在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)建設(shè)內(nèi)部合作的營銷團(tuán)隊(職場經(jīng)驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)建設(shè)內(nèi)部合作的營銷團(tuán)隊(職場經(jīng)驗)由于各種原因，企業(yè)的營銷團(tuán)隊面臨效率低下的困境，企業(yè)如何在內(nèi)部打造創(chuàng)業(yè)平臺，以更好地建設(shè)內(nèi)部合作的高效營銷團(tuán)隊？

企業(yè)發(fā)展，營銷是龍頭；營銷發(fā)展，團(tuán)隊是龍頭，這是很多企業(yè)的共識。優(yōu)質(zhì)訂單獲取的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，而這一切的取得離不開市場一線沖鋒陷陣的營銷將士。成功的企業(yè)，一般都有高效的團(tuán)隊；失敗的企業(yè)，一定能在營銷團(tuán)隊中找到根源。

營銷團(tuán)隊問題突出

國內(nèi)眾多企業(yè)的營銷團(tuán)隊中，主要存在以下10大問題：

(1)營銷人員積極性不高，責(zé)任心不強，執(zhí)行力差；(2)拉幫結(jié)派，獨霸一方；(3)團(tuán)隊矛盾重重，形不成合力；(4)坐吃費用，營銷腐??；(5)人員工資性支出大，企業(yè)營銷成本高居不下；(6)人員流動大，優(yōu)秀人才留不?。?7)客戶是營銷人員的客戶，營銷人員離開把客戶也帶走；(8)惡意控制銷售進(jìn)度，賺取提成、獎勵；(9)短期行為，無打造品牌意念，重結(jié)果，輕過程，重銷售，輕市場；(10)竄貨、亂價，擾亂市場秩序。

營銷團(tuán)隊如此“傷痕累累”，其效率可想而知，企業(yè)營銷環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題也就難免了。導(dǎo)致營銷團(tuán)隊出問題的因素有很多，如組織因素、文化因素、制度因素、激勵因素、領(lǐng)導(dǎo)力因素、人才培養(yǎng)因素等。高績效團(tuán)隊建設(shè)往往需要多方面的綜合考慮，系統(tǒng)改善。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的魅力

通過企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，營銷團(tuán)隊行為不僅能發(fā)生很大改變，而且雙方的收益都將明顯提高，其原因何在？

1.角色變了。打工者變成“老板”，真正成了企業(yè)的“主人”。角色變了，思想就變了；思想變了，行為就變了；行為變了，效果就變了。就像農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制改革，自實行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制后，農(nóng)村、農(nóng)民和農(nóng)業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，這一切都是因為體制變了，農(nóng)村的積極性發(fā)動起來了，勞動生產(chǎn)力最大化發(fā)揮出來了。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)改革，也是一樣的。

2.目標(biāo)明確了。在傳統(tǒng)的直線職能營銷組織下，營銷團(tuán)隊是上下級的雇傭關(guān)系，公司的目標(biāo)雖然分解為營銷團(tuán)隊的目標(biāo)，但壓力和責(zé)任不一樣。團(tuán)隊在此狀況下，總有完成完不成目標(biāo)無所謂的思想，最多是少一些獎金或提成。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營銷團(tuán)隊是打心眼地接受目標(biāo)。

3.激勵加大了。在傳統(tǒng)的營銷團(tuán)隊激勵方面，一般多是基本工資+提成(或獎金)模式，基本工資只與崗位級別有關(guān)，提成(或獎金)與銷售目標(biāo)達(dá)成相關(guān)。由于企業(yè)大多在目標(biāo)設(shè)計上冒進(jìn)，在團(tuán)隊獎勵上保守，營銷團(tuán)隊的激勵機制不合理(例如變動的提成獎金太少，或者目標(biāo)過高獎勵不可企及)，團(tuán)隊缺少完成目標(biāo)的動力。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，營銷團(tuán)隊基本上是多勞多得，少勞少得，不勞不得，虧損自負(fù)，所以激勵作用加大了。

4.主動性增強了。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)后，市場發(fā)展成為營銷團(tuán)隊自己的事業(yè)。付出就能得到回報，營銷團(tuán)隊工作的積極性明顯增強，工作效率、工作質(zhì)量明顯提高。市場上出現(xiàn)問題能夠快速反應(yīng)，客戶的滿意度會增加，市場業(yè)績就能得到很大提升。

5.費用使用合理了。一般情況下，伴隨內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司的費用政策也非常清楚了。營銷團(tuán)隊既要盡力提高銷售業(yè)績，又要考慮費用投入，因為賺錢和花費都是自己的。所以，營銷團(tuán)隊對費用投入與產(chǎn)出就會做真實、全面的分析和規(guī)劃，而不是原來那種不負(fù)責(zé)任，甚至發(fā)生營銷腐敗。

建立內(nèi)部合作模式

一、內(nèi)部合作的幾種形式

企業(yè)內(nèi)部合作時，營銷團(tuán)隊與企業(yè)的隸屬關(guān)系改變程度非常關(guān)鍵，一般團(tuán)隊獨立程度越高，需要團(tuán)隊投入的資源就越多，團(tuán)隊的責(zé)任、風(fēng)險與收益也就越大；團(tuán)隊對企業(yè)的依附性越大，需要團(tuán)隊投入的資源就越少，團(tuán)隊的責(zé)任、風(fēng)險與收益就越小。根據(jù)內(nèi)部合作程度的不同，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可以采取以下幾種模式：

1.目標(biāo)責(zé)任制。企業(yè)和營銷團(tuán)隊之間維持現(xiàn)有的上下級關(guān)系，營銷團(tuán)隊仍然以公司身份開展業(yè)務(wù)運營，但目標(biāo)績效考核更加明確，雙方簽訂目標(biāo)責(zé)任書，約定營銷團(tuán)隊?wèi)?yīng)該完成的目標(biāo)，公司應(yīng)提供的支持，完成目標(biāo)后團(tuán)隊的收益。在這種模式下，產(chǎn)品是公司的，市場投入是公司的，團(tuán)隊也以工資、獎金形式得到回報，但營銷團(tuán)隊的激勵比傳統(tǒng)的營銷團(tuán)隊明顯清晰、加大。

2.承包經(jīng)營制。企業(yè)和營銷團(tuán)隊之間已經(jīng)不是簡單的上下級隸屬關(guān)系，企業(yè)和營銷團(tuán)隊就某一區(qū)域市場或某一產(chǎn)品簽訂承包經(jīng)營協(xié)議，營銷團(tuán)隊仍然以公司的名義進(jìn)行運作。但營銷團(tuán)隊獨立對市場開拓、市場維護(hù)負(fù)責(zé)，公司和營銷團(tuán)隊同時對市場進(jìn)行投入。營銷團(tuán)隊具有了相對獨立經(jīng)營的資格，也擔(dān)任自負(fù)盈虧的責(zé)任。

3.合作經(jīng)營制。企業(yè)和營銷團(tuán)隊已經(jīng)不是上下級關(guān)系，而變成了合作伙伴關(guān)系，公司和營銷團(tuán)隊共同組建公司，以獨立的經(jīng)營主體開展市場運營。公司可以以資金或產(chǎn)品入股，營銷團(tuán)隊以管理和資金入股等，營銷團(tuán)隊負(fù)責(zé)運作市場，公司負(fù)責(zé)監(jiān)管，收益按照股份比例分配。營銷團(tuán)隊的壓力和積極性明顯加大，但又不同于獨立的經(jīng)銷商，團(tuán)隊和企業(yè)“魚水情深”、“榮辱與共”。

4.內(nèi)部經(jīng)銷商制。企業(yè)和營銷團(tuán)隊的關(guān)系發(fā)生本質(zhì)變化，營銷團(tuán)隊變成經(jīng)銷商，代理銷售公司的產(chǎn)品。營銷團(tuán)隊對公司、對產(chǎn)品熟悉，對企業(yè)存在較深感情，同時公司也認(rèn)同營銷團(tuán)隊的業(yè)務(wù)能力和道德品行。企業(yè)將市場經(jīng)營權(quán)優(yōu)先授于營銷團(tuán)隊，營銷團(tuán)隊享受經(jīng)銷商的待遇。此模式屬于富含感情的新型經(jīng)銷商合作關(guān)系。

二、內(nèi)部合作方案的設(shè)計

企業(yè)鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，希望建立全新的內(nèi)部合作關(guān)系，首先要設(shè)計完善的合作方案，不然，可能導(dǎo)致雙方的合作不成功，甚至連優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊也離開了公司。內(nèi)部合作方案設(shè)計應(yīng)該包含如下的內(nèi)容：

1.合作方式的選擇。究竟選擇什么樣的合作方式？是變革一小步，還是作出巨大變革？這些要取決于公司的規(guī)模、市場地位、營銷團(tuán)隊的實力和能力，以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。合作方式的選擇標(biāo)準(zhǔn)是在可控的前提將企業(yè)和營銷團(tuán)隊的優(yōu)勢發(fā)揮最大化。

2.合作對象的選擇。不是所有的營銷團(tuán)隊都適合進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的，企業(yè)建立內(nèi)部合作關(guān)系時，一定要考慮營銷團(tuán)隊的實際情況。可以內(nèi)部合作的營銷團(tuán)隊一般具有能力比較強，有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，忠誠于公司，有較強的進(jìn)取心和創(chuàng)業(yè)精神等特征。

3.合作內(nèi)容的確定。設(shè)計合作方案一定要清晰約定合作的內(nèi)容，包括合作的區(qū)域市場、合作的時間期限、合作的產(chǎn)品及價格等內(nèi)容。同時，必須明確雙方的權(quán)利、責(zé)任。

4.合作投入和收益。合作方案中，也必須明確公司投入什么，營銷團(tuán)隊投入什么，特別是公司現(xiàn)有的產(chǎn)品庫存、資金、賬款應(yīng)該怎么辦，經(jīng)營的收益應(yīng)該如何分配，分配的時間，如何兌現(xiàn)等內(nèi)容。此部分是雙方合作的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。

5.禁止行為。方案中必須規(guī)范營銷團(tuán)隊哪些行為是可行的，哪些是禁止的，特別是傷害公司戰(zhàn)略發(fā)展和品牌形象的行為。

三、內(nèi)部合作模式的導(dǎo)入

1.合作協(xié)議簽訂。設(shè)計好內(nèi)部合作方案后，雙方要簽訂合作協(xié)議，將合作關(guān)系確認(rèn)下來，對雙方也是一種約束。因為現(xiàn)在企業(yè)和營銷團(tuán)隊都存在“誠信”的問題，內(nèi)部合作最忌諱的是政策改變，所以，一定要簽訂合作協(xié)議。

2.試點導(dǎo)入。企業(yè)和營銷團(tuán)隊的內(nèi)部合作，這種體制的變革不管對企業(yè)還是營銷團(tuán)隊，都會有一定風(fēng)險性，對現(xiàn)有市場發(fā)展會產(chǎn)生一定的影響。建議企業(yè)，采取逐步導(dǎo)入的方式，首先在一些條件相對成熟、成功幾率比較大的區(qū)域市場和營銷團(tuán)隊試點，待驗證成功后，再復(fù)制推廣。

3.平穩(wěn)過渡。內(nèi)部合作模式的導(dǎo)入還要注意市場的平穩(wěn)過渡，不能因為新模式的導(dǎo)入，得罪了原有的客戶，甚至影響到消費者的利益。新模式轉(zhuǎn)換時，市場的交接、客戶的交接、庫存的交接、促銷物品的交接、人員的交接、賬款的交接等都非常重要。交接不當(dāng)，可能毀掉一個市場。

4.核算結(jié)算。新模式的導(dǎo)入比較關(guān)鍵的還有企業(yè)和營銷團(tuán)隊之間如何核算、結(jié)算，特別是沒有獨立實體的營銷團(tuán)隊。建立固定的核算、結(jié)算制度很重要。如果因為核算結(jié)算不順暢，可能影響到市場的發(fā)展，以及雙方的合作關(guān)系。

5.評估改進(jìn)。任何一種合作模式，都不會是完美的，所以要定期評估雙方的合作，發(fā)現(xiàn)合作中的問題，改進(jìn)合作方案。通過評估改進(jìn)，避免合作中的漏洞，清晰雙方的權(quán)利、責(zé)任，優(yōu)化分配機制，保證雙方的長期、穩(wěn)定合作共贏。

內(nèi)部合作的管控與轉(zhuǎn)化

一、內(nèi)部合作可能帶來的問題

內(nèi)部合作既可以發(fā)揮雙方的優(yōu)勢，釋放營銷團(tuán)隊的生產(chǎn)力，帶來企業(yè)和營銷團(tuán)隊的共贏，但也可能帶來一些問題。主要有：(1)營銷團(tuán)隊市場短期行為，僅考慮自身利益，不考慮市場的長期發(fā)展；(2)不注重培育品牌，甚至為了自身利益，作出傷害品牌形象的行為；(3)弄虛作假，中飽私囊，侵蝕公司資產(chǎn)，傷害公司利益；(4)偏離公司整體戰(zhàn)略方向，不按照公司規(guī)劃發(fā)展。

二、內(nèi)部合作的管控

企業(yè)內(nèi)部合作，沒有完全切斷營銷團(tuán)隊和企業(yè)的隸屬關(guān)系，營銷團(tuán)隊的行為對公司的發(fā)展影響密切。所以，針對內(nèi)部合作可能存在的問題，企業(yè)應(yīng)該對內(nèi)部合作的營銷團(tuán)隊進(jìn)行管控。

企業(yè)對內(nèi)部合作營銷團(tuán)隊的管控方式可以分為行政管控、戰(zhàn)略管控、操作管控、財務(wù)管控等幾種形式。行政管控主要是通過行政手段，對營銷團(tuán)隊主要領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行任免、升遷、調(diào)換等，以實現(xiàn)對內(nèi)部合作營銷團(tuán)隊的管控。戰(zhàn)略管控主要是對營銷團(tuán)隊的區(qū)域規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、推廣規(guī)劃是否符合公司的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審核，實施戰(zhàn)略糾偏。操作管控主要是對營銷團(tuán)隊的客戶開發(fā)、廣告宣傳活動、促銷活動等日常經(jīng)營活動通過申請、審批、督查等方式進(jìn)行控制。財務(wù)管控是對營銷團(tuán)隊采取預(yù)算控制、費用利潤等財務(wù)指標(biāo)考核控制、資金管理控制等。

內(nèi)部合作管控要達(dá)到如下目的：戰(zhàn)略方向不偏移；品牌形象要一致；市場發(fā)展要平穩(wěn)；企業(yè)利益有保證；合作風(fēng)險能降低等。

三、內(nèi)部合作模式的轉(zhuǎn)化

內(nèi)部合作是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，合作模式適合了，確實可以促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。但隨著企業(yè)發(fā)展，可能這種模式已經(jīng)阻礙了企業(yè)的前進(jìn)，需要再次改變甚至取消內(nèi)部合作模式。隆力奇的多級承包模式雖然在過去的幾年實現(xiàn)了巨大的成功，但隨著市場競爭的激烈、現(xiàn)代KA渠道的發(fā)展壯大，這種模式已經(jīng)顯示出了一定的局限性。就像前些年農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制發(fā)