全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的研究-以A公司為例-畢業(yè)論文VIP

一、緒論研究背景及意義對于企業(yè)的實際生產(chǎn)運營和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來說，準(zhǔn)確可靠的會計信息充當(dāng)著一個重要的角色，而阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原因就是會計造假等事件的存在。當(dāng)企業(yè)無法改變外部環(huán)境的干擾因素時，若想規(guī)避不良事件的發(fā)生，可通過內(nèi)部控制進(jìn)行管控。而全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)與內(nèi)容，在企業(yè)運營發(fā)展過程當(dāng)中充當(dāng)著十分重要的角色。本文基于全面預(yù)算管理，以時代中國旗下全資子公司--時代鄰里為例，首先了解了全面預(yù)算的理論，對比了國外和國內(nèi)學(xué)者對全面預(yù)算的研究情況，探討了公司在全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)的成功和不足，并對存在的問題進(jìn)行深入分析，并為尋求一個更適合時代鄰里集團經(jīng)營模式的全面預(yù)算管理機制提出了相應(yīng)的建議，很多企業(yè)會把全面預(yù)算管理的指標(biāo)和績效考核掛鉤，從而進(jìn)一步提升企業(yè)的價值，對企業(yè)內(nèi)部控制體系進(jìn)行分析，并提出相關(guān)策略。希望能夠在研究中為物業(yè)公司的轉(zhuǎn)型升級提供參考和借鑒依據(jù)，讓企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)識到進(jìn)行全部預(yù)算管理，對于企業(yè)降低外部因素的干擾影響，改善內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境的重要性。研究現(xiàn)狀1.國內(nèi)研究現(xiàn)狀在2019年，李良華曾說，全面預(yù)算管理的目標(biāo)存在和企業(yè)實際的發(fā)展需求脫軌的現(xiàn)象，很多企業(yè)都是走形式化且內(nèi)容不夠完善。全面預(yù)算應(yīng)該包括主營業(yè)務(wù)收入和支出，還有現(xiàn)金流量和資本支出等。在房地產(chǎn)全面預(yù)算管理的構(gòu)建中，劉銘曾提出了在預(yù)算編制中企業(yè)過度集權(quán)的問題，使得子公司或者下面的部門在沒有了自主權(quán)，過于依賴。在授權(quán)方面，要調(diào)整授權(quán)，卻缺少了憑證的環(huán)節(jié)，使得沒有對應(yīng)的調(diào)整體系。徐彥燕（2019）在對全面預(yù)算管理的集團企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建中指出，集團集體內(nèi)控中缺乏有效的考核體系，參考的同一指標(biāo)缺少客觀性，要構(gòu)建以全面預(yù)算為核心的集團內(nèi)控體系。2.國外研究現(xiàn)狀美國國會于1921年布了《預(yù)算和會計法案》,部分私營公司制企業(yè)也進(jìn)一步了解并推廣采用了全預(yù)算管理的概念和職能,預(yù)算和會計控制的管理概念也開始廣泛傳播。20世紀(jì)30年代以后,全面預(yù)算的管理制度在日本和歐美國家不斷完善,一些公司制企業(yè)逐漸地興起了一種零基預(yù)算的編制管理方法,給全面的預(yù)算和會計管理的基礎(chǔ)理論和預(yù)算控制方法都發(fā)展注入了新的活力。20世紀(jì)50年代,西蒙的《決策理論》一書加速了全面預(yù)算管理概念和理論的形成和發(fā)展。美國公司董事會和企業(yè)管理集團的成立和出現(xiàn)也給企業(yè)帶來前所未有的公司制企業(yè)管理機構(gòu)兼并改制重組和企業(yè)決策管理機構(gòu)分散化的風(fēng)潮,迫使公司制企業(yè)進(jìn)一步加深對預(yù)算和會計管理的認(rèn)識和探討。80年代,美國著名的企業(yè)管理和會計學(xué)家羅伯特?卡普蘭提出了控制作業(yè)時間和成本的全面預(yù)算管理制度。90年代時,世界的格局及國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境開始發(fā)生劇烈的變化,國內(nèi)外的竟?fàn)幦諠u激烈,以往的全面預(yù)算管理方法由于缺乏良好的適應(yīng)性、費時耗力等很多的缺陷也日漸明顯,人們也開始積極探索新的企業(yè)預(yù)算和會計管理模式,歐洲一些預(yù)算管理學(xué)者也提出了"超越預(yù)算"的管理概念,主張將預(yù)算的主要作用、范圍局限在對企業(yè)現(xiàn)金流量的分析和預(yù)測上。二、概念闡述全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理是一般泛指生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)以預(yù)算期的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)為主要戰(zhàn)略導(dǎo)向,在對未來經(jīng)濟環(huán)境進(jìn)行預(yù)測的基礎(chǔ)上,綜合地考慮企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)濟宏觀政策、市場經(jīng)濟環(huán)境等各種影響因素,確定企業(yè)預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目標(biāo),形成企業(yè)下一年度的經(jīng)營管理計劃,逐層分解、下達(dá)于預(yù)算期企業(yè)內(nèi)部各個樓盤與項目,并以企業(yè)資產(chǎn)價值核算的形式準(zhǔn)確反映預(yù)算期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和其財務(wù)活動的總體計劃和任務(wù)安排。全面的預(yù)算經(jīng)營管理一般是對企業(yè)預(yù)算的經(jīng)營管理目標(biāo)進(jìn)行確定、編制、執(zhí)行風(fēng)險控制、分析、調(diào)整、考核、監(jiān)督和績效激勵等各種預(yù)算管理方法和過程的技術(shù)之和。企業(yè)以明確的戰(zhàn)略目標(biāo)為理論基礎(chǔ),為未來短期的企業(yè)經(jīng)營管理活動及中長期相應(yīng)的經(jīng)營管理財務(wù)結(jié)果和績效進(jìn)行詳盡系統(tǒng)的分析和預(yù)測,在制定和執(zhí)行的短期預(yù)算過程中,嚴(yán)格按照短期預(yù)算的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行各項的工作,并對企業(yè)進(jìn)行有效的財務(wù)監(jiān)督和風(fēng)險控制。通過對實際操作的結(jié)果和未來短期預(yù)算管理目標(biāo)之間差異的不斷進(jìn)行分析和對比,指出未來短期企業(yè)的經(jīng)營管理活動的不合理和不足之處,進(jìn)而可以指導(dǎo)未來短期企業(yè)不斷進(jìn)行調(diào)整和改善,運用有效的激勵和行政懲罰的機制對未來短期預(yù)算的實際執(zhí)行管理結(jié)果和績效進(jìn)行了考核,發(fā)揮全面短期預(yù)算經(jīng)營管理的效益最大化,以促進(jìn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，保證集團長遠(yuǎn)健康發(fā)展。全面預(yù)算管理的特征全面預(yù)算的編制有以下三個基本特征:分別是預(yù)算的全員性,全程性和全方位。首先全員性和編制是指在全面預(yù)算在編制、執(zhí)行、考核的過程中,企業(yè)的所有管理成員都可以參與了進(jìn)來。全面預(yù)算的全員性和編制不單單是高級預(yù)算管理人員的一件事情,預(yù)算的管理部門負(fù)責(zé)人也不能把預(yù)算的全員性和編制工作交由公司的財務(wù)部單獨負(fù)責(zé)處理,要求財務(wù)部結(jié)合公司的企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,與公司的投資部門,管理部門,業(yè)務(wù)部門共同研究商量，作出決議。同時,在這個管理過程中,可以對各個部門的生產(chǎn)作業(yè)管理計劃和各個企業(yè)的資源管理計劃進(jìn)行了整合和分析,有助于更好的整合和利用各個企業(yè)的資源。最后一個全程性管理是指企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算的具體編制、下達(dá)、執(zhí)行、考核均滲透在了企業(yè)生產(chǎn)運營的各個環(huán)節(jié)。企業(yè)通過對預(yù)算的執(zhí)行與考核的監(jiān)控、預(yù)算的分析與編制和調(diào)整以及對預(yù)算的考核與評價,有效地發(fā)揮全面預(yù)算生產(chǎn)經(jīng)營管理的權(quán)威性和對整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的規(guī)范性和引導(dǎo)作用。最后一個全方位管理是指全面預(yù)算生產(chǎn)經(jīng)營管理的全程性能夠充分體現(xiàn)和突出了企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。全面預(yù)算管理的作用全面預(yù)算管理主要有以下幾個作用,分別是有利于提高企業(yè)的戰(zhàn)略監(jiān)控與管理的能力,有效的通過預(yù)算監(jiān)控與進(jìn)行業(yè)績考核,高效合理使用集團企業(yè)的資源和收入的有效提升及企業(yè)成本的節(jié)約。首先,有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能完全預(yù)知的戰(zhàn)略發(fā)展機遇和重大挑戰(zhàn),可以有效地幫助集團企業(yè)動態(tài)地制定和調(diào)整其戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。其次,能有效的通過預(yù)算監(jiān)控與進(jìn)行業(yè)績考核。預(yù)算的合理編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)的全面信息,同時通過預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行的結(jié)果也是其業(yè)績考核的重要依據(jù)。也就是有利于高效合理使用集團企業(yè)的資源。通過全面工作和預(yù)算的合理編制和平衡,揭示實際的工作與預(yù)算之間的差異,可以對有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用,避免資源浪費和低效使用。最后,幫助集團企業(yè)有效提高其收入和有效節(jié)約其成本。全面工作和預(yù)算的管理和業(yè)績考核、獎懲制度共同的作用,可以幫助企業(yè)激勵并有效約束企業(yè)和相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。編制全面預(yù)算過程中相關(guān)人員往往需要對集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境的變化情況做出的理性分析,從而有效地保證集團企業(yè)的競爭力和收入持續(xù)有效增長和企業(yè)成本節(jié)約的計劃切實可行。全面預(yù)算管理的體系全面的預(yù)算管理體系主要分為預(yù)算制度執(zhí)行保證體系,指標(biāo)體系,組織執(zhí)行保證體系,預(yù)算,核算保證體系,績效考核保證體系五個主要核心體系和模塊。其結(jié)構(gòu)如下圖所示:2.1全面預(yù)算管理體系圖預(yù)算組織績效保證體系主要是包括預(yù)算綜合管理的部門,責(zé)任制管理部門和預(yù)算考核管理部門。預(yù)算綜合管理的責(zé)任部門主要是指對考核員預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行編制、調(diào)整、監(jiān)督,同時主要負(fù)責(zé)對執(zhí)行人員預(yù)算差異的分析,預(yù)算執(zhí)行情況和結(jié)果的及時反饋；預(yù)算責(zé)任制管理部門主要對考核員預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督管理,并負(fù)責(zé)承擔(dān)執(zhí)行人員相應(yīng)的義務(wù)和責(zé)任。預(yù)算考核管理部門則是發(fā)揮職能負(fù)責(zé)考核人員預(yù)算實際執(zhí)行的情況,員工的績效以及作出相關(guān)的考核獎懲和措施。企業(yè)預(yù)算統(tǒng)計指標(biāo)體系主要是指預(yù)算有一系列的關(guān)鍵統(tǒng)計指標(biāo)和數(shù)據(jù)構(gòu)成,可以將預(yù)算劃分為具有確定性的指標(biāo)和定量指標(biāo)。對于企業(yè)預(yù)算年度的凈利潤、費用支出設(shè)立一個量化的標(biāo)準(zhǔn),這就是核算管理發(fā)揮企業(yè)預(yù)算績效管理系統(tǒng)作用的一個根本體現(xiàn)。對于企業(yè)預(yù)算,核算管理體系分別將預(yù)算管理業(yè)務(wù)、財務(wù)、資本的情況以及預(yù)算管理內(nèi)容轉(zhuǎn)化成一系列可以進(jìn)行量化的的、詳細(xì)的的資料和文件。預(yù)算績效考核體系主要是指考核預(yù)算執(zhí)行的人員負(fù)責(zé)考核預(yù)算的實際完成和執(zhí)行情況,分析考核員預(yù)算的結(jié)果和執(zhí)行人員預(yù)算之間可能存在的關(guān)系和差異,考慮執(zhí)行人員預(yù)算制定和執(zhí)行的過程中可能出現(xiàn)的矛盾和問題,以此來制定和調(diào)整下一個預(yù)算年度的考核預(yù)算。同時,根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的情況,對員工的業(yè)績作出評價,并作出相應(yīng)的調(diào)整。制度保證體系是保證預(yù)算的正確編制和順利執(zhí)行,監(jiān)督檢查預(yù)算執(zhí)行情況的依據(jù)。三、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理中存在的問題及其解決方案房地產(chǎn)全面預(yù)算管理中存在的問題1.預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在的問題（1）預(yù)算目標(biāo)缺少與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系預(yù)算目標(biāo)沒有以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點編制預(yù)算。在沒有對公司戰(zhàn)略深入分析了解的情況下就開始編制年度預(yù)算，對公司發(fā)展方向不了解導(dǎo)致預(yù)算編制偏離預(yù)期。習(xí)慣性的依據(jù)上年經(jīng)營情況編制年度預(yù)算，預(yù)算數(shù)據(jù)只是單純從上年的預(yù)算基礎(chǔ)上做出調(diào)整，主觀因素太多，以經(jīng)驗預(yù)測未來情況，缺少項目數(shù)據(jù)的支撐，使得預(yù)算目標(biāo)的編制與實際大相徑庭。（2）僅由財務(wù)部門進(jìn)行編制多數(shù)企業(yè)沒有設(shè)立預(yù)算管理組織進(jìn)行預(yù)算管理，在編制預(yù)算時，往往將預(yù)算的編制工作交給企業(yè)的財務(wù)部門單獨完成，這是管理層對預(yù)算編制的曲解，認(rèn)為預(yù)算編制只是財務(wù)數(shù)據(jù)上的預(yù)測。事實上，預(yù)算的編制需要對企業(yè)的情況進(jìn)行全方位的分析預(yù)測，這就需要企業(yè)全體人員的積極參與。而財務(wù)部門員工作為預(yù)算編制人員，由于對其他部門具體業(yè)務(wù)的不熟悉，預(yù)算的編制內(nèi)以統(tǒng)一的模板進(jìn)行數(shù)據(jù)的簡單測算，不能準(zhǔn)確未來業(yè)務(wù)經(jīng)營的實際情況。（3）忽視公司非財務(wù)性指標(biāo)大部分公司在編制預(yù)算目標(biāo)是根據(jù)預(yù)測未來企業(yè)經(jīng)營情況，在一系列的運算后，參照上一年數(shù)據(jù)，通過表格文件的形式給出量化的，具體的各項數(shù)據(jù)指標(biāo)。制定有效的預(yù)算指標(biāo)固然能幫助企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理以及更好的資源分配。但一味的關(guān)注財務(wù)指標(biāo)而忽略費財務(wù)指標(biāo)，往往會給企業(yè)造成隱性損失。2.預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問題（1）各部門銜接工作不緊密在預(yù)算的編制上，一般由總部設(shè)定一定的目標(biāo)利潤，大部分公司采取的是以過去的一年所發(fā)生的經(jīng)濟活動中所產(chǎn)生的財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，如果僅僅依靠歷史財務(wù)數(shù)據(jù)作為主體，沒有結(jié)合各子公司的績效情況進(jìn)行上下溝通，容易導(dǎo)致下一年度的預(yù)算出現(xiàn)不合理的情況。由于審批流程過于繁瑣，拉長事務(wù)處理的時長，會加劇工作銜接的不緊密性，容易出現(xiàn)問題時就將問題擱置，導(dǎo)致數(shù)據(jù)獲取的效率過低，時效性差。（2）預(yù)算管理目標(biāo)脫離實際在全面預(yù)算管理執(zhí)行的過程中，由于全面預(yù)算編制中缺少科學(xué)的指導(dǎo)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)過于宏大而忽略了現(xiàn)實問題，特別是預(yù)算與實際執(zhí)行情況存在較大差距的情況下。沒有具體分析分析企業(yè)內(nèi)外部市場經(jīng)營環(huán)境變化以及制定科學(xué)合理的工作目標(biāo)、計劃、資源需求等，相反，過多地以利潤最大化作為預(yù)算編制目標(biāo)。（3）執(zhí)行中缺乏有效的技術(shù)保障主要來自于企業(yè)信息化系統(tǒng)的不完善導(dǎo)致的預(yù)算工作的低效性。首先，財務(wù)部人員需要手工填報量大，如從預(yù)算編制工作、調(diào)整、匯總、分析中。另外，在信息傳達(dá)中效率不高，這是由于企業(yè)缺少信息聯(lián)動。如，預(yù)算電子表格在上、下級來回處理時，信息獲取效率大打折扣。因此，如果企業(yè)缺少聯(lián)動、共享的預(yù)算信息的技術(shù)平臺，則讓數(shù)據(jù)的獲取和分析可以在平臺中查詢、提取，非常困難。這也極大的降低了預(yù)算工作的便捷性。3.預(yù)算監(jiān)督考核環(huán)節(jié)存在的問題（1）獎懲制度不完善具體分別為對于違反規(guī)定以及考核不過關(guān)的人員未能給予適當(dāng)罰以督促其改正。對于為全面預(yù)算管理體系做出額外貢獻(xiàn)的人員未能及時給予相關(guān)獎勵。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視全面預(yù)算管理中的獎懲制度，因為獎懲制度能約束員工，激勵其工作，因此，公司弱想對對全體員工進(jìn)行有效的管理，應(yīng)當(dāng)要根據(jù)實際情況建立完善的獎懲制度，以此促進(jìn)各部門的合作，激起員工工作熱情，共同建設(shè)良好的全面預(yù)算管理體系。（2）考評機制不科學(xué)預(yù)算考核存在的考評力度不夠的問題，考評內(nèi)容不具體、評標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范化。預(yù)算考核算考核是預(yù)算管理最為重要的一個環(huán)節(jié)。物業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算考核制度對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行考核。如果不把預(yù)算執(zhí)行的情況的考核成績與獎勵機制掛鉤時于預(yù)算執(zhí)行情況良好的部門進(jìn)行一定的物質(zhì)和精神方面的獎勵，將難以提高員工的工作積極性。因此，在強化全程管控的預(yù)算管理中，落實相應(yīng)的預(yù)算考核機制和獎勵機制，能夠極大的促進(jìn)全面預(yù)算管理的順利有效的實施。（3）監(jiān)督管理部門不健全在全面預(yù)算管理的實施過程中，監(jiān)督管理部門不可或缺，對各部門的監(jiān)管和控制是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。如果房產(chǎn)公司未建立內(nèi)部審計監(jiān)督體系，意味著不能定期對員工，業(yè)主，供應(yīng)商，合作商等進(jìn)行訪談，收集公司內(nèi)部人員不作為、不擔(dān)當(dāng)?shù)裙ぷ髯黠L(fēng)問題，并開展調(diào)查處理工作，不利于發(fā)揮監(jiān)督作用，無法更好的控制公司的預(yù)算執(zhí)行和財務(wù)的收支問題。而完善各項制度對于服務(wù)性企業(yè)來說，特別是物業(yè)公司，為了促進(jìn)自身的發(fā)展以及全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，需要完善各項管理制度。房地產(chǎn)全面預(yù)算管理中問題的解決措施1.預(yù)算編制環(huán)節(jié)問題的解決措施（1）制定全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)通過對房地產(chǎn)行業(yè)的特點和以往數(shù)據(jù)分析，制定出一套費用定額標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)算的編制前提。平時做好成本費用數(shù)據(jù)的累積和分類，建立一套房地產(chǎn)項目的開發(fā)成本和費用科目體系，作為編制全面預(yù)算的參考標(biāo)準(zhǔn)，可以使得在實踐中做到有據(jù)可依，有據(jù)可查。對這套標(biāo)準(zhǔn)不斷地完善與改進(jìn)，進(jìn)而形成一套適用于本企業(yè)成本費用定額標(biāo)準(zhǔn)。同時還可避免分公司利用預(yù)算的低報來獲取集團月度，季度或年度的獎勵，或者虛報為達(dá)到自身利益最大化而以此浪費集團的資源，集團的整體利益。（2）對目標(biāo)進(jìn)行分解匯總通過對過去兩年發(fā)生的歷史成本，預(yù)測各子公司下一年的目標(biāo)利潤，根據(jù)各子公司的績效分配不同的年利潤率，下達(dá)至各子公司。然后，各子公司再以此為依據(jù)，根據(jù)預(yù)算編制原則和分解原則將收入的目標(biāo)和費用預(yù)算進(jìn)行合理的分解，子公司總經(jīng)理需充分理解總部下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，以集中開會培訓(xùn)的方式向下層員工傳達(dá)公司預(yù)算目標(biāo)，講解達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的具體行動方案，劃分各層管理人員的權(quán)利和責(zé)任，各員工明確知悉各自的目標(biāo)任務(wù)以及季度年度的績效考核方法，以此加強企業(yè)全面預(yù)算管理其次，將各項成本按時間進(jìn)度進(jìn)行分解，將預(yù)算責(zé)任落實到各個單位直至各個項目。（3）采用“上下結(jié)合”的預(yù)算編制方式目前，大多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算的制定方法都是“自上而下”的方式，由于高管層對基礎(chǔ)信息的掌握并不全面，使得這種方式存在較多的弊端，不能準(zhǔn)確的制定預(yù)算額度，因此，房地產(chǎn)企業(yè)可以采用上下結(jié)合的編制方法。首先，集團預(yù)算管理中心根據(jù)總戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，確定各預(yù)算執(zhí)行單位的利潤目標(biāo)，下發(fā)至各城市公司的地區(qū)經(jīng)理。各城市公司根據(jù)總部下發(fā)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及利潤目標(biāo)，完成預(yù)算編制工作提交總部各專業(yè)線審批。集團中心和各城市公司反復(fù)多次溝通，經(jīng)審批后，形成最終年度預(yù)算，經(jīng)由總部總經(jīng)理審批后下達(dá)嚴(yán)格執(zhí)行。2.預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)問題的解決措施（1）規(guī)范預(yù)算的調(diào)整機制大部分由集團下發(fā)的預(yù)算是不做更改的，但是為了結(jié)合具體情況，使得預(yù)算更加合理化，如因不可抗力的因素或者國家政策變更重使得年度預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果之間存在巨大的差異，應(yīng)當(dāng)允許調(diào)整，但需規(guī)范預(yù)算調(diào)整的前提條件，審批具體流程。比如，在預(yù)算原則規(guī)定上，預(yù)算申請符合公司的戰(zhàn)略；預(yù)算申請要合理，如詳細(xì)說明預(yù)算的理由和資金的用途，必要時需加上相關(guān)附件；最后，對已納入公司預(yù)算，但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的貨幣資金支出的預(yù)算項目，財務(wù)部門不給辦理支付。（2）建立預(yù)算信息反饋制度切實有效的預(yù)算反饋機制對于后續(xù)的預(yù)算控制起著關(guān)鍵的作用，具體來說，就是把對預(yù)算的編制、執(zhí)行與反饋等進(jìn)行有機結(jié)合。例如，應(yīng)定期召開預(yù)算執(zhí)行的會議，并具體分析上一期的問題，找出解決辦法，提出下一期的工作重點，最后擬成反饋表送至預(yù)算管理辦公室。完善的預(yù)算信息反饋系統(tǒng)有利于為保證預(yù)算的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)連續(xù)性，有助于預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)。（3）各部門嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算程序首先各部門要明確全面預(yù)算執(zhí)行的具體流程，應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行，例如，各部門在動用資金時應(yīng)該進(jìn)行預(yù)算申請，要遵守公司情況程序，如登陸公司網(wǎng)站的請款系統(tǒng)，填寫申請報告，詳細(xì)說明預(yù)算的理由和資金的用途，必要時需加上相關(guān)附件，然后提交申請。其次，預(yù)算管理部要定期應(yīng)召開預(yù)算督促會議，聽取公司各部門總體的預(yù)算執(zhí)行情況，整理需要調(diào)整預(yù)算的資料交則由財務(wù)部負(fù)責(zé)。3.預(yù)算監(jiān)督考核環(huán)節(jié)問題的解決措施（1）設(shè)立預(yù)算管理機構(gòu)通過設(shè)立全面預(yù)算管理機構(gòu)有助于預(yù)算的執(zhí)行與控制財務(wù)收支。如單獨設(shè)立內(nèi)部審計監(jiān)察機構(gòu)，負(fù)責(zé)審查和批準(zhǔn)集團年度預(yù)算表和各子公司上報來的預(yù)算表，審核監(jiān)控請款流程，對于子公司的預(yù)算調(diào)整方案的分析，形成詳細(xì)的審查報告，經(jīng)由總經(jīng)理審批后再把審年度預(yù)算的最終版下達(dá)各子公司予以執(zhí)行；同時，設(shè)立內(nèi)部審查機制，為了規(guī)范內(nèi)部審計監(jiān)察人員的工作行為，保證內(nèi)部審計監(jiān)察工作的權(quán)威性，應(yīng)制定專門的制度適用于內(nèi)部審查人員，對全面預(yù)算管理實施層層控制，使得控制工作實現(xiàn)閉環(huán)管理。（2）建立合理的考評機制集團要建立預(yù)算目標(biāo)完成情況與各城市公司、項目公司業(yè)績評價掛鉤的考核機制。同時，要建立符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、人員配置及管理費用控制要求的績效管理與激勵方案。財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)確定各公司年度財務(wù)類指標(biāo)為考核依據(jù)，或者以項目工作的重要性劃分核心工作和重點工作，核心工作指能夠體現(xiàn)公司核心價值的高價值工作，重點工作指除核心工作外的其他績效工作項，達(dá)到橫縱權(quán)衡加以分析的目的。各工作制定準(zhǔn)確清晰的評價體系及評價標(biāo)準(zhǔn)，如使用卓越、優(yōu)秀、良好、及格、不及格五個檔次進(jìn)行評價。（3）建立獎懲分明的機制獎懲機制對于公司年度預(yù)算執(zhí)行和考核環(huán)節(jié)至關(guān)重要，房地產(chǎn)公司可以采取年度激勵，季度激勵和月度激勵，通過對個人業(yè)績的激勵，能有效地提高員工的積極性，更有利于每位員工的公司目標(biāo)及團隊目標(biāo)的完成。另外，激勵方案還可以按不同職能人員劃分：如高管人員，普通員工分別實施不同的激勵標(biāo)準(zhǔn)；與此同時，公司應(yīng)建立處罰制度來約束每位員工，避免公司利益受到損害，例如，不及時評估重要預(yù)警事項對企業(yè)經(jīng)營成果的影響，應(yīng)對措施失當(dāng)，影響集團整體預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的；提供虛假資料和情況，或者采用其他欺騙手段致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果受到影響。四、案例分析時代中國基本情況時代中國控股有限公司,中國十大民營企業(yè)500強,中國民營企業(yè)財富500強,中國房地產(chǎn)50強,香港聯(lián)合交易所唯一注冊上市的企業(yè)。公司簡介時代中國房地產(chǎn)控股有限公司成立于1999年,現(xiàn)已發(fā)展成為目前中國規(guī)模領(lǐng)先的一線城市房地產(chǎn)發(fā)展服務(wù)商,業(yè)務(wù)覆蓋了住宅的開發(fā),產(chǎn)業(yè)、商業(yè)的開發(fā)和運營,以及涵蓋城市更新、金融、長租公寓、社區(qū)服務(wù)、物流倉儲、教育、家具家裝等多個領(lǐng)域。公司截至2017年底,總注冊資產(chǎn)規(guī)模超1,000億元人民幣。近年來時代中國控股一直深耕中國珠三角地區(qū),并逐步布局成為中國其它地區(qū)的具備高增長和發(fā)展?jié)摿Φ某鞘泻蛥^(qū)域。目前公司項目已開發(fā)范圍覆蓋了廣州、深圳、佛山、東莞、珠海、惠州、中山、江門、清遠(yuǎn)以及湖南長沙等經(jīng)濟發(fā)達(dá)的城市,共擁有79個處于不同高增長和開發(fā)階段的城市和項目,為近30萬業(yè)主和投資者提供了眾多高品質(zhì)的房地產(chǎn)和生活服務(wù)居所及產(chǎn)品和服務(wù)。未來時代中國控股將在未來繼續(xù)秉承和奉行"愛、專注、創(chuàng)造"的企業(yè)核心價值觀,致力成為一個世界500強的企業(yè),為廣大客戶和投資者提供更好的生活服務(wù)產(chǎn)品和售后服務(wù),為廣大股東和投資者創(chuàng)造更大的投資回報,讓中國更多的人可以實現(xiàn)他們所向往的美好生活。時代中國物業(yè)板塊獨立上市—時代鄰里基本情況時代鄰里控股有限公司為目前中國物業(yè)服務(wù)領(lǐng)先及快速發(fā)展的現(xiàn)代化綜合大型物業(yè)管理咨詢服務(wù)供應(yīng)商之一。于2019年,就其綜合物業(yè)服務(wù)實力而言,公司于中指院的物業(yè)服務(wù)實力中國百強大型企業(yè)中排名第13位。于2018年,本公司集團于與中國物業(yè)管理協(xié)會聯(lián)合評選的中國百強物業(yè)服務(wù)大型企業(yè)的綜合經(jīng)營實力年度測評前100中排名位列第11。公司始終憑藉經(jīng)過國際市場嚴(yán)格驗證的物業(yè)服務(wù)品質(zhì)、品牌信譽度以及其多元化的服務(wù)而從與國內(nèi)外同行的激烈競爭中脫穎而出。目前公司自2016年起已連續(xù)四年獲得中指院物業(yè)協(xié)會授予“中國物業(yè)服務(wù)專業(yè)化運營領(lǐng)先品牌企業(yè)”。公司截至2019年6月30日,公司已經(jīng)擁有210個在管項目,包括位于中國15個主要城市的210個物業(yè)管理服務(wù)項目(主要包括住宅小區(qū)、工業(yè)園、商業(yè)物業(yè)及大型寫字樓、多功能綜合體、政府大樓、公共設(shè)施、機場及教育機構(gòu)以及市政環(huán)衛(wèi)項目),在管物業(yè)總建筑面積逾42.7百萬平方米。近年來,公司經(jīng)歷了快速增長。根據(jù)中指院報告,公司的凈利潤自2016年至2018年以78.8%的年復(fù)合增長率增長,使公司于物業(yè)服務(wù)二十強企業(yè)中位列第四。另外，公司深深扎根于充滿活力的新興世界級城市群-大灣區(qū)，受益于大灣區(qū)的優(yōu)惠政策,大灣區(qū)的經(jīng)濟(尤其是房地產(chǎn)行業(yè))已展示巨大的發(fā)展?jié)摿?。截?018年12月31日,于公司全國90個在管項目中有83個位于大灣區(qū),占公司在管建筑面積的約82.7%,根據(jù)中指院報告,該比例在中國物業(yè)服務(wù)二十強企業(yè)中位居首位。公司全面預(yù)算管理實施概況鄰里公司設(shè)立了預(yù)算管理中心，擬定集團全面預(yù)算通用標(biāo)準(zhǔn)，下發(fā)給各分公司，子公司以此為依據(jù)開展預(yù)算初稿的編制，經(jīng)財務(wù)部門審核，總經(jīng)理審批后共同解決預(yù)算編制環(huán)節(jié)和執(zhí)行環(huán)節(jié)的有關(guān)問題。各城市公司、各職能部門應(yīng)當(dāng)認(rèn)真做好預(yù)算編制工作，把預(yù)算標(biāo)根據(jù)預(yù)算編制原則和分解原則將收入的目標(biāo)和費用預(yù)算進(jìn)行合理的分解；在執(zhí)行上，需結(jié)合內(nèi)部審計部做到定期分析，適當(dāng)調(diào)整，嚴(yán)格控制預(yù)算的工作。還對內(nèi)部監(jiān)察人員設(shè)立了專門的制度，以確保審計人員的權(quán)威性和規(guī)范性。時代鄰里全面預(yù)算管理的編制1.預(yù)算編制原則（1）編制原則全面預(yù)算是指在人員上，項目上的一切經(jīng)濟活動均應(yīng)有預(yù)算，同時將預(yù)算指標(biāo)分解到營運部門或最低一級的責(zé)任單位。收入預(yù)算物業(yè)板塊包含物業(yè)管理服務(wù)費、咨詢服務(wù)費、房屋經(jīng)紀(jì)服務(wù)費、環(huán)衛(wèi)服務(wù)費及經(jīng)營收入等，非物業(yè)板塊收入按照各公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)編制。成本費用預(yù)算包含主營業(yè)務(wù)成本、人力資源費用、行政辦公費用、設(shè)備設(shè)施費用、清潔綠化費用、公共水電費、銷售費用等編制原則按照權(quán)責(zé)發(fā)生制編制年度預(yù)算，費用類預(yù)算科目按含稅金額編制預(yù)算目標(biāo)。各項目年度累計收費率、利潤率高于上年值，最終以預(yù)算審批為準(zhǔn)。（2）預(yù)算分解原則預(yù)算分解原則即為各城市公司財務(wù)部按每月應(yīng)收金額完成收入預(yù)算分解，樓盤負(fù)責(zé)人完成除人力費用以外的其他費用預(yù)算目標(biāo)分解。預(yù)算原則的科目明細(xì)如下表所示：表4.1 2020年時代鄰里物業(yè)各項目預(yù)算分解原則預(yù)算科目分解原則分解責(zé)任人物業(yè)管理費收入目標(biāo)根據(jù)收入所屬月份分解財務(wù)部分解前期項目收入目標(biāo)根據(jù)合同簽訂時間（預(yù)估合同簽訂時間）按月分解中長期項目收入目標(biāo)根據(jù)合同簽訂按月分解。經(jīng)營收入根據(jù)業(yè)務(wù)情況分解。經(jīng)營收入目標(biāo)有合同的根據(jù)合同分解，沒有合同的按月平均分解。賣樓經(jīng)紀(jì)目標(biāo)按月平均分解電梯銷售收入目標(biāo)根據(jù)合同簽訂情況按月分解。拓展項目收入目標(biāo)根據(jù)拓展計劃進(jìn)度按月分解。人事費用根據(jù)人員編制情況按月分解人事部分解行政費用根據(jù)費用實際使用情況按月分解樓盤負(fù)責(zé)人分解清潔費用有合同的根據(jù)合同分解，沒有合同的按月平均分解。設(shè)備設(shè)施有合同的根據(jù)合同分解，沒有合同的按月平均分解。水電費用根據(jù)費用實際使用情況按月分解。其他費用與經(jīng)營收入目標(biāo)相關(guān)的費用匹配經(jīng)營收入分解，沒有按月平均分解。財務(wù)部分解2.預(yù)算各費用編制標(biāo)準(zhǔn)表4.2 2020年時代鄰里物業(yè)某項目預(yù)算費用編制標(biāo)準(zhǔn)舉例類別項目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)行政標(biāo)準(zhǔn)制服洗滌費【時代物業(yè)項目】標(biāo)準(zhǔn)：300元/年/人辦公文具費管理人員及辦公室文職人員：20元/人/月；管家人員會所/：15元/人/月；工程人員：10元/人/月；客助/車場人員：5元/人/月管理費繳費單：666戶/箱*89元/箱*4季度（一式三聯(lián)）份；財務(wù)憑證紙、收據(jù)：參照2019年實際使用編制。IT網(wǎng)絡(luò)光纖通訊、軟件開發(fā)及維護費用均按所簽合同標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行（列合同明細(xì)）①0.055元/條；②成熟樓盤根據(jù)現(xiàn)有戶數(shù)統(tǒng)計，2條/戶/月；按短信服務(wù)平臺套餐合同執(zhí)行。工程標(biāo)準(zhǔn)電梯保養(yǎng)費住宅：350元/臺/月；商業(yè)：680-940元/臺/月。2、商業(yè)：680-940元/臺/月。2、商業(yè)：680-940元/臺/月。電梯年審年審：280元/臺/年；125%載荷檢測：1500元/臺/年。2、125%載荷檢測：1500元/臺/年。消防維修材料標(biāo)準(zhǔn)：消防維保合同總價的20%清潔綠化清潔費（原有人數(shù)*單價1*月份+新增人數(shù)*單價2*新增月份）*系數(shù)綠化維保費（原有面積*單價1*月份+新增面積*單價2*新增月份）*系數(shù)垃圾清運費裝修垃圾清運費月度金額*月份*系數(shù)+生活垃圾清運費月度金額*月份*系數(shù)+搭建雜物清理費收入標(biāo)準(zhǔn)管理費收入∑（當(dāng)年收費面積*收費標(biāo)準(zhǔn)*12）+（當(dāng)年新增收費面積*收費標(biāo)準(zhǔn)*交付時間）+已簽訂合同的項目按合同金額編制預(yù)算。公共水電費用成熟項目：按上年完成數(shù)*（1+增長率），2020年預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)增長率為0，及水電預(yù)算與2019年績效金額持平。新交付項目：根據(jù)管理中心預(yù)估每月使用水、電度數(shù)*單價計算編制預(yù)算費用。表4.3 2020年時代鄰里物業(yè)城市公司預(yù)算額度舉例單位（萬元）城市公司列舉工程預(yù)算總費用（單位：萬元）清潔綠化總費用廣州南區(qū)公司755.22117廣州東區(qū)公司454.62114佛山公司1141.83933清遠(yuǎn)公司425.51502珠海公司821.32024中山公司336.3778長沙公司475.51562莞惠公司84640532江門公司22.5532表4.2，4.3分別是由行政費用，工程計價標(biāo)準(zhǔn)，清潔綠化費用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和收入標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成的時代鄰里物業(yè)各項目預(yù)算費用編制標(biāo)準(zhǔn)和城市公司預(yù)算額度表。結(jié)合編制方式中所提到的時代鄰里物業(yè)集團在2020年預(yù)算編制改革方案可發(fā)現(xiàn)，總部在編制年度預(yù)算時先給各子公司下發(fā)具體類別的預(yù)算額度和預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)；各個樓盤需要參考具體的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和樓盤實際情況以及各子公司下發(fā)的預(yù)算額度和相應(yīng)的利潤率，進(jìn)行費用的計算和相應(yīng)的預(yù)估，從而編制成預(yù)算表匯總到集團財務(wù)中心審核并以此為參考編制集團的年度預(yù)算表。這不僅結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點及發(fā)展趨勢，以金額、價、量和比率標(biāo)準(zhǔn)為單位，不斷改進(jìn)與完善，制定各個預(yù)算科目的編制標(biāo)準(zhǔn)，從而形成一套適用于時代鄰里的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系，還能使得預(yù)算編制過程財務(wù)人員依據(jù)合理的、科學(xué)的并且符合實際的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)開展預(yù)算工作，比如，在表4.2中工程標(biāo)準(zhǔn)所提到的電梯年審費用則有一項是往年沒有的費用，這個科目的增加主要因為政府新規(guī)：除廣州地區(qū)年審免費外，其他城市公司使用滿5年的電梯年審中增加125%額定載荷試驗、電梯磅機測試等，因而增加電梯年審和檢測費用。由此，可以發(fā)現(xiàn)，如果鄰里集團繼續(xù)沿用舊的全面預(yù)算編制體系，則無法預(yù)估這一項費用，即使財務(wù)人員能夠通過集團的數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢，那么在集團中若干個樓盤進(jìn)行逐一查詢電梯是否達(dá)到滿5年的這一工作量是非常耗時的，然而，如果采用新的預(yù)算體系，直接下發(fā)這些標(biāo)準(zhǔn)到樓盤，分割工作量，這能極大地減輕集團財務(wù)人員的工作量。通過層層把關(guān)，從下至上的預(yù)算編制體系是與企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理和樓盤合理控制費用的目的相符合的。具體而言，企業(yè)內(nèi)部可以根據(jù)已有的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，合理把控費用支出，在出現(xiàn)超支現(xiàn)象時，能夠快速準(zhǔn)確找到原因并及時修正，這極大地提高了財務(wù)人員的工作效率，并且能在預(yù)算執(zhí)行中做到有據(jù)可依，有據(jù)可查，對于集團在管理層面，能夠增強內(nèi)部控制，提高企業(yè)管理水平，使企業(yè)做大做強，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。3.預(yù)算編制的差異（1）收入編制2020年以前：物業(yè)管理費收入按收付實現(xiàn)制編制預(yù)算收入；經(jīng)營收入按往年績效達(dá)成乘以增加率編制。預(yù)算編制方法主要是基數(shù)+增長，上年經(jīng)濟活動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)編制，但如果上一年的數(shù)據(jù)存在不合理，導(dǎo)致下一年度的數(shù)據(jù)也不合理，另外，收付實現(xiàn)制會隨著稅金的波動而改變，導(dǎo)致季度月初和月末及年末的稅額較高；2020年之后：該企業(yè)的物業(yè)管理費收入按權(quán)責(zé)發(fā)生制編制預(yù)算收入；根據(jù)公司實際業(yè)務(wù)量，經(jīng)營收入由公共資源部根據(jù)樓盤可控資源量編制。（2）編制方式在預(yù)算編制上，該企業(yè)在2020年之后的預(yù)算編制流程有所改動。在2020年之前的預(yù)算編制上，總部財務(wù)中心將根據(jù)各地區(qū)該各子公司過去兩年發(fā)生的歷史成本，營業(yè)收入為基礎(chǔ)找到兩者之間的關(guān)系，從而預(yù)測各子公司下一年的利潤，即所謂的目標(biāo)利潤，然后以此預(yù)測母公司的目標(biāo)利潤，并編制集團各子公司年度預(yù)算，然后經(jīng)各地區(qū)總經(jīng)理下發(fā)至各樓盤執(zhí)行，該企業(yè)通過往年的利潤，采用滾動預(yù)算原則，編制下一年度的預(yù)算，有利于各項目的財務(wù)人員充分發(fā)揮他們的預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用，如圖4.4所示。年度預(yù)算一般不可更改，但如果因某些不可抗力因素需要調(diào)整預(yù)算，是允許的，但需要嚴(yán)格根據(jù)以下流程申請追加預(yù)算，由于這是考慮到各樓盤無法調(diào)劑的部分需額外增加預(yù)算費用額度的部分，則需經(jīng)過申請集團財務(wù)中心進(jìn)行預(yù)算的審核，最終報由鄰里集團總經(jīng)理審批。4.4改革前預(yù)算編制流程圖但這種預(yù)算編制方式卻給總部財務(wù)中心的財務(wù)人員在預(yù)算編制過程中增加了巨大的工作量，于是，該企業(yè)考慮到這點，在2020年1月初開始實施新的預(yù)算編制計劃：集團預(yù)算管理中心根據(jù)總戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，確定各預(yù)算執(zhí)行單位的利潤目標(biāo)，下發(fā)至各城市公司的地區(qū)經(jīng)理。各城市公司根據(jù)總部下發(fā)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及利潤目標(biāo)，完成預(yù)算編制工作提交總部各專業(yè)線審批。各專業(yè)線、職能線根據(jù)各項費用總預(yù)算額度內(nèi)，合理調(diào)配各城市公司的資源。集團預(yù)算管理中心匯總、合并集團年度預(yù)算案并報鄰里集團董事會審批。董事會批準(zhǔn)后，正式下發(fā)年度預(yù)算案至各城市公司。各公司根據(jù)確定的預(yù)算目標(biāo)層層分解，落實到屬下各級公司和各職能部門，如圖4.5所示。新的編制方式不僅加強了總部和分公司的聯(lián)系，而且分公司還能依據(jù)自身業(yè)務(wù)績效編制預(yù)算，以確保預(yù)算指標(biāo)真實可執(zhí)行。4.5改革前預(yù)算編制流程圖對比4.4和4.5預(yù)算編制流程圖可發(fā)現(xiàn)，在2020年之前，該全盤規(guī)劃雖然考慮到了各項目未來一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進(jìn)行，但每年年末財務(wù)中心人員需花大量時間和精力用于編制各地區(qū)的預(yù)算情況，還可能增加額外的管理費用。加上，由于各地區(qū)業(yè)務(wù)存在差異，總部人員對地區(qū)公司基礎(chǔ)信息的掌握并不全面，不能因地制宜，導(dǎo)致預(yù)算期內(nèi)工作計劃信息不能完整體現(xiàn)。而反觀4.5圖中，該公司對預(yù)算編制的流程做了一定的改動，采用了“權(quán)力下放”的方式，在進(jìn)一步的預(yù)算管理方法改進(jìn)下，采用上下結(jié)合的編制方法。將預(yù)算編制的權(quán)利轉(zhuǎn)移到各地區(qū)，增加地區(qū)部門的參與度，因地制宜，各地區(qū)部門可根據(jù)自身發(fā)展情況業(yè)務(wù)水平擬定可行的預(yù)算方案。進(jìn)而達(dá)到雙贏的局面，財務(wù)中心人員只需制定標(biāo)準(zhǔn)，具體而言就是鎖定各項目的收入及利潤目標(biāo)，然后各地區(qū)根據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)預(yù)計本年度的支出和收入情況編制預(yù)算，再上報給財務(wù)中心審核并編制預(yù)算。對于總部而言，這不僅大大減輕了集團財務(wù)中心人員的工作量，還能使得總部能控制費用總額，協(xié)調(diào)各公司間的資源分配，達(dá)到資源利用最大化的目的。對于各樓盤而言：這增強了各地區(qū)財務(wù)人員的指導(dǎo)和控制費用的目的，這種使預(yù)算與實際情況比改革前更加更相適應(yīng)。時代鄰里全面預(yù)算管理的執(zhí)行全面預(yù)算管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)分為三個方面：部門預(yù)算費申請流程，財務(wù)部預(yù)算審批流程，執(zhí)行過程中出現(xiàn)的預(yù)算調(diào)整申請流程。1.部門預(yù)算申請各部門在預(yù)算執(zhí)行上要遵守以下的流程,如圖4.6所示：首先需要申請部門登陸公司網(wǎng)站的請款系統(tǒng)，填寫申請報告，詳細(xì)說明預(yù)算的理由和資金的用途，必要時需加上相關(guān)附件，然后提交申請；然后由各根據(jù)金額的大小經(jīng)不同流程進(jìn)行審核，如：申請金額在10萬元以下由部門經(jīng)理審批后，費用組辦理資金撥款手續(xù)；金額大于10萬元則由子公司的費用組總負(fù)責(zé)人審核并審批。如果請款部門對已發(fā)生的費用采用先墊支后報銷的方式，根據(jù)公司規(guī)定，必須在請款系統(tǒng)上附上相關(guān)的單據(jù)，提交后統(tǒng)一按照以上審核流程進(jìn)行。4.6請款部門預(yù)算申請流程圖2.財務(wù)部預(yù)算審批公司采用滾動預(yù)算機制，如圖4.7所示，根據(jù)年度預(yù)算的編制情況，按季度滾動，半年調(diào)整，根據(jù)企業(yè)近期經(jīng)營動向，預(yù)測下季度預(yù)算，隨著業(yè)務(wù)開展的變化情況時時調(diào)整企業(yè)預(yù)算。公司以月度為單位，實行滾動預(yù)算編制原則，當(dāng)月節(jié)余部分增補下月預(yù)算，當(dāng)月超支部分扣減下月預(yù)算，以此類推，逐期向后滾動。為防止出現(xiàn)年末預(yù)算嚴(yán)重不足的情況，公司啟動預(yù)算預(yù)警機制，當(dāng)月收入未達(dá)到預(yù)算收入95%，當(dāng)月支出超出預(yù)算支出100%時，系統(tǒng)自動發(fā)出警報，公司財務(wù)人員就可以及時找出預(yù)算失調(diào)原因，并及時調(diào)整預(yù)算。4.7滾動預(yù)算機制3.預(yù)算調(diào)整（1）預(yù)算申請前提條件由總部鄰里公司正式下達(dá)給子公司所需執(zhí)行的預(yù)算，一般不作調(diào)整。然而如因不可抗力的因素或者國家政策變更重使得年度預(yù)算不合理或與執(zhí)行結(jié)果之間存在巨大的差異，應(yīng)當(dāng)按照以下的調(diào)整審批流程進(jìn)行審核和批準(zhǔn)進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整。所申請的調(diào)整應(yīng)符合以下幾個條件，第一，預(yù)算申請要和公司的戰(zhàn)略相符合；第二，預(yù)算申請要合理，如詳細(xì)說明預(yù)算的理由和資金的用途，必要時需加上相關(guān)附件；第三，預(yù)算申請中已發(fā)生的費用如請款部門采用先墊支后報銷的方式，根據(jù)公司規(guī)定，必須在請款系統(tǒng)上附上相關(guān)的單據(jù)；第四，如果請款部門所提交的文件中缺少支付資料，根據(jù)公司規(guī)定，不予報銷。（2）預(yù)算調(diào)整審批流程各項目為提高業(yè)主滿意度、提升樓盤價值等美化專項工程、扶持樓盤業(yè)委會成立的開辦費等，需要額外增加預(yù)算費用的，原則上需由片區(qū)內(nèi)各項目進(jìn)行預(yù)算調(diào)劑，內(nèi)部消化額外的預(yù)算費用，如圖4.8所示，在單項目總收入、總利潤指標(biāo)不變的前提下，進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，允許一級科目內(nèi)的二級預(yù)算科目進(jìn)行預(yù)算調(diào)劑，無法調(diào)劑的部分需額外增加預(yù)算費用額度的需報鄰里集團總裁辦審批，如以下圖4.9所示，即當(dāng)跨一級預(yù)算科目的調(diào)整應(yīng)由總部預(yù)算管理中心相關(guān)專業(yè)線、職能線負(fù)責(zé)人審批通過后方可調(diào)劑；4.8一級科目二級科目預(yù)算調(diào)整流程圖4.9跨一級科目預(yù)算調(diào)整流程圖（3）不可追加的預(yù)算費業(yè)務(wù)接待費、團隊建設(shè)費（活動費）、客戶關(guān)懷活動費、差旅費必須預(yù)算內(nèi)金額使用，不得追加預(yù)算。業(yè)委會費用、拓展相關(guān)費用與收入指標(biāo)相關(guān)的費用，在總收入目標(biāo)不變的情況下，不得追加預(yù)算。（4）預(yù)算追加后的調(diào)整預(yù)算追加后，集團財務(wù)中心相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)就關(guān)于單項目預(yù)算目標(biāo)的追加和拓展項目的追加進(jìn)行嚴(yán)格的審批后再調(diào)整。首先，要對單項目預(yù)算目標(biāo)的追加的調(diào)整：調(diào)整后的凈利率不得低于調(diào)整前的凈利率。單項目由于預(yù)算調(diào)減，導(dǎo)致整個城市公司、項目公司預(yù)算目標(biāo)低于年初集團審批通過的預(yù)算目標(biāo)時，各城市公司總收入及利潤目標(biāo)均需按年初審批通過的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行績效考核；對拓展項目的追加的調(diào)整：城市公司拓展的項目每增加一個外拓項目預(yù)算案時，等額調(diào)減對應(yīng)城市公司的拓展預(yù)算目?？偛砍鞘泄芾碇行耐卣乖黾拥捻椖?，沖減總部拓展預(yù)算目標(biāo)，等額增加對應(yīng)接管城市公司的拓展目標(biāo)。各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)審批通過后的年度預(yù)算案開展經(jīng)營活動，除收入及相關(guān)的稅費支出外，對其他超預(yù)算開支和預(yù)算外的開支必須嚴(yán)格控制，避免產(chǎn)生預(yù)算外的費用。原則上沒有編制預(yù)算的費用不得支出。時代鄰里全面預(yù)算管理的審計監(jiān)督1.審計監(jiān)督的組織結(jié)構(gòu)鄰里集團的審計和監(jiān)督部門的組織架構(gòu)如圖4.10所示，以下是職能部門具體工作流程：審計部門上報需審計監(jiān)察的項目給法務(wù)與審計中心的主任，經(jīng)審核同意后，審計部門開展實地考察的工作，工作結(jié)束后需編寫審計報告送到法務(wù)與審計中心的主任審批后，下達(dá)給被審計部門，被審計部門需根據(jù)該報告作出整改，并用文書方式把調(diào)整后的方案遞交到審計部門，形成正式審計報告，再經(jīng)過法務(wù)與監(jiān)察中心主任審批后，下達(dá)給被審計部門執(zhí)行，與此同時，審計部門跟進(jìn)執(zhí)情況進(jìn)行跟蹤檢查，如圖4.11所示： 4.10審計和監(jiān)督部門的組織架構(gòu)4.11審計監(jiān)察部具體工作流程2.審計監(jiān)督部門的功能審計監(jiān)察部門根據(jù)以上的工作程序，在全面預(yù)算管理中發(fā)揮以下的作用：第一，識別預(yù)算的編制過程中存在的問題以避免公司出現(xiàn)因標(biāo)準(zhǔn)不一導(dǎo)致的預(yù)算目標(biāo)不合理，不科學(xué)的情況。例如該公司審計部在編制過程中需識別出預(yù)算編制與業(yè)務(wù)發(fā)生同步不夠及時的情況，比如有些業(yè)務(wù)的合同是跨年的，就需要識別預(yù)算中涉及新的一年度的業(yè)務(wù)合同是否根據(jù)原有的合同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行編制，否則，這樣就容易造成新編制的預(yù)算費比原業(yè)務(wù)合同多或者少。第二，通過對公司基礎(chǔ)財務(wù)管理、資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益和損益等科目實施財務(wù)審計，幫助集團財務(wù)中心人員確認(rèn)集團利潤率的合理性；第三，第三，對各部門工作，授權(quán)工作，審批工作，部門管理創(chuàng)造的經(jīng)濟效益的監(jiān)察，有助于預(yù)算的執(zhí)行與控制財務(wù)收支。比如，根據(jù)公司規(guī)定，合同金額低于三萬的項目，無需總部審核，由分公司經(jīng)理審批后直接撥款，這就給經(jīng)理與項目負(fù)責(zé)人及供應(yīng)商合作商串通謀私的機會，此事，公司審計監(jiān)督部通過信息化手段實時監(jiān)控總部及各分公司各項審批審核情況能發(fā)揮監(jiān)督作用，定期對員工，業(yè)主，供應(yīng)商，合作商等進(jìn)行訪談，收集公司內(nèi)部人員不作為、不擔(dān)當(dāng)?shù)裙ぷ髯黠L(fēng)問題，并開展調(diào)查處理工作。第四，通過對全面預(yù)算內(nèi)部控制編制和執(zhí)行情況的監(jiān)督，能及時評價對各部門預(yù)算編制、執(zhí)行程序，指正全面預(yù)算中存在缺陷。以與財務(wù)收支有關(guān)的內(nèi)部控制制度的設(shè)置及執(zhí)行情況為依據(jù)，分析企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行和決算情況，分別給出健全、部分健全、不健全以及有效、部分有效、無效的層級評定。審計人員及時發(fā)現(xiàn)漏洞，進(jìn)行分析，核查，確實不合理的內(nèi)部控制情況并簽字蓋章。3.審計監(jiān)察內(nèi)部的管控鄰里集團為保證公司審計人員的權(quán)威性，監(jiān)察人員的工作得到規(guī)范。特制訂該制度。第一，鄰里集團總部設(shè)立法務(wù)與審計監(jiān)察中心的工作要向?qū)徲嬇c法務(wù)中心主任匯報，該中心的工作由總部總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。第二，法務(wù)與審計監(jiān)察中心下設(shè)三個功能組：法務(wù)組、審計組、監(jiān)察組，各組別至少配備一名主任級以上管理人員負(fù)責(zé)本組的日常業(yè)務(wù)工作管理，各組別按實際工作需要配備專員、助理等人員。第三，法務(wù)與審計監(jiān)察中心負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)部門內(nèi)部的統(tǒng)籌管理，對各功能組工作計劃、方案、報告等進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、審核及監(jiān)督，各功能組負(fù)責(zé)人各項工作直接向?qū)徲嫳O(jiān)察部門負(fù)責(zé)人匯報，與此同時，各部門需接受審計監(jiān)察部的監(jiān)督和管理。第四，審計監(jiān)察人員之間如果存在利益關(guān)系，不應(yīng)參與相關(guān)工作，應(yīng)向上級匯報并主動回避。該制度的實施有助于規(guī)范內(nèi)部審計監(jiān)察人員的工作，確保權(quán)客觀和公正的原則，不僅有利于提高審計工作質(zhì)量，還能提高審計監(jiān)察人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，能預(yù)防審計監(jiān)察人員違反工作紀(jì)律，保證內(nèi)部審計監(jiān)察工作的權(quán)威性。時代鄰里全面預(yù)算管理的考核和獎懲1.全面預(yù)算考核集團建立預(yù)算目標(biāo)完成情況與各城市公司、項目公司業(yè)績評價掛鉤的考核機制。具體評價方法適用總部人事行政管理中心發(fā)布的年度業(yè)績評價管理的相關(guān)管理辦法。（1）參與考核對象在職正式員工（不含試用期員工、返聘員工、實習(xí)生、業(yè)務(wù)提成制員工）（2）考核績效指標(biāo)表4.12 時代鄰里物業(yè)年度績效指標(biāo)的組成與制定類別績效指標(biāo)財務(wù)類收入（含外拓新增收入）利潤回款率車位/一二手租售收入拓展類新增外拓面積年度總管理面積滿意度交付項目第三方滿意度前期/交付項目神訪滿意度清潔開荒/弱電維保/電梯維保/電梯安裝滿意度其他延伸板塊業(yè)務(wù)模式/核心競爭力特種資質(zhì)/牌照辦理廉潔/項目扭虧/行政處罰等其他重點工作/專項工作（3）考核時間和程序時代鄰里總裁辦、人力資源部須于下年度初組織完成各類本年度績效等級評定和績效評分；各城市公司個人年度績效等級與績效成績應(yīng)由相關(guān)責(zé)任人匯總，并提交至鄰里總部人力資源部，報公司批準(zhǔn)。表4.13 時代鄰里物業(yè)考核程序考核對象責(zé)任人流程組織鄰里總部各中心/部門總部各一、二級中心/部門負(fù)責(zé)人時代鄰里總裁辦、人力資源部組織評分，報總裁批準(zhǔn)各城市公司城市公司總經(jīng)理（第一負(fù)責(zé)人）個人總部各一、二級中心/部門/分管線條負(fù)責(zé)人總部各一、二級中心/部門/分管線條負(fù)責(zé)人時代鄰里總裁辦、人力資源部組織評分，報人事行政管理中心批準(zhǔn)城市副總經(jīng)理/助理總經(jīng)理/總監(jiān)/經(jīng)理城市副總經(jīng)理/助理總經(jīng)理/總監(jiān)/經(jīng)理城市公司人事行政部、城市公司總經(jīng)辦組織制定，報鄰里總部人力資源部/人事行政管理中心批準(zhǔn)其他人員其他人員城市公司人事行政部、城市公司總經(jīng)辦組織制定，報城市公司總經(jīng)理審批，鄰里總部人力資源部備案（4）工作項考核細(xì)則根據(jù)該項工作的重要性劃分核心工作和重點工作，核心工作指能夠體現(xiàn)本中心/公司核心價值的高價值工作，重點工作指除核心工作外的其他績效工作項。各工作制定準(zhǔn)確清晰的評價體系及評價標(biāo)準(zhǔn)，使用卓越、優(yōu)秀、良好、及格、不及格五個檔次進(jìn)行評價。各項工作的節(jié)點根據(jù)重要性劃分為里程碑節(jié)點、一級節(jié)點及二級節(jié)點，里程碑節(jié)點具有重要里程碑意義，一級節(jié)點屬于階段性工作節(jié)點，二級節(jié)點屬于過程性工作節(jié)點。2.全面預(yù)算獎懲（1）管理辦法對全面預(yù)算管理過程中有以下情形，并對集團全面預(yù)算管理造成重大影響的單位和個人，由預(yù)算管理中心提出處罰建議報集團董事會審定后執(zhí)行：第一，未按集團要求編制和執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)重影響集團全面預(yù)算管理工作的；第二，不及時評估重要預(yù)警事項對企業(yè)經(jīng)營成果的影響，應(yīng)對措施失當(dāng)，影響集團整體預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的；第三，提供虛假資料和情況，或者采用其他欺騙手段改變預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評價。（2）激勵方案與執(zhí)行細(xì)則激勵方案分為三種，年度激勵，季度激勵和月度激勵。其中年度激勵中的年度績效成績和年度績效等級可應(yīng)用于年度獎金計算。標(biāo)準(zhǔn)月薪X年度獎金基數(shù)如下圖所示：表4.14 時代鄰里物業(yè)管理層年度激勵方案績效等級助理經(jīng)理以及以下管理層獎金基數(shù)副經(jīng)理及以上管理層獎金基數(shù)物業(yè)城市總/副總物業(yè)城市總/副總A47.27.2以地區(qū)公司年度總收入的2‰作為基數(shù)：管理費收入占比25%、經(jīng)營收占比75%，再分別乘以各自完成率得出年度績效獎金B(yǎng)366C24.84.8D1.523.6表4.15時代鄰里物業(yè)年度激勵方案管理層時代鄰里總裁年度獎金計算方式:個人固定月薪×年度獎金基數(shù)16×年度績效得分。物業(yè)城市總/副總獲得年度績效前提：城市公司總收入≥80%。兩種績效結(jié)果，就高不就低?；鶎訂T工標(biāo)準(zhǔn)年度獎金=個人固定月薪×年度獎金基數(shù)1.5。每位員工的年度績效獎金需在完成公司目標(biāo)及團隊目標(biāo)的前提下方可獲得，因此，實際年度績效獎金取決于所在城市公司、所在項目/部門及個人季度績效指標(biāo)的得分。獎金發(fā)放前提：第一，鄰里總部各中心需同時達(dá)成以下指標(biāo)：時代鄰里年度利潤及及收入目標(biāo)達(dá)成率≥80%；第二，城市公司需同時達(dá)成以下指標(biāo)：城市公司年度利潤及收入目標(biāo)達(dá)成率≥80%。表4.16 時代鄰里物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)季度激勵方案績效考核得分績效等級績效獎金得分≥95分A業(yè)務(wù)：崗位績效獎金基數(shù)×2職能：崗位績效獎金基數(shù)×1.685分≤得分＜95分B崗位績效獎金基數(shù)×1得分＜85分C崗位績效獎金基數(shù)×0其次，季度績效成績和季度績效等級可應(yīng)用于季度獎金計算。采用標(biāo)準(zhǔn)季度獎金季度標(biāo)準(zhǔn)獎金以月度績效基數(shù)倍數(shù)模式，倍數(shù)模式，由“標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)X3個月X獎金基數(shù)”構(gòu)成，績效獎金標(biāo)準(zhǔn)：每位員工的季度績效獎金需在完成公司目標(biāo)及團隊目標(biāo)的前提下方可獲得，因此，實際季度績效獎金取決于所在城市公司、所在項目/部門及個人季度績效指標(biāo)的得分。獎金發(fā)放前提：鄰里總部各中心/各部門需同時達(dá)成以下指標(biāo)：第一，時代鄰里季度利潤目標(biāo)達(dá)成率≥80%；第二，本中心/部門季度績效得分率≥85%，且本季度個人績效得分率≥85%。然而，城市公司需同時達(dá)成以下指標(biāo)：第一，城市公司季度利潤目標(biāo)達(dá)成率≥80%；第二，本項目/部門季度績效得分率≥85%，且本季度個人績效得分率≥85%。后是月度激勵，如對物業(yè)項目管理層：采用以下方式崗位績效獎金基數(shù)1倍-扣分項（1分對換10元）=績效獎金，扣完為止。對基層員工，采用月度標(biāo)準(zhǔn)獎金以月度績效基數(shù)倍數(shù)模式，倍數(shù)模式，由“標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)X1個月X獎金基數(shù)”構(gòu)成，績效獎金標(biāo)準(zhǔn)。表4.17 時代鄰里物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)月度激勵方案績效考核得分績效等級績效獎金得分≥95分A崗位績效獎金基數(shù)×185分≤得分＜95分B崗位績效獎金基數(shù)×0.8得分＜85分C崗位績效獎金基數(shù)×0時代鄰里全面預(yù)算管理的內(nèi)部控制1.預(yù)算事前控制預(yù)算事前控制是指根據(jù)該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，做好正確有效的戰(zhàn)略計劃，其分別由三部分組成：授權(quán)控制，編制預(yù)算的控制和組織結(jié)構(gòu)控制。（1）授權(quán)控制授權(quán)控制是指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前確定是否讓其發(fā)生，這需要按照一定的程序，來判斷其是否正確、是否合理、以及是否合法，才能確定是否讓其發(fā)生。鄰里集團的授權(quán)控制是實施分權(quán)控制體制和集權(quán)控制體制的相結(jié)合。比如，各部門在請款過程中需按照嚴(yán)格的流程進(jìn)行申請，從對項目的策劃，到項目的負(fù)責(zé)人的審批，再經(jīng)分公司財務(wù)部經(jīng)理到總經(jīng)理批準(zhǔn)后，該項目則視為合理并確定為公司未來的一項經(jīng)濟活動，然后由項目負(fù)責(zé)人與合作方進(jìn)行洽談，然后才能請款預(yù)算，要填寫預(yù)算表，經(jīng)分公司費用組主任審核其費用和單據(jù)的合理性，審批后由財務(wù)部出納撥款，一般根據(jù)該公司的內(nèi)部收入進(jìn)行調(diào)控，如果超出內(nèi)部的調(diào)控能力，啟動集中控制體制：則向總部申請撥款，進(jìn)行內(nèi)部往來流程，經(jīng)由財務(wù)中心的出納撥款。根據(jù)以上某項目的預(yù)算費用落實流程可看出鄰里集團在授權(quán)控制上通過對各組織結(jié)構(gòu)的授權(quán)和總部的集中控權(quán)，對權(quán)力的層層把關(guān)，起到了良性的控制作用。（2）預(yù)算編制控制時代鄰里的預(yù)算編制是以利潤為核心進(jìn)行編制的，集團財務(wù)人員根據(jù)各子公司過去兩年發(fā)生的歷史成本，營業(yè)收入為基礎(chǔ)找到兩者之間的關(guān)系，從而預(yù)測各子公司下一年的利潤，即目標(biāo)利潤，然后以此預(yù)測母公司的目標(biāo)利潤，根據(jù)各子公司的績效，分配不同的年利潤率，母公司把年利潤率和未來的經(jīng)濟活動應(yīng)有的預(yù)算科目下達(dá)至各子公司。然后，各子公司再以此為依據(jù)，根據(jù)預(yù)算編制原則和分解原則將收入的目標(biāo)和費用預(yù)算進(jìn)行合理的分解。比如在收入目標(biāo)方面，某子公司的物業(yè)管理費收入和中長期項目收入則按月收入分解；又如在費用預(yù)算方面上，某子公司的費用預(yù)算要具體到每一個部門的每一項預(yù)算費，如行政部的IT網(wǎng)絡(luò)費，根據(jù)實際使用情況進(jìn)行按月分解；同時，樓盤的清潔費用則根據(jù)合同和計算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行預(yù)測，如無簽訂合同的則按月分解。因此，各子公司根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)把公司未來將發(fā)生的經(jīng)濟活動的目標(biāo)收入和費用進(jìn)行利潤的預(yù)測，匯總按月，按季度的預(yù)算制定出年度預(yù)算表，然后匯總給集團審核是否達(dá)到了相應(yīng)的利潤率，如果沒有達(dá)到，則總部則需要根據(jù)該子公司的績效重新評定利潤率，多次反復(fù)制定出更為合理的利潤率，然后子公司根據(jù)自身經(jīng)營情況調(diào)整各項目的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，最后成為正式年度預(yù)算。由此可發(fā)現(xiàn)，鄰里集團在編制年度預(yù)算時是采用了權(quán)力下放和集團控制的結(jié)合方式，使得明確的預(yù)算指標(biāo)更加合理，使得各部門人員明確權(quán)責(zé)，使得確保鄰里集團整體的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成，讓集團的資源利用率達(dá)到最大化，使其經(jīng)營活動形成的良性“造血”機能。（3）組織結(jié)構(gòu)的控制在鄰里集團控制中，董事會是一個集團在全面預(yù)算管理上的最高決策機構(gòu)，集團年度預(yù)算方案在下發(fā)到個部門執(zhí)行之前，需由董事會審批后才可以。由財務(wù)中心對各子公司財務(wù)組織實施垂直領(lǐng)導(dǎo)和控制。預(yù)算方案一經(jīng)審批后，不得隨意調(diào)整，若需要調(diào)整報時代鄰里控股有限公司總經(jīng)理審批。通過事前控制中對分公司預(yù)算編制的利潤率控制，可避免分公司利用預(yù)算的低報來獲取集團月度，季度或年度的獎勵，或者虛報為達(dá)到自身利益最大化而以此浪費集團的資源，集團的整體利益。但存在的缺點是，該編制任務(wù)成本高，任務(wù)重；通過對分公司的授權(quán)控制中的內(nèi)部往來請款流程對其財務(wù)決策的干預(yù)，可使得企業(yè)資源利用達(dá)到最大化，起到了嚴(yán)格把關(guān)的監(jiān)控作用。2.預(yù)算事中控制在預(yù)算的編制完成后，在預(yù)算執(zhí)行前，還需要對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，企業(yè)集團下達(dá)目標(biāo)到地區(qū)子公司，子公司總經(jīng)理需充分理解總部下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，以集中開會培訓(xùn)的方式向下層員工傳達(dá)公司預(yù)算目標(biāo)，講解達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的具體行動方案，劃分各層管理人員的權(quán)利和責(zé)任，各員工明確知悉各自的目標(biāo)任務(wù)以及季度年度的績效考核方法，以此加強企業(yè)全面預(yù)算管理，保證預(yù)算體系的良好運轉(zhuǎn)。在預(yù)算執(zhí)行中，預(yù)算差異的分析尤為重要，公司采用滾動預(yù)算機制，以月度為單位，分析上月預(yù)算與實際數(shù)的差異，找出差異原因，根據(jù)最新經(jīng)營情況及資金動向，預(yù)測下個月收入完成情況及費用支出金額，及時調(diào)整修改。同時，企業(yè)經(jīng)營活動要以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，如費用支出要嚴(yán)格控制在預(yù)算內(nèi)，各樓盤開盤不同時期的人員編制及支出要嚴(yán)格遵照規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，收入目標(biāo)要及時完成，現(xiàn)金流動要符合企業(yè)日常收支需要等等。為保障企業(yè)集團戰(zhàn)略的有效實施和全面預(yù)算的有效執(zhí)行，及時了解子公司財務(wù)信息，集團可以設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，集中辦理集團內(nèi)部子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，控制子公司的貨幣資金使用方向。在預(yù)算執(zhí)行過程中，在遇到外拓項目以及預(yù)算外費用的增加，經(jīng)子公司總經(jīng)理批準(zhǔn)的項目可向集團申請撥款，增加預(yù)算外收入。3.預(yù)算事后控制根據(jù)時代鄰里公司的內(nèi)部審計工作組織架構(gòu)圖6-1,所示，首先由審計監(jiān)察部下達(dá)要進(jìn)行審計的項目，，經(jīng)過總監(jiān)核對同意后開始實施，審計監(jiān)察部在把審計報告送達(dá)總監(jiān)，再由總監(jiān)下達(dá)任務(wù)給被審計部門，被審計部門根據(jù)實際情況制定項目要整改的方案提交到審計部，得出最終的審計報告后提交給總監(jiān)，總監(jiān)同意后，被審計部門就可以開始執(zhí)行，并由審計部進(jìn)行監(jiān)督。這一工作流程，對全面預(yù)算管理帶來很大的作用。其一是可以避免因為項目標(biāo)準(zhǔn)不同的問題導(dǎo)致做出來的預(yù)算不合理；其二是通過對公司各個科目的審計，可以很好的確保公司合理的利潤率；其三通過審計工作，可以更好的控制公司的預(yù)算執(zhí)行和財務(wù)的收支問題；其四是通過全面預(yù)算編制的審計，可以更好地構(gòu)建一個完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。五、總結(jié)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理模式，有利于企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部的管理和控制，也是確保企業(yè)價值的持續(xù)增長的有效手段。通過對責(zé)任、權(quán)利的有效分配，績效激勵機制，有利于目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理可以提前對企業(yè)的財務(wù)、實物和人力資源進(jìn)行分配，明確分權(quán)和授權(quán)，幫助企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控和評估，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)資源利用