì)市場(chǎng)銷售走勢(shì)做出判斷一按產(chǎn)品分類一客戶群·對(duì)市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)做出判斷一比較各大類產(chǎn)品的價(jià)格走勢(shì)一對(duì)比國際類似產(chǎn)品的價(jià)格走勢(shì)一對(duì)比國內(nèi)其它類似指標(biāo)的走勢(shì)，如CPI、家庭購買力·分析價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的大致盈利能力·對(duì)市場(chǎng)銷量、價(jià)格發(fā)展的判斷·對(duì)主要市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力的總結(jié)·對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的初步定義目前市場(chǎng)狀況-市場(chǎng)定義目前市場(chǎng)狀況-市場(chǎng)定義■足的市場(chǎng)作出定義整車-微車整車-整車整車-動(dòng)力動(dòng)力中國汽車銷售預(yù)測(cè)(按細(xì)分)中國汽車銷售預(yù)測(cè)(按細(xì)分)百萬輛百分比62010-2020新增銷量仍將達(dá)到1.1百萬輛，約為2005-2010增量的50%的銷售ff61998695783256445286786789789的差異：美國35%,德%76e13目前市場(chǎng)狀況-地區(qū)結(jié)構(gòu)變化百分比89789地區(qū)1地區(qū)3地區(qū)3地區(qū)4地區(qū)578766目前市場(chǎng)狀況-消費(fèi)群結(jié)構(gòu)變化消費(fèi)群結(jié)構(gòu)百分比第一次買車換同類車汽車升級(jí)9877消費(fèi)群分類一般可以考慮消費(fèi)群分類一般可以考慮一年齡一性質(zhì)(家用，商用)每一千人擁有乘用車量，2014年中國24美國435德國504法國499意大利560英國508印度8俄國231廠商幾乎皆已目前市場(chǎng)狀況-在市場(chǎng)價(jià)格向下的趨勢(shì)中，國際OEM廠商幾乎皆已轉(zhuǎn)為在地生產(chǎn)2015年的價(jià)格歐元指數(shù)化，經(jīng)通貨膨脹調(diào)整零部件零部件目前市場(chǎng)狀況-價(jià)值鏈分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2**汽車123整機(jī)制造銷售銷售售后服務(wù)總銷售總利潤(rùn)率利潤(rùn)率估計(jì)·行業(yè)價(jià)值鏈分析是將行業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)展開后達(dá)以到兩個(gè)目的一判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涉足價(jià)其對(duì)總體利潤(rùn)率的影響一對(duì)其利潤(rùn)區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點(diǎn)作深入分析企業(yè)應(yīng)將其價(jià)值鏈向高利潤(rùn)區(qū)進(jìn)行延伸以獲取更高而戰(zhàn)略控制點(diǎn)是指能對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點(diǎn)，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其·中央與地方有關(guān)汽車的政策，以及未來發(fā)展方向(政策研究一中、長(zhǎng)期市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力□經(jīng)濟(jì)(包括收入水平)一短期市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力一其它主要驅(qū)動(dòng)力與其它步驟的關(guān)聯(lián)市場(chǎng)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力因素的發(fā)展前景人口人口經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)規(guī)政策消費(fèi)者*具體消費(fèi)心態(tài)變化B12市場(chǎng)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力因素的發(fā)展前景-中國都市化程度將達(dá)到百分之六十，■城市都市人口將占全國GDP的百分之九十以上農(nóng)村資料來源：***解讀中國-宏觀經(jīng)濟(jì)模型更新(2015年8月)|27預(yù)測(cè)有影響影響以[30%]速以[30%]速延期2009/1279201071712010/12/31購置1.6開及以下排量乘用“延期延期2010/1/262010/1/1由2009年12月31日延長(zhǎng)至2010年12月31日，具體政B12市場(chǎng)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力因素的發(fā)展前景-在政府政策推動(dòng)下，國民消費(fèi)占GDP的比重將超越投資支出增長(zhǎng)率市場(chǎng)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力因素的發(fā)展前景-中國政府將致力于把目前以投資導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)體轉(zhuǎn)為消費(fèi)導(dǎo)向每戶消費(fèi)千元人民幣外部造型有吸引力寬敞的內(nèi)部空間，高度舒適吸引人的內(nèi)飾設(shè)計(jì)良好的操控性良好的維修記錄/很少發(fā)生故障良好的安全特征/記錄較大的載物空間質(zhì)量相關(guān)屬性的標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)在改變中國，2004年駕駛時(shí)感到有樂趣且舒適人們熟知的品牌我很自豪展示我的汽車適合像我這樣的人群具有吸引力讓我感到安全是我信任的一家公司讓我感到我很務(wù)實(shí)可靠人們熟知的品牌讓我感到安全言行一致的品牌精明的買家讓我看起來很時(shí)尚適合像我這樣的人群是同類產(chǎn)品中最受歡迎的品牌是我信任的一家公司迷人的人**份額1=8%**份額1=27%輸入主要工作輸出輸出主要內(nèi)容市計(jì)劃·現(xiàn)有的經(jīng)銷商市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)(銷售公司)·現(xiàn)有的供貨商市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)(采購部)·現(xiàn)有的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)(研發(fā)部)·競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析一分析汽車行業(yè)中關(guān)鍵成功要素一分析各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，及其發(fā)展趨勢(shì)·競(jìng)爭(zhēng)能力的分析一分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利能力、產(chǎn)品上市計(jì)劃、管道的發(fā)展趨勢(shì)，作為對(duì)一分析自身供應(yīng)鏈上供貨商、經(jīng)銷商的主要發(fā)展，以及可能出現(xiàn)對(duì)汽車一總結(jié)未來技術(shù)發(fā)展的主要趨勢(shì)(如EV,平臺(tái)整合)·需要與B3綜合考慮·產(chǎn)品線弱強(qiáng)弱強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2<公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2B21競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析-市場(chǎng)份額2014年頂級(jí)OEM廠商在幾個(gè)領(lǐng)先的城市群中所占的市場(chǎng)份額1百分比一世-大分一世-大分>1.5%以上根據(jù)2014年登記的>1.5%以上京成都重慶廣州深圳廈門-中原遼中均值福州地區(qū)地區(qū)華北華東西部華南其它地區(qū)領(lǐng)先的OEM廠商定位于3至4個(gè)首選成市群，這些成市群的大多處于相同的地理區(qū)域，在此這些領(lǐng)管兜品帶峰春題束整市揚(yáng)份額■在首選成市群之外的其它關(guān)鍵集群，市場(chǎng)份額并非遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)平均值1包括市場(chǎng)規(guī)模前10位的市場(chǎng)和深圳市場(chǎng)(規(guī)模為#11和南方地區(qū)的一個(gè)重要集群)和重慶(規(guī)模為#18和福特本土市場(chǎng))產(chǎn)品線種類產(chǎn)品線種類多樣化發(fā)展的公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4專注于利專注于利基市場(chǎng)的公司價(jià)格低市場(chǎng)定位品質(zhì)好價(jià)格低析十十1投資回報(bào)率按照聯(lián)合項(xiàng)目小組分析方法，與通常的資產(chǎn)收益率和權(quán)益收益率的計(jì)算方法不同，只考慮損益表和資內(nèi)項(xiàng)債表中和集段主營(yíng)業(yè)活20142息稅前利潤(rùn)未剔除與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無關(guān)的無形資產(chǎn)攤銷和商譽(yù)減值3包含與運(yùn)營(yíng)有關(guān)的無形資產(chǎn)的攤銷部分4主要包括與運(yùn)營(yíng)有關(guān)的無形資產(chǎn)和累計(jì)攤銷，其它無形資產(chǎn)和累計(jì)攤銷以及商譽(yù)及其減值部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2XX百萬美元競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3XX百萬美元競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4XX百萬美元競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2XX百萬美元競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3XX百萬美元競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4XX百萬美元<公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1營(yíng)收XX百萬美元XX百萬美元產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品5產(chǎn)品6產(chǎn)品7產(chǎn)品8·全球性企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位豪華i·價(jià)位高于30萬元人民幣大眾市場(chǎng)·大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有8-10款車型組大眾市場(chǎng)合·覆蓋所有汽車車型,包括B,C,低價(jià)低價(jià)『■B2.2競(jìng)爭(zhēng)能力的分析-管道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2B2.2競(jìng)爭(zhēng)能力的分析-管道(實(shí)例)能影啊能影啊變(或其它)定義與描述(可修改)大成本部件成本占整車成本10%大成本部件以上采購周期>1.5個(gè)月的部件關(guān)鍵部關(guān)鍵部件2關(guān)鍵部件3比亞迪比亞迪F3/G3240別克凱越240本田雅閣170豐田佳美155日產(chǎn)天籟1105每個(gè)平臺(tái)的平均數(shù)量每個(gè)平臺(tái)的平均數(shù)量2009年2020年典型車型的數(shù)量-2014年輛AA一BCDE及以上V475LCV/迷你車不LCV/迷你車不詳B3**現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力輸出向B31**現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力-**公司現(xiàn)在有哪些核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?(微車)研發(fā)5采購打分分10%的速度增長(zhǎng)，增長(zhǎng)研發(fā)服務(wù)B?1**現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力-**公司現(xiàn)在有哪些核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?(轎車)研發(fā)5采購打分分10%的速度增長(zhǎng)，增長(zhǎng)(轎車)勢(shì)方向領(lǐng)導(dǎo)力外部導(dǎo)向創(chuàng)新和學(xué)習(xí)B3.2**方向領(lǐng)導(dǎo)力外部導(dǎo)向創(chuàng)新和學(xué)習(xí)問題公司成功公司精英公司制定的戰(zhàn)略無法解決棘手的問題制定并宣傳具有信服力的戰(zhàn)略且由系統(tǒng)和流程保證實(shí)施…指示與監(jiān)督過于細(xì)節(jié)(高度控制)(大力支持)……且設(shè)立較高目標(biāo)，激發(fā)員工施展全部潛力工作(高難度)缺乏連貫的共享價(jià)值觀信任…內(nèi)的績(jī)效文化制定過于復(fù)雜和模糊的崗位職責(zé)崗位職責(zé)描述清晰；建立績(jī)效與后果間的聯(lián)系…人翁精神的流程進(jìn)行管理…..并通過跨部門合作衡量且獲取價(jià)值發(fā)展所需的機(jī)構(gòu)技能以實(shí)施戰(zhàn)略…獨(dú)特能力愿意接受不盡如人意的工作通過激勵(lì)機(jī)制、機(jī)遇和價(jià)值激勵(lì)員工…且深入了解員工的價(jià)值觀和認(rèn)同感，使他們付出非同尋常的努力關(guān)注的重點(diǎn)傾向于公司內(nèi)部值法通過特別舉措逐步轉(zhuǎn)化為價(jià)值……且能夠利用內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)保持領(lǐng)先地位不良普通優(yōu)秀杰出不良普通優(yōu)秀杰出杰出(85%+)優(yōu)秀(70-85%)執(zhí)行力執(zhí)行力更新領(lǐng)導(dǎo)力「責(zé)任歸屬協(xié)調(diào)與管控能力創(chuàng)新對(duì)外取向不良(0-49%)A公司已建立起較好的發(fā)展管控以及對(duì)外取向但A公司的績(jī)錫數(shù)據(jù)庫內(nèi)的領(lǐng)先的國際企業(yè)相比仍有改其體現(xiàn)在工作以及創(chuàng)新方面○圈的大小=2010年收入○圈的大小=2010年收入2007-2010收入年復(fù)合增長(zhǎng)率<產(chǎn)品><產(chǎn)品><產(chǎn)品<產(chǎn)品><產(chǎn)品<產(chǎn)品<產(chǎn)品<產(chǎn)品<產(chǎn)品<產(chǎn)品>505505**戰(zhàn)略制定邏輯圖憑什么?B2.1競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析(KSF分析)B2.2競(jìng)爭(zhēng)能力的分析(ROIC財(cái)務(wù)分聯(lián)合項(xiàng)目小組已經(jīng)按照這一邏輯思路制作了模板愿景愿景做什么?做多好?做多大?做什么?(業(yè)務(wù)目標(biāo))怎么做?(職能戰(zhàn)略)研發(fā)制造采購物流營(yíng)銷銷售服務(wù)F2能力要求(包括人才與能力建設(shè))C做什么?·對(duì)市場(chǎng)發(fā)展的判斷(步驟B1,B2,B3)電動(dòng)車相電動(dòng)車相示意術(shù)感愿意支付前期溢價(jià)愿意為更好的燃油效率犧牲關(guān)心購買價(jià)格及運(yùn)行成本牲汽車的性能■關(guān)注新產(chǎn)品的可靠性■便利需求者”品牌意識(shí)”對(duì)價(jià)格/成本不敏感嘗試新的產(chǎn)品■偏好流行的車型格并對(duì)成本敏自己的行為·不愿意犧牲性能/成本對(duì)新產(chǎn)品的穩(wěn)定性高度關(guān)注付溢價(jià)并犧牲汽車的性能汽車的功能和設(shè)計(jì)成本愿意改變出行習(xí)慣牌偏好設(shè)計(jì)、較低的低的運(yùn)行/維修成本等成本充電器可靠性低運(yùn)行/維修成興技術(shù)所吸引特別的喜好車幾乎所有的本前期投入成本和可靠性屬性世界)35歲)(25-35歲)以上)的收入·擁有學(xué)士或以上學(xué)位的人較少資料來源：***電動(dòng)車概念試驗(yàn)研究調(diào)查(606資料來源：***電動(dòng)車概念試驗(yàn)研究調(diào)查(606C與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較品牌資產(chǎn)在相關(guān)屬性上，我們品牌和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)C與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較品牌資產(chǎn)在相關(guān)屬性上，我們品牌和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何異同?目標(biāo)：目前我們的品牌資產(chǎn)為何?對(duì)客戶來說重要的是什么?A分析品牌資產(chǎn)的維度確立與忠誠度最相關(guān)最高的語句顧客對(duì)品牌的看法和感受為何?哪些是重要的品牌屬性?高針鋒相對(duì)針鋒相對(duì)驅(qū)動(dòng)因素低經(jīng)常提供我重視的銷售經(jīng)常提供我重視的銷售/促銷穩(wěn)定性C1目標(biāo)客戶群-品牌與目標(biāo)客戶群的關(guān)聯(lián)者者自己自己主人隨者A級(jí)轎車到B尋者大型巨型大型巨型每和浩特C3產(chǎn)品與服務(wù)組合-針對(duì)目標(biāo)客戶群與目標(biāo)地域市場(chǎng)，應(yīng)該提供怎樣的產(chǎn)客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4C④商業(yè)模式-建立針對(duì)目標(biāo)客戶、市場(chǎng)、產(chǎn)品的業(yè)務(wù)模式示意關(guān)鍵需要如何樣搭建?能帶來何參與二手保養(yǎng)中的有競(jìng)爭(zhēng)力絡(luò)直銷?帶給我們利潤(rùn)?樣控制益?利點(diǎn)?無形資產(chǎn)品牌品牌品牌品牌效益?zhèn)€性近有形資產(chǎn)它是誰以及是什么?情感利益理性利益·操作方便，符合人體工程學(xué)的控制·對(duì)于家庭使用很實(shí)用·是一個(gè)成熟的品牌效益特色存在車有形資產(chǎn)有形資產(chǎn)·現(xiàn)代/起亞2008-2009年單位銷·過去幾年借助車型的優(yōu)勢(shì)，·現(xiàn)代/起亞2008-2009年單位銷·過去幾年借助車型的優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)·通過在質(zhì)量、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷方面先發(fā)制人，現(xiàn)代/起亞現(xiàn)正為其品牌地位奠定基礎(chǔ)由于在小型車、電子化和安全性的早期創(chuàng)新，現(xiàn)代/起亞建立了明確的定位，即保持其快速追隨者的定位，同時(shí)擁有在某些領(lǐng)域領(lǐng)先的潛力通過與其它韓國大企業(yè)以及韓國政府建立合作關(guān)系，現(xiàn)代/起亞得以確保在電動(dòng)汽車領(lǐng)域建立強(qiáng)大地位現(xiàn)代/起亞的戰(zhàn)略概要第三階段(到2020年)第二階段第一階段售增長(zhǎng)了18%,是行業(yè)平均增速的3倍以上的差距從17%縮小到11%)代/起亞保持銷款，很可能在第二階段仍然延續(xù)這個(gè)趨勢(shì)·按照每個(gè)平臺(tái)生產(chǎn)的車輛數(shù)，現(xiàn)代/起亞建立了平臺(tái)規(guī)模優(yōu)勢(shì),輛，對(duì)比他人的37萬輛的國家，現(xiàn)代/起亞生產(chǎn)了90%80%的非本土產(chǎn)量在低成本國現(xiàn)代/起亞目前投入大量精力在制造、供應(yīng)和研發(fā)領(lǐng)域，爭(zhēng)取在成本結(jié)構(gòu)方面取得領(lǐng)先**戰(zhàn)略制定邏輯圖憑什么?B2.1競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析(KSF分析)B2.2競(jìng)爭(zhēng)能力的分析(ROIC財(cái)務(wù)分聯(lián)合項(xiàng)目小組已經(jīng)按照這一邏輯思路制作了模板愿景愿景做什么?做多好?做多大?做什么?(業(yè)務(wù)目標(biāo))怎么做?(職能戰(zhàn)略)研發(fā)制造采購物流營(yíng)銷銷售服務(wù)實(shí)施路徑?F2能力要求(包括人才與能力建設(shè))①做多大?做多好?輸入主要工作輸入主要工作一根據(jù)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的容量，以及**預(yù)期的市場(chǎng)份額，計(jì)算一根據(jù)**的現(xiàn)有盈利能力，以及預(yù)期的價(jià)格變化與控制成本輸出輸出轎車微車輕型車D)**的業(yè)務(wù)目標(biāo)-為了到達(dá)2020銷量目標(biāo)，**的戰(zhàn)轎車微車輕型車方面展開2020年銷量愿景的分解銷量跟隨市場(chǎng)總量會(huì)產(chǎn)生改變百分比a*中國汽車市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)萬輛車資料來源長(zhǎng)增長(zhǎng)·汽車跟新周期將縮短其它指標(biāo)通過對(duì)主要假設(shè)的判斷來決定銷售預(yù)測(cè)的可信度轎車微車⑥**對(duì)市場(chǎng)份額增加的預(yù)期-轎車/微車/輕轎車微車*2010年，**輕型車在轎*2010年，**輕型車在轎車市場(chǎng)的份額達(dá)到x%·到2020,預(yù)期**現(xiàn)有的轎車在輕型車市場(chǎng)的份額達(dá)到y(tǒng)%zzz萬輛，**通過增加現(xiàn)有轎車的市場(chǎng)份額，可以增加zzz銷量設(shè)與舉措·外部因素一對(duì)細(xì)分市場(chǎng)顧客喜好變化的判斷一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略的判斷一對(duì)技術(shù)走勢(shì)的判斷·內(nèi)部因素-**經(jīng)銷商數(shù)目的增長(zhǎng)一每個(gè)經(jīng)銷商的平均銷售能力的增長(zhǎng)-**品牌戰(zhàn)略的改變-**對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)-其它假設(shè)與舉措的增加達(dá)到的銷量的增加達(dá)到的銷量做一套材料微車設(shè)與舉措·從2010年到2020年，·從2010年到2020年，長(zhǎng)安轎車將推出·到2020,預(yù)期這些新產(chǎn)轎車新產(chǎn)品，可以增加zzz銷量做一套材料一對(duì)政府政策的研究一對(duì)細(xì)分市場(chǎng)定位的判斷一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略的判斷一對(duì)技術(shù)走勢(shì)的判斷一新產(chǎn)品是否需要新的經(jīng)銷商一合適經(jīng)銷商數(shù)目的增長(zhǎng)一產(chǎn)品的生長(zhǎng)周期一每個(gè)經(jīng)銷商的平均銷售能力市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額增加達(dá)到的銷量這些舉措都需要落實(shí)到業(yè)務(wù)計(jì)劃轎車微車輕型車D)轎車微車輕型車方面展開2020年收入目標(biāo)的分解億收入跟隨市場(chǎng)總量會(huì)產(chǎn)生改變產(chǎn)品百分比O**各式車型的價(jià)格預(yù)測(cè)格2020年利潤(rùn)目標(biāo)的分解億改變僅限于現(xiàn)有產(chǎn)品，以及改良產(chǎn)品市場(chǎng)總量增長(zhǎng)市場(chǎng)份額的增加新產(chǎn)品市場(chǎng)總量增長(zhǎng)單車成本構(gòu)成，2010折舊管理利潤(rùn)折舊管理利潤(rùn)總計(jì)示意O)XXX(轎車，微車，輕型車)平均單車成本變示意人民幣本O**的業(yè)務(wù)目標(biāo)-市場(chǎng)定位**戰(zhàn)略制定邏輯圖憑什么?B2.1競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析(KSF分析)B2.2競(jìng)爭(zhēng)能力的分析(ROIC財(cái)務(wù)分聯(lián)合項(xiàng)目小組已經(jīng)按照這一邏輯思路制作了模板愿景愿景做什么?做多好?做多大?做什么?(業(yè)務(wù)目標(biāo))怎么做?(職能戰(zhàn)略)研發(fā)制造采購物流營(yíng)銷銷售服務(wù)實(shí)施路徑?F2能力要求(包括人才與能力建設(shè))⑥怎么做?目的目的輸出輸出2020年的**E戰(zhàn)略選擇對(duì)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力提出目標(biāo)要求2020年的**如果總分只能以每年10%的速度增長(zhǎng)，增長(zhǎng)應(yīng)該怎樣分配，每年的工作重點(diǎn)應(yīng)該E戰(zhàn)略需要的能力建設(shè)可以分解成為對(duì)各職能部門要求示意段■待定E怎么做-對(duì)各職能部門各階段的要求E怎么做-對(duì)各職能部門各階段的要求項(xiàng)目管理部法務(wù)部示意主導(dǎo)部門編號(hào)對(duì)戰(zhàn)略的重要性起點(diǎn)終點(diǎn)主導(dǎo)部門編號(hào)對(duì)戰(zhàn)略的重要性起點(diǎn)終點(diǎn)市場(chǎng)部 2…資料來源：***分析E根據(jù)舉措的財(cái)務(wù)吸引力、戰(zhàn)略重要性、以及可行性進(jìn)行優(yōu)先排序圓圈大小代表財(cái)務(wù)吸引力高可行性首要首要次要舉措求低低2010-2020年整體投融資狀況分析V**戰(zhàn)略制定邏輯圖憑什么?B2.1競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析(KSF分析)B2.2競(jìng)爭(zhēng)能力的分析(ROIC財(cái)務(wù)分聯(lián)合項(xiàng)目小組已經(jīng)按照這一邏輯思路制作了模板愿景愿景做什么?做多好?做多大?做什么?(業(yè)務(wù)目標(biāo))怎么做?(職能戰(zhàn)略)研發(fā)制造采購F2能力要求(包括人才與能力建設(shè))輸出輸出舉例舉例·某集團(tuán)未來的五年戰(zhàn)略舉措對(duì)組織和管控模式提出了更高的要求·在未來的五年戰(zhàn)略規(guī)劃大核心業(yè)務(wù)一加強(qiáng)對(duì)主要業(yè)務(wù)的管控和支持，集團(tuán)直接參與效果，嚴(yán)格貫徹落實(shí)一資源配置向主要業(yè)務(wù)傾斜，專注于做大四大核心業(yè)務(wù)一對(duì)于非核心業(yè)務(wù)可適當(dāng)放權(quán)，充分發(fā)揮股份公司能動(dòng)性和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，發(fā)掘新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)一形成高水平的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理體系，建立專門的運(yùn)營(yíng)管理部門，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)效率提升和成本控制一建立系統(tǒng)化的政府關(guān)系建設(shè)機(jī)制，通過自上而下的團(tuán)隊(duì)建立并維護(hù)政府關(guān)系一建立主業(yè)突出、主題清晰的融資平臺(tái)，充分發(fā)揮其杠桿效用F對(duì)組織機(jī)制和能力的要求-階段性要求供討論職能部門1職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4職能部門5推薦方案推薦方案XXXXXX憑什么?B1市場(chǎng)前景與可能的市場(chǎng)機(jī)遇B1.2市場(chǎng)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力因素的發(fā)展前橐B2未來的挑戰(zhàn)B2.1競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析(KSF分析)B2.2競(jìng)爭(zhēng)能力的分析(ROIC財(cái)務(wù)分析，產(chǎn)品，管道分析)B2.3經(jīng)銷商市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)B2.4供貨商市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)B2.5對(duì)技術(shù)走勢(shì)的判斷B3**現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力B3.2**現(xiàn)有組織績(jī)效文化的評(píng)估B3.3產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析聯(lián)合項(xiàng)目小組已想要成為什么?想要成為什么?做什么?做多好?做多大?做什么?(業(yè)務(wù)目標(biāo))C2目標(biāo)地域市場(chǎng)產(chǎn)品需求特征C3產(chǎn)品與服務(wù)組合C4商業(yè)模式C5品牌管理D1銷量，銷售額，市場(chǎng)地位，盈利能力，等指標(biāo)研發(fā)制造采購物流營(yíng)銷銷售服務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃F2能力要求(包括人才與能力建設(shè))目的目的主要工作主要工作·達(dá)成戰(zhàn)略所需人力(步驟F)劃⑥變更管理-舉措落實(shí)時(shí)程表牽頭部門舉措2階段目標(biāo)階段目標(biāo)階段目標(biāo)階段目標(biāo)階段目標(biāo)G變更管理-突出關(guān)鍵舉措，設(shè)定階段目標(biāo)供討論關(guān)鍵舉措1XXXX關(guān)鍵舉措2關(guān)鍵舉措3關(guān)鍵舉措4關(guān)鍵舉措5·成立各級(jí)項(xiàng)目·成立各級(jí)項(xiàng)目位(包括項(xiàng)目遞)建成KPI編制KPI編制綜合所有戰(zhàn)略舉措之后，應(yīng)核算整體利潤(rùn)表G實(shí)施路徑-利潤(rùn)綜合所有戰(zhàn)略舉措之后，應(yīng)核算整體利潤(rùn)表表銷售額(含稅)銷售額(不含稅)生產(chǎn)成本億元銷售毛利億元銷售毛利率百分比營(yíng)業(yè)費(fèi)用億元營(yíng)業(yè)費(fèi)用率百分比管理費(fèi)用億元管理費(fèi)用率百分比財(cái)務(wù)費(fèi)用億元財(cái)務(wù)費(fèi)用率百分比利潤(rùn)總額億元稅前利潤(rùn)率百分比所得稅億元凈利潤(rùn)億元凈利潤(rùn)率百分比G實(shí)施路徑-資金需求的分解增加資本支出XX億元戰(zhàn)略舉措1XX-待定-待定--待定每年增加應(yīng)收賬款~1億*待定戰(zhàn)略舉措4XX*待定01戰(zhàn)略研究制定模板與工具戰(zhàn)略分解方法與工具戰(zhàn)略回顧模板04企業(yè)估值方法值驅(qū)動(dòng)因素”·什么是戰(zhàn)略舉措?·什么是相互依存性?·誰對(duì)決策負(fù)責(zé)?的“價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素”·確保在財(cái)務(wù)、合作伙伴/網(wǎng)絡(luò)、客戶/市場(chǎng)、員工和運(yùn)營(yíng)之間實(shí)現(xiàn)平衡?·明確輔助度量·明確選擇業(yè)績(jī)和健康度量第三步-根據(jù)清晰的標(biāo)準(zhǔn)按聯(lián)性如何?量的嗎?行動(dòng)?釋嗎?信性如何?對(duì)操作構(gòu)成阻力嗎?公司業(yè)務(wù)部門1職能部門團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)據(jù)來源和定義?此鍵問題·您的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿望是什么?·如何轉(zhuǎn)化為未來幾年的優(yōu)先考慮的事·您試圖在您的組織中采取何種行為?業(yè)務(wù)決策是什么?誰對(duì)這些業(yè)務(wù)決策負(fù)責(zé)?回報(bào)最大化培育關(guān)注業(yè)績(jī)和發(fā)-實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門1的價(jià)值最大化業(yè)務(wù)部門2實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長(zhǎng)招募和留住人才匿名客戶案例第二步：他們亦應(yīng)對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的所有業(yè)績(jī)要素進(jìn)行全面度量案例度量的價(jià)值創(chuàng)造流程的質(zhì)量和連貫性；度量樣本包括：一主動(dòng)性專利一許可一編碼知識(shí)·機(jī)會(huì)和創(chuàng)新一準(zhǔn)時(shí)完成一開發(fā)成本的程度。度量樣本包括：·投資回報(bào)率(ROI)·TRS和倍數(shù)·市場(chǎng)價(jià)值與內(nèi)在價(jià)值·信用風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和愿望質(zhì)量；度量樣本包括：·用戶滿意度(比如，凈促進(jìn)者、滿意/投訴、獨(dú)立客戶)·關(guān)鍵客戶細(xì)分中的品牌實(shí)力·廣告商(比如，凈關(guān)系)·競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)信息(比如，市場(chǎng)份額、創(chuàng)新)行動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度；度量樣本包括：·行動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度；度量樣本包括：·招募、保留和退出率·繼任計(jì)劃的優(yōu)勢(shì)·組織內(nèi)部分享價(jià)值的程度組織量；度量樣本包括：組織網(wǎng)絡(luò)·合作伙伴滿意度·社會(huì)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)有產(chǎn)品1現(xiàn)有產(chǎn)品2現(xiàn)有產(chǎn)品1現(xiàn)有產(chǎn)品2表現(xiàn)美譽(yù)度成本成本理費(fèi)用)研發(fā)折舊研發(fā)折舊通過明確戰(zhàn)略重點(diǎn)，幫選擇最關(guān)鍵的一些驅(qū)動(dòng)因素作為KPI第三步：以滿足關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，選取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)一可以獲得數(shù)據(jù)(至少是每季度)一度量?jī)?nèi)容不受人為操控將各職能及業(yè)務(wù)部門的積分卡進(jìn)行級(jí)聯(lián)合并績(jī)效與健務(wù)劃H中小企業(yè)有條理地檢查每個(gè)子部門的能力，追蹤公司級(jí)別的指標(biāo)業(yè)務(wù)管理流程一支強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)持續(xù)更新計(jì)分卡，準(zhǔn)確度量公司業(yè)績(jī)·他們經(jīng)常與各職能和業(yè)務(wù)部門一起工作，設(shè)計(jì)出目前的重迭級(jí)聯(lián)計(jì)分卡·他們定期評(píng)估和討論目標(biāo)持續(xù)性協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)(<20項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))作責(zé)任一同級(jí)點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)組行動(dòng)力行動(dòng)力可能的績(jī)效指標(biāo)列表運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)客戶潤(rùn)百分比)·預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成項(xiàng)目的費(fèi)用($)權(quán)重(%)·收入更新率(%)·客戶更新率(%)·違反紀(jì)律的A類雇員的數(shù)量(~前50名)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新)人力人力·過渡產(chǎn)品的成功率(%)量B心KPI,體現(xiàn)**C系L型L型D則，由雙方協(xié)資料來源：項(xiàng)目小組分析政府發(fā)展規(guī)劃政府發(fā)展規(guī)劃計(jì)劃計(jì)劃囊囊個(gè)蠲↓平方米F『電網(wǎng)調(diào)度電網(wǎng)調(diào)度件件商備應(yīng)備供備品備件↓備品備件+承詢聚新老理老與開發(fā)上報(bào)上級(jí)公司審核批復(fù)技修項(xiàng)目捏總運(yùn)方分析承修價(jià)值定位監(jiān)查客戶設(shè)備運(yùn)行部上報(bào)上級(jí)公司審核批復(fù)技修項(xiàng)目捏總運(yùn)方分析承修價(jià)值定位監(jiān)查客戶設(shè)備運(yùn)行部設(shè)備運(yùn)行部調(diào)度部調(diào)度部設(shè)備運(yùn)行部工程部(少)戶搶定奠定了基礎(chǔ)供電分公司生產(chǎn)條線流程中價(jià)值分解以及崗位職責(zé)舉例受理(2電網(wǎng)建設(shè)受理業(yè)擴(kuò)/用浦東審批總工施工驗(yàn)收接施工驗(yàn)收接電結(jié)帳轉(zhuǎn)資①例規(guī)別可研■設(shè)備運(yùn)行部調(diào)度部設(shè)備部(電網(wǎng)規(guī)劃，項(xiàng)增容項(xiàng)變電·設(shè)備運(yùn)行部電網(wǎng)運(yùn)行緊急重要/緊急般檢修巡視般檢修巡視電網(wǎng)調(diào)度與運(yùn)行安全可靠巡視巡視巡視調(diào)度生產(chǎn)計(jì)劃資料來源：項(xiàng)目組分析114停役操作平均銜接時(shí)間復(fù)役操作平均銜接時(shí)間復(fù)役響應(yīng)平均時(shí)間標(biāo)標(biāo)戶數(shù)帶電作業(yè)專職帶電作業(yè)專職和帶電班的指標(biāo)的指標(biāo)2③6⑧間對(duì)核心價(jià)值提升貢獻(xiàn)大小大小1②③78障電到資料提交財(cái)務(wù)部平和所有缺陷處理閉環(huán)率非計(jì)劃停電消缺次數(shù)搶修外損次數(shù)是否職責(zé)劃分明確且可量化考核是否3障技改、大修項(xiàng)目士報(bào)及時(shí)性5性數(shù)間資料來源：項(xiàng)目組分析116·指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間·每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于30%·每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%·權(quán)重一般取5的整數(shù)倍原因注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)大頭扔小頭”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象01戰(zhàn)略研究制定模板與工具戰(zhàn)略分解方法與工具戰(zhàn)略回顧模板04企業(yè)估值方法戰(zhàn)略回顧對(duì)話應(yīng)以事實(shí)為基礎(chǔ)、以解決問題為目的、以事后跟蹤為手段舉措事前準(zhǔn)備事中討論事后跟蹤問題向上的調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行情況以事實(shí)為基礎(chǔ)以解決問以解決問題為目的要解決的問題一近期市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)的變化初步溝通明確主要為討論的論據(jù)16小時(shí)如何彌補(bǔ)?如何彌補(bǔ)?目標(biāo)完成得如何?什么原因造成(無法)達(dá)成?·上季度確定的行動(dòng)計(jì)劃完成情況如何?有什么困難與障礙?·總體該季度目標(biāo)完成得如何?對(duì)全年的目標(biāo)完成預(yù)期?一財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、人員等·外部環(huán)境的變化?一宏觀政策有無變化?一主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有無新舉措?一主要的市場(chǎng)需求有了變化嗎?一人力資源是否充足，配置是否得當(dāng)?一資金運(yùn)用是否得當(dāng)?一公司對(duì)你的支持是否夠?一這些舉措與原計(jì)劃中的戰(zhàn)略有何不同?一如何保證這些舉措可以有相應(yīng)的效果?財(cái)務(wù)估算如何?一這個(gè)舉措需要多少人員和資金?為什么?一落實(shí)這些舉措的行動(dòng)計(jì)劃如何?相關(guān)責(zé)任人和時(shí)間節(jié)點(diǎn)是怎樣的?戰(zhàn)略回顧會(huì)議概述會(huì)議時(shí)間每季度會(huì)議名稱會(huì)議時(shí)間每季度會(huì)議名稱戰(zhàn)略回顧會(huì)高層領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)·審查新的發(fā)展機(jī)會(huì)并確定相應(yīng)采取的行動(dòng)·由業(yè)務(wù)部和職能部提供的會(huì)議數(shù)據(jù)·由業(yè)務(wù)部對(duì)現(xiàn)有的戰(zhàn)略提出問題和發(fā)展機(jī)遇會(huì)議輸出會(huì)議輸出·對(duì)新的機(jī)會(huì)作出決定(有需要時(shí)優(yōu)先排序)戰(zhàn)略規(guī)劃部部長(zhǎng)參加人·部分公司領(lǐng)導(dǎo)人·戰(zhàn)略規(guī)劃部成員時(shí)間會(huì)議議程會(huì)議議程一介紹公司最新的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)一介紹各業(yè)務(wù)部的最新業(yè)績(jī)一審查公司和各業(yè)務(wù)部的績(jī)效關(guān)鍵因素一介紹各業(yè)務(wù)部職能部舉措和進(jìn)展一分析與展望3-5個(gè)需要加以討論的問的舉措一確定需要在下次領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議討論的問題一介紹新戰(zhàn)略題目，以業(yè)務(wù)部提供的范本為基礎(chǔ)一確定在下次領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議需要深入討論的戰(zhàn)略題目時(shí)間30分鐘30分鐘3小時(shí)季度戰(zhàn)略回顧會(huì)可以考慮靈活使用運(yùn)營(yíng)分析工具與戰(zhàn)略舉措管理模板運(yùn)營(yíng)分析工具運(yùn)營(yíng)分析工具比、與行業(yè)對(duì)比，來分析戰(zhàn)略舉措的效率化的根本原因，而不是單純的結(jié)果發(fā)現(xiàn)的問題戰(zhàn)略舉措管戰(zhàn)略舉措管理范本的問題，以及制定落實(shí)規(guī)劃時(shí)未預(yù)見的問題主要內(nèi)容一銷售收入一產(chǎn)品利潤(rùn)一成本費(fèi)用一現(xiàn)金流銷售增長(zhǎng)分析%產(chǎn)品2產(chǎn)品32011上半2012上半利潤(rùn)指標(biāo)整體完成情況一銷售收入預(yù)算指針未完成年7-12月一本年期間費(fèi)用比去年同年7-12月%·上半年每年利潤(rùn)都偏低，少交所得稅，把有限的資%年2012年預(yù)算2012年預(yù)算2011年實(shí)際際示意產(chǎn)品利潤(rùn)貢獻(xiàn)分析示意112成本費(fèi)用分析2012年1-6月費(fèi)用單位：萬元%-%-%-·銷售費(fèi)用同比略有增長(zhǎng)，從表中可看到有兩個(gè)因素%-銷售費(fèi)用一銷售傭金、咨詢費(fèi)xx萬元，原因去年當(dāng)期發(fā)生額太低，使得對(duì)比差異加大銷售費(fèi)用一包裝運(yùn)輸費(fèi)中，運(yùn)輸費(fèi)增加xx萬元·管理費(fèi)用1-6月同比增加xx萬元，增長(zhǎng)幅度大管理費(fèi)用2012年預(yù)算其它2012年1-6月2012年1-6月實(shí)際實(shí)際差旅費(fèi)其它2012年1-6月2012年1-6月實(shí)際實(shí)際現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)問題分析天數(shù)問題分析·Xx公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)較高，為265天，在一定程度上影響了資金周轉(zhuǎn)速度天數(shù)天數(shù)天數(shù)天數(shù)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流入和流出情況82011年金流入金流出2011年經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金2011-20122012年經(jīng)年現(xiàn)金流變營(yíng)凈現(xiàn)金化問題分析·11年1-6月份經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流入為負(fù)數(shù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~與凈利潤(rùn)單位：萬元經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~凈利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)指數(shù)2012年1-6月備注：(1)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入-經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流出；(2)經(jīng)營(yíng)指數(shù)=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量/凈利潤(rùn)，表明一元凈利潤(rùn)中有多少實(shí)際萬元1年年年12年初應(yīng)收12年上半年12年初應(yīng)收12年上半年12年上半年帳款總額收回新增年萬元加xx萬元12年6月底12年6月底12年上半年總額運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)完成情況小結(jié)主要內(nèi)容一銷售收入一產(chǎn)品利潤(rùn)一成本費(fèi)用一現(xiàn)金流XX(yy)預(yù)計(jì)(實(shí)際)XX(yy)預(yù)計(jì)(實(shí)際)戰(zhàn)略舉措負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略舉措112011-2020累責(zé)任人開會(huì)日期責(zé)任人開會(huì)日期示意銷售費(fèi)用投資01戰(zhàn)略研究制定模板與工具戰(zhàn)略分解方法與工具戰(zhàn)略回顧模板04企業(yè)估值方法·必須完全了解各種估值方法的影響，·必須完全了解各種估值方法的影響，通常不同·在很多時(shí)候，談判小組中需要有一位公司財(cái)務(wù)專家，但是小組全體成員需要對(duì)估值方法有基本的了解·估值不是刻板的科學(xué)·估值不是刻板的科學(xué)而是一個(gè)范圍易倍數(shù)法，以前交易倍數(shù)法)都有其固·技術(shù)原則(加權(quán)平均資金成本和最終增長(zhǎng)率對(duì)估值的影響很大，需要花足夠的時(shí)間進(jìn)行分析)將息稅前利潤(rùn)(EBIT)作為基礎(chǔ)，將估值分配給不同的理想相關(guān)方稅息稅前利潤(rùn)息稅前利潤(rùn)凈收入凈收入股權(quán)價(jià)值股權(quán)價(jià)值所有提供資金方的收益估值方法重點(diǎn)是計(jì)算一家公司的總價(jià)值總價(jià)值(AV)1股權(quán)價(jià)值=短期有息債務(wù)+長(zhǎng)期有息債務(wù)+小股東利息+優(yōu)先股+資本化租賃5到10年的DCF模型AV1/銷售額AV1/(息稅前利潤(rùn))EBIT一AV1/銷售額-AV1/(息稅前利潤(rùn))EBIT1總價(jià)值公平的(市場(chǎng)為王),因?yàn)樗褂昧怂木€索價(jià)值