項目風險管理：第4章 項目風險識別

Ch4項目風險識別風險識別

是確定何種風險會對項目產(chǎn)生影響，并將這些風險歸檔。參與者：隊伍、風險管理小組、專家等等。風險識別是一個反復重復的過程，一旦風險被識別，就可以實施簡單的風險應對。輸入

1）風險管理計劃；

2）項目計劃輸出；項目章程、WBS、產(chǎn)品描述、進度計劃和成本估算、資源計劃、采購計劃、假設(shè)和約束清單…3）風險分類； 技術(shù)、質(zhì)量或操作風險，管理風險，組織單位風險，外部風險

4）歷史信息； 項目檔案、公開發(fā)表資料

工具和技術(shù)

1文件審核.；

2信息收集手段：頭腦風暴法，德爾菲法，訪談法，實力/弱點/機會/威脅（SWOT）分析

3檢查表；

4假設(shè)分析；

5圖解手段：因果分析圖、系統(tǒng)或作業(yè)流程圖、影響圖輸出

1風險；2觸發(fā)器（風險征兆或預警信號）；

3其他過程輸入。風險識別的特點全員性：項目風險的識別不只是項目經(jīng)理或項目組個別人的工作，而是項目組全體成員參與并共同完成的任務(wù)。系統(tǒng)性：項目風險無處不在，無時不有。即項目壽命周期過程中的風險都屬于風險識別的范圍。動態(tài)性：根據(jù)項目內(nèi)部條件、外部環(huán)境以及項目范圍的變化情況，適時、定期進行項目風險識別。信息性：信息的全面性、及時性、準確性和動態(tài)性決定了項目風險識別工作的質(zhì)量和結(jié)果的可靠性和精確性。綜合性：綜合應用各種風險識別的技術(shù)和工具。風險識別的原則：系統(tǒng)性、全面性風險識別的特征：風險識別的位置（貫穿整個項目過程）涉及項目各方面和各要素應對項目的發(fā)展變化，尤其是外部環(huán)境的變化給出風險觸發(fā)器項目風險識別的參與者文檔化管理風險識別的內(nèi)容全過程全要素：單要素、關(guān)聯(lián)性環(huán)境變化全團隊風險識別內(nèi)容的模型圖4-1（研究4個方面的關(guān)系）全過程、全要素、全團隊、環(huán)境變化圖4-2（研究風險本身屬性之間的關(guān)系）項目風險的引發(fā)原因、可能結(jié)果、發(fā)生征兆、風險識別圖4-3（研究風險識別過程的重復進行）環(huán)境變化風險的識別資源環(huán)境：項目實施的物質(zhì)基礎(chǔ)條件市場環(huán)境：運行所處環(huán)境競爭環(huán)境宏觀環(huán)境全過程風險的識別定義與決策階段：定義和決策失誤方面的風險研究階段、建議書、可行性分析、審批計劃和設(shè)計階段項目產(chǎn)出物和項目工作設(shè)計、各種計劃編制、資源需求與計劃、對外發(fā)包合同實施與控制階段項目控制標準制定、實施工作開展中、實施的糾偏行動中完工與交付階段各個階段的風險來源不同討論：結(jié)合一個項目來說明各階段的風險識別內(nèi)容項目要素的風險識別范圍項目產(chǎn)出物界定、工作范圍界定、范圍管理時間活動分解與界定、活動排序、工期估算、進度計劃編制、進度實施與控制成本資源計劃編制、成本估算（資源價格信息與資源需求變化、項目成本估算方法）、成本預算、成本控制與預測質(zhì)量質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保障措施實施、質(zhì)量監(jiān)控集成集成計劃制定、實施、變更總體控制溝通方式和方法、時機選擇、信息不完備或信息干擾、管理工作人力資源組織規(guī)劃、人員獲得與配備、團隊建設(shè)與開發(fā)采購采購計劃制定、資源尋求計劃、供應來源選擇、合同管理、合同終結(jié)項目全團隊風險的識別項目干系人利益、信息等因素的影響“博弈”相關(guān)主體間的利益沖突風險相關(guān)主體溝通不暢的風險零和博弈的風險項目風險識別的方法頭腦風暴法德爾菲法假設(shè)方法（情景分析法）實力/弱點/機會/威脅（SWOT）分析核檢清單法圖解分析技術(shù)訪談法1頭腦風暴法頭腦風暴＋腦圖：有效的組織思維頭腦風暴法（專家會議法）就是邀請有關(guān)方面的專家，通過開會的形式，由訓練有素的主持人對專家進行訪談，請他們對預測課題的發(fā)展作出評價，發(fā)表各自的觀點和看法，在會上進行信息交流和互相啟發(fā)，促使他們產(chǎn)生思維共振，以達到相互補充的效果，并在專家們分析判斷的基礎(chǔ)上，綜合其意見，作為預測的依據(jù)。1、專家的選擇要與預測對象相一致2、被挑選的專家最好彼此不認識3、要營造良好的暢所欲言的會議氛圍實施步驟1、明確問題：使會議的參加者明確預測主題。2、發(fā)表意見：充分發(fā)表意見，且還要允許甚至是爭取使不同的意見能發(fā)表出來。3、認真討論：總結(jié)出滿意的方案。特點：面對面原則禁止批評：不準反對他人的意見自由奔放：盡情的想像，自由的發(fā)言多多益善：觀點和看法越多越好結(jié)合改善：與他人意見結(jié)合，以謀求本人想法得到改善方法評價優(yōu)點：便于交流思想和信息，培養(yǎng)感情，增進相互的信任和了解?；ハ鄦l(fā)，討論徹底深入，分析問題更全面透徹。易于獲得正確（準確）的預測結(jié)論。時間短。當會議組織得不好時也有如下的缺點：會議易于受權(quán)威的操縱；受心理因素的影響（不同的意見有時不便于當面提出）（面子）；當有人夸夸其談時，浪費時間；受表達能力的影響（有的人不善于在大庭廣眾面前發(fā)表自己的真知灼見）（不善言談）；可能大家沒有合適的時間。以上這些問題都可能妨礙了“集思廣益”有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對設(shè)想的評判，留在會后組織專人考慮。第三，以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。第四，結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。

運用“頭腦風暴法”的一個有趣的案例按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。會后，公司組織專家對設(shè)想進行分類論證。專家們認為設(shè)計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決?，F(xiàn)在發(fā)生海難，一游艇上有八名游客等待救援，但是現(xiàn)在直升飛機每次只能夠救一個人。游艇已壞，不停漏水。寒冷的冬天，刺骨的海水。游客情況：1.將軍，男，69歲，身經(jīng)百戰(zhàn)；2.外科醫(yī)生，女，41歲，醫(yī)術(shù)高明，醫(yī)德高尚；3.大學生，男，19歲，家境貧寒，參加國際奧數(shù)獲獎；4.大學教授，50歲，正主持一個科學領(lǐng)域的項目研究；5.運動員，女，23歲，奧運金牌獲得者；6.經(jīng)理人，35歲，擅長管理，曾將一大型企業(yè)扭虧為盈；7.小學校長，53歲，男，勞動模范，五一獎?wù)芦@得者；8.中學教師，女，47歲，桃李滿天下，教學經(jīng)驗豐富。請將這八名游客按照營救的先后順序排序。練習

2德爾菲法一種專家咨詢法（專家、咨詢表、多輪咨詢、匯總分析）德爾菲法是為繼承專家會議法的優(yōu)點克服它的缺點而提出的。實際是多輪次的專家問卷調(diào)查法。它是美國蘭德公司于1964年首先用于預測領(lǐng)域的。德爾菲（Delphi)是古希臘傳說中的神諭之地，城中有座阿波羅神殿可以預卜未來，因而借用其名。德爾菲法一般適用于爭論較大的重要問題。一般程序第一步：確定預測問題，提出要求，明確預測目標，用書面（問卷調(diào)查表）通知被選定的專家、專門人員。這里選擇專家是關(guān)鍵，專家一般指掌握某一特定領(lǐng)域知識和技能的人。人數(shù)不宜過多，一般在8—20人左右為宜。要求每一位專家講明有什么特別資料可用來分析這些問題以及這些資料的使用方法。同時，也向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)資料，并請專家提出進一步需要哪些資料。第二步：專家接到通知（問卷調(diào)查表）后，根據(jù)自己的知識和經(jīng)驗，對所預測事物的未來發(fā)展趨勢提出自己的預測，并說明其依據(jù)和理由，以書面答復主持預測的單位。第三步：主持預測單位或領(lǐng)導小組根據(jù)專家的預測意見，加以歸納整理，對不同的預測值，分別說明預測值的依據(jù)和理由(根據(jù)專家意見，但不注明哪個專家的意見)，然后再（將新的內(nèi)容更詳細的調(diào)查表）發(fā)給各位專家，要求專家修改自己原有的預測，以及提出新的要求。第四步：專家等人接到第二張問卷調(diào)查表后，就各種預測意見及其依據(jù)和理由進行分析，再次進行預測，提出自己修改的預測意見及其依據(jù)和理由。如此反復往返征詢、歸納、修改，直到意見基本一致為止。修改的次數(shù)，根據(jù)需要決定。

使用時應遵循的原則(1)問題要集中，要有針對性，不要過分分散，以便使各個事件構(gòu)成一個有機整體。問題要按等級排隊先簡單，后復雜；先綜合，后局部，這樣易于引起專家回答問題的興趣。(2)調(diào)查單位或領(lǐng)導小組意見不應強加于調(diào)查的意見之中，要防止出現(xiàn)誘導現(xiàn)象，使專家的評價向領(lǐng)導小組靠攏以至得出迎合領(lǐng)導小組觀點的預測結(jié)果。如果是這樣，其預測的可靠性是值得懷疑的。(3)避免組合事件。如果一個事件包括兩個方面，一方面是專家同意的，另一方面則是不同意的，這樣，專家就難以作出回答。優(yōu)缺點優(yōu)點在于：1可以加快預測速度和節(jié)約預測費用（互聯(lián)網(wǎng)）2可以獲得各種不同但有價值的觀點和意見；3適用于重大問題的預測和對新產(chǎn)品的預測，在歷史資料不足或不可測因素較多時尤為適用。缺點1對于分地區(qū)的顧客群或產(chǎn)品的預測則可能不可靠（差異大）。2責任比較分散。3專家的意見有時可能不完整或不切合實際。4程序較繁瑣。特點1匿名性：由于專家是背靠背提出各自的意見的，因而可免除心理干擾影響。把專家看成相當于一架電子計算機，腦子里貯存著許多數(shù)據(jù)資料，通過分折、判斷和計算，可以確定比較理想的預測值。2反饋性：反饋表現(xiàn)在多次作業(yè)、反復、綜合、整理、歸納和修正，但不是漫無邊際，而是有組織、有步驟地進行。3收斂性應用案例：超市選址的專家調(diào)查目的：找出超市選址時應當考慮的主要變量，作為建立定量選址模型的自變量方法：用德爾菲法對有關(guān)選址專家進行兩輪郵寄問卷調(diào)查樣本：10名連鎖業(yè)內(nèi)的有關(guān)專家結(jié)果：篩選出了9個選址的主要變量第一輪調(diào)查第一輪調(diào)查共收到返回的有效問卷8份，其中3份來自理論界的專家，5份來自連鎖企業(yè)具有豐富選址經(jīng)驗的權(quán)威人士。專家公認的選址中最為重要的三項因素是：最小商圈戶數(shù)戶均收入營業(yè)面積其次是：物件購買價格或租金、區(qū)域特性、開店時間、競爭店數(shù)量。

第二輪調(diào)查經(jīng)過相應的技術(shù)處理后，筆者將第一輪問卷的統(tǒng)計結(jié)果反饋給受訪專家，請其參照其他專家的意見做出適當?shù)男薷?。第二輪調(diào)查共收到返回的有效問卷6份。商圈戶數(shù)，戶均收入、競爭店數(shù)量、店鋪門前馬路寬度、人流狀況、停車面積、店面可見性、營業(yè)面積這幾項指標都有所提高，而開店時間、區(qū)域特性、地區(qū)生命周期卻有顯著下降。

選址變量的確定綜合衡量各項指標以后，最后篩選出九個變量作為自變量，分別是：戶數(shù)、戶均收入競爭店數(shù)量店鋪門前馬路寬度、人流狀況、停車面積店面可見性、營業(yè)面積物件購買價格或租金。店鋪的月平均銷售額將作為模型中的因變量。德爾菲法預測北京現(xiàn)代11月銷量準備相關(guān)資料

1.歷史銷售數(shù)據(jù)

2.公司相關(guān)政策

3.政府相關(guān)政策月份銷量（萬輛）2009年1月3.52009年2月3.22009年3月4.12009年4月5.02009年5月5.02009年6月4.72009年7月4.42009年8月5.02009年9月6.12009年10月4.82009年11月5.62009年12月5.4月份銷量（萬輛）2010年1月6.32010年2月3.72010年3月6.22010年4月5.72010年5月5.62010年6月5.42010年7月4.82010年8月6.02010年9月7.32010年10月5.92010年11月6.82010年12月6.5選擇專家團隊從各相關(guān)領(lǐng)域選擇8名專家，組成專家小組制作調(diào)查咨詢表，下發(fā)各位專家進行第一輪專家意見征求，結(jié)果如下:專家號12345678最低數(shù)6.57.26.95.97.47.77.07.5最可能數(shù)7.07.67.56.57.88.27.37.9最高數(shù)7.88.27.97.48.28.57.78.1將第一輪專家意見進行匯總，下發(fā)各位專家，進行第二輪征求專家意見，結(jié)果如下:專家號12345678最低數(shù)6.77.37.16.66.97.37.36.9最可能數(shù)7.27.67.56.87.47.97.87.3最高數(shù)7.78.28.17.37.98.28.37.6將第二輪專家意見進行匯總，下發(fā)各位專家，進行第三輪征求專家意見，結(jié)果如下:專家號12345678最低數(shù)7.07.27.36.86.97.37.27.2最可能數(shù)7.37.57.57.07.37.67.47.3最高數(shù)7.77.77.87.57.57.87.97.8經(jīng)過三輪專家意見征求，各位專家均表示不在變更意見對三輪專家意見進行匯總，進行數(shù)據(jù)處理專家號12345678平均值第一次最低數(shù)6.57.26.95.97.47.77.07.57.0125最可能數(shù)7.07.67.56.57.88.27.37.97.475最高數(shù)7.88.27.97.48.28.57.78.17.975第二次最低數(shù)6.77.37.16.66.97.37.36.97.0125最可能數(shù)7.27.67.56.87.47.97.87.37.4375最高數(shù)7.78.28.17.37.98.28.37.67.9125第三次最低數(shù)7.07.27.36.86.97.37.27.27.1125最可能數(shù)7.37.57.57.07.37.67.47.37.3625最高數(shù)7.77.77.87.57.57.87.97.87.7125單位：萬輛簡單平均法：將8位專家的第3次意見的簡單平均值作為預測值，則預測銷售數(shù)量為（7.1125+7.3625+7.7125)/3=7.3958（萬輛）加權(quán)平均法：將第3次專家意見的最可能數(shù)、最低數(shù)和最高數(shù)按

0.5、0.2、0.3進行加權(quán)平均，則預測銷售數(shù)量為(7.1125*0.2+7.3625*0.5+7.7125*0.3)/(0.2+0.5+0.3)=7.4175（萬輛）中位數(shù)法：根據(jù)中位數(shù)計算公式分別計算第３次判斷的最低數(shù)、最可能數(shù)和最高數(shù)的中位數(shù)得到7.2、7.35、7.75。按最可能數(shù)、最低數(shù)和最高數(shù)按0.5、0.2、0.3進行加權(quán)平均，則預測銷售數(shù)量為(7.2*0.2+7.35*0.5+7.75*0.3)/(0.2+0.5+0.3)=7.44（萬輛）

通過幾種方法的測算，得出結(jié)論，北京現(xiàn)代汽車11月份的預測銷量在7.3——7.5萬輛。3假設(shè)方法（情景分析法）假設(shè)情境分析項目變動影響因素1.情景分析法的概念：情景分析就是就某一主體或某一主題所處的宏觀環(huán)境進行分析的一種特殊研究方法。概括地說，情景分析的整個過程是通過對環(huán)境的研究，識別影響研究主體或主題發(fā)展的外部因素，模擬外部因素可能發(fā)生的多種交叉情景分析和預測各種可能前景。作用：

1分析環(huán)境和形成決策；

2提高組織的戰(zhàn)略適應能力；

3提高團隊的總體能力，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；特點：

1在了解內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上進行；

2定性分析加定量分析；

3需要主觀想象力；

4承認結(jié)果的多樣性。步驟1主題的確定；2主要影響因素的選擇；3方案的描述與篩選：將關(guān)鍵影響因素的具體描述進行組合，形成多個初步的未來情景描述方案。――橫縱坐標進行歸類；4模擬演習：邀請公司的管理人員進入描述的情景中，面對情景中出現(xiàn)的狀況或問題做出對應策略的過程；5制訂戰(zhàn)略；6早期預警系統(tǒng)的建立。應用對象：

1預測分析：分析歷史；從定性分析到定量規(guī)劃；預測未來發(fā)展和變化趨勢。

2差距分析：預測發(fā)展；找到現(xiàn)狀與未來的差距；分析填補差距的解決方案。

3目標展開：提出需要，即“需要系列”的展開；實現(xiàn)需要而展開的目標設(shè)計，即“規(guī)劃”展開。應用范圍：

情景分析法適用于資金密集、產(chǎn)品／技術(shù)開發(fā)的前導期長、戰(zhàn)略調(diào)整所需投入大、風險高的產(chǎn)業(yè)，如石油、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)。還適用于不確定因素太多，無法進行唯一準確預測的情況，例如：制藥業(yè)、金融業(yè)，以及相關(guān)的股市等。

可能的分析工具1PEST分析：政治(political)、經(jīng)濟(economical)、社會(social)、技術(shù)(technological)經(jīng)濟的：要素市場與供給水平；勞動力市場；價格水平；財政與稅收政策；顧客因素；資本市場：利率、匯率與融資；WTO；政治的：政治環(huán)境；法律環(huán)境；政府管制；產(chǎn)業(yè)政策；技術(shù)的：技術(shù)變革；技術(shù)替代；社會的：社會態(tài)度、信念與價值觀；人口的年齡結(jié)構(gòu)與教育程度；綠色化；2基于SWOT分析的道斯矩陣3利益相關(guān)性分析：相關(guān)的利益群體是哪些？他們有什么樣的利益訴求？這些利益需求的變化趨勢是怎樣的使用情況

情景分析法在西方已有好幾十年的歷史。該方法最早用在軍事上,20世紀40年代末,美國蘭德公司的國防分析員對核武器可能被敵對國家利用的各種情形加以描述,這是情景分析法的開始。到70年代,蘭德公司在為美國國防部就導彈防御計劃做咨詢時進一步發(fā)展了該方法。今天,除了殼牌石油公司外,德國的BASF公司、戴母勒-奔馳公司、美國的波音公司等世界著名跨國公司在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時都使用該方法。一些國家政府也采用了該方法。比如南非白人政府的種族隔離制度的和平變革,就是利用該方法推導了各種選擇可能的結(jié)果之后做出的選擇。4SWOT方法S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。小案例設(shè)計SWOT:InternalFactorsStrengthsPositivetangibleandintangibleattributes,internaltoanorganization.Theyarewithintheorganization’scontrol.WeaknessFactorsthatarewithinanorganization’scontrolthatdetractfromitsabilitytoattainthecoregoal.Whichareasmighttheorganizationimprove?SWOT:ExternalFactorsOpportunitiesExternalattractivefactorsthatrepresentthereasonforanorganizationtoexistanddevelop.Whatopportunitiesexistintheenvironment,whichwillpropeltheorganization?Identifythembytheir“timeframes”ThreatsExternalfactors,beyondanorganization’scontrol,whichcouldplacetheorganizationmissionoroperationatrisk.Theorganizationmaybenefitbyhavingcontingencyplanstoaddressthemiftheyshouldoccur.Classifythembytheir“seriousness”and“probabilityofoccurrence”.隱含假定內(nèi)外區(qū)分假定利害區(qū)分假定靜態(tài)分析假定：SWOT實際上是在一個固定的時段對行業(yè)狀況、項目狀況進行比較，然后進行優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略。四種不同類型的組合：優(yōu)勢——機會（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機會的戰(zhàn)略弱點——機會（WO）戰(zhàn)略是利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點，改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。優(yōu)勢——威脅（ST）戰(zhàn)略是利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。弱點——威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。

SWOT分析結(jié)果：道斯矩陣III優(yōu)勢列出自身優(yōu)勢IV劣勢具體列出弱點I機會列出現(xiàn)有的機會VSO戰(zhàn)略抓住機遇，發(fā)揮優(yōu)勢戰(zhàn)略VIWO戰(zhàn)略利用機會，克服劣勢戰(zhàn)略II挑戰(zhàn)列出正面臨的威脅VIIST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，減少威脅戰(zhàn)略VIIIWT戰(zhàn)略彌補缺點，規(guī)避威脅戰(zhàn)略案例：企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢一般體現(xiàn)在哪些方面？機遇一般體現(xiàn)在哪些方面？優(yōu)勢一般體現(xiàn)在：技術(shù)優(yōu)勢資金優(yōu)