張國(guó)明的階段性管理(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！張國(guó)明的階段性管理(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))什么樣的團(tuán)隊(duì)才能夠打動(dòng)投資者？如何打造這樣的團(tuán)隊(duì)？

張國(guó)明輕松地拿到了1500萬(wàn)美元投資，因?yàn)樗蛟炝艘粋€(gè)令美國(guó)國(guó)際集團(tuán)都贊嘆的管理團(tuán)隊(duì)。與許多過(guò)著“一只眼睛瞄自己的市場(chǎng)、一只眼睛瞄VC錢(qián)包”日子的創(chuàng)業(yè)者相比，張的成功之處在于，他把看著VC錢(qián)包的那只眼睛轉(zhuǎn)向了自己的團(tuán)隊(duì)。

階段性管理

企業(yè)發(fā)展一定是分階段的，團(tuán)隊(duì)管理當(dāng)然也要隨著企業(yè)發(fā)展而轉(zhuǎn)變策略。我的企業(yè)在1996年的時(shí)候，僅僅是一個(gè)辦事處，主要目標(biāo)是推廣和銷(xiāo)售產(chǎn)品。因?yàn)槲覀兲幵贑AE這樣一個(gè)比較專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)域，所以技術(shù)人才是企業(yè)發(fā)展的根本。這個(gè)時(shí)期，我找了一批技術(shù)人才，到現(xiàn)在這些人已經(jīng)進(jìn)入企業(yè)十年左右了，他們是技術(shù)上的絕對(duì)核心。

到2003年，企業(yè)進(jìn)入了新的發(fā)展階段，開(kāi)始轉(zhuǎn)型成為有自主研發(fā)產(chǎn)品的全新公司，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)達(dá)到了較高的占有率，同時(shí)開(kāi)始與國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)。這時(shí)候企業(yè)需要的已經(jīng)不僅僅是技術(shù)人才了，于是我的管理層又引入了一批新鮮血液。這一批人大多從國(guó)外學(xué)成歸來(lái)，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)先進(jìn)的管理理念，因?yàn)榇藭r(shí)技術(shù)層面已經(jīng)變成了企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的產(chǎn)品部分。一個(gè)企業(yè)只會(huì)生產(chǎn)產(chǎn)品能做大做強(qiáng)嗎？很明顯不可能。所以我們這個(gè)階段需要的是全方位的管理人才。

今年AIG的資金到位之后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還要繼續(xù)擴(kuò)大，我們要適應(yīng)新的環(huán)境，要面對(duì)資本市場(chǎng)，并且可能開(kāi)始并購(gòu)整合行業(yè)資源，所以在過(guò)去的半年間，我們企業(yè)的員工從幾十人激增至近300人，從各個(gè)角度完善管理上的漏洞。

不要以為這三個(gè)階段是孤立的，每一個(gè)階段實(shí)際上都是在為了后面的發(fā)展打基礎(chǔ)。在軟件行業(yè)，特別是我們所在的CAE仿真軟件領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)很少有存在超過(guò)五年的企業(yè)。但是我們卻存活了下來(lái)，并且做成了行業(yè)第一。這就是傳承的力量。我們先構(gòu)架了技術(shù)團(tuán)隊(duì)，然后開(kāi)始構(gòu)架管理團(tuán)隊(duì)的雛形，面對(duì)新的發(fā)展機(jī)遇，想辦法去完善已經(jīng)有的雛形。這種連貫性是AIG選擇我們的重要原因。

比方說(shuō)AIG投資時(shí)，第一件事情就是要了解我們的財(cái)務(wù)狀況，這方面我們做得很到位，讓他們很震驚，因?yàn)檎麄€(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)清清楚楚，這就源于我們2003年新招聘進(jìn)來(lái)的財(cái)務(wù)人才。如果不進(jìn)行這種階段管理，憑我們這些技術(shù)出身的人，肯定不能拿出這么專(zhuān)業(yè)、清晰的賬目。

學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)型

階段管理并不是說(shuō)到了新的發(fā)展階段，原來(lái)的團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有用了。很多創(chuàng)業(yè)者都有這個(gè)誤區(qū)，覺(jué)得企業(yè)創(chuàng)業(yè)完成了，變成大企業(yè)了，需要全新的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，然后就來(lái)個(gè)大換血。這樣失敗是必然的。

任何一個(gè)企業(yè)的文化積淀，都是具有延續(xù)性的，我們吸收新的人才，是為了補(bǔ)充血液，而不是為了替換。雖然說(shuō)鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，但并不是所有的兵都要離開(kāi)的。比方說(shuō)，我也是技術(shù)出身，但是現(xiàn)在你讓我重新進(jìn)機(jī)房去設(shè)計(jì)編程，我肯定一無(wú)是處。這就存在一個(gè)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。

我們現(xiàn)在負(fù)責(zé)市場(chǎng)和媒介的副總，1996年就進(jìn)來(lái)了，做了7年技術(shù)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型作市場(chǎng)和公關(guān)，一樣做得非常好。這主要在于企業(yè)文化的層面：企業(yè)不能讓員工覺(jué)得，企業(yè)發(fā)展新的層面自己就會(huì)被企業(yè)拋棄。而必須讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)感受到，企業(yè)到了新的發(fā)展階段，是給了自己更廣闊的發(fā)展空間。

“人”字結(jié)構(gòu)

有些人說(shuō)我們是運(yùn)氣好，才能拿到投資，才有今天這樣的規(guī)模，但實(shí)際上，這還是團(tuán)隊(duì)的原因。我們確實(shí)有非常好的運(yùn)氣，在發(fā)展的每一個(gè)環(huán)節(jié)上好像都有貴人相助。但這種運(yùn)氣是怎么來(lái)的呢？我覺(jué)得就是我和我的團(tuán)隊(duì)牢牢站在我們熟悉的市場(chǎng)上，堅(jiān)持著做我們最熟悉的事情。

在熟悉的市場(chǎng)上堅(jiān)持做最熟悉的事情，你覺(jué)得關(guān)鍵詞是什么？熟悉嗎？不對(duì)，應(yīng)該是堅(jiān)持。一個(gè)人堅(jiān)持做一件事情靠的是毅力，而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)持靠的則是團(tuán)隊(duì)精神。如何讓自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有這種精神，是創(chuàng)業(yè)者最困惑的東西。

我有很多缺點(diǎn)，但是我有一個(gè)我頗為自得的優(yōu)點(diǎn)——我一般看人看優(yōu)點(diǎn)。成功一定是優(yōu)點(diǎn)構(gòu)成的。我們都知道著名的木桶理論，最短的木板決定木桶的容量。那如何補(bǔ)上這個(gè)短板呢？實(shí)際上，這個(gè)依靠自己是補(bǔ)不了的，但是別人的優(yōu)點(diǎn)可以給你補(bǔ)上。好比你不會(huì)游泳，非要把你扔下水，讓你去學(xué)張健橫渡海峽，你可能做到嗎？但是這時(shí)候如果讓張健在旁邊托著你一起游，你就不會(huì)淹死。這就是我認(rèn)為企業(yè)發(fā)展到今天團(tuán)隊(duì)受到AIG青睞的原因，“人”字的一撇一捺是互相支撐的，這就是團(tuán)隊(duì)中的人的優(yōu)點(diǎn)。并且在互相支撐的過(guò)程中，很多人自己會(huì)逐漸修正自己的缺點(diǎn)。

留住人才

企業(yè)留住人才首先依靠的是企業(yè)文化。我們公司文化的頭兩個(gè)字，就是尊重。可能很多企業(yè)覺(jué)得，尊重很簡(jiǎn)單，下級(jí)對(duì)上級(jí)尊重，上級(jí)說(shuō)什么，下級(jí)照辦就是了。但是其實(shí)還有一種尊重，在企業(yè)管理中極具爆發(fā)力，就是上級(jí)對(duì)下級(jí)的尊重。在我們企業(yè)，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都很明確，真正能夠成就自己的，不是你的管理能力，而是你的員工愿意為你好好工作。這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍才能和諧。

這是我留住人才的第一件法寶，也就是感情留人。當(dāng)然如果我們是一家馬上就破產(chǎn)的企業(yè)，留住人才也沒(méi)有用處，是耽誤別人的前程，所以創(chuàng)業(yè)企業(yè)留人的重中之重，應(yīng)該是事業(yè)留人。

事業(yè)留人，看重的是公司的成長(zhǎng)性。我們企業(yè)這些年的努力，為每一個(gè)人都營(yíng)造出了很好的發(fā)展空間，利潤(rùn)增長(zhǎng)幾乎看不到“天花板”，新的資金的引入，又為未來(lái)鋪平了道路，這是每一個(gè)員工都看在眼里的，他們能夠感覺(jué)到企業(yè)的將來(lái)是有希望的。

共同的理想，共同的領(lǐng)域，再加上對(duì)未來(lái)有一個(gè)比較清晰的目標(biāo)，大家能夠看到未來(lái)。因此我們的團(tuán)隊(duì)有跟隨我十年的元老，也有加入三五年的新人，但大家都是志同道合地做事情。

我一直對(duì)我的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)終極價(jià)值和工具價(jià)值的概念。對(duì)于終極價(jià)值與我們相悖的人，即便能力再?gòu)?qiáng)，也不會(huì)被重用；對(duì)于工具價(jià)值相悖的人，只要終極價(jià)值與企業(yè)文化相符，那就用人不疑。這里的終極價(jià)值實(shí)際上就是我們的企業(yè)文化、企業(yè)的奮斗目標(biāo)。

在我們的