本科人力資源管理期末考試試卷(附答案)-2

本科《人力資源管理》期末考試試卷一、單項選擇題〔每題2分，共20分〕1、人力資源需求預(yù)測中的專家判斷法，又稱〔Ｃ〕。A、回歸分析法B、經(jīng)驗預(yù)測法C、德爾菲法D、馬爾可夫分析法2、下面哪一項不屬于工作說明書的根本內(nèi)容〔〕。A、工作職責(zé)B、工作中晉升C、工作權(quán)限D(zhuǎn)、工作環(huán)境3、企業(yè)對新員工上崗進(jìn)行的培訓(xùn)稱為〔〕。A、培訓(xùn)B、脫產(chǎn)培訓(xùn)C、崗前培訓(xùn)D、在職培訓(xùn)4、一名工人的績效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團(tuán)結(jié)、服從紀(jì)律等硬、軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，逐一評估，這表達(dá)了績效的〔〕的特點。A、多因性B、多維性C、動態(tài)性D、不確定性5、企業(yè)一般給銷售人員實行的是〔Ｂ〕。A、能力工資制B、績效工資制C、計件工資制D、職務(wù)工資制6、勞動合同的法定內(nèi)容不包括〔Ａ〕。A、試用期限B、勞動合同期限C、勞動保護(hù)和條件D、勞動報酬7、個性----職業(yè)類型匹配的擇業(yè)選擇理論是由〔Ｂ〕提出的。A、帕金森B、約翰.L.霍蘭德C、金斯伯格D、施恩8、李某總是認(rèn)為人的本性是積極的，并能主動地完成工作，承當(dāng)責(zé)任。李某的管理方式在對人的態(tài)度方面認(rèn)為人是〔〕。A、“機器人”B、“經(jīng)濟(jì)人”C、“生活人”D、“社會人”9、當(dāng)人們認(rèn)為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的鼓勵作用。這種理論稱為〔Ａ〕。A、公平理論B、效用理論C、因素理論D、強化理論10、在理論界通常將〔Ｄ〕看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父。A、威廉.配弟B、亞當(dāng).斯密C、A.馬歇爾D、舒爾茨二、多項選擇題〔每題2分，共10分〕1、同一企業(yè)內(nèi)部不同員工薪酬水平不同，是由于〔〕因素的影響。A、員工績效B、員工崗位C、員工能力D、工會力量E、員工工齡2、職業(yè)管理學(xué)家薩柏把人的職業(yè)生涯劃分為五個主要階段〔〕。A、成長階段B、探索階段C、確立階段D、維持階段E、衰退階段3、企業(yè)進(jìn)行人力資源外包的主要原因是〔〕。A、為了節(jié)省費用B、聚焦于戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)C、為了提高人力資源工作的效果D、維護(hù)企業(yè)形象E、臨時性措施4、雙重職業(yè)道路〔〕。A、認(rèn)為技術(shù)專家能夠而且應(yīng)該允許將其技能奉獻(xiàn)給公司而不必成為管理者B、既包括縱向的工作序列，也包括一系列橫向的時機C、為經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)計了一個平行的職業(yè)開展體系D、員工有了繼續(xù)留在技術(shù)崗位上開展或進(jìn)入管理層的時機E、不提倡從合格的技術(shù)專家中培養(yǎng)劣等的管理者，而是組織既可聘請具有高技能的管理者，又可雇傭具有高技能的技術(shù)人員。5、評價中心法主要用來招聘管理人員，常用的方式主要有〔〕。A、公文處理B、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論C、角色扮演D、智力測驗E、性向測驗三、判斷題〔每題2分，共10分〕1、人力資源是一種不可再生性資源?！病?、人力資源規(guī)劃，是各項具體人力資源管理活動的起點和依據(jù)，它直接影響著組織整體人力資源管理的效率?！病?、工作評價就是評定工作的價值，制定工作的等級，因此評價對象是任職者。〔〕4、員工推薦的優(yōu)點是招聘本錢小，可靠性高?！病?、崗前培訓(xùn)是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學(xué)習(xí)?！病乘?、論述題〔每題10分，共20分〕1、試述當(dāng)前我國建立健全社會保障體系的主要任務(wù)。2、試述組織參與職業(yè)規(guī)劃的意義和作用。五、案例分析題〔每題20分，共40分〕1、通達(dá)公司員工的績效考評通達(dá)公司成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有假設(shè)干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)?？冃Э荚u工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度根底上制定了《中層干部考評方法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以使考評到達(dá)可操作的程度。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)行述職、民意測評〔范圍涵蓋全體員工〕、向科級干部甚至全體員工征求意見〔訪談〕、考評小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理?？荚u的內(nèi)容主要包含三個方面：被考評單位的經(jīng)營管理狀況，包括該單位的財務(wù)狀況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德、對于能力的定義那么比擬抽象。各業(yè)務(wù)部門〔子公司〕都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價還價的過程。對于中層干部的考評完成以后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終的總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反響給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考評那么由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司，均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有效評估的反響，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單排序。試分析：〔1〕績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達(dá)公司中是否有所表達(dá)？〔2〕通達(dá)公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？2、從組織內(nèi)部尋找人才臺塑董事長王永慶在臺灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物，他從白手創(chuàng)業(yè)到主持臺灣規(guī)模最大的臺塑企業(yè)集團(tuán)，從貧無立錐之地到臺灣首富，是經(jīng)過一番奮斗的。企業(yè)的興衰唯人才是賴，所以大多數(shù)企業(yè)爭相到企業(yè)外去招攬人才。王永慶不完全同意這種做法，他認(rèn)為人才往往就在你的身邊，因此求才首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找。他說：尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被開掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。如今大多數(shù)企業(yè)家，雖然求才假設(shè)渴，可是，企業(yè)內(nèi)部的根本管理工作沒做好，有很多人才而不自知，卻在那里大談求才之難，由于管理未上軌道，根本不知道需要什么樣的人才，而盲目到處尋找人才。對此，王永慶進(jìn)一步分析指出，企業(yè)家對自己企業(yè)內(nèi)有無人才渾然不知，對子又盲目向外尋找人才，縱使找到了人才又有何用呢？不能給予適才適所的安置，人才也是枉然。身為企業(yè)家，應(yīng)該知道哪一個部門需要此種人才？例如，這個單位欠缺一個分析本錢的會計人員，或是電腦的程序設(shè)計人員。究竟是哪一種本錢分析？需要的是哪一部門的電腦專家？困難在哪里？從哪里去找？如果這些都弄不清楚，如何去找人才呢？如果自己不了解，怎么去判斷何人適合哪一項工作呢？應(yīng)該說，遇到這種情況，先確定工作職位的性質(zhì)和條件，再決定何種類型的人來擔(dān)任最適宜，然后尋找擔(dān)任此職位的人才。王永慶說，就像苦苦地研究一樣?xùn)|西，到了緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點就會；如果不經(jīng)過苦苦地研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經(jīng)過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才；否那么空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找到了，因為自己的無知，三言兩語便認(rèn)為不行的也多得是；或者因為本身制度不健全，好好的人才來了，不久就失望而去?；谶@個道理，臺塑每當(dāng)人員缺少時，并不是立即對外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門有沒有適宜的人員可以調(diào)配，如果有的話，先在內(nèi)部解決，填寫調(diào)任單，兩個單位互相協(xié)調(diào)調(diào)任即可。負(fù)責(zé)人事的臺塑高級專員陳清標(biāo)說，通過內(nèi)部甄選有兩大優(yōu)點，一方面可以改善人員閑置與人力缺乏的狀況，另一方面那么因人員已熟悉環(huán)境，訓(xùn)練時間可以節(jié)省下來。這種做法的好處是，發(fā)揮了輪調(diào)的作用，將那些不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發(fā)揮所長，而且，分工太細(xì)、組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消除掉。試分析：〔1〕你對臺塑董事長王永慶的人才觀是怎么看的？〔2〕從企業(yè)內(nèi)部選聘員工有什么優(yōu)缺點？〔參考答案附后〕本科《人力資源管理》期末考試試題參考答案〔2007、7〕一、單項選擇題〔每題2分，共20分〕1、C2、B3、C4、B5、B6、A7、B8、D9、A10、D二、多項選擇題〔每題2分，共10分〕1、ABCE2、ABCDE3、ABC4、ACDE5、ABC三、判斷題〔每題2分，共10分〕1、×2、√3、×4、√5、×四、論述題〔每題10分，共20分〕1、試述當(dāng)前我國建立健全社會保障制度的主要任務(wù)答案要點：建立健全與經(jīng)濟(jì)開展水平相適應(yīng)的社會保障體系，既是全面建設(shè)小康社會的重要內(nèi)容和開展社會主義市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，也是保持社會穩(wěn)定和國家長治久安的根本大計。其主要任務(wù)是：一是，堅持社會統(tǒng)籌和個人賬戶相結(jié)合，完善職工根本養(yǎng)老保險制度；二是，推進(jìn)醫(yī)療保險制度改革。需要完善醫(yī)療保險配套制度改革，細(xì)化醫(yī)療效勞管理，城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險制度改革與醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、藥品流通體制改革同步推進(jìn)；三是，建立健全失業(yè)保險制度；四是，全面落實城市居民最低生活保障制度，切實貫徹屬地管理原那么，將符合條件的城市居民全部納入最低生活保障范圍；五是，加快建立農(nóng)村養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和最低生活保障制度。農(nóng)村社會保障是我國整個社會保障制度的薄弱環(huán)節(jié)，隨著農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的開展，城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，農(nóng)村社會保障問題日益突出。促進(jìn)城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)開展，迫切要求加快建立農(nóng)村社會保障制度，當(dāng)前重點是加快農(nóng)村養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和最低生活保障體系的建立；六是，合理確定社會保障范圍、標(biāo)準(zhǔn)和水平。2、試述組織參與職業(yè)規(guī)劃的意義和作用。答案要點：組織的開展依靠個人的開展，組織通過引導(dǎo)、幫助和協(xié)調(diào)員工的職業(yè)規(guī)劃，能提高員工的工作質(zhì)量，形成積極向上的工作態(tài)度并增加他們對企業(yè)的忠誠度。關(guān)注員工職業(yè)規(guī)劃的組織在吸引人才上更具優(yōu)勢。有效的組織職業(yè)規(guī)劃能夠把組織的需要轉(zhuǎn)化為員工個人的需要和自己要求開發(fā)的職業(yè)目標(biāo)，既獲得很高的個人滿意度，又取得良好的組織績效?，F(xiàn)代企業(yè)能否贏得員工獻(xiàn)身精神的關(guān)鍵因素之一，就是能否與員工確立共同的目標(biāo)，達(dá)成一致，使員工感到企業(yè)、部門的開展目標(biāo)與個人的開展目標(biāo)息息相關(guān)，從而激發(fā)他們的主動性、成就感和創(chuàng)新意識?！盀榱嗽谝粋€不斷變化的市場環(huán)境中動作，組織應(yīng)認(rèn)清需要什么樣的能力以及什么樣的員工，并由此提高自己的動作能力。要能夠做到這一點，就必須有組織職業(yè)規(guī)劃?！眴T工在組織中的開展通常有兩條道路，一是專業(yè)技術(shù)上的提升；二是行政職位上的上升。一個組織如果能很好地幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，應(yīng)能大大提升員工對組織的信賴度和忠誠度，有助于穩(wěn)定隊伍。一個隊伍相對穩(wěn)定的組織，較之人員更疊頻繁的組織，能更專注于事業(yè)，效率更高，更快地實現(xiàn)組織目標(biāo)。搞好組織職業(yè)規(guī)劃，給每一位員工上升的空間，應(yīng)能激發(fā)員工的潛能，最終受益者將是組織。五、案例分析題〔每題20分，共40分〕1、通達(dá)公司員工的績效考評答案要點：〔1〕績效考評在人力資源管理中的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓(xùn)提供依據(jù)；為上級和員工之間提供一個正式溝通的時機，能幫助和促進(jìn)員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。以上這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)?！?〕通達(dá)公司在員工考評中存在的問題主要有，一是，考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金。因此，要進(jìn)一步明確考評目的；二是，考評指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。需要進(jìn)一步細(xì)化，加以量化；三是，考評人員單一?？荚u小組要由了解員工工作情況的人組成；四是，考評過程不完整。要進(jìn)行考評反響，要面談。2、從組織內(nèi)部尋找人才分析要點：〔1〕臺塑董事長王永慶具有如下人才觀：一是，人才往往就在你的身邊，因此求才應(yīng)首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找，并且把企業(yè)內(nèi)部的管理做好；二是，適宜的人做適宜的事；三是，尋找人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。這些觀點我很有同感。〔2〕但內(nèi)部招聘也有其優(yōu)缺點：內(nèi)部來源選聘有許多優(yōu)點：一是，選任時間較為充裕，了解全面，能做到用其所長，避其所短；二是，他們對組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進(jìn)入角色；三是，內(nèi)部提升給每個人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)發(fā)動工的積極性，激發(fā)他們的上進(jìn)心。內(nèi)源選任也有其缺陷，表現(xiàn)為：一是，容易造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織開展的動力。二是，容易在組織內(nèi)部形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來困難。三是，內(nèi)部備選對象范圍狹窄。人力資源管理概述【練習(xí)題】1．答：人力資源管理包括以下內(nèi)容：=1\*GB3①制定人力資源方案；=2\*GB3②工作分析和工作設(shè)計；=3\*GB3③勞動定額與定員；=4\*GB3④員工的招聘與錄用；=5\*GB3⑤員工的培訓(xùn)；=6\*GB3⑥獎酬管理；=7\*GB3⑦工作績效考評；=8\*GB3⑧員工職業(yè)生涯規(guī)劃與員工關(guān)系管理；=9\*GB3⑨人力資源會計工作；=10\*GB3⑩勞動人事法規(guī)與勞動合同管理。2．答：人力資源管理人員包括：一是從事人力資源管理的一般職員與輔助人員；二是從事人力資源管理的專業(yè)技術(shù)人員；三是人力資源管理經(jīng)理。3．答：自然資源泛指用于生產(chǎn)活動的一切未經(jīng)加工的自然物；資本資源也被稱為“資產(chǎn)”或“資金”，包括機器、設(shè)備、廠房和其他建筑，貨幣及其他形式的資金等；人力資源就是指存在于人身上的社會財富的創(chuàng)造力，就是人類可用于生產(chǎn)或提供效勞的體力、技能和知識。它們之間的區(qū)別：人力資源具有主觀能動性，可以運用自然資源與資本資源為社會創(chuàng)造財富；而自然資源與資本資源必須在人力資源的正確使用的前提下，才能為社會創(chuàng)造財富。4．答：人力資源管理的主要目標(biāo)：首先，取得更大的使用價值；其次，是發(fā)揮最大的主觀能動性；再次，培養(yǎng)全面開展的人。人力資源管理的根本任務(wù)是調(diào)動職工積極性，不斷提高生產(chǎn)率。為此，人力資源管理應(yīng)有效地做好下面幾方面工作：用好人力資源以實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略和階段目標(biāo)管理好不同層次的員工聘請、挑選、培訓(xùn)、使用、提升和解雇員工等通過評價和管理員工的行為，不斷施以有效鼓勵，使員工個人和企業(yè)的整體目標(biāo)保持一致確定勞動報酬并使之成為促進(jìn)員工整體素質(zhì)提高的有效手段了解企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，與企業(yè)戰(zhàn)略相配合，推動組織的變革與創(chuàng)新。5．答：人力資源管理開展主要包含以下幾個階段：一．科學(xué)管理理論階段美國的科學(xué)管理之父泰羅〔〕在其著作《科學(xué)管理原理》闡述了以人事管理思想為中心的勞動力管理，認(rèn)為對員工的管理不應(yīng)完全偏重于消極的防范與監(jiān)督，而應(yīng)通過選用、培訓(xùn)、考核、物質(zhì)刺激方式來調(diào)動和發(fā)揮其積極性，提高其勞動生產(chǎn)率，把員工的人性假設(shè)定位在“經(jīng)濟(jì)人”。然而這一時期企業(yè)人事管理仍然停留于現(xiàn)場作業(yè)過程，單方面強調(diào)物質(zhì)因素對員工積極性的影響，而工人仍處于被動執(zhí)行與接受指揮的地位。二．霍桑實驗和人際關(guān)系運動階段經(jīng)過著名的霍桑實驗——照明實驗、福利實驗、訪談實驗和群體實驗，霍桑試驗的研究結(jié)果否認(rèn)了傳統(tǒng)管理理論對于人的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，說明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。在霍桑實驗的根底上，美國著名的梅奧教授發(fā)表了人際關(guān)系學(xué)說，出版了《工業(yè)文明的人類問題》一書，說明了員工除了物質(zhì)需要之外，還有其他社會、心理。精神等各方面的需要。在這一階段，企業(yè)界開始成認(rèn)人為社會人，成認(rèn)非正式組織的存在，并把工業(yè)心理學(xué)引入人事管理，開始重視對個體的心理和行為、群體的心理和行為，形成了一套行為科學(xué)管理理論。三．組織行為學(xué)理論的早期開展以及對人事管理的影響階段隨著行為科學(xué)的開展，行為科學(xué)開始開展為深入研究組織中人們的行為及其產(chǎn)生的原因，從而調(diào)節(jié)人際關(guān)系、調(diào)動人的積極性的一門學(xué)科，也就是把行為科學(xué)的知識和原理運用于組織的管理，構(gòu)成了組織行為學(xué)。如美國弗雷德里克·赫茨伯格〔FredrickHerzberg〕對組織內(nèi)部的員工行為進(jìn)行調(diào)查與研究，在研究中發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都屬于工作本身或工作內(nèi)容方面；使職工感到不滿的，都屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面。前者叫鼓勵因素，包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和開展的時機。后者叫保健因素，包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等，并且在此根底上提出了著名的雙因素理論。在這階段，隨著組織行為學(xué)的開展，引起了人事管理的一系列根本性的變化具體表現(xiàn)為：由以往的以“事”為中心開展到以“人”為中心的管理；由以往重視紀(jì)律的管理開展到重視行為的管理；由以往的監(jiān)督型的管理開展到激發(fā)型的管理；由以往的專制式的管理開展到參與式的管理。【案例分析題】1．答：企業(yè)對人才的管理態(tài)度從“蠟燭”到“蓄電池”的轉(zhuǎn)變，說明了當(dāng)今企業(yè)對員工的管理日趨人性化，主張“以人為本”的先進(jìn)人力資源管理理念。這反映了管理者對員工的管理方式逐漸從以往單一的“人事管理”過渡到當(dāng)今多元的“人力資源管理”，針對該案例而言，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)管理者逐漸認(rèn)識到企業(yè)的員工不僅僅是為其工作一生的“蠟燭”，只能不停的燃燒直至辭別社會舞臺，最后無可奈何結(jié)束自己漫長的職業(yè)生涯。因此，管理者從中認(rèn)識到應(yīng)該把企業(yè)的開展與員工的成長結(jié)合起來，并應(yīng)該適當(dāng)給予員工進(jìn)修學(xué)習(xí)的時機，使其不斷提高自己的專業(yè)理論知識和技能，提升自我價值，形成學(xué)習(xí)型組織，以便為企業(yè)的開展提供高素質(zhì)的人力資源保障。企業(yè)人力資源管理機構(gòu)的工作重心開始從過去單一的人事任免權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)今多元的人力資源輔助與效勞機構(gòu)。一方面，當(dāng)今的人力資源管理應(yīng)該以員工為其客戶，并以提高客戶價值作為驅(qū)動力，為企業(yè)的開展與壯大提供人力資本的保障。另一方面，當(dāng)今的人力資源管理是多元化，除了以往單一的人事管理，還包括為員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，建立科學(xué)有效的績效考評機制和為企業(yè)的戰(zhàn)略實施制定有效的人力資源規(guī)劃方案等等的多元化管理。企業(yè)不但注重人才的培養(yǎng)，還注重人才的優(yōu)化配置，以求到達(dá)人適其事、事得其人、人盡其才和事盡其功。根據(jù)人力資源管理的同素異構(gòu)原理，企業(yè)的所有員工就組成了一個有機系統(tǒng)，為了讓這個系統(tǒng)的整體性能得到充分地發(fā)揮，不僅需要每一個員工才能的發(fā)揮，還需要通過對人員實行優(yōu)化配置，把適當(dāng)?shù)膯T工任命到適當(dāng)?shù)膷徫恢腥?，從而使這個系統(tǒng)的整體性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各局部之和，并且得以有效的發(fā)揮。企業(yè)在對人才觀念的轉(zhuǎn)變過程中逐漸形成了一種重視人才的文化，并在企業(yè)開展的過程中使其制度化，形成了一套發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、留住人才的規(guī)章制度。這為企業(yè)的長遠(yuǎn)開展提供了第一資源——人力資源的智力支持，從而保證企業(yè)的長久可持續(xù)開展。2．答：核心人才是指知識的創(chuàng)新者和企業(yè)家，聯(lián)想的核心人才包括：領(lǐng)軍人物；眾多的研發(fā)人才，高級技術(shù)人才，一線的技能人才，中高級管理人才，如聯(lián)想公司里的年輕的高級經(jīng)理人才，IT行業(yè)的精英等。聯(lián)想的核心人才支持公司的競爭優(yōu)勢：=1\*GB3①年輕一代的管理人員迅速成長，管理后備人才充分，開展后勁足。聯(lián)想集團(tuán)的管理層平均年齡只有31.5歲。=2\*GB3②聯(lián)想的適才適崗機制，建立企業(yè)內(nèi)部勞動力市場，通過輪崗制度，來實現(xiàn)人和崗位的最正確配置。3．答：首先，要構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。在人力資源管理方面，聯(lián)想通過對其他世界知名公司的學(xué)習(xí)真正做到了不斷完善自己，在學(xué)習(xí)中迅速的成長。在公司內(nèi)部通過引入適才適崗，輪崗制度等，大大的提高工作效率。其次，大公司要有大局觀，做好戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)公司做大了以后，要具有戰(zhàn)略眼光的分析公司的定位這樣才能立于不敗之地。而這其中的關(guān)鍵就是要培養(yǎng)好領(lǐng)軍人物，在聯(lián)想的這次并購中聯(lián)想多年前就培養(yǎng)的領(lǐng)軍人物楊元慶發(fā)揮了巨大的作用。再次，對不同文化的整合。聯(lián)想并購后面臨的是一個“多國部隊”，而能否在不同的文化氣氛中形成自己的企業(yè)文化就成為企業(yè)最重要的問題。人力資源管理理論【練習(xí)題】1．答：鼓勵理論主要如下：=1\*GB3①馬斯洛的需要層次理論：人類有五種根本需要，即生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。一般情況下，人們按照上述層次逐級追求自身需要的滿足，并從中受到鼓勵。但已經(jīng)得到滿足的需要不再具有鼓勵行為的能力。=2\*GB3②赫茲伯格的雙因素理論：使職工感到滿意的都屬于工作本身或工作內(nèi)容方面；使職工感到不滿的，都屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面。前者叫鼓勵因素，包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和開展的時機。后者叫保健因素，包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。=3\*GB3③弗魯姆的期望理論：期望理論認(rèn)為人的行為是對目標(biāo)的追求。行為的激發(fā)力決定于目標(biāo)價值的上下和期望概率的大小。管理者必須善于提高目標(biāo)價值以及實現(xiàn)目標(biāo)的可能性，才能有效地激發(fā)人的行為積極性。即：鼓勵力=價值指數(shù)x預(yù)期概率=4\*GB3④亞當(dāng)斯的公平理論：只有公平的報酬，才能使職工感到滿意和起到鼓勵作用。而報酬是否公平，職工們不是只看絕對值，而是進(jìn)行社會比擬，和他人比擬，或進(jìn)行歷史比擬、和自己的過去比擬。報酬過高或過低、都會使職工心理上緊張不安。員工會進(jìn)行橫向比擬自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會進(jìn)行縱向比擬現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；當(dāng)人們感覺不公平時，就會采取措施，減少不公平感=5\*GB3⑤斯金納的強化理論：該理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制，控制行為的因素稱為強化物。強化物是在行為結(jié)果之后緊接著發(fā)生的一個反響，它提高了該行為重復(fù)的可能性。因此，鼓勵可分為：正強化、負(fù)強化、懲罰與衰退。2．答：機制指事物發(fā)揮作用的機理或原理。人力資源管理機制主要有：牽引機制、鼓勵機制、約束機制與競爭淘汰機制。3．答：勝任能力指用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技巧和工作能力，這些行為應(yīng)是可指導(dǎo)的、可觀察的、可衡量的，而且是對個人和企業(yè)成功極其重要的。勝任能力模型包括三大局部：領(lǐng)導(dǎo)力、全員核心勝任能力與專業(yè)勝任能力?！景咐治鲱}】1．答：Z集團(tuán)對人性的假設(shè)屬于管理人。2．答：Z集團(tuán)的管理表達(dá)了期望理論、需要層次理論與強化理論等。3．答：Z集團(tuán)管理表達(dá)了競爭淘汰機制、鼓勵機制與約束機制三個人力資源管理機制。4．答：Z集團(tuán)還沒有形成了一個完整的人力資源管理系統(tǒng)。對于一個完整的人力資源系統(tǒng)主要是由四大機制，六個系統(tǒng)來完成的。分別是〔1〕牽引機制，通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和奉獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開發(fā)體系?！?〕鼓勵機制，鼓勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此鼓勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。因此鼓勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)〔3〕約束監(jiān)督機制，對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的開展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。因此約束監(jiān)督機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：心理契約與軟約束、信息監(jiān)督與目標(biāo)責(zé)任監(jiān)控、高壓線與員工根本行為標(biāo)準(zhǔn)、以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。〔4〕競爭與淘汰機制，企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和鼓勵機制，不斷推發(fā)動工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和開展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。因此競爭淘汰機制主要依靠以下制度來實現(xiàn)：競聘上崗制度與末位淘汰制度、人才退出制度〔內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休方案、自愿離職方案、學(xué)習(xí)深造〕。分析Z集團(tuán)的人力資源系統(tǒng)，Z集團(tuán)按照了一個完整的人力資源管理系統(tǒng)的大綱去設(shè)計人力資源系統(tǒng)，但就其設(shè)計系統(tǒng)的內(nèi)部來看，并不是完整的。首先對于牽引機制，其缺少了對于最重要的企業(yè)文化確實立，也就使得這個系統(tǒng)浮于外表，沒有核心機制統(tǒng)領(lǐng)整個系統(tǒng)；對于鼓勵機制，其缺少了對于職業(yè)生涯的管理與升遷的機制設(shè)計，也就使得工人無法真正明確奮斗的目標(biāo)；對于約束監(jiān)督機制缺少一個明確的行為標(biāo)準(zhǔn)，對于工人無法明確什么是該做，什么是不該做的；對于競爭淘汰機制，缺乏一種人才推出機制。再那么Z集團(tuán)的這個人力資源系統(tǒng)過于籠統(tǒng)，只是一個定性的人力資源管理系統(tǒng)，各系統(tǒng)設(shè)計根本上只是給出了一個目標(biāo)，真正在實施起來，會因為沒有明確的步驟與體系系統(tǒng)而無法到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)，最后就是有個好的開始與方案，但不一定有預(yù)期的結(jié)果，因此是缺乏可操作性和實際價值的。人力資源管理技術(shù)【練習(xí)題】1．答：工作分析的意義與作用實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確工作邊界、提高流程效率、實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等、強化職業(yè)化管理、招聘工作的前提、績效考評依據(jù)、為管理關(guān)系、員工開展、工作評價與工作再設(shè)計提供依據(jù)。工作分析的內(nèi)容：工作分析所需要收集的有關(guān)信息包括與工作有關(guān)的內(nèi)容；工作中使用的機器、設(shè)備工具及其它輔助設(shè)施；與員工個人行為有關(guān)的內(nèi)容；工作背景及其工作對員工的資格要求。2．答：工作分析的方法及其特點主要如下：=1\*GB3①職位分析問卷法〔PAQ〕：是一項基于計算機的、以人為根底的系統(tǒng)性職位分析方法。優(yōu)點－－獲得信息資料的速度快，全面、系統(tǒng)、完整、高效。缺點－－需要工作分析專家花費大量的時間設(shè)計調(diào)查表；為了防止誤解，調(diào)查人員還須親自解釋和說明有關(guān)問題，盡量讓被調(diào)查人員積極配合，認(rèn)真填表。=2\*GB3②關(guān)鍵事件法〔CriticalIncidentMethod〕要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都應(yīng)把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。由工作分析專家向一些對該工作多方面情況有所了解的人員進(jìn)行調(diào)查，要他們描述該工作半年到一年內(nèi)能觀察到，并能反映其績效好壞的一系列事件，詢問什么是導(dǎo)致該事件的主要因素，什么是各種行為的一般后果，各種行為是否處于任職者控制之中，要求他們指出哪一位任職者工作完成最好，他是如何進(jìn)行工作的，通過對每一個職務(wù)大量關(guān)鍵事件〔可多達(dá)幾百〕的收集，分析它們發(fā)生的頻率、重要程度、對任職者的能力要求，即可整理形成工作說明書。=3\*GB3③擴展關(guān)鍵事件法〔ExpandCriticalIncidentMethod,ECIM〕擴展關(guān)鍵事件法由任職者本人對職務(wù)所包含的各項任務(wù)、職責(zé)進(jìn)行描述。每個職務(wù)包含假設(shè)干職責(zé)〔職能〕，每一職責(zé)又包含假設(shè)干任務(wù)，如經(jīng)理職務(wù)包括方案、監(jiān)督、培訓(xùn)等職責(zé)，而培訓(xùn)職責(zé)又包括教新員工掌握新技術(shù)，使新員工熟悉工作環(huán)境，推發(fā)動工自我提高等任務(wù)。職務(wù)分析專家要求任職者對每項任務(wù)寫出反映三種不同技能水平的事例，每一事件中主要事件是什么，在具體情景下行為方式及后果，根據(jù)任職者提供的信息，可以寫出職務(wù)內(nèi)容及要求，然后再找另外一些任職者答復(fù)他們實際能否完成這些任務(wù)，完成的難度、概率、重要性如何，最后形成職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。=4\*GB3④職能性工作分析〔FunctionalJobAnalysis,FJA〕是一種綜合的工作分析方法，主要是針對工作、工人和組織之間的相互關(guān)系。這種方法是工作分析方案表的一種改良方法。這是一種以工人為導(dǎo)向來描述工作的方法，它明確了一名員工實際所做的工作，而不是他〔她〕的責(zé)任。=5\*GB3⑤文獻(xiàn)分析法是一項經(jīng)濟(jì)且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進(jìn)行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息，由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結(jié)加工，通過文獻(xiàn)分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)?，因此文獻(xiàn)分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。=6\*GB3⑥工作日志法工作日志法是通過任職者在規(guī)定時限內(nèi)，實時、準(zhǔn)確記錄工作活動與與任務(wù)的工作信息收集方法。工作日志法的主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻(xiàn)時，日志法的優(yōu)勢就表現(xiàn)得更加明顯。=7\*GB3⑦主題專家會議法〔SMEC〕主題專家會議法就是將主題專家召集起來，就目標(biāo)職位的相關(guān)信息展開討論，以到達(dá)收集數(shù)據(jù)，驗證、確認(rèn)職位分析成果的目的。=8\*GB3⑧訪談法職位分析訪談是兩個或更多的人交流某項或某系列工作的信息的會談。訪談法是目前在國內(nèi)企業(yè)中運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。訪談法唯一能夠適用于各層各類職位的職位分析方法，且是對中高層管理職位進(jìn)行深度職位分析效果最好的方法。訪談的成果不僅僅表現(xiàn)在書面上，在整個訪談過程中，任職者對職位所進(jìn)行的系統(tǒng)思考、總結(jié)與提煉也具有十分重要的價值與意義。=9\*GB3⑨觀察法是由職位分析師在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程。觀察法主要適用于大量的、周期性重復(fù)性較強的工作。觀察法分為直接觀察法、自我觀察法〔工作日志〕以及工作參與法三種。3．答：工作分類的特點如下：=1\*GB3①工作分類的對象是“事”。=2\*GB3②工作分類的目的是客觀地記錄“所”辦之事。=3\*GB3③工作分類是“對事”而不“對人”。=4\*GB3④工作分類是一種工具。工作分類的意義如下：=1\*GB3①工作分類是人力資源管理科學(xué)化的起點和根底；=2\*GB3②工作分類能夠促使績效評估制度標(biāo)準(zhǔn)化、具體化；=3\*GB3③工作分類為貫徹薪酬公平原那么提供了可靠的保證；=4\*GB3④工作分類為定編定員、機構(gòu)精簡提供了科學(xué)的依據(jù)；=5\*GB3⑤工作分類有利于用人和培訓(xùn)。4．答：工作評價的方法及其特點如下：=1\*GB3①工作排序法該方法的主要優(yōu)點是簡單方便，容易理解與應(yīng)用，比擬適合缺乏時間和金錢或結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的小公司。=2\*GB3②工作分類法是指通過建立明確的職位等級標(biāo)準(zhǔn)，將各個職位劃入相應(yīng)等級的一種方法。其前提是在不同等級的職位對技能和責(zé)任要求不同，在這一顯著特點的根底上，將職位劃分出一套等級系統(tǒng)。=3\*GB3③要素計點法是指通過對特定職位特征的分析，選擇和定義一組通用性評價指標(biāo)并詳細(xì)定義其等級作為衡量一般職位的標(biāo)尺，將所評價職位依據(jù)各個指標(biāo)打分、評級后，匯總得出職位總分，以這種標(biāo)準(zhǔn)來衡量職位的相對價值。=4\*GB3④海氏測評法它是由美國工資設(shè)計專家艾德華·?！睭ayAssociates〕于1951年研究開發(fā)出來的。特別適合于對管理類和專業(yè)技術(shù)類工作崗位進(jìn)行評價。實際上海氏系統(tǒng)也是一種點數(shù)方法，它與點數(shù)方法的主要區(qū)別在于海氏系統(tǒng)所使用的補償因素是確定的。海氏系統(tǒng)法認(rèn)為有三種應(yīng)該給予補償?shù)囊蛩兀褐悄芩?、解決問題的能力、崗位責(zé)任對公司成敗影響的大小?！景咐治鲱}】1．答：崗位分析的目的并不是為了增大員工現(xiàn)有的工作量，其目的：實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確工作邊界、提高流程效率、實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等、強化職業(yè)化管理、招聘工作的前提、績效考評依據(jù)，為管理關(guān)系、員工開展、工作評價與工作再設(shè)計提供依據(jù)。因此，崗位分析是人力資源管理的根底，起到十分重要的作用。2．答：崗位分析之所以會導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿情緒的原因是：崗位分析往往會增加員工的工作量，并且意味著企業(yè)將要對內(nèi)部進(jìn)行改革，員工可能會面臨企業(yè)裁員的問題等。為了緩解這一沖突，管理者應(yīng)該讓員工充分了解崗位分析的根本意義；在做工作分析時應(yīng)取得領(lǐng)導(dǎo)的支持。3．答：隨著工作正朝著專業(yè)化與多元化的方向開展，工作的交叉和重疊在崗位分析后可能還會存在。此刻，應(yīng)該認(rèn)真審視各個崗位的工作說明書，明確工作的權(quán)力與義務(wù)，實現(xiàn)權(quán)責(zé)相對，從而提高工作流程的效率。假設(shè)有10%的工作明顯不同的時候，就應(yīng)該分為兩個崗位，提高企業(yè)的運作效率。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃【練習(xí)題】1．答：人力資源規(guī)劃的涵義是：企業(yè)人力資源規(guī)劃就是企業(yè)科學(xué)地預(yù)測、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源需求和供應(yīng)狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需求的時間和需求的崗位上獲得所需要的人才〔包括數(shù)量和質(zhì)量〕，并使組織和個體得到長期的利益。其主要內(nèi)容如下：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃與人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。2．答：人力資源規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系：人力資源規(guī)劃通過科學(xué)地預(yù)測、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源需求和供應(yīng)狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需求的時間和需求的崗位上獲得所需要的人才，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供智力支持與人員支持。二而企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃為企業(yè)的人力資源規(guī)劃提供戰(zhàn)略的指導(dǎo)方向。3．答：影響企業(yè)人力資源需求的因素主要有：市場需求波動、技術(shù)變革、組織結(jié)構(gòu)變動、預(yù)期經(jīng)營方案的改變、員工的素質(zhì)與人員的流動性等。4．答：馬爾可夫方法是一種可以進(jìn)行組織的內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測的方法，它的根本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以此推測未來的人事變動趨勢。管理人員置換圖也稱職位置換卡，它記錄各個管理人員的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此來決定有那些人員可以補充企業(yè)的重要職位空缺。德爾菲預(yù)測技術(shù)是是發(fā)現(xiàn)專家對影響組織開展的某一問題的一致意見的程序化方法。5．答：德爾菲法的根本思路為：通過綜合專家們的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的開展?fàn)顩r，適合對人力資源需求的長期趨勢預(yù)測。其根本原那么：公開性、反復(fù)性與獨立性。6．答：增加總經(jīng)理級人員2名，部門經(jīng)理級人員5名，其他員工15名。7．答：如下表：職務(wù)現(xiàn)有人數(shù)人員變動率經(jīng)理科長業(yè)務(wù)員離職經(jīng)理100.8000.2科長200.10.80.050.05業(yè)務(wù)員8000.050.80.15總?cè)藬?shù)11010206515需補充人數(shù)15001515【案例分析題】1．答：RANBAXX公司的人力資源規(guī)劃過程的思路合理。該公司通過制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來指導(dǎo)人力資源規(guī)劃，使人力資源規(guī)劃能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供人員的支持。另外，公司的人力資源規(guī)劃以先進(jìn)的勝任能力模型為根底，保證公司內(nèi)部人員具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心能力。因此，該公司的人力資源規(guī)劃是合理的。2．答：主要運用了勝任能力模型的方法。招聘與錄用【練習(xí)題】1．答：人員招聘的作用主要如下：招聘是公司結(jié)構(gòu)調(diào)整的手段；招聘是對在職員工的鼓勵和壓力；招聘是對新員工的第一次培訓(xùn)；招聘是企業(yè)公關(guān)活動；招聘是一次企業(yè)形象宣傳活動；招聘是與競爭對手的博弈。2．答：在從事招聘之前要采取的主要措施有：人員需求調(diào)查、招聘決策、發(fā)布招聘信息。3．答：內(nèi)部招聘的含義是優(yōu)先向組織現(xiàn)有人員傳遞有關(guān)職位空缺信息，吸引其中具有相應(yīng)資格且對有關(guān)職位感興趣者提出申請。優(yōu)點：可以為員工提供晉升的時機，從而鼓勵員工；由于是企業(yè)內(nèi)部的員工，可以減少員工與工作的磨合時間，降低本錢。缺點：難于吸引企業(yè)外部更優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)工作。4．答：內(nèi)部招聘的常用方法：布告法、推薦法、檔案法。5．答：外部招聘常用的方法：校園招聘、廣告招聘、到勞務(wù)市場和人才交流中心招聘、借助職業(yè)介紹機構(gòu)招聘、有目標(biāo)的個人聯(lián)系與參加社會性的人才交流活動。6．答：面試方式主要有：結(jié)構(gòu)式面試，適用于全面了解應(yīng)聘者的場合；非結(jié)構(gòu)式面試，適用于有重點地收集更多的信息；混合型面試，把上述的兩種方法結(jié)合起來，是一種較為常用的面試方法。7．答：面試方案的設(shè)定如下：首先，認(rèn)真閱讀被試者的應(yīng)聘申請表，找出需要了解的重點，制定面試提綱和評價表，確定面試的時間、地點和人員。其次，根據(jù)崗位的需要，認(rèn)真確定面試的內(nèi)容。再次，注意面試的觀察與提問等技巧，防止出現(xiàn)面試中常見的偏差。8．答：面試中的主要偏差及其防止方法主要如下：定勢效應(yīng)：在評定前進(jìn)行試評，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的理解和掌握，是消除定勢效應(yīng)的有效方法；光環(huán)效應(yīng)：客觀對應(yīng)聘者的各方面進(jìn)行評價是其防止的有效方法；順序效應(yīng)：通過適當(dāng)把應(yīng)聘者人數(shù)分配給考官可以大大減小順序效應(yīng)；集中趨勢效應(yīng)：增加面試的區(qū)分度可以防止；首因效應(yīng)：建立客觀評價體系；情緒效應(yīng)：建立客觀評價體系；疲勞效應(yīng)：適當(dāng)分配各個考官的任務(wù)。9．答：情景模擬的主要方法有：公文處理測驗，主要測試應(yīng)聘者的公文處理能力；無領(lǐng)導(dǎo)小組討論〔LGD〕，主要測試應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力。10．答：提高測試信度與效度的方法：盡量通過相關(guān)的統(tǒng)計分析的結(jié)論來指導(dǎo)測試，例如，利用現(xiàn)有員工進(jìn)行分析，從而決定新員工應(yīng)該具備的能力，從而確定測試的內(nèi)容。素質(zhì)測評【練習(xí)題】1．答：素質(zhì)是驅(qū)動一個人產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是通過不同方式表現(xiàn)出來的個人的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。2．答：現(xiàn)代人員素質(zhì)測評與傳統(tǒng)的“相人術(shù)”的根本區(qū)別是：科學(xué)性與數(shù)理化。3．答：人員素質(zhì)測評在人力資源管理中的作用：選員、安置、鼓勵、選拔與提升、考評、培訓(xùn)和開展。4．答：人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分類：動機、個性、自我形象、社會角色、態(tài)度、知識與技能。5．答：人員素質(zhì)測評方案的制定：確定測評的目的、確定素質(zhì)測評指標(biāo)體系、制定測評方案，最后實施測評?！景咐治鲱}】1．答：對于第一位員工的說法，作為企業(yè)的員工應(yīng)該在工作中培養(yǎng)自己對工作的興趣，從而使自己適應(yīng)工作。單憑自己的興趣選擇工作，不結(jié)合當(dāng)今社會的實際情況，是不現(xiàn)實的。而對于另一位員工埋怨技術(shù)專家在欠缺管理經(jīng)驗而言，員工是應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)，實行多元化開展，才有利于自己的成長。2．答：其原因為：首先，企業(yè)內(nèi)部的人員配置沒有到達(dá)人崗相配與能崗相配的原那么，有些員工并不適合于其當(dāng)前崗位的要求，因而造成不能“干一行，愛一行”。其次，沒有對員工進(jìn)行科學(xué)的人員素質(zhì)測評，使員工的潛在素質(zhì)與崗位要求不相配。再次，沒有對員工展開必要的崗位培訓(xùn)，從而領(lǐng)導(dǎo)員工不適應(yīng)其工作。3．答：企業(yè)對員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜藛T素質(zhì)測評與必要的崗位培訓(xùn)工作，使員工對自己的工作產(chǎn)生興趣，到達(dá)人崗相配的原那么要求，就可以把“干一行，愛一行”與“愛一行，干一行”融合在一起。人力資源培訓(xùn)與開發(fā)【練習(xí)題】1．答：培訓(xùn)是企業(yè)向員工提供所必需的知識與技能的過程；而開發(fā)是依據(jù)員工需求與組織開展要求對員工的潛能開發(fā)與職業(yè)開展進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計與規(guī)劃的過程。2．答：培訓(xùn)與開發(fā)的重要性與作用主要有：培訓(xùn)與開發(fā)是調(diào)整人與事之間的矛盾、實現(xiàn)人事和諧的重要手段；培訓(xùn)與開發(fā)是快出人才、多出人才、出好人才的關(guān)鍵；培訓(xùn)與開發(fā)是調(diào)發(fā)動工積極性的有效方法；培訓(xùn)與開發(fā)是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿；培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。3．答：人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的系統(tǒng)模型以問題為導(dǎo)向，以理論為前提，結(jié)合企業(yè)的實際情況所制定的人員培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)。4．答：現(xiàn)代常用的培訓(xùn)方法有：角色扮演、仿真學(xué)習(xí)、案例研究與商業(yè)游戲等。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法有：講授法、視聽法、現(xiàn)場個別培訓(xùn)、行為示范與討論法等。5．答：培訓(xùn)需求信息收集方法：面談法、重點團(tuán)隊分析法、工作任務(wù)分析法、觀察法與調(diào)查問卷。6．答：職前培訓(xùn)主要包括：第一，公司的標(biāo)準(zhǔn)，行為標(biāo)準(zhǔn)、期望、傳統(tǒng)與政策。第二，新員工需要被社會化。第三，工作技術(shù)方面的問題。7．答：對培訓(xùn)效果的評估可以通過培訓(xùn)者自評和通過學(xué)員評估?！景咐治鲱}】1．答：麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)可以帶來收益。2．答：麥當(dāng)勞的培訓(xùn)是發(fā)生在真實的工作里面的，而不只是一個課程。它強調(diào)對人員策略的重視，主動地執(zhí)行訓(xùn)練方案，并且把麥當(dāng)勞的訓(xùn)練和人員自我的夢想、期望結(jié)合起來，從而以便于實現(xiàn)企業(yè)的需要。3．答：麥當(dāng)勞培訓(xùn)可取之處：首先，快速反響，以便于及時了解培訓(xùn)的效果。其次，落實到工作來評估，以便于客觀從工作中檢驗與評估培訓(xùn)的效果。再次，與績效掛鉤，了解培訓(xùn)是否能夠提高員工的績效水平。4．答：麥當(dāng)勞實行的是全職業(yè)生涯培訓(xùn)，關(guān)注員工的成長，使得其員工能夠維持不斷地學(xué)習(xí)與成長，幫助員工實現(xiàn)夢想，給予員工能力提升的時機。保證員工的開展與組織的開展的雙贏，必須要把員工的期望與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，提供既有利于企業(yè)開展，又有利于員工個人的開展的培訓(xùn)，從而到達(dá)雙贏的效果。勞動定額與定員【練習(xí)題】1．答：勞動定額是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為生產(chǎn)一定量產(chǎn)品所必須消耗的時間，或在一定時間內(nèi)生產(chǎn)合格品的數(shù)量。有兩種表達(dá)方式：工時定額與產(chǎn)量定額。2．答：工作日寫實是對工人整個工作日的時間利用情況，按其時間消耗的順序，實施觀察、記錄和分析的一種技術(shù)。其作用主要如下：第一，通過工作日寫實，可以全面調(diào)查分析整個工作日工時的利用情況，找出工作時間損失和浪費的原因，以便采取相應(yīng)的技術(shù)組織措施，從而提高工時利用率。第二，通過工作日寫實，研究先進(jìn)工人的工時利用情況，總結(jié)與推廣先進(jìn)工人的操作方法和生產(chǎn)經(jīng)驗。第三，工作日寫實資料是制定時間標(biāo)準(zhǔn)和勞動定額的依據(jù)。第四，通過工作日寫實，調(diào)查設(shè)備和工人的負(fù)荷情況，為確定看管的數(shù)量和合理的勞動分工提供數(shù)據(jù)。3．答：工作日寫實的步驟和方法：=1\*GB3①寫實前的準(zhǔn)備工作。明確寫實的目的與選擇寫實的對象；熟悉和了解寫實對象的全面情況；劃分寫實工程；訓(xùn)練寫實人員；物資準(zhǔn)備；向?qū)憣崒ο笾v清目的。=2\*GB3②進(jìn)行寫實。=3\*GB3③整理分析。4．答：工時抽樣的原理：根據(jù)統(tǒng)計學(xué)原理，從大量事件中隨機抽取樣品，如果樣品的數(shù)量足夠多，那么樣品的特性與整體的特性只有很小的差異，即可以用樣品的指標(biāo)推斷總體的指標(biāo)。5．=1\*GB2⑴答：P=420/600＝0.7，且1-P＝1-0.7＝0.3,應(yīng)該追加12次=2\*GB2⑵答：，n=18000>106，滿足要求。6．答：制定勞動定額的方法：經(jīng)驗估工法：優(yōu)點：簡單易行，工作量??；缺點：易受員工的主觀因素影響。統(tǒng)計分析法：優(yōu)點：簡單易行，工作量??；缺點：如果統(tǒng)計資料失準(zhǔn)，便會影響制定定額的準(zhǔn)確性。技術(shù)測定法：優(yōu)點：科學(xué)性；缺點：工作量較大。7．答：勞動定員的方法主要有：=1\*GB3①按工作效率定員。特別適用于以手工操作為主的工種。=2\*GB3②按設(shè)備定員。適用于以機械操作為主。=3\*GB3③按崗位定員。適用于看管大型聯(lián)動設(shè)備或裝置的工種，同時適用于門衛(wèi)人員的定員。=4\*GB3④按比例定員。適用于計算效勞人員的定員人數(shù)。=5\*GB3⑤按組織結(jié)構(gòu)、指責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工定員。適用于工程技術(shù)人員、管理人員。=6\*GB3⑥新建企業(yè)定員。8．答：工作日寫實只適用于研究、分析工作日利用情況，對工作日內(nèi)的作業(yè)時間作深入細(xì)致的研究，那么要用測時的技術(shù)。測時是以工序作業(yè)時間為對象，在工作地進(jìn)行重復(fù)觀察和測量時間的技術(shù)。9．答：，可靠度為95％，s=5％，10次缺乏夠，可靠度為95％，s=10％，10次足夠【案例分析題】1．答：折紙工的班產(chǎn)量定額：〔9－0.5－0.5〕*〔1-9％〕*3600/4.7*5＝27880鎖紙工的班產(chǎn)量定額：〔9－2〕*〔1-9％〕*3600/1.2*5＝95550〔張〕績效管理【練習(xí)題】1．答：績效〔Performance〕，也稱為業(yè)績、效績、成效等，反響的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果?？冃Э荚u是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效。績效管理是以這種績效考評制度為根底的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。2．答：績效管理的程序，大致經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、實施階段、反響階段和結(jié)果運用四個階段。準(zhǔn)備階段包括依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與方案，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。實施階段包括根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個客觀的評判。反響階段包括應(yīng)把結(jié)果告訴員工，使其明白自己的績效。結(jié)果運用階段包括充分利用考核結(jié)果，確保其嚴(yán)肅性和說服力。3．答：績效考評體系設(shè)計具體內(nèi)容有：評價者的選擇、評價信息來源的選擇、評價者的準(zhǔn)備績效考評方法的選擇、工作績效考評的周期與績效考評類別的選擇等。4．答：績效考評的方法有：業(yè)績評定表法；優(yōu)點：簡單、迅速、主要因素明顯。缺點：缺乏客觀性。行為錨定等級評價法；優(yōu)點：對工作績效的計量更為精確，工作評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確，具有良好的反響功能，各種工作績效要素之間有著較強的相互獨立性，具有較好的連貫性。行為觀察評價法；優(yōu)點：時間與金錢本錢少。缺點：考評的穩(wěn)定性低。成比照擬法；優(yōu)點：簡單。缺點：比擬標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)。強制分布法；優(yōu)點：可以克服評價者過分寬容或過分嚴(yán)厲，克服平均主義。缺點：假設(shè)員工的業(yè)績水平不遵循所設(shè)定的分布樣式，就容易引起員工的不滿。交替排序法；優(yōu)點：簡單易辦。缺點：過分簡略粗糙。情景模擬法；便于直接觀察，準(zhǔn)確率較高。民意測驗法；優(yōu)點：群眾性和民主性較好。缺點：缺乏由上而下的考擦，由于群眾素質(zhì)的局限，會在掌握考評標(biāo)準(zhǔn)上帶來偏差或不科學(xué)因素。5．答：關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進(jìn)行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊〔又稱為“KPI維度”〕；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。三步驟確定KPI:——魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo)——進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化——確定KPI指標(biāo)。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)6．答：平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考評——績效改良以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡記分卡管理的操作程序主要如下：第一，闡述愿景和明確公司戰(zhàn)略。第二，績效目標(biāo)設(shè)定。第三，績效指導(dǎo)與溝通。第四，績效考核。第五，績效改良?！景咐治鲱}】1．答：A公司：組織結(jié)構(gòu)明確、崗位職責(zé)明晰、一年兩次考核、溝通效果好。B公司結(jié)構(gòu)混亂、崗位職責(zé)不清、溝通晚。A公司成功的原因：組織結(jié)構(gòu)明確、崗位職責(zé)明晰、績效考核明確、溝通效果好，形成了一個較完善的人力資源管理系統(tǒng)。2．答：A公司實行一年兩次績效考評的制度，以便于員工能夠及時了解自己的績效，從而確定自己的工作目標(biāo)。另外，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)能夠及時傳遞到給員工。但A公司的年中考核沒有與薪酬掛鉤，長期以往，會使員工覺得這次考評知識形式化，有名無實。為了防止這一困境，A公司應(yīng)該把年中考核與薪酬聯(lián)系起來，讓員工真正認(rèn)同兩次考核，從而提高其績效水平。B公司的績效考評體系十分不完善，公司的目標(biāo)不明確，員工沒有真正通過考評了解到自己的績效，考評長期停留在形式化。因此，B公司應(yīng)該建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，完善績效考評體系。3．答：績效管理與組織管理的關(guān)系：績效管理有利于組織目標(biāo)的牽引與傳遞?？冃Ч芾碛欣诮M織目標(biāo)的分解與責(zé)任承當(dāng)。績效管理有利于溝通與授權(quán)：傳達(dá)對員工的工作期望，各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及工作權(quán)責(zé)?？冃Ч芾碛欣诩皶r了解信息，把握員工的工作方案和工程執(zhí)行情況。績效管理有利于有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差。薪酬管理【練習(xí)題】1．答：報酬〔rewards〕是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。報酬分為內(nèi)在〔intrinsic〕報酬和外在〔extrinsic〕報酬兩大局部，外在報酬依據(jù)其性質(zhì)又分為直接、間接和非財務(wù)性等三類。2．答：薪酬〔compensation〕是企業(yè)因使用員工的勞動而付給員工的錢或?qū)嵨铩Ｐ匠甑墓δ苡校汗膭罟δ?、保障功能、調(diào)節(jié)功能與增值功能。影響薪酬的主要因素有：〔一〕外部因素=1\*GB3①勞動力市場的供求關(guān)系。=2\*GB3②經(jīng)濟(jì)開展水平和勞動生產(chǎn)率。=3\*GB3③地區(qū)差異。=4\*GB3④政府的宏觀調(diào)控政策。影響薪酬的外部因素，概括起來，其實就一句話，那就是某個崗位所需要的員工在當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌錾系膬r格?！捕硟?nèi)部因素=1\*GB3①企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。=2\*GB3②企業(yè)的薪酬策略。=3\*GB3③員工的配置。另外，影響員工個人薪酬水平的一個重要因素是員工個人的知識水平、能力、態(tài)度和努力程度所決定的奉獻(xiàn)與業(yè)績。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各種外部因素并非影響薪酬的決定性因素，企業(yè)內(nèi)部因素才是主導(dǎo)因素。3．答：薪酬設(shè)計的根底理論有：=1\*GB3①工資決定理論亞當(dāng)·斯密認(rèn)為工資是財產(chǎn)所有者與勞動者相別離的情況下，作為勞動者的報酬。工資水平的上下取決于財產(chǎn)所有者即雇主與勞動者的力量的比照，即雇主對勞動力者的需求與勞動者的供應(yīng)比例決定工資水平。=2\*GB3②最低工資理論威廉·配第、魁奈和李嘉圖等人把工資和生活資料的價值聯(lián)系起來，認(rèn)為工資具有自然價格和市場價格，自然價格是勞動者能維持生活并延續(xù)后代所需生活資料的價格，市場價格是勞動力市場上供求關(guān)系確定的實際支付的價格。最低工資理論是政府宏觀工資調(diào)節(jié)和企業(yè)微觀工資管理的主要理論依據(jù)之一。我國目前一直執(zhí)行并不斷完善最低工資保障法律?！矎V州市2006年最低工資710元〕=3\*GB3③人力資本理論人力資本對工資的決定具有較大的影響。西奧多·舒爾茨、加里·貝克爾等認(rèn)為，人力資本是通過人力資本投資形成的。這些投資包括教育培訓(xùn)支出、衛(wèi)生保健支出、勞動力國內(nèi)和國外流動支出，以及獲取相關(guān)信息的支出等。=4\*GB3④分享工資理論馬丁·魏茨曼提出了分享經(jīng)濟(jì)理論，從分析企業(yè)勞動報酬的分配形式入手，認(rèn)為滯脹產(chǎn)生的根本原因在于報酬分配制度的不合理。提出把傳統(tǒng)的固定工資制度改為分享工資制度，將工人的工資與雇主的利潤聯(lián)系起來，工人不再拿固定工資，而是就雙方利潤中的分享比例達(dá)成協(xié)議。=5\*GB3⑤公平理論亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，每個員工不但關(guān)心自己工作所得的絕對報酬，而且更關(guān)心自己的相對報酬。他經(jīng)常會把自己所得到的報酬與付出的勞動之間的比率同他人的比率進(jìn)行橫向比擬，也會把自己目前得到的報酬與付出勞動之間的比率同自己過去的比率進(jìn)行縱向比擬。4．答：薪酬的根本形式有：=1\*GB3①年薪制指以企業(yè)一個經(jīng)濟(jì)核算年度〔一般指一年〕為時間單位確定員工的根本報酬，并視其經(jīng)營成果確定其效益收入的一種勞動報酬制度。它是建立現(xiàn)代企業(yè)制度中完善鼓勵機制的一項重要舉措，也是對舊有分配制度的一個重要突破。目前我國的年薪制主要有兩種模式，其報酬結(jié)構(gòu)主要都是由根本工資〔基薪〕、績效工資〔風(fēng)險收入〕及一些其他福利組成，不同的是其中一種是把風(fēng)險收入直接轉(zhuǎn)化為貨幣收入，而另一種卻是把風(fēng)險收入轉(zhuǎn)化為期股或股票期權(quán)的形式。=2\*GB3②結(jié)構(gòu)工資制結(jié)構(gòu)工資制是為了適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，在企業(yè)內(nèi)部薪酬改革中完善起來的一種薪酬制度。它根據(jù)薪酬各個不同的功能，將薪酬總額分解為幾個有機的組成局部，再將各局部分解為假設(shè)干等級，然后分別確定薪酬數(shù)額。結(jié)構(gòu)工資制主要由維持最低工資標(biāo)準(zhǔn)的根本工資和按照崗位性質(zhì)決定的崗位〔技能〕工資，以及作為考核員工工作績效的績效工資組成，另外還有技能工資和年功工資。=3\*GB3③提成工資制指員工的薪酬完全或大局部根據(jù)其個人完成的業(yè)績按照一定的比例計提報酬的一種薪酬方式。它主要適用于從事業(yè)務(wù)或市場銷售等可以直接以量化考核工作績效的員工。提成工資制一般有兩種。一種是員工的個人薪酬完全根據(jù)業(yè)績按一定的比例提成，即所謂的傭金制。另一種是由根本工資加上業(yè)績提成獎金，即所謂的基薪加提成制。=4\*GB3④固定工資制指在一定時間內(nèi)支付給員工的工資是一個確定不變的數(shù)額的一種薪酬方式。它一般適用于企業(yè)內(nèi)低層的文員或后勤效勞人員，這些崗位員工的工作重要性相對較小，而且流動性大。=5\*GB3⑤計件工資制是根據(jù)員工在規(guī)定時間內(nèi)實際完成的可以量化的工作量或合格產(chǎn)品的數(shù)量，按照預(yù)先確定的計件單價計算和支付報酬的一種薪酬方式。它一般適應(yīng)于勞開工序相對獨立、產(chǎn)品量或工作量可以精確計量，以及產(chǎn)品質(zhì)量有明確標(biāo)準(zhǔn)，并能對生產(chǎn)過程進(jìn)行科學(xué)測定，管理制度比擬完善和標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)企業(yè)。=6\*GB3⑥協(xié)議工資制〔談判工資制〕是指企業(yè)與員工〔或工會組織〕根據(jù)市場行情，通過談判或協(xié)商，確定員工的薪酬水平及其支付方式的一種薪酬形式。它一般適用于企業(yè)聘請的高級人才、急需的專業(yè)人才、非全職員工〔參謀〕或臨時合約的人員。=7\*GB3⑦績效工資最常見的績效工資形式是年度獎金，它可能與公司的整個業(yè)績、下屬各經(jīng)營單位的業(yè)績、管理者的個人業(yè)績或者三者的結(jié)合相關(guān)。憑業(yè)績支付薪酬有如下好處：增加了工作的滿足感；提高了生產(chǎn)率；減少了無故缺勤且自愿流動率降低了；提高了員工的合作質(zhì)量。=8\*GB3⑧技能工資技能工資以技能為根底來支付，或按知識水平來支付是根據(jù)員工所擁有的與工作相關(guān)的技能與知識水平來報償員工的，而不是根據(jù)工作名稱來報償?shù)囊环N薪酬系統(tǒng)。=9\*GB3⑨市場工資制這種方法著眼于組織在勞動力市場上的吸引力和競爭力，強調(diào)的是按市場上各類人員的價格來表示本組織內(nèi)各工作相對價值的大小。其核心是由薪酬專家根據(jù)地區(qū)及行業(yè)勞動力市場的薪酬調(diào)查結(jié)果，擬定出標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)等級系列薪資范圍表，它包含所有工作的職務(wù)等級，每一等級都有下限、中等和上限。一般級別越低，薪資可變范圍越窄，級別升高，可變范圍隨之?dāng)U大。=10\*GB3⑩風(fēng)險工資風(fēng)險工資制的具體做法如下：首先，公司規(guī)定一個工作目標(biāo)，到達(dá)這一目標(biāo)〔完成100%〕即可獲得目標(biāo)工資，年度目標(biāo)工資相當(dāng)于22個月的根本工資。員工根據(jù)自己的目標(biāo)，考慮自己能完成百分之幾，然后選擇一個冒險度，冒險度介于10%—40%之間，可選低一點，也可選高一點。5．答：福利是指組織為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質(zhì)待遇。員工福利的類型可以分為兩大局部：公共福利和個別福利。公共福利主要包含：〔1〕醫(yī)療保險。這是公共福利中最主要的一種福利，組織必須為每一位正式員工購置相應(yīng)的醫(yī)療保險，確保員工患病時能得到一定的經(jīng)濟(jì)補償?！?〕失業(yè)保險。失業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物，也是經(jīng)濟(jì)開展的必然副產(chǎn)品。為了使員工在失業(yè)時有一定的經(jīng)濟(jì)支持，組織應(yīng)該為每一位正式員工購置規(guī)定的失業(yè)保險?！?〕養(yǎng)老保險。員工年老時，將失去勞動能力，因此組織應(yīng)該規(guī)定為每一位正式員工購置養(yǎng)老保險?！?〕傷殘保險。員工由于種種意外事故，受傷致殘，為了使員工在受傷致殘時得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補償，組織應(yīng)該按規(guī)定為每一位正式員工購置傷殘保險。個別福利主要包含：〔1〕養(yǎng)老金。又稱退休金，是指員工為組織工作了一定年限后，到了一定年齡后〔中國男性為55～60，女性為50～55歲〕，組織按規(guī)章制度及組織效益提供應(yīng)員工的金錢，可以每月提取，也可以每季度或每年提取。根據(jù)各地的生活指數(shù)，有最低限度?！?〕儲蓄。又稱互助會，是指由組織組織、員工自愿參加的一種民間經(jīng)濟(jì)互助組織，員工每月儲蓄假設(shè)干金錢，當(dāng)員工經(jīng)濟(jì)發(fā)生暫困難時，可以申請借貸以渡過難關(guān)?！?〕辭退金。是指組織由于種種原因辭退員工時，支付給員工一定數(shù)額的辭退金，一般來說，辭退金的多少主要根據(jù)員工在本組織工作時間長短來決定，聘用合同中應(yīng)該明確規(guī)定。如在合同期未滿時辭退員工，按年補償，一年補一個月?！?〕住房津貼。是指組織為了使員工有一個較好的居住環(huán)境而提供應(yīng)員工的一種福利，主要包括以下幾種：根據(jù)崗位不同每月提供住房公積金；組織購置或建造住房后免費或低價租給或賣給員工居?。粸閱T工的住所提供免費或低價裝修；為員工購置住房提供免息或低息貸款，全額或局部報銷員工租房費用?！?〕交通費。主要指上下班為員工提供交通方便，主要包括以下幾種：組織派專車到員工家接送上下班；組織派專車按一定的路線行駛，上下班員工到一些集中點去等候車子；組織按規(guī)定為員工報銷上下班交通費；組織每月發(fā)放一定數(shù)額的交通補助費。〔6〕工作午餐。是指組織為員工提供的免費或低價的午餐。有的組織雖然不直接提供工作午餐，但提供一定數(shù)額的工作午餐補助費?！?〕海外津貼。是指一些跨國公司為了鼓勵員工到海外去工作要提供的經(jīng)濟(jì)補償。海外津貼的標(biāo)準(zhǔn)一般根據(jù)以下條件制定：職務(wù)上下、派往國家的類別、派往時間的長短、家屬是否可以陪同、工作時期回國度假的時機多少、愿意去該國的人數(shù)多少等等?！?〕人壽保險。是指組織全額資助或局部資助的一種保險，員工一旦死亡后，其家屬可以獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補償。6．答：薪酬制定的步驟：制定本企業(yè)的付酬原那么與策略，工作設(shè)計與工作分析，工作評價，薪資結(jié)構(gòu)，薪資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集，薪資分級與定薪和薪資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。7．答：薪酬管理國際化：是指一個國家的薪酬管理面向國際社會，把國際的、跨文化的、全球的觀念融合到薪酬理念、制度和技術(shù)等諸項管理和設(shè)計中去的一種趨勢、過程和狀態(tài)。國際化薪酬：主要是指一種在世界范圍內(nèi)普遍適用的一種薪酬管理原那么、戰(zhàn)略和框架，但是不同的國家的歷史文化，經(jīng)濟(jì)水平、社會制度不同形成了不同的薪酬管理體系、制度和模式。8．答：寬帶薪酬，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差異。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶薪酬模式具有以下特征：=1\*GB3①打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差異，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。=2\*GB3②引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。=3\*GB3③有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。=4\*GB3④有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效?；趯拵У男匠牦w系設(shè)計流程：第一，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。第二，根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的開展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。第三，根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗?。第四，運用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。①確定寬帶的數(shù)量。②根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)。③確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。④寬帶內(nèi)橫向職位輪換。⑤做好任職資格及工資評級工作?！景咐治鲱}】1．答：李長江的問題癥結(jié)在于公司所給予他的薪酬待遇沒有到達(dá)市場同級崗位的水平，從而令到李長江產(chǎn)生跳槽的傾向。另外，公司的人員晉升機制與薪酬機制不能相配，薪酬等級劃分過于緊密，不同薪酬等級之間的工資水平差距過小，從而致使員工的升職只是一件責(zé)任加大、報酬根本不變的艱苦事情而已。2．答：李長江是公司的核心技術(shù)人員，公司應(yīng)該謹(jǐn)慎處理其跳槽事件。針對該案例的實際情況，公司應(yīng)該適當(dāng)提高核心技術(shù)人員的薪資水平，甚至重新劃分薪資結(jié)構(gòu)，增加不同等級之間的薪資待遇。3．答：東飛公司在獎勵方面，過分依賴“名譽”性質(zhì)的獎勵制度，而無視了實質(zhì)物質(zhì)報酬的重要性。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，員工生活在競爭劇烈的社會上，在低級需求沒有得到滿足的時候，高級的自我實現(xiàn)等需求是不會起到主導(dǎo)的鼓勵作用的。而對于大局部的低級需求都必須依靠物質(zhì)報酬來得到滿足。因而，該公司嚴(yán)重忽略員工的物質(zhì)獎勵的鼓勵作用，片面追求精神上的滿足來到達(dá)鼓勵效果，最終導(dǎo)致其獎勵缺乏吸引性，造成員工的不滿，在懲罰方面，過分使用較為強硬的懲罰手段，而沒有檢查企業(yè)內(nèi)部所存在的薪酬管理方面的問題，從而令到員工產(chǎn)生嚴(yán)重的不滿情緒，甚至選擇離開企業(yè)。4．答：針對東飛公司的實際情況，應(yīng)該重新制定寬帶薪酬策略，其關(guān)鍵點如下：〔1〕競爭地位，認(rèn)真分析其薪酬在市場上的實際薪酬水平，制定具備競爭性的薪酬待遇。〔2〕工資調(diào)升，根據(jù)市場的情況，適當(dāng)提高員工的薪資水平，特別是對于核心技術(shù)人員?！?〕薪資變動，實行寬帶薪酬制度，充分表達(dá)不同等級員工的薪資區(qū)別。員工職業(yè)生涯規(guī)劃【練習(xí)題】1．答：職業(yè)是指有勞動能力的勞動者所從事的相對穩(wěn)定、有經(jīng)濟(jì)收入的專門工作或勞動。職業(yè)生涯是指一個人一生整個工作活動的全部經(jīng)歷過程與之相關(guān)的態(tài)度和行為。職業(yè)生涯規(guī)劃是指組織或者個人把個人開展與組織開展相結(jié)合，對決定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進(jìn)行分析，制定有關(guān)對個人一生中在事業(yè)開展上的戰(zhàn)略設(shè)想與方案安排。職業(yè)開展是組織的正是途徑，用以確保企業(yè)在需要時可以得到合格的人員。職業(yè)指導(dǎo)是協(xié)助個人選擇職業(yè)、準(zhǔn)備就業(yè)、安置就業(yè)并在職業(yè)上獲得成功的過程。2．答：職業(yè)對個人的作用：職業(yè)是個人獲得經(jīng)濟(jì)收入的來源；職業(yè)是促進(jìn)個性開展的手段；職業(yè)是個人為社會做奉獻(xiàn)的途徑；職業(yè)可以使人到達(dá)“樂業(yè)”的境地；職業(yè)成為使人擔(dān)任特定的社會角色的條件。職業(yè)對社會的作用：職業(yè)的存在構(gòu)成人類社會存在開展的豐富內(nèi)容；職業(yè)是用人單位吸收勞動力的具體崗位，也是用人單位使用勞動力的具體方式；職業(yè)是實現(xiàn)社會控制、維持社會運轉(zhuǎn)的手段；職業(yè)運動構(gòu)成了社會進(jìn)步與開展的推動力。3．答：職業(yè)匹配論：每個人都有自己的獨特的人格特征與能力模式，這種特性與社會某種職業(yè)的實際工作及其對人的要求有較大的相關(guān)度。個人進(jìn)行職業(yè)選擇以及社會對個人的選擇進(jìn)行指導(dǎo)時，應(yīng)盡量做到人格特征與職業(yè)因素的接近和吻合。職業(yè)開展階段論：職業(yè)是人生的重要內(nèi)容，人對職業(yè)的了解和認(rèn)識，把握自己職業(yè)道路、職業(yè)選擇的決策不是在某一時刻完成的一種最終決定，而是從幼兒期就開始的、在很長時期內(nèi)屢次決定的一種過程。職業(yè)生涯論：是職業(yè)開展階段論的延伸，是關(guān)于個人職業(yè)生活開展全過程的理論。人業(yè)互擇理論：根據(jù)心理素質(zhì)與擇業(yè)傾向，可以將勞動者分為六種根本類型：實際型、學(xué)者型、藝術(shù)型、社會型、事業(yè)型及常規(guī)型。根據(jù)職業(yè)本身的內(nèi)容和它對勞動者素質(zhì)的要求，也可以將職業(yè)分為六種類型：它們是實際型、調(diào)研型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型及常規(guī)型。類型相同的勞動者與職業(yè)會互相吸引，某一類型的勞動者只有從事類型相同的職業(yè)，才能發(fā)揮所長，做好工作。4．答：職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素：員工的自我估計，組織對員工的估計，向員工傳遞職業(yè)時機，對員工進(jìn)行職業(yè)指導(dǎo)。員工本人、上級管理人員與組織都應(yīng)該對職業(yè)生涯規(guī)劃負(fù)責(zé)。5．答：職業(yè)生涯規(guī)劃對個人的作用：規(guī)劃能幫助個人確定職業(yè)開展目標(biāo)，規(guī)劃能鞭策個人努力工作，規(guī)劃有助于個人抓住重點，規(guī)劃引導(dǎo)個人發(fā)揮潛能，規(guī)劃能評估目前工作成績。對企業(yè)的作用：規(guī)劃能保證企業(yè)未來人才的需要，規(guī)劃能使企業(yè)留住優(yōu)秀人才，規(guī)劃能使企業(yè)人力資源得到有效開發(fā)。6．答：制定職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：自我評估，組織與社會環(huán)境分析，生涯時機的評估，職業(yè)生涯目標(biāo)確實定，制定行動方案，評估與反響。7．答：編制優(yōu)缺點評估表的技巧很簡單：首先，在一張紙中間畫一豎線，左邊標(biāo)明“優(yōu)點”，右邊標(biāo)明“缺點”，接下來記錄你能意識到的所有優(yōu)點和缺點。同理可以編制好惡調(diào)查表，首先，在一張紙中間畫一豎線，左邊標(biāo)明“喜好”，右邊標(biāo)明“厭惡”，接下來記錄你能意識到的所有喜好和厭惡。8．答：SWOT分析法是常用的一種個人評估生涯時機的方法。具體如下：優(yōu)勢：自己出色的方面；劣勢：與競爭對手相比處于落后地位的方面；時機：有利于職業(yè)選擇和職業(yè)開展的一些時機；威脅：存在潛在危險的方面。優(yōu)勢與劣勢在與個人本身，而時機與威脅在于外部環(huán)境，SWOT分析法是一種全面?zhèn)€人職業(yè)生涯評估的方法。9．答：職業(yè)道路主要有：傳統(tǒng)職業(yè)道路：是雇員從組織內(nèi)從一個層級到另一個層級縱向開展的途徑。網(wǎng)狀職業(yè)道路：是縱向職業(yè)開展的職務(wù)序列與橫向開展的職務(wù)時機的綜合交叉。橫向技術(shù)道路：采取橫向工作職務(wù)調(diào)動但沒有提高職務(wù)等級。雙重職業(yè)道路：使組織者既可以培養(yǎng)擁有高技能的管理者，又可以造就擁有高技能的技術(shù)人員。10．答：職業(yè)生涯管理的主要任務(wù)：=1\*GB3①確定員工不同職業(yè)生涯期的職業(yè)生涯管理任務(wù)，主要包括：進(jìn)入組織階段，主要做好員工的招聘與整合；早期職業(yè)階段，主要幫助雇員建立和開展職業(yè)錨；中期職業(yè)階段，主要處理職業(yè)危險，提供和理順事業(yè)開展的職業(yè)通道；后期職業(yè)階段，主要做好退休的心理準(zhǔn)備和退休后的安排。=2\*GB3②對員工進(jìn)行有效的職業(yè)指導(dǎo)，=3\*GB3③為雇員的職業(yè)開展開辟通道?！景咐治鲱}】1．答：“富翁型”職業(yè)生涯規(guī)劃關(guān)鍵：懂得現(xiàn)行市場經(jīng)濟(jì)中資本運作規(guī)律，在