母子公司的管理現(xiàn)狀

高效的母子公司管理母子公司管理的現(xiàn)狀及架構(gòu)母子公司管理的常見六大誤區(qū)母子公司管理的核心如何設(shè)計高效母子公司管理體系目錄企業(yè)的成長，會逐步由一個單項目，以業(yè)務(wù)為主的公司過渡到集團化管理的企業(yè)單項目公司多項目公司單業(yè)務(wù)集團多元化集團各項目完全獨立運作，有自己的行政部門和業(yè)務(wù)操作部門集團總部的業(yè)務(wù)管理部門如何對原來相對獨立的項目公司進行管理？在這個過程中，必然會遇到集團化和規(guī)范化管理的問題業(yè)務(wù)性管理事務(wù)性管理在快速發(fā)展的過程中面臨巨大的管理、人才等一系列的問題，實現(xiàn)兩個跨躍是一個循序漸進的過程，不可一蹴而就。單業(yè)務(wù)公司集團公司逐步實現(xiàn)向集團化運作的跨躍實現(xiàn)向規(guī)范化管理的跨躍

產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化財務(wù)主體多元化財務(wù)決策多層次化投資領(lǐng)域多元化母公司職能兩分化關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；攧?wù)數(shù)據(jù)杠桿化在此階段，公司管理的諸多特征會發(fā)生轉(zhuǎn)變隨著組織規(guī)模的擴大，如何進行有效的授權(quán)，成為集團公司管理的核心問題之一成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機自主性危機成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作控制性危機硬化危機初創(chuàng)聚合規(guī)范化成熟成熟后(企業(yè)發(fā)展階段)危機？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定有效的管控模式是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為靜態(tài)框架，以流程和制度為動態(tài)依托，以管理控制系統(tǒng)為核心的動態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位編制母子公司管理的現(xiàn)狀及架構(gòu)母子公司管理的常見六大誤區(qū)母子公司管理的核心如何設(shè)計高效母子公司管理體系目錄母子公司管理最常見的六大誤區(qū)為求節(jié)約，反成負擔(dān)各自為政，隨意發(fā)展法人治理，拒絕管控一人獨治，一方霸主抓小放大，上下反制越級管理，信息隔絕案例：一個汽車修理廠的興衰問題：關(guān)于子公司設(shè)立的戰(zhàn)略思考：專業(yè)化還是一體化？內(nèi)部交易成本較低是設(shè)立子公司的理由嗎？養(yǎng)兒防老還是養(yǎng)兒砍老？母子公司管理最常見的六大誤區(qū)為求節(jié)約，反成負擔(dān)各自為政，隨意發(fā)展法人治理，拒絕管控一人獨治，一方霸主抓小放大，上下反制越級管理，信息隔絕子公司在追求自身利益最大化的過程中，極為容易帶來集團總體戰(zhàn)略布局的混亂和子公司間的業(yè)務(wù)重疊集團公司風(fēng)險投資公司投資管理公司房地產(chǎn)開發(fā)公司物業(yè)公司生物公司貿(mào)易公司籃球俱樂部以自身利益最大化為原則分別轉(zhuǎn)向準(zhǔn)地產(chǎn)基金失去了公司的整體協(xié)同性曲拆中前進案例示意集團總體戰(zhàn)略體系的不明晰，將直接導(dǎo)致對子公司發(fā)展方向的失控風(fēng)險投資公司生物科技公司房地產(chǎn)公司投資管理公司主要幾家子公司存在的主要問題母公司層面子公司層面外界環(huán)境的變化，公司總體戰(zhàn)略需要作調(diào)整；投資方向要符合公司戰(zhàn)略，那么方向是什么？部分子公司的戰(zhàn)略需作調(diào)整和修訂；原來戰(zhàn)略已不能作為投資方向選取的依據(jù)；現(xiàn)在子公司設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)沒有明確建立；子公司存在強烈的自主發(fā)展動機。投資項目典型癥狀集團公司管理的流行病癥企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計向公司總部爭奪資源總部官僚主義會叫的孩子才有奶喝同業(yè)競爭，母子競爭，大而不強，決策遲緩業(yè)務(wù)單位的兩種狀況好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病問題：如何有效的控制子公司的戰(zhàn)略方向？母子公司管理最常見的六大誤區(qū)為求節(jié)約，反成負擔(dān)各自為政，隨意發(fā)展法人治理，拒絕管控一人獨治，一方霸主抓小放大，上下反制越級管理，信息隔絕法人治理與集團管理－－兩種不同的管理架構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)層公司各職能部門子公司董事會子公司監(jiān)事會子公司領(lǐng)導(dǎo)層子公司運營層兩種不同的集團管理架構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)層公司各職能部門子公司董事會子公司監(jiān)事會子公司領(lǐng)導(dǎo)層子公司運營層問題：子公司董事會應(yīng)當(dāng)發(fā)揮什么作用？產(chǎn)權(quán)管理是否等于管理關(guān)系？母子公司管理最常見的六大誤區(qū)為求節(jié)約，反成負擔(dān)各自為政，隨意發(fā)展法人治理，拒絕管控一人獨治，一方霸主抓小放大，上下反制越級管理，信息隔絕公司管控體系如何由能人管理向科學(xué)管理過渡？能人管理科學(xué)管理文化管理具體特征企業(yè)的整個運作都靠能人拉動靠其個人的能力和經(jīng)驗管理從組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制到部門職能、崗位職責(zé)、運行程序等都有相應(yīng)的制度、規(guī)范和機制集體決策，風(fēng)險較小企業(yè)中人、財、物的管理是一個有機系統(tǒng)，其中人處于管理的中心和主導(dǎo)地位企業(yè)文化強調(diào)員工共同的價值及凝聚力、向心力，稱為柔性管理。案例：一個區(qū)域公司總經(jīng)理的更換問題：企業(yè)的人還是人的企業(yè)？個人的能力還是企業(yè)的能力？客戶究竟需要誰？母子公司管理最常見的六大誤區(qū)為求節(jié)約，反成負擔(dān)各自為政，隨意發(fā)展法人治理，拒絕管控一人獨治，一方霸主抓小放大，上下反制越級管理，信息隔絕案例：文侯與田子方飲，文侯曰：“鐘聲不比乎？左高?！碧镒臃叫?。文侯曰：“何笑？”子方曰：“臣聞之，君明樂官，不明樂音。今君審于音，臣恐其聾于官也?！蔽暮钤唬骸吧??！保嗡抉R光《資治通鑒》問題：集團公司究竟該管什么？集團公司管理的架構(gòu)財務(wù)審核運行審計財務(wù)監(jiān)督產(chǎn)業(yè)選擇業(yè)務(wù)組合項目選項投資決策融資資源配置生產(chǎn)管理市場營銷投資退出業(yè)務(wù)選擇項目選取資源配置業(yè)務(wù)運行退出戰(zhàn)略管理組織體系績效考核激勵機制人才支撐體系財務(wù)預(yù)算制度、流程財務(wù)管理價值鏈案例：決策不分工領(lǐng)導(dǎo)高層管理中層管理基層管理基層員工客觀原因責(zé)任不清沒有責(zé)任，誰決策誰負責(zé)，最后都是領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。出現(xiàn)問題歸責(zé)于客觀，沒有從組織管理上進行總結(jié)反省。案例：計劃失控計劃偏差的通常問題在計劃的制訂過程中，一些不可抗因素是否考慮在內(nèi)？出現(xiàn)計劃偏差時，是否及時進行原因分析并解決問題？對于存在計劃偏差的項目是否進行考核？是否與激勵掛鉤？來年制定計劃時是否對暴露出來的問題進行及時考慮和解決？經(jīng)驗是否得到有效的總結(jié)？新項目計劃時是否能夠避免以往的問題？集團問題部分經(jīng)營計劃按照最優(yōu)條件進行，這樣制訂的計劃不可以避免會導(dǎo)致后期不斷的修訂，缺乏嚴(yán)肅性；每個季度都有經(jīng)營情況分析會議，但會議討論的結(jié)果沒有得到有效的落實；年末考核時針對計劃執(zhí)行情況進行了考核，但沒有同激勵措施進行掛鉤；同樣的問題反復(fù)出現(xiàn)案例：績效失控缺乏科學(xué)績效考核和問責(zé)制的結(jié)果績效考核問題表現(xiàn)舉例不能起到監(jiān)督和激勵的作用，內(nèi)部不公平現(xiàn)象存在，導(dǎo)致產(chǎn)生經(jīng)營效果不理想責(zé)、權(quán)、利不對等，沒有人為損失、贏利負責(zé)無考核或考核結(jié)果不反饋到被考核者本人考核結(jié)果差別不大直接上級僅憑簡單的主觀印象對下級進行評定我表現(xiàn)到底怎么樣？干好干壞一個樣！考核標(biāo)準(zhǔn)是什么？考核合理嗎？不必過于擔(dān)心工作效果投出去的是國家、公司的錢母子公司管理最常見的六大誤區(qū)為求節(jié)約，反成負擔(dān)各自為政，隨意發(fā)展法人治理，拒絕管控一人獨治，一方霸主抓小放大，上下反制越級管理，信息隔絕決策指揮層經(jīng)營運作層監(jiān)事會職能管理層經(jīng)營決策管理委員會投資管理公司戰(zhàn)略決策委員會財務(wù)審計委員會房地產(chǎn)公司物業(yè)管理公司戰(zhàn)略發(fā)展中心資本運營中心財務(wù)管理中心人力資源中心信息管理中心風(fēng)投公司董事會總經(jīng)理生物工程公司投資公司其它參控股企業(yè)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理母公司高管在子公司擔(dān)任實際管理職務(wù)某集團公司組織架構(gòu)示意；越級管理的幾大危害決策責(zé)任與問責(zé)信息隔絕中層管理孤立人才隊伍培養(yǎng)母子公司管理的現(xiàn)狀及架構(gòu)母子公司管理的常見六大誤區(qū)母子公司管理的核心如何設(shè)計高效母子公司管理體系目錄取舍、正名、聚權(quán)、規(guī)矩、平衡取舍－－集團戰(zhàn)略體系協(xié)調(diào)與安排定位著眼點利處弊端一元化追求規(guī)模效益①低成本①風(fēng)險集中②品牌效應(yīng)②放棄潛在市場多元化注重分散風(fēng)險①中和風(fēng)險①資金分散②利用潛在資源②加寬管理幅度③新的利潤增長點說明：1、一元化規(guī)模經(jīng)營是企業(yè)投資定位的首選

（將所有的雞蛋放在同一個籃子里，死死的盯住它。）2、追求企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點核心競爭力：

獨到的產(chǎn)品（技術(shù)），知名的品牌，規(guī)范的制度和管理、健全的營銷網(wǎng)絡(luò)，獨到的公司文化3、清晰對多元化的功效和風(fēng)險認識集團戰(zhàn)略體系設(shè)計的通常原則案例：萬科－－多元化到專業(yè)化198419911993混沌期（無明晰戰(zhàn)略）多元化期（綜合商社模式）調(diào)整期（戰(zhàn)略導(dǎo)入）84年公司成立，經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材87年興辦工業(yè)88年進入房地產(chǎn)90年，初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播四大經(jīng)營架構(gòu)91年確定綜合商社發(fā)展模式93年否定原模式，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)97年轉(zhuǎn)讓屬下工業(yè)項目98年轉(zhuǎn)讓屬下廣告公司2001年轉(zhuǎn)讓屬下萬佳百貨，資源集中于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)2001進入產(chǎn)業(yè)93年萬科專業(yè)化開始2001年萬科專業(yè)化成形20052005年3月7日,萬科斥資18億并購南都2005年11月,萬科并購朝開方案待批2005年萬科資本并購專業(yè)化階段（戰(zhàn)略實施）資本并購擴張（戰(zhàn)略實施）1、在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；2、具有遠高于一般水準(zhǔn)的投資回報率；3、具有明顯的競爭優(yōu)勢；4、能夠充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。GE公司的標(biāo)準(zhǔn)：控制感和安全感

案例：GE公司產(chǎn)業(yè)投資與評估標(biāo)準(zhǔn)

常見的多元化類型相關(guān)多元化非相關(guān)多元化戰(zhàn)略協(xié)同財務(wù)協(xié)同明晰公司的戰(zhàn)略是建立集團業(yè)務(wù)體系的前提和基礎(chǔ)愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實施方案和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展策略企業(yè)文化和價值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)體系公司年度各項指標(biāo)構(gòu)成，包括各項財務(wù)指標(biāo)、市場占有率等公司各業(yè)務(wù)單元組合戰(zhàn)略和年度指標(biāo)……戰(zhàn)略實施方案實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體計劃和措施，包括投資、技術(shù)改造、成本控制、管理提升等……各業(yè)務(wù)發(fā)展策略各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展策略及實施方案等……示意對業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實施的思考方法投資管理房地產(chǎn)電力業(yè)務(wù)風(fēng)險投資物業(yè)公司業(yè)務(wù)單元的最有吸引力的市場機會在哪里?公司有怎樣的競爭能力來拓展這些市場機會?公司現(xiàn)有九大業(yè)務(wù)對公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施的思考方法公司在這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)確立怎樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和能力支持體系?如何制定細化的行動計劃和建立組織能力保證戰(zhàn)略實施?通過對所有業(yè)務(wù)單元的全息掃描尋找出特定業(yè)務(wù)單元明確特定業(yè)務(wù)優(yōu)化組合對特定業(yè)務(wù)單元建立整體階梯性定位使公司在未來較長一段時間內(nèi)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢面對眾多業(yè)務(wù)和機會，應(yīng)當(dāng)采取結(jié)構(gòu)化的分析方法擁有24家權(quán)屬企業(yè)1家全資子公司，8家控股子公司，參股企業(yè)15個貿(mào)易俱樂部生物示意從業(yè)務(wù)吸引力和業(yè)務(wù)競爭力兩方面的因素，利用矩陣定位分析各項業(yè)務(wù)的發(fā)展有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺陷如無明顯增長就放棄鞏固投資向市場先驅(qū)挑戰(zhàn)選擇性加強實力強化薄弱地區(qū)保持優(yōu)勢以最快可行的速度投資發(fā)展集中力量有限發(fā)展或縮減尋找風(fēng)險小的發(fā)展方向，或收縮投資，合理經(jīng)營管理現(xiàn)有收入保護現(xiàn)有計劃在獲利能力強風(fēng)險低的部門集中投資選擇發(fā)展在最有吸引力細分市場重點投資加強競爭力；提高生產(chǎn)力放棄在賺錢機會最大時出售降低固定成本并避免投資保持現(xiàn)有收入在大部分獲利細分市場保持優(yōu)勢產(chǎn)品線升級降低投資鞏固與調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存力量業(yè)務(wù)吸引力業(yè)務(wù)競爭力和匹配性通過業(yè)務(wù)分析，確定業(yè)務(wù)的未來發(fā)展業(yè)務(wù)吸引力業(yè)務(wù)競爭力和匹配性5.003.331.670.000.001.673.335.00加強區(qū)域行業(yè)吸引力很大，而且擁有相當(dāng)資源和市場等競爭優(yōu)勢培育區(qū)域市場具有一定吸引力具有一定競爭能力，但面臨發(fā)展挑戰(zhàn)退出區(qū)域吸引力不大的各類業(yè)務(wù)經(jīng)過評估，形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合的架構(gòu)關(guān)鍵成功因素評估標(biāo)準(zhǔn)所需人才能力注重績效利潤投資資本回報率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營者完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨特的競爭優(yōu)勢選擇權(quán)價值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運作發(fā)展新業(yè)務(wù)開創(chuàng)未來的事業(yè)機會第一層面第二層面第三層面公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略問題：

今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長業(yè)務(wù)后天的種子業(yè)務(wù)財務(wù)要點：今天的錢哪里來？明天的成長保證如何準(zhǔn)備長遠業(yè)務(wù)預(yù)算要點:現(xiàn)金流量資本性預(yù)算“風(fēng)險”投資核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理明確相應(yīng)的問題正名－－母子公司的職能定位和分工用一之道，以名為首，名正物定，名倚物徒。－－《韓非子》夫以四海之廣，兆民之眾，受制于一人，雖有絕倫之力，高世之智，莫不奔走而服役者，豈非以禮為之紀(jì)綱哉！是故天子統(tǒng)三公，三公率諸侯，諸侯制卿大夫，卿大夫治士庶人。貴以臨賤，賤以承貴。上之使下猶心腹之運手足，根本之制支葉，下之事上猶手足之衛(wèi)心腹，支葉之庇本根，然后能上下相保而國家治安。－－宋司馬光《資治通鑒》企業(yè)運營大致可分為三個層面來進行經(jīng)營過程投資過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)投資決策項目策劃成本控制風(fēng)險點政策風(fēng)險市場定位風(fēng)險財務(wù)籌資風(fēng)險投資方案決策風(fēng)險產(chǎn)品定位風(fēng)險市場推廣風(fēng)險成本控制進度控制關(guān)鍵控制點投資方案產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、營銷策劃方案項目總包合同各環(huán)節(jié)所必須的核心業(yè)務(wù)能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力融資能力市場定位定位政策把控能力市場策劃能力營銷策劃能力設(shè)計優(yōu)化能力成本控制能力內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力生產(chǎn)管理能力各環(huán)節(jié)所需的關(guān)鍵資源資金市場信息政策信息公共關(guān)系技術(shù)信息市場信息資金對項目整體的影響程度高中低管理方式集中管理相對集中管理分散管理生產(chǎn)過程結(jié)合這三個過程的自然嵌套關(guān)系，可形成典型的集團三級管理體系集團公司三級管理體系模型行業(yè)研究投資決策過程監(jiān)控投資收回項目考核市場定位營銷策劃產(chǎn)品研發(fā)過程監(jiān)控品牌傳播銷售組織生產(chǎn)組織進度質(zhì)量成本控制注：根據(jù)不同集團公司的發(fā)展實際狀況，各價值鏈環(huán)節(jié)有調(diào)整的可能投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心在標(biāo)準(zhǔn)的集團公司三級管理體系下，集團內(nèi)的母子公司可自然形成如下定位：股東大會董事會監(jiān)事會中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心舉例：對應(yīng)于集團公司的三級管理體系，形成了相應(yīng)的母子公司分工集團總部區(qū)域中心項目部戰(zhàn)略管理中心投資決策中心資源管理中心經(jīng)營監(jiān)控中心產(chǎn)品管理中心項目開發(fā)中心區(qū)域管理中心生產(chǎn)管理中心資本運營中心業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判市場調(diào)研投資可研物資采購營銷方案制定和組織實施銷售、售后服務(wù)生產(chǎn)進度產(chǎn)品質(zhì)量現(xiàn)場管理安全管理質(zhì)量檢驗物流管理集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控投資項目篩選的組織投資決策人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理制度管理計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計和法務(wù)集中采購市場研究產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化策劃方案評審設(shè)計方案評審營銷方案評審供應(yīng)商選擇評審內(nèi)部資金結(jié)算債權(quán)股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理財務(wù)管理合同管理預(yù)算管理人力資源管理考核行政管理客戶關(guān)系管理聚權(quán)權(quán)利：組織中的個人或部門影響他人以達到預(yù)期結(jié)果的能力?；蛘哒f，權(quán)利是組織中影響其他成員的潛在力，其目的是達到權(quán)利擁有者的預(yù)期結(jié)果。明主之所道制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑德也。何謂刑德？曰：殺戮之謂刑，慶賞之謂德。為人臣者畏誅罰而利慶賞，故人主自用其刑德，則群臣畏其威而歸其利矣。－－《韓非子》組織中權(quán)利的來源權(quán)利的來源賞罰信息資源不確定性*處理不穩(wěn)定性——不確定事件發(fā)生的經(jīng)常性和需要采取迅速、適當(dāng)?shù)拇胧?，會增強該部門的權(quán)利?！罢莆战鹱拥娜司湍苤贫ㄒ?guī)則”?；谥贫然蛘呤跈?quán)的人事薪酬權(quán)利對決策前提和信息控制的權(quán)利：控制信息傳遞以影響決策和選擇。常常被人忽視的一個道理：組織中的權(quán)利屬于職位，而不屬于個人。權(quán)利通常是組織結(jié)構(gòu)特征的結(jié)果。

體制優(yōu)勢弊端

集權(quán)①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級抵觸分權(quán)①1+1＞2①諸侯現(xiàn)象，母子競爭②企業(yè)家精神層層衰減集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點集分權(quán)設(shè)計的幾個關(guān)鍵因素：①安全與效率目標(biāo)的協(xié)調(diào)使用②集“資本性權(quán)力”、而不是“收益性權(quán)力”③集“游戲規(guī)則”、“政策”，容許“各自為戰(zhàn)”④分權(quán)＋多層（元）監(jiān)管管控模式集團與下屬企業(yè)關(guān)系發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵管理手段財務(wù)管理集團不干預(yù)下屬公司的業(yè)務(wù)和管理不設(shè)立業(yè)務(wù)管理部門追求合理的投資回報通過優(yōu)化業(yè)務(wù)組合實現(xiàn)價值最大化財務(wù)控制法律兼并收購戰(zhàn)略管理集團不直接干預(yù)下屬公司的業(yè)務(wù)和管理通過必要的手段影響下屬公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)方向集團通過影響下屬公司的戰(zhàn)略來實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略追求戰(zhàn)略協(xié)調(diào)效應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃控制財務(wù)控制控制董事會決策關(guān)鍵人力資源操作管理直接對下屬公司的業(yè)務(wù)和管理活動進行干預(yù)設(shè)立業(yè)務(wù)管理部門各下屬公司經(jīng)營行為統(tǒng)一和優(yōu)化對下屬公司核心資源進行統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)集團利益最大化戰(zhàn)略/組織財務(wù)/人事生產(chǎn)/研發(fā)/銷售集團管控常見的模式包括財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理和操作管理三類不同管理模式相應(yīng)的授權(quán)程度不一樣，由財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、操作管理三種模式的分權(quán)程度依次減少，不同的管控模式在總部集中性的功能方面各不相同核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計現(xiàn)金管理人事管理集團營銷產(chǎn)品研發(fā)采購/物流工程管理財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理集團總部的職能描述集權(quán)分權(quán)對下屬公司的組織結(jié)構(gòu)和管理模式進行設(shè)計時需要根據(jù)下屬公司的具體情況分別進行設(shè)計下屬公司管理模式選擇指下屬子公司所在行業(yè)對集團總部未來經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要程度。重要度越高，集團應(yīng)當(dāng)給予的管控強度越大。指下屬子公司對集團總部經(jīng)營成果的重要程度。子公司對在集團總體收益中所占比重越大，集團應(yīng)當(dāng)給予的關(guān)注度越高。指下屬公司管理是否成熟，管理越不成熟，集團的管控強度越大。相反，下屬公司管理發(fā)展得比較成熟的時候，集團總部則應(yīng)適當(dāng)放權(quán)。戰(zhàn)略重要性決策復(fù)雜度業(yè)績重要度管理成熟度根據(jù)下屬公司的業(yè)務(wù)種類設(shè)計管理模式，如制造類企業(yè)更適合操作管理模式，投資類企業(yè)則更適合財務(wù)管理模式或戰(zhàn)略管理型示意在實踐工作中，集團總部最常采用的，是“331”原則331重大決策資金進出人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來方向制定決策—實施全面預(yù)算管理—經(jīng)營預(yù)算—財務(wù)預(yù)算—資本支出預(yù)算運行監(jiān)控管理—報損報告—審計—集團總部負責(zé)公司重大經(jīng)營決策—對于具備獨立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由集團總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理—對于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營工作—對于公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營決策三大權(quán)利三大經(jīng)營管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理規(guī)矩－－母子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計為人君者，數(shù)披其木，毋使木技扶疏；木枝扶疏，將塞公閭，私門將實，公庭將虛，主將壅圍。數(shù)披其木，無使木枝外拒；木枝外拒，將逼主處。數(shù)披其木，毋使枝大本?。恢Υ蟊拘?，將不勝春風(fēng)；不勝春風(fēng)，枝將害心。－－《韓非子》將根據(jù)公司的戰(zhàn)略和集團管理模式，健全集團公司的組織管理體系。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要遵循以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施企業(yè)發(fā)展階段不同，公司組織架構(gòu)必須及時調(diào)整，以適應(yīng)公司不斷發(fā)展帶來的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略重心變化

項目制管理模式矩陣制多項目管理模式區(qū)域中心制跨區(qū)域管理模式事業(yè)部制多項目管理模式初始發(fā)展階段高級發(fā)展階段按照企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)常見的組織架構(gòu)包括項目制、矩陣制、事業(yè)部制和區(qū)域中心制四種又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項目（或產(chǎn)品、服務(wù)等）劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個子公司或部門都設(shè)負責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進行工作。項目公司屬獨立法人，是獨立核算、自負盈虧的利潤中心，多從事單一項目的運作。通常采用此項目制的主要是小型公司。矩陣制項目制按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制集團總部不直接管理各城市的子公司，而是在總部與城市子公司之間設(shè)立區(qū)域公司級別，根據(jù)區(qū)域的特點進行更有針對性的管理。區(qū)域中心公司作為利潤中心，享有自主經(jīng)營權(quán)力，同時接受總部對口部門的指導(dǎo)。區(qū)域中心制項目制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用企業(yè)以項目為單位進行運營和管理項目成敗對于企業(yè)意義重大項目數(shù)量較少，對于集團管理要求不高市場開發(fā)初期，推崇創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新，需要培養(yǎng)人才有利于圍繞該項目的業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)配資源有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實施不同的管理模式責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動項目公司經(jīng)營管理人員的積極性項目公司作為獨立法人，便于總公司考核和核算通過項目公司獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才項目公司創(chuàng)建成本高需要成立一整套職能機構(gòu)，管理費用高對項目公司經(jīng)理要求高分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對項目公司的控制項目公司間對于集團公司資源爭奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難各項目公司自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益項目制管理模式代表母公司人力資源部財務(wù)部辦公室項目部項目部項目部總部配備常見的職能型部門項目公司根據(jù)項目臨時組建，視項目大小人數(shù)在10-20人左右矩陣制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于因發(fā)展迅速而具有資源稀缺，需要集中利用的企業(yè)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力有利于集中利用企業(yè)資源由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時，產(chǎn)品部門或項目公司成員來自各個職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費大量的時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多矩陣型組織結(jié)構(gòu)根據(jù)開發(fā)項目經(jīng)理權(quán)力的大小劃分為強矩陣式組織結(jié)構(gòu)和弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)。強矩陣式組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理具有較大的權(quán)力總經(jīng)理市場設(shè)計工程項目經(jīng)理部財務(wù)人事A項目經(jīng)理31211B項目經(jīng)理42412C項目經(jīng)理53522強矩陣形式強矩陣形式——與項目型組織較為近似，但是項目并沒有從公司組織中完全分離出來。項目經(jīng)理負責(zé)管理項目，項目經(jīng)理向總經(jīng)理負責(zé)；職能部門經(jīng)理決定將哪些人員派往項目，動用何種技術(shù)；各項目成員，分別來自各職能部門，根據(jù)項目需要，暫時離開職能部門，全職或兼職地為項目工作；各項目的項目經(jīng)理一般很少向各職能部門匯報，而直接向總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理匯報。注：數(shù)字表示參與人員的數(shù)量弱矩陣式項目經(jīng)理的權(quán)力相對較弱，一般只起到溝通協(xié)調(diào)的作用，而其他的項目成員并沒有從職能部門調(diào)派過來總經(jīng)理市場設(shè)計工程項目經(jīng)理部財務(wù)人事A項目經(jīng)理00000B項目經(jīng)理00000C項目經(jīng)理00000弱矩陣形式弱矩陣形式——與職能型組織較為近似，但是每個項目只存在項目經(jīng)理。在這種組織形式下，項目中的全職人員只有一個，就是項目經(jīng)理，其他成員沒有從各職能部門中調(diào)派過到項目中來；項目經(jīng)理通過各職能部門的作用獲得項目上的支持，包括工程、設(shè)計策劃等其他所有服務(wù)；職能部門對項目提供服務(wù)的優(yōu)先級，通常由公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定，或由項目經(jīng)理和分析小組組長協(xié)商確定。注：數(shù)字表示參與人員的數(shù)量事業(yè)部制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。使用條件具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔(dān)利潤責(zé)任；事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊保持事業(yè)部之間適度競爭公司有管理的經(jīng)濟機制，盡量避免單純使用行政手段適時而動：1)外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；2)外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。所以，這種管理模式既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，管理幅度便可以適當(dāng)擴大，成為堅強有力的決策機構(gòu)有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展各事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高。各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。事業(yè)部制管理模式代表企業(yè)母公司計劃經(jīng)營中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心項目A項目B…項目C事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部人力資源部財務(wù)部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部…區(qū)域中心制管理模式適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于進入城市較多，區(qū)域跨度大的大型房地產(chǎn)企業(yè)。使用條件由于進入城市多，集團總部已經(jīng)不能實現(xiàn)對各城市的公司實行有效的管理某些地區(qū)公司地理位置相對接近，有可能成立區(qū)域中心公司對這些地區(qū)公司進行管理，而不失去該區(qū)域的特性集團總部對區(qū)域中心相對放權(quán)，保證區(qū)域中心的自主經(jīng)營權(quán)，對區(qū)域中心進行利潤方面的考核通過增加管理層級大大減少了管理幅度，能夠加強集團總部的管理效率，集團領(lǐng)導(dǎo)有時間做更高效的決策區(qū)域中心的設(shè)立，對所在區(qū)域能夠有更加深入的認識，在對下屬地區(qū)級公司進行管理時能夠更加有針對性，更加符合該區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)的特點區(qū)域中心享有大多數(shù)運營決策權(quán)，有利于培養(yǎng)高級的房地產(chǎn)決策人才區(qū)域中心作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價各區(qū)域?qū)究偫麧櫟呢暙I大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。區(qū)域中心公司發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展增加了管理層級，各區(qū)域中心公司都需要設(shè)置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高對區(qū)域公司的管理難度要大區(qū)域中心制管理模式代表總裁產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財務(wù)管理部審計法務(wù)部項目管理部采購部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事局主席董事會辦公室長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連長沙廣州沈陽鞍山北海成都武漢北京天津平衡：沖突與相互關(guān)系處理沖突的原因的由于不同團隊的目標(biāo)、活動、聲望、資源爭奪、成員年齡、教育程度、經(jīng)驗以及價值觀念的不同。團體成員總是過高估計自己的力量和成就，低估其他團體的力量，具有一種“優(yōu)越”感；1）橫向沖突：發(fā)生在組織的同一層面上，如生產(chǎn)部與質(zhì)量部在效率提高和質(zhì)量提高的沖突；市場與研發(fā)就新產(chǎn)品的沖突等。2）縱向沖突：發(fā)生在組織的不同層面上，產(chǎn)生與控制、權(quán)利、目標(biāo)、工資和福利等方面。如分部與總部的沖突；上層監(jiān)督與下層部門的沖突等。沖突原因沖突類型沖突舉例目標(biāo)沖突區(qū)域公司生產(chǎn)工廠經(jīng)營目標(biāo)顧客滿意生產(chǎn)效率1、產(chǎn)品線的進退我們的顧客多樣化需要產(chǎn)品線過寬，不經(jīng)濟的操作2、新產(chǎn)品引進新產(chǎn)品是我們的生命不必要設(shè)計的浪費3、生產(chǎn)日程安排我們需要更快的反映我們承諾的要實現(xiàn)，不能見異思遷4、物資分配為什么存貨沒從來沒我們支撐不起大量存貨有正好的貨品5、質(zhì)量我們?yōu)槭裁床荒艿统蔀槭裁次覀兛偸沁x擇過于本，高質(zhì)量昂貴而又不能為顧客提供什么效用的東西

合作與沖突合作的益處沖突的損失1、提高工作效率；1、精力的分散2、員工的團結(jié)和滿意2、改變了的判斷力3、組織目標(biāo)的實現(xiàn)3、失敗者的效應(yīng)4、創(chuàng)新和適應(yīng)4、協(xié)調(diào)不佳沖突管理減少沖突行為沖突管理策略1、正式的權(quán)利：強化規(guī)章制度，維護合法權(quán)利2、限定的溝通：避免對其他公司能力、技術(shù)和特點等方面錯誤的感知3、整合方法：通過組建團隊4、對話和談判：通過直接接觸解決沖突5、第三方顧問

增加合作態(tài)度6、成員輪換7、建立共同使命和最高目標(biāo)8、團體間的培訓(xùn)母子公司管理的現(xiàn)狀及架構(gòu)母子公司管理的常見六大誤區(qū)母子公司管理的核心如何設(shè)計高效母子公司管理體系目錄次目錄戰(zhàn)略評估管控架構(gòu)財務(wù)管理審計管理投資決策人力資源流程體系公司應(yīng)建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，從規(guī)劃、實施和評估三個方面對母子公司戰(zhàn)略予以把控環(huán)境評估外部評估社會環(huán)境行業(yè)分析內(nèi)部評估組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃使命企業(yè)存在的理由目標(biāo)在什么時間達到什么結(jié)果策略完成任務(wù)的計劃政策作決策的指導(dǎo)方針戰(zhàn)略實施方案預(yù)算程序評估和控制結(jié)果評估結(jié)果并作出修改反饋要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助核心領(lǐng)導(dǎo)層將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展戰(zhàn)略評估的重要手段是通過年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會對戰(zhàn)略運作成果進行審核，并及時提出改進意見為公司年度最重要的管理會議，對各子公司和業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃和運作效果進行質(zhì)詢，提出修改意見，要確保其嚴(yán)謹性及可行性會議由總經(jīng)理組織召開，經(jīng)會議討論需要對戰(zhàn)略進行修訂的，提請董事會進入戰(zhàn)略修訂程序各子公司和業(yè)務(wù)部門呈報戰(zhàn)略運作報告，接受與會人員質(zhì)詢質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各子公司和業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略效果有質(zhì)詢權(quán)對各子公司戰(zhàn)略運作效果進行評估提出明確的業(yè)務(wù)調(diào)整意見，規(guī)劃完成時間表對需要進行重大戰(zhàn)略修改，開始戰(zhàn)略修訂程序，報董事會審核通過對戰(zhàn)略持續(xù)跟蹤改進進度，向董事會匯報會議目的會議內(nèi)容后續(xù)活動次目錄戰(zhàn)略評估管控架構(gòu)財務(wù)管理審計管理投資決策人力資源流程體系按價值鏈對集團公司和下屬業(yè)務(wù)（公司）的管理權(quán)限進行劃分和界定投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對項目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求示意根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務(wù)單元自行決定報總部備案報總部審批總部制定與推行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施業(yè)務(wù)單元負責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計劃和預(yù)算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部總部在年初/計劃提出時審批相應(yīng)的計劃和預(yù)算在計劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計劃和預(yù)算的部分，需報總部審批業(yè)務(wù)單元負責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施同時對于相應(yīng)的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負責(zé)執(zhí)行總部對執(zhí)行情況進行監(jiān)督業(yè)務(wù)單元權(quán)限高低次目錄戰(zhàn)略評估管控架構(gòu)財務(wù)管理審計管理投資決策人力資源流程體系隨著集團的發(fā)展，財務(wù)的工作目標(biāo)、角色定位以及核心功能要隨之轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的要求財務(wù)管理總體目標(biāo)向價值實現(xiàn)與創(chuàng)造的終極目標(biāo)邁進；規(guī)范管理，要求更好地實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)控，防范風(fēng)險；新的目標(biāo)、定位與功能是財務(wù)管理未來發(fā)展的總體方向。提供信息、支持決策監(jiān)督運營、防范風(fēng)險參與經(jīng)營、創(chuàng)造價值企業(yè)財富的守護者企業(yè)財富的進取者終極目標(biāo)角色定位核心功能業(yè)務(wù)驅(qū)動的進取者和監(jiān)控者經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險防范、決策支持較少參與到價值實現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中傳統(tǒng)目標(biāo)角色定位核心功能數(shù)字驅(qū)動的守護者傳統(tǒng)會計核算與內(nèi)控全面參與到價值實現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中在財務(wù)管理上，應(yīng)加強并完善包括財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算、資金管理和財務(wù)監(jiān)督在內(nèi)的一系列財務(wù)管理體系，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供有效的財務(wù)保障和資金支持保證日常賬務(wù)和保持收支的平衡定期對公司財務(wù)狀況進行分析并形成財務(wù)報告完成稅收管理通過會計信息化對日常操作進行監(jiān)督提供財務(wù)分析，及時為決策層提供經(jīng)營狀況的信息對未來的財務(wù)活動進行規(guī)劃和安排，實現(xiàn)公司成本費用的有效控制為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展安排資金支持，并且控制公司財務(wù)風(fēng)險通過一系列制度保障來實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的控制直接參與公司管理、分析和投資決策，提高股東盈利；財務(wù)管理目標(biāo)反映了企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)，成為制定投資開發(fā)目標(biāo)、收益目標(biāo)等一系列目標(biāo)的基礎(chǔ)和前提。戰(zhàn)略決策財務(wù)管理目標(biāo)財務(wù)分析體系財務(wù)預(yù)算體系資金管理體系財務(wù)監(jiān)督體系稅務(wù)管理財務(wù)數(shù)據(jù)分析收入支出往來核算會計信息化管理財務(wù)目標(biāo)主要職能日常工作首先加強定期的財務(wù)分析制度，半年或按季度對公司的財務(wù)狀況進行評估，為經(jīng)營管理決策的及時調(diào)整提供支持完整的財務(wù)分析系統(tǒng)凈資產(chǎn)回報率分析各業(yè)務(wù)季度目標(biāo)實現(xiàn)情況偏差分析判斷公司經(jīng)營管理的總目標(biāo)是否實現(xiàn)盈利能力分析業(yè)務(wù)發(fā)展分析成本結(jié)構(gòu)分析費用管理分析對公司經(jīng)營狀況的全面分析15資產(chǎn)利用率分析資產(chǎn)狀況分析資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析對公司資產(chǎn)使用狀況的全面分析現(xiàn)金流分析資金周轉(zhuǎn)狀況投資需求及應(yīng)用狀況銀行信貸狀況對公司現(xiàn)金流的分析是對公司實際持續(xù)發(fā)展能力的全面判斷2財務(wù)結(jié)構(gòu)分析資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)分析債務(wù)結(jié)構(gòu)分析流動比率分析對公司債務(wù)風(fēng)險的全面分析34在預(yù)算管理方面，應(yīng)該在成本費用預(yù)算的基礎(chǔ)上進一步完善收入預(yù)算與資金需求預(yù)算，建立系統(tǒng)的全面預(yù)算體系財務(wù)預(yù)算體系資金需求預(yù)算收入預(yù)算成本費用預(yù)算管理費用財務(wù)費用收入的準(zhǔn)確預(yù)測投資需求管理融資需求管理完善預(yù)算體系管理流程，重點加強對于預(yù)算的跟蹤分析和決算考核，保證每年的預(yù)算落到實處預(yù)算目標(biāo)提示預(yù)算預(yù)案編制確定預(yù)算單位預(yù)算草案編制下達預(yù)算目標(biāo)跟蹤分析決算與考核預(yù)算編制階段監(jiān)控階段決算階段確定二級預(yù)算單位名單督促與核準(zhǔn)二級預(yù)算單位確定的三級預(yù)算單位名單自上而下與自下而上相結(jié)合目標(biāo)組成發(fā)展定位二級預(yù)算單位分解指標(biāo)與組織編制集團各職能部門審核匯總根據(jù)董事會要求進行修改各預(yù)算單位根據(jù)上級單位意見進行修改，編制草稿公司董事會通過年度預(yù)算下達預(yù)算目標(biāo)定期預(yù)算分析制度包括月報、季報、年報公司審計監(jiān)督，及時反饋公司董事會通過年度決算組織進行經(jīng)營者業(yè)績評估與考核工作資金管理的基本原則原則一資金管理程序的目的是控制信用的過度發(fā)放，降低融資費用，提高資金的使用效率原則二資金管理程序必須以整體利益為出發(fā)點，使整體利益最大化原則三實施資金管理程序?qū)黾痈鳂I(yè)務(wù)部門資金使用的計劃性，保障其資金需求，提高其資金使用效率，有效利用其閑置資金，因而也給各業(yè)務(wù)部門帶來收益原則四各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部負責(zé)匯總資金需求及使用情況，按程序要求向公司財務(wù)部匯報，并負責(zé)執(zhí)行公司財務(wù)部發(fā)出的資金管理指令越來越多的企業(yè)集團采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制，并提高集團整體的資金使用效率資金管理最初的重點是安全和時效，強調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長、銀企關(guān)系逐步強化，增加了盈利和流動的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內(nèi)部銀行和財務(wù)公司的管理模式。管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計劃性防止資金失控業(yè)務(wù)結(jié)算多頭變一頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結(jié)算提高周轉(zhuǎn)率資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關(guān)系籌資渠道多元化實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性時效性流動性盈利性三性均衡國際調(diào)控風(fēng)險管理資金轉(zhuǎn)移跨國調(diào)撥銀行先進技術(shù)統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結(jié)算中心以效益為前提以效率為導(dǎo)向以管理為重點內(nèi)部銀行/財務(wù)公司最后，公司還應(yīng)通過電算監(jiān)督、派駐人員等方式進一步加強公司的財務(wù)事中監(jiān)督體系會計電算化派駐財務(wù)負責(zé)人通過會計電算化聯(lián)網(wǎng)，對企業(yè)日常運作進行財務(wù)監(jiān)督。對異常支出進行監(jiān)控。對各子公司派駐財務(wù)負責(zé)人。保證對子公司經(jīng)營運作的知情權(quán)和事中控制權(quán)。次目錄戰(zhàn)略評估管控架構(gòu)財務(wù)管理審計管理投資決策人力資源流程體系對審計工作的完善，應(yīng)從強化審計職能，健全審計方法和完善審計職能入手審計職能審計方法審計流程從基礎(chǔ)的財務(wù)審計向全面的管理審計過渡，建立六大方面的審計職能體系財務(wù)收支審計專案審計經(jīng)營審計效益審計對被審單位財務(wù)收入的合法性、真實性進行監(jiān)督檢查。配合外部審計的進行。對被審單位及人員違紀(jì)經(jīng)濟問題進行審計。審計經(jīng)營信息資料的可靠性和完整性，以及使用這些信息資料的方法；審查制度和措施，并應(yīng)確定對其的遵守和執(zhí)行情況。在財務(wù)收支審計基礎(chǔ)上，對其經(jīng)濟活動效益性、合理性進行審計。離任審計對被審單位負責(zé)人在任職期間履行職責(zé)、廉潔奉公情況進行審計。審計調(diào)查對被審單位普遍存在的問題進行專題調(diào)查。通過多種審計方法的應(yīng)用，對公司管理和財務(wù)狀況進行全面科學(xué)的評估相關(guān)的會計資料、會議記錄、文件、合同、通知書、報告書、函件等紙質(zhì)或電子資料；編制的匯總表、調(diào)節(jié)表、分析表等資料。編制的實物資產(chǎn)盤點清單和現(xiàn)金、有價證券盤點表等材料。編制的觀察記錄。被查詢方的書面答復(fù)材料或者口頭答復(fù)記錄。被函證方的回函，編制函證記錄。編制的計算表或計算工作記錄。編制的對比分析表、比率分析表和趨勢變動表。檢查監(jiān)盤觀察查詢函證計算分析性復(fù)核逐步建立系統(tǒng)的審計工作程序，按期對各審計對象進行審計，并保證審計結(jié)果的落實指定頒發(fā)內(nèi)部審計制度章程進行內(nèi)部控制風(fēng)險普查制定審計計劃根據(jù)審計計劃進行初步調(diào)查工作，制定工作方案根據(jù)突發(fā)事件的要求，安排計劃外的審計工作方案成立審計小組，確定人員配置查看文件、資料、實物，進行調(diào)查，取得證明材料記錄審計工作底稿提出審計報告初稿核實、修正報告內(nèi)容修訂審計報告，作出審計結(jié)論并提出改進工作建議將審計報告提交總裁辦公機構(gòu)總裁簽發(fā)審計決定公司內(nèi)部審計制度章程審計規(guī)劃及年度/季度審計計劃年度/季度審計計劃初步調(diào)查報告審計工作方案審計工作方案審計工作底稿審計工作底稿審計報告審計報告審計決定審計決定執(zhí)行情況報告主要工作主要輸入主要輸出制定審計工作計劃進行審計準(zhǔn)備工作實施審計提出報告進行審計后續(xù)工作次目錄戰(zhàn)略評估管控架構(gòu)財務(wù)管理審計管理投資決策人力資源流程體系投資管理體系的設(shè)計原則，是在保護出資者利益的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)風(fēng)險控制和效率提升的最大限度平衡合理分權(quán)，提升經(jīng)營者運作效率分級控制，減小集團系統(tǒng)投資風(fēng)險縮短決策流程，提高決策效率責(zé)權(quán)對等，建立投資決策責(zé)任追究制度投資管理體系體現(xiàn)出資人的意志，保護出資人利益對投資管理體系的梳理將從投資標(biāo)準(zhǔn)、組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分和業(yè)務(wù)操作四個層面來進行投資標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)權(quán)責(zé)劃分業(yè)務(wù)操作在投資標(biāo)準(zhǔn)的確定上，應(yīng)針對不同子公司的實際情況確定不同的自主投資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)子公司運作狀況進行動態(tài)調(diào)整母公司子公司C子公司A子公司B有效控制：保準(zhǔn)投資知情權(quán)，針對不同子公司的實際情況確定不同的自主投資標(biāo)準(zhǔn)合理授權(quán)：對經(jīng)營較好、管理能力高的子公司可給予較高的自主投資額度動態(tài)調(diào)整：每年根據(jù)子公司運作狀況動態(tài)調(diào)整投資標(biāo)準(zhǔn)劃分原則在組織架構(gòu)上，母公司投資決策體系以集團投資決策委員會作為決策機構(gòu)，投資管理部門作為負責(zé)部門，各職能部門予以協(xié)助投資決策委員會是投資決策和管理的最高權(quán)力機構(gòu)，負責(zé)母公司投資項目的審批和子公司投資項目的審批投資決策委員會的構(gòu)成：董事會成員、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、投資管理部門部長、財務(wù)部、審計部部長，其他相關(guān)職能部門人員和外聘專家等投資決策委員會投資管理部各職能部門母公司投資項目的尋找、篩選、論證與監(jiān)管負責(zé)子公司投資項目的審查、報批和備案從各自職能角度就投資對公司的影響進行評估對完成的投資方案，就項目可行性提出獨立的評估意見，供審批者參考對設(shè)計的交易結(jié)構(gòu)的合理性進行評估，出具意見子公司層面以董事會和經(jīng)理辦公會作為投資分級決策機構(gòu)，對投資實行項目制管理標(biāo)準(zhǔn)以上項目投資由母公司審核后在董事會決策子公司董事會是子公司投資決策的最高機構(gòu)母公司決議通過責(zé)任董事在董事會決議后予以實施董事會項目組經(jīng)理辦公會各職能部門各項目的協(xié)調(diào)和日常決策標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)項目投資決策對項目進行盡職調(diào)查，提交可行性報告設(shè)計項目的交易結(jié)構(gòu)，進行交易談判負責(zé)對項目的具體運作尋找合適的下家，伺機出手通過調(diào)研，尋找具有投資價值的項目，提交項目調(diào)研報告對項目組提供支持，出具獨立意見對母公司投資管理部門而言，在各主要環(huán)節(jié)介入的主要內(nèi)容如下：交易生成初步篩選盡職調(diào)查交易結(jié)構(gòu)投資管理退出變現(xiàn)對投資限額以上的項目，在第二輪篩選時報投資管理部門進行審核立項投資管理部門派出項目專員同步參與盡職調(diào)查，并對項目情況單獨出具評估報告責(zé)任董事參與項目談判工作，并及時匯報協(xié)助子公司完善對投資項目的管理工作對重大投資項目派駐董事和監(jiān)事對投資退出方案進行審核，出具評估意見，提交投資決策委員會出具進行項目評價及考核意見項目經(jīng)驗總結(jié)對子公司審核認為可以進行的項目進行審查，并出具建議，提交投資決策委員會審核交易結(jié)構(gòu)，出具評估建議和改進建議對投資決策委員會審批的項目，通過責(zé)任董事在子公司董事會表決通過董監(jiān)事對子公司進行管理定期對項目運行狀況進行數(shù)據(jù)分析及監(jiān)控子公司績效考評對投資重大調(diào)整方案進行審核，出具評估意見，提交投資決策委員會建立交易信息的收集渠道積極收集各項可能交易信息形成交易/投資項目意向第一輪初步篩選第二輪初步篩選盡職調(diào)查準(zhǔn)備實施盡職調(diào)查投資決策確定交易結(jié)構(gòu)起草/準(zhǔn)備交易條款談判/完成交易制定公司管理政策實施投資管理投資退出建議投資的退出投資評估母公司主要參與點投資管理部門活動次目錄戰(zhàn)略評估管控架構(gòu)財務(wù)管理審計管理投資決策人力資源流程體系人力資源保障體系人力資源管理母子公司人力資源規(guī)劃母公司人力資源發(fā)展規(guī)劃子公司人力資源發(fā)展規(guī)劃員工招聘選拔管理招聘規(guī)范流程聘選基本原則業(yè)績考核與薪酬體系考核體系基本原則考核體系主要內(nèi)容與方法薪酬激勵體系的建立員工培訓(xùn)發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃員工職業(yè)晉升通道員工職業(yè)培訓(xùn)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人力資源部門對公司整體戰(zhàn)略的支持主要由以下三個模塊的工作來體現(xiàn)角色行政業(yè)務(wù)服務(wù)模式戰(zhàn)略功能內(nèi)涵主要工作行政管理內(nèi)部咨詢/專家業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理對公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向人力資源項目的設(shè)計和開發(fā)優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動應(yīng)對需要對公司的業(yè)務(wù)進行較深入的了解完全從業(yè)務(wù)的需求進行制度設(shè)定工作量較少預(yù)測并主動應(yīng)對人事管理福利安排薪資管理職位管理人力資源管理信息化培訓(xùn)與發(fā)展人才甄選和招聘人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務(wù)人力資源規(guī)劃組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展績效管理知識管理公司未來人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方向應(yīng)該是企業(yè)價值10%戰(zhàn)略功能25%服務(wù)模式75%行政業(yè)務(wù)注：具體的比例數(shù)值僅為示例目前未來30%行政業(yè)務(wù)50%服務(wù)模式20%戰(zhàn)略功能實現(xiàn)人力資本管理員工“核心”能力的發(fā)展“知識性員工”的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估提供有效的人力資源服務(wù)

提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開展新的人力資本服務(wù)進行人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計算福利發(fā)放...根據(jù)子公司發(fā)展情況不同，母公司對子公司人力資源發(fā)展規(guī)劃一般定位于操作指導(dǎo)型或政策指導(dǎo)型松散管理型政策指導(dǎo)型操作指導(dǎo)型全面管理型總部對分子公司基本沒有管控，或者只有框架性地政策指導(dǎo)分子公司自行決定并實施各自的人力資源策略及運作方法總部對分子公司進行人力資源管理政策的指導(dǎo)分子公司在總部統(tǒng)一人力資源政策下進行各自的管理操作總部不僅對分子公司進行人力資源管理政策的指導(dǎo)并在具體操作層面上給予指導(dǎo)分子公司在人力資源管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一總部對分子公司的人力資源進行直接管理分子公司只需要在總部總部的管理下具體執(zhí)行各分子公司完全按照自身特點針對性的決定其人力資源管理策略和模式特點優(yōu)點不同的人力資源模式阻礙了全公司間的人員流動，不利于合理的人員配置造成類似業(yè)務(wù)單元間的不公平總部對分子公司控制力度弱缺點總部通過人力資源管理政策的指導(dǎo)更好的貫徹實施總部人才管理策略，便于人才流動總部與分子公司在人力資源管理方面分工明確，效率提高總部對分子公司的控制力度加強統(tǒng)一的人力資源管理政策可能忽略分子公司獨特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點對總部人力資源管理的能力提出較高要求各分子公司間能夠保持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動提高總部對分子公司的管控力度統(tǒng)一的人力資源政策可能忽略分子公司獨特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理策略公司內(nèi)部的人力資源管理具有完全的一致性總部的管理難度大難以兼顧不同業(yè)務(wù)的特點審核名單，下發(fā)通知書和任命文件人力資源部應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)合理的招聘選拔制度以支持戰(zhàn)略的執(zhí)行選拔小組進行面試工作，最高管理層代表對候選人擁有否決權(quán)人力資源部門業(yè)務(wù)部門由于退休、辭職等因素崗位出現(xiàn)空缺，部門提出選拔需求根據(jù)面試結(jié)果確定最終人選名單，并張榜公布根據(jù)企業(yè)對崗位的能力素質(zhì)要求，張榜公布選拔通知和具體要求*更新員工信息庫，完成簽約等事宜主管副總經(jīng)理選拔小組*一般情況下，管理人員選拔優(yōu)先在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生，如果沒有適合人員則外部招聘**選拔小組由相關(guān)部門直接上級，人力資源部和最高管理層代表構(gòu)成，各自占有候選人最終得分的一定權(quán)重對所有應(yīng)聘者進行初步篩選，確定面試名單，成立選拔小組**管理人員赴任對于各級人員的招聘、選拔、任用、需要確定基本的評審篩選原則“能力優(yōu)先”原則：對于崗位的招聘應(yīng)首先考慮勝任能力，是否符合對于崗位的具體能力素質(zhì)要求，其次考慮資歷、經(jīng)歷等次要因素“內(nèi)部化”原則：由于內(nèi)部員工對各個業(yè)務(wù)運作情況和運作習(xí)慣有所了解，因此建議中高級管理人員本身即為內(nèi)部成員?！皡f(xié)作溝通能力優(yōu)先”原則：盡管管理人員的招聘由眾多能力要求組成，但是團隊合作能力和有效溝通的能力無論在內(nèi)部組織交流還是外部客戶的交流都是至關(guān)重要的