工程項目經(jīng)理室制造

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如何做好施工企業(yè)的項目經(jīng)理

項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)全面管理，但是包辦一切卻不行取，不利于調(diào)動部下和員工的樂觀性與制造性，不能盡人才之用。制造性只有在不斷的實踐中才能體現(xiàn)出來，而越權(quán)指揮的領(lǐng)導(dǎo)恰好就截斷了通向制造性的通道，使員工和部下的行為完全聽從于個人的命令和指揮。長此下來，會使他們認為想也是白想，經(jīng)理一切都支配好了，即使有再好的創(chuàng)意也難見天日。個人的制造性不能在過程中得以體現(xiàn)，人也就無什么樂觀可言，漸漸地人就變成機器一樣，出了問題，出了毛病，便停止工作，只有等經(jīng)理趕來修好，才能連續(xù)運轉(zhuǎn)，沒有一點的能動性。對于那些有才華，有力量的部下或員工，他們會比一般人更加迫切地盼望體現(xiàn)自己的價值，而工作中卻到處都得不到體現(xiàn)，在這種狀況下，難免會有一種壓抑感，時間長了，要么就在此磨洋工，要么有些能耐的就干脆辭職走人。

給員工們以相當(dāng)程度的自主性，并不意味著領(lǐng)導(dǎo)對管理人員的紕漏、員工的錯誤等等就應(yīng)當(dāng)不管不問，聽之任之。問題是要實行對路的管理方法，管教合適的對象，假如在非常緊急的狀況下，把越權(quán)指揮當(dāng)做臨時的應(yīng)急措施也未嘗不行，但事后肯定要立刻向分工管理那件事的部下通報狀況，以免造成管理上紊亂。

在管理中，項目經(jīng)理要和部下、員工打成一片，但在涉及到詳細的權(quán)利和職責(zé)，或處理項目內(nèi)部中的種種問題時，作為經(jīng)理就必需留意管理的層次，切忌越權(quán)指揮，對一個現(xiàn)代的管理構(gòu)思，領(lǐng)導(dǎo)更不宜全方位插手大大小小的事務(wù)。項目勝利的12個關(guān)鍵原則

1、項目經(jīng)理必需關(guān)注項目勝利的三個標準

簡潔地說，一是準時；二是預(yù)算掌握在既定的范圍內(nèi)；三是質(zhì)量得到經(jīng)理和用戶們的贊許。項目經(jīng)理必需保證項目小組的每一位成員都能對比上面三個標準來進行工作。

2、任何事都應(yīng)當(dāng)先規(guī)劃再執(zhí)行

就項目管理而言，許多專家和實踐人員都同意這樣一個觀點：需要項目經(jīng)理投入的最重要的一件事就是規(guī)劃。只有具體而系統(tǒng)的由項目小組成員參加的規(guī)劃才是項目勝利的唯一基礎(chǔ)。當(dāng)現(xiàn)實的世界消失了一種不適于方案生存的環(huán)境時，項目經(jīng)理應(yīng)制定一個新的方案來反映環(huán)境的變化。規(guī)劃、規(guī)劃、再規(guī)劃就是項目經(jīng)理的一種生活方式。

3、項目經(jīng)理必需以自己的實際行動向項目小組成員傳遞一種緊迫感

由于項目在時間、資源和經(jīng)費上都是有限的，項目最終必需完成。但項目小組成員大多有自己的愛好，項目經(jīng)理應(yīng)讓項目小組成員始終關(guān)注項目的目標和截止期限。例如，可以定期檢查，可以召開例會，可以制作一些提示的標志置于項目的場所。

4、勝利的項目應(yīng)使用一種可以度量且被證明的項目生命周期

標準的信息系統(tǒng)開發(fā)模型可以保證專業(yè)標準和勝利的閱歷能夠融入項目方案。這類模型不僅可以保證質(zhì)量，還可以使重復(fù)勞動降到最低程度。因此，當(dāng)遇到時間和預(yù)算壓力需要削減項目時，項目經(jīng)理應(yīng)確定一種最佳的項目生命周期。

5、全部項目目標和項目活動必需生動形象地得以溝通和溝通

項目經(jīng)理和項目小組在項目開頭時就應(yīng)當(dāng)形象化地描述項目的最終目標，以確保與項目有關(guān)的每一個人都能記住。項目成本的各個細節(jié)都應(yīng)當(dāng)清晰、明確、毫不模糊，并確保每個人對此都達成了全都的意見。

6、采納漸進的方式逐步實現(xiàn)目標

假如試圖同時完成全部的項目目標，只會造成重復(fù)勞動，既鋪張時間又鋪張錢。俗話說，一口吃不成個胖子。項目目標只能一點一點地去實現(xiàn)，并且每實現(xiàn)一個目標就進行一次評估，確保整個項目能得以掌握。

7、項目應(yīng)得到明確的許可，并由投資方簽字實施

在實現(xiàn)項目目標的過程中獲得明確的許可是特別重要的。應(yīng)將投資方的簽字批準視為項目的一個動身點。道理很簡潔：任何有權(quán)拒絕或有權(quán)修改項目目標的人都應(yīng)當(dāng)在項目啟動時審查和批準這些項目目標。

8、要想獲得項目勝利必需對項目目標進行透徹的分析

討論表明，假如根據(jù)眾所周知記錄在案的業(yè)務(wù)需求來設(shè)計項目的目標，則該項目多半會勝利。所以，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)堅持這樣一個原則，即在組織機構(gòu)啟動項目之前，就應(yīng)當(dāng)為該項目在業(yè)務(wù)需求中找到充分的依據(jù)。

9、項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)責(zé)權(quán)對等

項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對項目的結(jié)果負責(zé)，這一點并不過分。但與此相對應(yīng)，項目經(jīng)理也應(yīng)被授予足夠的權(quán)利以擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任。在

某些時候，權(quán)利顯得特殊重要，如獵取或協(xié)調(diào)資源，要求得到有關(guān)的中小企業(yè)的協(xié)作，做相應(yīng)的對項目勝利有價值的決策等等。

10、項目投資方和用戶應(yīng)當(dāng)主動介入，不能被動地坐享其成

多數(shù)項目投資方和用戶都能正確地要求和行使批準（全部或部分）項目目標的權(quán)力。但伴隨這個權(quán)力的是相應(yīng)的責(zé)任——主動地介入項目的各個階段。例如，在項目早期要關(guān)心確定項目目標；在項目進行中，要對完成的階段性目標進行評估，以確保項目能順當(dāng)進行。項目投資方應(yīng)關(guān)心項目經(jīng)理去訪問有關(guān)的中小企業(yè)和目標顧客的成員，并關(guān)心項目經(jīng)理獲得必要的文件資料。

11、項目的實施應(yīng)當(dāng)采納市場運作機制

在多數(shù)狀況下，項目經(jīng)理應(yīng)將自己看成是賣主，以督促自己完成投資方和用戶交付的任務(wù)。項目方案一旦批準項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)定期提示項目小組成員該項目必需滿意的業(yè)務(wù)需求是什么，以及該怎樣工作才能滿意這些業(yè)務(wù)需求。

12、項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)獲得項目小組成員的最佳人選

最佳人選是指受過相應(yīng)的技能培訓(xùn)，有閱歷，素養(yǎng)高。對于項目來說，獲得最佳人選往往能彌補時間、經(jīng)費或其它方面的不足。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為這些最佳的項目成員制造良好的工作環(huán)境，如關(guān)心他們免受外部干擾，關(guān)心他們獲得必要的工具和條件以發(fā)揮他們的才能。

項目經(jīng)理三個階段的主要任務(wù)

一、開工前項目經(jīng)理主要精力應(yīng)集中于：

1、應(yīng)首先組建項目班子，最主要的是技術(shù)負責(zé)人和施工總負責(zé)需要配置閱歷豐富者，這兩人得力，項目經(jīng)理就輕松了，嘿嘿。

2、確定項目目標，項目實施方案（即施工組織設(shè)計）、確定項目節(jié)點方案（特別重要）。項目的管理其實就是以方案為準繩，不斷的實行措施，使施工按方案進行。

3、向公司要權(quán)，指人事權(quán)和財權(quán)。有些公司的項目經(jīng)理往往只有生產(chǎn)指揮權(quán)，這樣在項目實施過程中，項目經(jīng)理的管理權(quán)威很難樹立。

4、選擇好的施工班組（尤為重要），閱歷告知我們，好的施工班組是干好項目的根本，也可削減管理精力和成本。以上4點做好后，好了，可以進場施工了，肯定井井有條。

二、施工時項目經(jīng)理主要精力應(yīng)集中于：

1、團結(jié)項目部管理人員，將項目部各管理人員擰成一股繩，緊緊的圍繞在項目經(jīng)理身邊。避開內(nèi)耗的產(chǎn)生。

2、搞好與業(yè)主、監(jiān)理、政府主管部門的關(guān)系，達到和他們稱兄道弟的程度。

3、做好資金管理。施工時，生產(chǎn)、技術(shù)、平安、質(zhì)量、物資供應(yīng)都有管理人員各負其責(zé)，只有資金的管理需要項目經(jīng)理的本人好好方案使用。

做好了以上3點，好了，項目經(jīng)理可以每天抽著煙，翹著腿輕松輕松了。

三、項目結(jié)束時項目經(jīng)理主要精力應(yīng)集中于：

1、結(jié)算。干的好，也肯定要算的好。

2、項目部人員的解散。往往團結(jié)的項目部在項目結(jié)束時，管理人員都盼望連續(xù)一起干項目，但作為項目經(jīng)理來說，要充分考慮管理人員，有些已經(jīng)可以獨當(dāng)一面了，有的甚至可以做項目經(jīng)理了，那么應(yīng)向公司推舉。如此不斷的關(guān)心下屬的力量發(fā)揮到極致。

項目經(jīng)理該管什么，怎樣管理？

項目經(jīng)理作為一個項目的最高指揮，其重要性是不言而喻的，在此我談?wù)勈鞘裁礃拥捻椖拷?jīng)理，也就是項目經(jīng)理的分類，只有將項目經(jīng)理精確?????定位、劃分清晰后，才會知道：項目經(jīng)理該管什么，怎樣管理？或許有人會問：項目經(jīng)理還分類？？？怎么分不還是項目經(jīng)理嗎？

誠然，不管是什么樣的項目經(jīng)理，他的法定職責(zé)是他應(yīng)盡的義務(wù)，在此我不談什么三掌握（成本、質(zhì)量、工期），也不談什么平安管理，為什么不談呢？主要因為這些是項目經(jīng)理必需要面對的，不管是什么樣的項目經(jīng)理他都必需面對和管理的，違反了受到經(jīng)濟懲罰也好、法律審判也罷，這些是他應(yīng)盡的職責(zé)。

一、項目經(jīng)理分類：

通常項目經(jīng)理分為兩類：

1、自己就是承包人的項目經(jīng)理

2、建筑公司委派的建筑師擔(dān)當(dāng)?shù)捻椖拷?jīng)理（有參加管理和掛證的2種）

二、項目經(jīng)理管什么？

或許大家到了現(xiàn)在最終明白了：我為什么要對項目經(jīng)理分類了，為什么呢？很明顯：本人只預(yù)備淺談一下：自己就是承包人的項目經(jīng)理，他該管什么？至于第二種，我想：太多的話都不必要說，因為人家都明白，也都懂，不是嗎？我倒不是說：自己就是承包人的項目經(jīng)理，他們不懂，究竟現(xiàn)實中這樣的項目經(jīng)理有許多專業(yè)學(xué)問少些，管理理論欠缺一些。

他們不懂，所以什么都管，究竟都是他自己的資產(chǎn)??！那他們應(yīng)當(dāng)怎么管理呢？

（一）、選擇優(yōu)秀的項目管理人才，組建項目部，這一點，那是相當(dāng)?shù)闹匾?，可圓滿的是：他們中的絕大數(shù)人是一次次勞累，一次次不悔改??！為什么呢？優(yōu)秀的管理人員工資要的高啊，再者人家不缺項目管理啊，在哪都是打工做管理，何必在你這里呢？？？古有劉備三顧茅廬，試問：你比劉備如何？因而我認為：這是項目經(jīng)理的首要考慮。

（二）、好的管理人才招來了，你怎么用呢？千軍易得，一將難求，這些道理誰都懂，問題是，你預(yù)備怎么管理？正所謂：疑人不用，用人不疑。說都會說，真正做到的能有幾人？沒有大旗扛著，讓人家怎么管理？誰聽他的，管理的重要環(huán)節(jié)是：實施。你不確定一個你的代言人，那還不是事事都找你??？所以：第二步，你必需確定：將。也就是誰是將？

（三）、將有主次之分，這個道理也是說都會說，實際起來也是好多人一頭霧水，作為項目經(jīng)理，說白了就是支配：左膀右臂，通常也就是我們說的技術(shù)負責(zé)人和項目副經(jīng)理的配置，這兩個管理崗位設(shè)置的好與不好，直接牽涉到項目組織結(jié)構(gòu)的成敗。。。我認為他們兩人沒有主次，也就是說：一個做技術(shù)策劃，一個做詳細落實，相互協(xié)作，共同對項目經(jīng)理負責(zé)。。。

（四）、實行問責(zé)制度和激勵制度，只有這樣才會有獎有罰，全員地調(diào)動員工的樂觀性及參加度，這個道理也都懂，問題是：有幾個落實了的啊，至少我沒見到過。。。

怎樣當(dāng)好項目經(jīng)理

勝利地帶好工程項目是每個項目經(jīng)理最大的愿望。勝利的項目，不管是從管理方面還是從效益方面說來都各不相同，但失敗的項目則是相同的。那就是項目的管理消失了漏洞,這勢必注定造成項目虧損，工程效益更無從談起。每一個人都憧憬勝利，是什么導(dǎo)致了失敗，這是擺在每個工程項目管理者面前的問題，常常討論和思索這個問題會對每個項目管理者有極大的關(guān)心，有利于提高項目經(jīng)理的經(jīng)營管理水平。

根據(jù)工作側(cè)重面不同，筆者以為項目經(jīng)理可大致分為以下幾個類型：一是技術(shù)型，二是管理型，三是交往型，四是綜合型。第一種類型其技術(shù)方面特別突出,有很強的業(yè)務(wù)力量，技術(shù)全面，以技術(shù)服眾，以技術(shù)帶動管理。第二種類型其組織管理力量強，思索問題周到縝密，注意細節(jié)，說話辦事當(dāng)心謹慎，具有肯定的規(guī)律思維性，并且有一套獨到的高效的管理方法。第三種類型其思維靈敏，反應(yīng)快，應(yīng)變力量強，擅長表達自己的觀點，很簡單被別人接受，并且可取得極大的支持和信任。第四種類型就是我們平常講的多面手，此類型比較少見，沒有廣博的業(yè)務(wù)學(xué)問，經(jīng)多事廣和豐富的管理閱歷是很難成為綜合型的管理人才。

以上幾種類型的項目經(jīng)理都可以勝利的帶好項目，同時也都有失敗的可能性。那么作為項目經(jīng)理要具備哪些基本的素養(yǎng)和條件，換言之，怎樣才能當(dāng)好項目經(jīng)理呢？在此，筆者談幾點體會。

一、做好工作方案，具有項目的前瞻性。

每接手一個工程項目，要依據(jù)項目的自身特點，認真合理的分析其簡單性和難易程度，特殊需要嚴格按《工程技術(shù)設(shè)計書》去做，并且準時同工程監(jiān)理溝通。對甲方提出的一些詳細要求，要一分為二的做客觀的歸納和分析，結(jié)合本地實際狀況并參照其它地區(qū)要求，明確指出哪些意見是合理的，哪些建議是不能接受的，是我們不能接受的，盡量避開回答時概念模模糊糊，做事模棱兩可，以至將來造成責(zé)任不夠明確，與甲方扯皮或拖延收尾時間等。通盤考慮這些問題后，先按整個工作過程做出

整體方案，再依據(jù)工作的各個階段做出更加具體的階段性方案。影響方案順當(dāng)實施的因素許多，包括投入的人力物力、生產(chǎn)工具、儀器設(shè)備等等，所以作出的方案要具有地方特點，有用性強并易于操作。在整個工程的過程中難免會消失一些新問題，有些問題是前期方案不周全帶來的，有哪些問題是難以避開和預(yù)知的，這就要求管理者充分考慮到工程的簡單性，充分考慮生產(chǎn)過程中可能發(fā)生的一些問題，這些問題就是指項目的前瞻性。

二、大膽管理準時總結(jié)

制定一系列合理的工作制度和嚴格的管理方法并不難，難的是如何貫徹執(zhí)行這些辦項目管理方法。在管理人員和執(zhí)行方法的過程中項目經(jīng)理要具備肯定的膽識，這種膽識來自兩個方面：一要以身作則，公平待人，以誠信取得大家的信任。二要全身心投入到工作中，制造肯定的經(jīng)濟效益，取得領(lǐng)導(dǎo)的支持和關(guān)心。我們制定了一套平安章程，那就要準時懲罰違章作業(yè)和事故責(zé)任人;制訂了作息時間表，就要對遲到早退現(xiàn)象準時批判和懲罰，可起到獎勤罰懶的作用；制定了工作量制，就要從工資表中體現(xiàn)出來，激勵勤懇工作的人，懲治工作不努力的人。每一種制度執(zhí)行到位，才能褒揚正氣，嚴懲不好好工作的員工。這樣的執(zhí)行方法對于大家是公正的，只有形成了良好的工作氛圍，才能組成一個戰(zhàn)斗力極強的集體,才能精彩完成各項任務(wù)，使集體和個人都能受益。對于工作中消失的失誤和偏差，要組織大家共用商討討論，以會議的形式仔細總結(jié)各種教訓(xùn)，準時訂正已經(jīng)消失的錯誤，避開下一步工作中錯誤的重復(fù)消失，通過仔細的反省和總結(jié)可增加管理人員的責(zé)任心。

三、做到原則性和敏捷性的和諧統(tǒng)一

項目經(jīng)理要具備極強的原則性，這種原則性主要體現(xiàn)在：一是與甲方的工作協(xié)作方面，由于甲方與我方對于工程技術(shù)的熟悉和理解不行能達到完全全都，我方注意的是《技術(shù)規(guī)程》，而乙方注意的是本地區(qū)的特點，遇到這種狀況項目經(jīng)理要堅持原則，可求同存異，假如不該退的時候讓步，極易增加工作量使工作陷于被動。二是在對待內(nèi)部人員的管理上，假如毫無原則地保持一團和氣，分不清是非曲直顧及情面，久而久之項目經(jīng)理就失去了威信。怕得罪人，一個“怕”字當(dāng)頭什么事情都難以做好，沒有肯定的管理力度，只能帶出一個渙散的集體，工程項目就不能順當(dāng)完成，更談不上制造經(jīng)濟效益。在堅持原則的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)拿艚菪砸彩潜匾?，沒有適度的敏捷，處理問題易單調(diào)刻板，自己的真實想法被人誤會，這種敏捷性也是對項目經(jīng)理素養(yǎng)提高的基本要求。

四、注意工作內(nèi)容兼顧工作形式

由于項目經(jīng)理在生產(chǎn)的第一線，既是工程項目的管理者又是直接生產(chǎn)者，對于各項工作內(nèi)容要有詳細的要求，同一類型的工程在不同的地域范圍內(nèi)有所不同，地方的差異性直接打算了工作的難易程度。所以要常常思索工作干到什么程度才算合格，要成為優(yōu)質(zhì)工程還要做些哪些工作。就工作量而言，要完成怎樣的一個“量”，要用那些詳細的“量”來衡量和核算價格，來體現(xiàn)勞動價值。有的人不在乎過程只在乎結(jié)果，殊不知沒有一個規(guī)范合理的過程怎么會有抱負的結(jié)果，所以說，工作的一些形式還是要做，就像嚴格作息時間，上班時間不允許干與工作無關(guān)的事情。好的形式的積累就會有好的結(jié)果，水到渠成而已。

五、不要輕易轉(zhuǎn)變已經(jīng)形成的方案

既不能隨便地做一個工作方案，也不能輕易轉(zhuǎn)變已經(jīng)形成的成熟的方案，雖然方案不是一成不變的，依據(jù)工作的需要又可作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但總體說來應(yīng)當(dāng)盡量穩(wěn)定工作方案，隨便轉(zhuǎn)變工作方案可能使工作人員迷失方向，甚至影響到人們的工作樂觀性，其敝往往大于利。包括人員支配的相對穩(wěn)定，人員分工的相對明確等等，只有目標明確才能充分調(diào)動人們的主觀能動性，充分調(diào)動人人參加和思索的興致，使工作更加主動，這樣大家心中有數(shù)，方能起到事半功倍的效果。

六、注意平常的學(xué)習(xí)積累，提高管理水平

“良好的開端是勝利的一半”，一句俗語影射了一個淺顯的道理，這句古訓(xùn)是人們從平常的學(xué)習(xí)和實踐中總結(jié)得來的。一般說來一項工程假如起了一個好頭，就會越做越順，反之亦然。這就要求項目經(jīng)理不能單純滿意現(xiàn)有的管理水平停滯不前，要不斷學(xué)習(xí)和積累閱歷準時更新和補充自己。不要以平常工作太忙沒時間為借口，形成不學(xué)習(xí)的惰性。學(xué)習(xí)的機會其實許多，像看一份報紙，讀一本書或者同他人溝通，都是取得學(xué)問的重要途徑，注意平常點點滴滴的積累，做一個有心人，一步一個臺階踏踏實實去做，總會有一個從量變到質(zhì)變的提升過程，管理水平很快就能得到提高。

做好項目管理，當(dāng)好項目經(jīng)理要有全局觀念，比如打仗是為了完成一次任務(wù)，取得一次戰(zhàn)役的成功，就要為這個目標不惜犧牲一切代價，千方百計為實現(xiàn)這個目標而努力。項目管理也是如此，不但要詳細到各種戰(zhàn)術(shù)上，還要用戰(zhàn)略的眼光對待它

怎樣做好項目經(jīng)理

在市場競爭日益加劇的狀況下，作為國有建筑企業(yè)的項目經(jīng)理，大都受命于危難之際。他們不僅要實施方案，而且要管理合同，要了解財務(wù)，并能主動地協(xié)作業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計一起高效率地工作?，F(xiàn)在的項目經(jīng)理往往被看作是大型公司中一個“方面軍”的首席代表。那么，怎樣才能當(dāng)好項目經(jīng)理？筆者從實踐經(jīng)受中歸納總結(jié)了“１５字要訣”，即“重合同、會用人、善理財、求效益、樹形象”。

重合同合同是項目賴以生存的依據(jù)，是甲乙雙方行為的基本準繩，是項目經(jīng)理必需原原本本遵照執(zhí)行的“根本大法”。重合同，首稱是吃透合同。要將合同的每一條款掰開了、揉碎了，透徹理解，直至爛熟于胸。其次在空間上著眼于“大畫面”，通觀全局，總體部署，把握項目的建設(shè)周期、制定項目的目標體系、籌劃項目的組織結(jié)構(gòu)、確保項目的設(shè)備實力等。第三要在時間上著手，縱覽全盤，周密策劃，制定達標體系的分步實施方案?？傊?，重合同、守信譽，讓業(yè)主滿足，為公司謀利，這是項目經(jīng)理的天職，是一切決策的最終依據(jù)。

會用人會用人是對項目經(jīng)理最基本的素養(yǎng)要求。在人力資源管理上，項目經(jīng)理首先要組好閣——配好班子，尤其是書記、副經(jīng)理、三總師的配備，肯定要精干之才；二要盡量使班子成員在力量、作風(fēng)和性格上形成互補；三是避開把原來有成見、沖突深的人組合在一起，增加協(xié)調(diào)工作難度。另外，對中層管理人員以及作業(yè)隊長、班組長乃至嫻熟工人的選用都要傾力關(guān)注，不行忽視。在用人方面要把握以下要點：一是交知心伴侶。工作中有上下級關(guān)系，交往中不能搞等級隔離。項目經(jīng)理當(dāng)然應(yīng)當(dāng)堅決決策，勇于拍板，但更應(yīng)當(dāng)制造民主氣氛，做團結(jié)的楷模，做從善如流的“明君”。二是明確崗位職責(zé)，并用文件形式確定下來，讓每個人都明確自己肩負的責(zé)任和權(quán)利。三是貫徹激勵原則搞好安排方案，論功行賞因過懲罰。四是要有約束措施，嚴格要求，嚴厲?紀律。五是關(guān)懷職工生活，讓大家吃好住好休息好，還要盡可能地供應(yīng)文化消遣活動設(shè)施，豐富業(yè)余生活。

善理財項目經(jīng)理是有肯定資金調(diào)度權(quán)利的，如何拿到錢、管好錢、用好錢，是項目能否贏利的關(guān)鍵。首先要抓好成本管理。項目經(jīng)理要培育經(jīng)營技巧，處理諸如成本估量、方案預(yù)算、成本掌握、資本預(yù)算以及基本財務(wù)結(jié)算等事務(wù)，從基礎(chǔ)管理抓起，把該結(jié)的帳準時收回來，讓效益顆粒歸倉。其次，要合理使用有限的資金，對每月的成本要作分析，對財務(wù)收支要有方案，發(fā)覺問題準時調(diào)整。第三，要在確保上交“三金兩費”的前提下確保職工工資發(fā)放，保證前方生產(chǎn)人員有昂揚的士氣。

求效率實施項目管理的主要目的就是要提高運營效率，所以，追求高效是對項目經(jīng)理的必定要求。求效率，