2023年F03-胡松評-企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理講義

F03.胡松評-企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理

第一講多邊共贏的供應(yīng)鏈物流模式

1.引言

2.供應(yīng)鏈物流的內(nèi)涵

3.供應(yīng)鏈重組的原因

4.供應(yīng)鏈物流的模式

5.供應(yīng)鏈物流的應(yīng)用

第二講非核心競爭力的物流外包模式

1.物流是否是企業(yè)核心競爭力

2.企業(yè)何時需要物流外包

3.物流外包時的注意事項

4.企業(yè)物流外包的案例

第三講第三方物流競爭模式

1.第三方物流的涵義

2.怎樣看待中國第三方物流

3.第三方物流競爭的關(guān)鍵

4.海爾第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略

5.全球前十強企業(yè)物流模式

第四講采購物流的主要實踐技能

1.采購物流的內(nèi)容

2.采購物流應(yīng)注意的問題

3.采購訂單不要采購庫存

4.案例分析

第五講生產(chǎn)物流的主要實戰(zhàn)技能

1.生產(chǎn)物流的內(nèi)容

2.生產(chǎn)物流應(yīng)注意的問題

3.訂單需求拉動生產(chǎn)物流

4.案例分析

第六講銷售物流的主要實踐技能（一）

1.建立配送中心的時機

2.選擇建立配送中心的地點

3.完善配送中心數(shù)據(jù)

4.案例分析（一）

第七講銷售物流的主要實踐技能（二）

1.案例分析（二）

2.運輸配送

第八講有效改善供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)（一）

1.傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的弊端及改進方法

2.電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的子系統(tǒng)

3.電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的操作平臺

第九講有效改善供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)（二）

1.電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的優(yōu)越性

2.建立電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)所需的組織調(diào)整

3.如何協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)和銷售物流之間的矛盾

第十講有效降低供應(yīng)鏈物流成本（一）

1.物流冰山學(xué)說

2.物流是企業(yè)的第三利潤源

3.企業(yè)物流成本的構(gòu)成

4.企業(yè)物流成本的控制

5.物流成本控制的成功案例

第十一講有效降低供應(yīng)鏈物流成本（二）

1.改變物流方式降低物流成本

2.巧用人才降低物流成本

3.物流成本預(yù)算決算用表

第十二講如何挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈零庫存（一）

1.寄售零庫存的涵義

2.為什么要實施寄售零庫存

3.實施寄售零庫存的條件

4.寄售零庫存的關(guān)鍵問題

5.寄售零庫存的案例解析

第十三講如何挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈零庫存（二）

1.供應(yīng)商管理用戶庫存的涵義

2.為什么要實施供應(yīng)商管理用戶庫存

3.實施供應(yīng)商管理用戶庫存的條件

4.供應(yīng)商管理用戶庫存的關(guān)鍵問題

5.供應(yīng)商管理用戶庫存的案例解析

第十四講如何進行供應(yīng)鏈庫存的盤點

1.盤點的涵義、目的及原因

2.盤點的方法和流程

第十五講如何選擇與評估供應(yīng)商（一）

L供應(yīng)商對供應(yīng)鏈成功的意義

2.考核供應(yīng)商的指標以及內(nèi)容

3.供應(yīng)商考核指標的案例分析

第十六講如何選擇與評估供應(yīng)商（二）

1.供應(yīng)商選擇的案例分析

2.選擇與評估流程圖分析

3.選擇與評估供應(yīng)商評分表

4.選擇與評估供應(yīng)商測試題

第十七講如何改進供應(yīng)鏈的采購模式（一）

1.采購模式類型和采購成功關(guān)鍵

2.制造型企業(yè)集團統(tǒng)一采購模式

3.零售企業(yè)三三制采購激勵模式

4.GE公司的在線采購模式（上）

第十八講如何改進供應(yīng)鏈的采購模式（二）

1.GE公司的在線采購模式（下）

2.麥當勞本土化采購模式

3.兩種招標采購模式案例

第十九講供應(yīng)鏈物流績效評估

1.物流績效的評估方法

2.收集標桿資料的途徑

3.傳統(tǒng)物流績效評估的局限

4.物流績效評估的步驟

5.美國施樂公司物流績效評估實踐

第二十講如何有效培訓(xùn)物流主管

1.如何建立梯隊式物流培訓(xùn)體系

2.供應(yīng)鏈物流培訓(xùn)六種途徑

第二十一講海爾物流——制造業(yè)物流典范（一）

1.什么是海爾物流的“一流三網(wǎng)”

2.海爾為什么要進行物流流程再造

3.物流流程再造如何成為海爾超常規(guī)發(fā)展的新利器

4.海爾物流的三個JIT同步流程

第二十二講海爾物流——制造業(yè)物流典范（二）

1.海爾物流流程再造的三大步驟

2.海爾物流流程再造前后比較

第二十三講沃爾瑪物流——零售業(yè)物流典范（一）

1.物流如何使沃爾瑪騰飛

2.物流如何借助IT

3.物流使用的IT手段

4.神奇的配送中心

第二十四講沃爾瑪物流——零售業(yè)物流典范（二）

LIT在物流中的運用（一）

2.IT在物流中的運用（二）

3.IT在物流中的運用（三）

第1講多邊共贏的供應(yīng)鏈物流模式

【課程目標】

物流與采購、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等都有關(guān)系。從某種角度來講，物流是基礎(chǔ)，沒有物流

就無法順利進行采購和銷售，也無法順利地進行生產(chǎn)和財務(wù)管理。所以，物流是企業(yè)必不可

少的流程。

物流系統(tǒng)也是企業(yè)整個大系統(tǒng)的一個組成部分，現(xiàn)在企業(yè)往往沒有注意到物流有這些作

用。我們根據(jù)工作經(jīng)臉和一些國際上比較前沿的理論，講了16個模塊，還涉及到兩個比較

大的案例，一個是沃爾瑪物流的成功模式，另一個是海爾物流的成功模式。這16個模塊分

作24講，企業(yè)可以按照需要針對企業(yè)的發(fā)展階段進行任意的組合。不同的企業(yè)以及同一個

企業(yè)不同的發(fā)展階段，物流的側(cè)重點有所不同。

本課程的主要目的是通過介紹供應(yīng)鏈物流的基本原理和國際上的一些成功模式，幫助大

家學(xué)習(xí)和掌握如何在降低物流成本的同時提高顧客的滿意度，側(cè)重于物流在企業(yè)的生產(chǎn)、銷

售以及采購的過程中一些實踐技能的提升。課程準備了很多比較常用的報表和基本的流程供

參考，大家在實踐工作中可以采納或借鑒，補充在原有的系統(tǒng)里面，更進一步完善企業(yè)原有

的物流系統(tǒng)。

【本講重點】

什么是企業(yè)供應(yīng)鏈物流

為何要重組供應(yīng)鏈物流

主要有哪些供應(yīng)鏈物流模式

圖表演示

案例分析

什么是企業(yè)供應(yīng)鏈物流

物流的傳統(tǒng)概念是倉儲和運輸，簡稱為儲運。其實倉儲和運輸是物流的最基礎(chǔ)的一個功

能，物流遠遠不止倉儲和運輸，還涉及到物流的貨物沿著整個供應(yīng)鏈的流通。

物流必須沿著企業(yè)供應(yīng)鏈渠道進行流通。如何有效地降低成本并高效率地運作流通，是

企業(yè)物流主管、物流經(jīng)理和物流總監(jiān)要研究的問題。

表有關(guān)物流的常見名詞

名詞解釋

倉儲和運輸是物流最基本的職能。距離比較遠的稱為運輸，

倉儲和運輸距離近的叫做配送。不論運輸還是配送，倉儲是一個驛站，

它把供應(yīng)鏈物流連在一起。

貨物是供應(yīng)商提供的，效益是對供應(yīng)商選擇與評估的重要指

供應(yīng)商標。供應(yīng)商是整個供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，也是物流里面比較容易忽

略的問題。

庫存控制庫存透明可以使供應(yīng)商隨時知道貨物的情況，自動補貨。

采購模式庫存補貨的方式取決于采購模式。

物流信息處理物流信息處理要通過信息操作平臺進行。

包裝包裝包括運輸包裝和產(chǎn)品的銷售包裝兩部分。

物流的流通加工跟生產(chǎn)線上的加工不一樣，流通加工只是貨

流通加工物在流動過程中的一些加工，比如貼上防偽標志和公司的標

志等一些簡要加工。

每次入庫、出庫都要裝卸，倉庫內(nèi)部也要進行一些貨物的搬

裝卸和搬運

運，這些也是物流的基礎(chǔ)功能。

為何要重組供應(yīng)鏈物流

物流是生產(chǎn)和銷售必不可少的基礎(chǔ)，物流重組好以后，生產(chǎn)和銷售的效率就會更高。

研究發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中80%—90%的時間是在物流中，所以必須要對供應(yīng)鏈物流進行重組。

供應(yīng)鏈物流重組關(guān)系到顧客的滿意度問題。比如銷售的貨物如果不能及時到位，或質(zhì)

量不穩(wěn)定（運輸過程中貨物被壓壞、被丟掉或者包裝被弄壞等等），這些都會影響顧客滿意

度，因為顧客花了錢就應(yīng)該得到相應(yīng)的滿意服務(wù)。

供應(yīng)鏈物流重組是企業(yè)的第三利潤源。早在幾十年以前，管理大師彼得?格魯克就提

出了“物流是企業(yè)成本最后一塊未開發(fā)的處女地，是管理的黑暗大陸”。提醒大家注意，這

里將有很多成本可挖。

所以，很有必要對供應(yīng)鏈物流進行流程的再造和整合。

主要有哪些供應(yīng)鏈物流模式

自營物流國內(nèi)的大部分企業(yè)還停留在自營物流上，就是自己運輸、自己倉儲，沒有想

到叫別人來幫他一起做，比如說外包等等。

外包物流也叫做第三方物流，加入WTO以后國內(nèi)外包物流比較熱，因為企業(yè)核心競

爭力不在于物流，物流可以外包給別人去做。

自營+外包就是自己的倉儲運輸能力比較強，或者資源比較豐富的時候，在完成自己

任務(wù)的同時也可以接外面的活兒，也就是說也可以充當?shù)谌轿锪鹘巧M入市場的競爭。

供應(yīng)鏈物流的應(yīng)用

圖表演示

供應(yīng)鏈物流多邊共贏

供應(yīng)鏈彼此之間形成?種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

圖1-1從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的顧客

上圖食物鏈中，狼吃羊，羊吃草，雖然狼不吃草，但是沒有草，狼就活不了。那么企業(yè)

的供應(yīng)鏈也有這樣一種相互依存的關(guān)系。生產(chǎn)企業(yè)如果沒有原材料，甚至毛坯料都要自己去

做粗加工，那樣生產(chǎn)周期就太長了，所以還要依賴于供應(yīng)商。同樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品即使質(zhì)量

最好，但是整個銷售網(wǎng)絡(luò)如果沒有打開也不行。所以貨物是從供應(yīng)商f加工型企業(yè)f銷售商，

這三者之間的相互依存關(guān)系形成一個供應(yīng)鏈。

一件商品經(jīng)過很多物流的工藝，貨物如果不經(jīng)過物流，不沿著供應(yīng)鏈去流通，那么貨物

只能是產(chǎn)品，不能變?yōu)樯唐?，也就是說物流賦予產(chǎn)品使用價值。整個物流供應(yīng)鏈是從供應(yīng)商

的供應(yīng)商到顧客的顧客的：供應(yīng)鏈的多邊共贏。

物流配送資源計劃表

表1一2物流配送資源計劃常用表

周次12345678

總需

求數(shù)

已定

期接

收數(shù)

現(xiàn)有

庫存

已計

劃訂

貨數(shù)

上表可以在生產(chǎn)采購部門用，在銷售點也可以用，生產(chǎn)的需求量、采購的需求量這些基

礎(chǔ)的數(shù)據(jù)都是來自于銷售的第一線。

【案例】

企業(yè)實際運用過程當中怎么把銷售、生產(chǎn)、采購整合起來形成一體化？這里有幾份表格供大

家參考：

表1-3生產(chǎn)采購用表

周次12345678

總需

006500080000

求數(shù)

已定

期接

收數(shù)

現(xiàn)存量

1250125060060060020002000

1250

主計

劃訂2200

貨數(shù)

主計

劃接2200

收數(shù)

表1-4銷售點1用表

周次12345678

預(yù)計

5050607080706050

銷量

已定

期接500

收數(shù)

現(xiàn)存量352302252192122542472412362

已計

劃訂500

貨數(shù)

銷售點1預(yù)計接下來8周里，每一周要銷售50個——80個不等，如上表第一周銷50

個，現(xiàn)在庫存是352個，那么第一周周末庫存就是302個，按照這個報表來看第五周就容易

斷貨，因為第四周的周末庫存只有122個，那么第五周要銷售80個，只剩下42個，但是第

六周要銷70個，就滿足不了第六周的銷售需要，所以你第五周沒有斷貨，第六周就斷貨了，

所以預(yù)先看到這個問題就可以早一點采取措施，比如說早一點下訂單。

那么下訂單要提早多久呢？要按照物流配送的周期，從下訂單到接到貨，這之間需要幾

天或者幾周。比如國際采購可能需要一兩個月、兩三個月，國內(nèi)可能只需要幾天工夫。所以

應(yīng)該預(yù)先算好訂貨周期，及時補貨。

銷售點2和銷售點3也是這樣，通過這些表可以把數(shù)據(jù)及時反饋到生產(chǎn)線上，生產(chǎn)線就

可以作出生產(chǎn)計劃，這樣的生產(chǎn)計劃是最有效的，最切合實際的。需求拉動生產(chǎn)，生產(chǎn)拉動

采購，形成供應(yīng)鏈的拉動關(guān)系，這樣就比較科學(xué)了。

表1-5銷售點2用表

周次12345678

預(yù)計

115115120120125125125120

銷量

已定

期接800

收數(shù)

現(xiàn)存量

405790670550425300175855

220

已計

劃訂

貨數(shù)

表1-6銷售點3用表

周次12345678

預(yù)計

2025152030251530

銷量

已定

期接150

收數(shù)

現(xiàn)存量

120958060180155140110

142

已計

劃訂150

貨數(shù)

有多少個銷售點，就應(yīng)該有多少份這樣的報表，可以每一周匯總一次，每一周對生產(chǎn)計

劃進行滾動，每一周的生產(chǎn)計劃都可以有機會調(diào)整，這一點在生產(chǎn)計劃的安排過程中非常關(guān)

鍵。

現(xiàn)在提倡量化管理或者說數(shù)字化管理，那么有了報表以后就可以提供一些最新的銷售數(shù)

據(jù)，為計劃提供科學(xué)的依據(jù)。同時有了報表制度就能夠做到采購、生產(chǎn)、銷售、物流的一體

化，形成工作的流程化管理。

【自檢】

如何將《物流配送資源計劃表》應(yīng)用于你的企業(yè)？

【總結(jié)】

本講主要介紹了企業(yè)供應(yīng)鏈物流是貨物沿著企業(yè)供應(yīng)鏈渠道流通，

重組供應(yīng)鏈物流關(guān)系到生產(chǎn)和銷售的基礎(chǔ)，是顧客滿意的保證，也是企業(yè)第三利潤源，

還介紹了幾種主要的供應(yīng)鏈物流模式，并通過圖表演示說明了供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互

依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

【心得體會】

第二講非核心競爭力的物流外包模式

物流是不是企業(yè)的核心競爭力

從滿足生產(chǎn)或者滿足銷售需求的角度看，物流是企業(yè)的核心競爭力。因為沒有物流就無

法進行正常的生產(chǎn)，無法進行成功的銷售，從這個角度來講，它是企業(yè)增加顧客滿意度一個

必不可少的能力，可以稱之為核心競爭力。

如果是生產(chǎn)型企業(yè)，專門負責(zé)生產(chǎn)加工或者零售的，那么這時物流不是核心競爭力。制

造型企業(yè)的核心競爭力在于新產(chǎn)品開發(fā)，在于工藝流程的改造，在于生產(chǎn)計劃的滾動……零

售型企業(yè)的核心競爭力在于零售網(wǎng)點的鋪開，建立大的一個代理制，或者銷售網(wǎng)絡(luò)。誰的網(wǎng)

絡(luò)效率高，誰的銷售量就可以上去，這時候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企業(yè)的

核心競爭力。

對第三方物流公司來說，本身就是專業(yè)的提供物流服務(wù)的公司，物流毫無疑問是它的核

心競爭力。必須在物流服務(wù)、物流質(zhì)量方面下功夫，重點在于服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。

什么時候需要物流外包

OEM的意思是外形加工，有些廠家自己沒有設(shè)計能力，只有外形加工能力，這些企業(yè)規(guī)

模往往比較小。吳敬璉教授曾經(jīng)說過，OEM模式在中國的制造型企業(yè)有很大的發(fā)展趨勢。中

國加入WTO以后，全球資源合理的重新調(diào)配，中國的人力資源相對來說成本比較低，而且中

國市場潛力大，所以大的加工型企業(yè)很多會外包到中國來做。比如在浙南，尤其是溫州一帶,

家家戶戶做外包，所以歐洲的名牌皮鞋、名牌西裝很多都在那兒加工，加工的活兒分到家家

戶戶，每天做同樣一個簡單的活兒，干的時間長了就成了專家。

ODM的意思是外形設(shè)計加工，D是design（設(shè)計）的意思。拿到訂單可以排好工藝流程,

某些簡單的工藝可以讓外包外協(xié)廠設(shè)計，因為他們是非常專業(yè)的。這樣的企業(yè)也往往需要物

流外包。

國際貿(mào)易的物流只能是外包，不可能自己去買船、買飛機、買火車，所以空運、海運以

及鐵路運輸?shù)鹊戎荒芡獍?/p>

當物流是非核心競爭力的時候也可以外包。

物流外包的注意事項

?注意外包成本.因為選擇外包主要是為了節(jié)約成本，所以外包的時候要注意成本是

不是劃得來，是不是足夠低。

?注意外包時對方的反應(yīng)速度，或者對方的速度是不是能夠達到要求。

?注意對方的服務(wù)質(zhì)量。一方面是外包方要求的質(zhì)量，另一方面是外包方的顧客所需

要的服務(wù)質(zhì)量。

成本、速度、質(zhì)量哪個應(yīng)該排在第一位，哪個應(yīng)該排在第二位，不同的企業(yè)要求不同。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，日本80%的企業(yè)物流外包，美國、歐洲只有30%—50%外包，日本外包是比

較徹底的。日資企業(yè)對成本不是特別看中，它看中的是質(zhì)量和速度，所以對不同企業(yè)來說切

入點都不一樣。

企業(yè)物流外包的案例

【案例1】

上海通用汽車物流外包給中遠

上海通用汽車是中國目前最大的一個合資企業(yè)，是上海汽車集團公司與美國通用汽車公

司合資的企業(yè)，他們的生產(chǎn)線上基本上做到了零庫存。他們是如何外包的？

外包要做到生產(chǎn)零部件JIT(JustInTime)直送工位，準點供應(yīng)。因為汽車制造行業(yè)

比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復(fù)雜。如果自己去做采購物流，要費很多的

時間。這種外包就是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。中遠按照通用汽車要求

的時間準點供應(yīng).

門到門運輸配送使零部件庫存放于途中。運輸?shù)拈T到門有很大的優(yōu)勢：第一，包裝的成

本可以大幅度的下降，因為從供應(yīng)商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這

比鐵路運輸要先進的多。第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運輸途中，就是算好時間，

貨物就準時送到，貨物在流通的過程中進行一些調(diào)控。

生產(chǎn)線的旁邊設(shè)立“再配送中心”。貨物到位后兩個小時以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩

個小時里就起了一個緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說的安全庫存。如果沒有再配送中心，貨物在

生產(chǎn)線上流動的時候就沒有根據(jù)地，就會比較混亂，它能起到集中管理的作用。

每隔兩小時“自動”補貨到位/蓄水池活水。“自動”補貨到位在時間上控制的非常嚴格,

因為這是跟庫存量有關(guān)系的，庫存在流動的過程中加以掌控，動態(tài)的管理能夠達到降低成本,

提高效益的目的。所以再配送中心其實起一個蓄水池的作用，而且這個蓄水池里面的水一定

是活水，就是這一頭流進來那一頭就流出去，一直在流?

中遠是很專業(yè)的第三方物流公司，通過這樣一種強強聯(lián)合，建立一個戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)

系。這種模式在國內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產(chǎn)企業(yè)，是比較實用的。

【案例2】

聯(lián)合利華物流包給上海友誼

聯(lián)合利華生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，下了生產(chǎn)線以后全部外包給上海友誼物流集團公司做，包括

儲運、盤點、貨物的流通加工(如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標簽、熱塑封口等)。

聯(lián)合利華就可以集中精力來做新產(chǎn)品開發(fā)，獷大市場網(wǎng)絡(luò)等工作。

友誼物流公司提供24小時發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，24個小時隨時可以上網(wǎng)查詢貨物現(xiàn)在

所在的地點，友誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時間一致，保持全天候儲運，顧客的需求就是

工作的出發(fā)點，顧客的滿意就是工作的終結(jié)點。

友誼為了降低運輸?shù)某杀荆€采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時裝貨和卸貨，

這樣可以降低整個物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對物流的路

線進行策劃。

圖表演示

供應(yīng)鏈物流外包觀念圖

外包里還涉及到一個很重要的問題就是觀念問題（見下圖）

圖2—1供應(yīng)鏈物流外包觀念圖

這個圖表明企業(yè)跟客戶的利益是捆綁在一起的，企業(yè)不要總是想著我這樣做會得到什么

好處，更多應(yīng)該想到顧客跟我這樣做他能得到什么好處，只有雙贏企業(yè)才能夠發(fā)展。所以在

圖里暫且把“我”丟掉垃圾桶里去，旁邊的市場才會鼓掌。

物流承包商考評用表

企業(yè)物流外包以后，要對物流的承包商進行考核，考核制度很重要的一點就是要量化,

下面是實際工作中用的比較多的一份報表。

表2—1物流承包商考核用表

考核項目得分備注

交貨準時率

包裝破損率

貨物丟失率

信息反饋率

反饋速度比

平均價格比

對于每一個物流承包商，每個月都要打分，進行總體分析。到年終進行考核時，對物流

承包商就可以有一個比較動態(tài)的、科學(xué)的考核評估，分成A、B、C三個等級。不同級別的承

包商給予的條件也不同，使得對物流承包商的考核跟他的業(yè)績和經(jīng)濟利益直接掛鉤。

【忠告】

第一，考核要量化；

第二，考核要動態(tài)；

第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟利益直接掛鉤。

【自檢】

您的企業(yè)需要物流外包嗎？您將如何外包？

【總結(jié)】

本講首先討論了物流是不是企業(yè)核心競爭力，并分別從三種角度回答了這個問題。并介

紹了需要物流外包的幾種情形，物流外包時還需要注意成本、速度、質(zhì)量幾個方面的問題。

通過上海通用汽車與中遠、聯(lián)合利華與友誼公司強強合作的兩個案例進一步介紹了物流外包

的先進經(jīng)驗。

【心得體會】

第三講第三方物流競爭模式

什么是第三方物流

表3—1各方物流

名詞解釋

第一方物流需求方為采購而進行的物流，如赴產(chǎn)地采購、自行運回商品。

第二方物流供應(yīng)方為了提供商品而進行的物流，如供應(yīng)商送貨上門。

第三方物流由物流的供應(yīng)方和需求方之外的第三方所進行的物流。

第四方物流提供各種物流信息咨詢服務(wù)的企業(yè)。

第五方物流提供各層次物流人才培訓(xùn)服務(wù)的企業(yè)。

第三方物流主要是區(qū)別于供應(yīng)方和需求方而言的，它是第三方。物流不銷售具體的產(chǎn)品，

不生產(chǎn)具體的產(chǎn)品，也不去采購具體的原材料，它是一個服務(wù)型的行業(yè)，幫企業(yè)運輸、倉儲、

控制庫存、處理庫存信息。

第三方物流是幫助供應(yīng)方把貨物從總供應(yīng)地運輸?shù)叫枨簏c這樣一種企業(yè)。所以嚴格來說

第三方物流可以稱為物流企業(yè)，非第三方企業(yè)中進行的物流稱為企業(yè)物流。

如何看待中國第三方物流的現(xiàn)狀與未來

前景很好

管理服務(wù)尚未到位

市場觀念有待改進

第三方物流還處于一個初級概念的普及階段，還沒有真正提高服務(wù)，提高管理，提高市

場理念。但是根據(jù)最新統(tǒng)計，中國64%的企業(yè)在思考：要不要把物流外包出去。30%左右

的企業(yè)正在尋找第三方物流。已經(jīng)外包給第三方物流公司做的企業(yè)50%屬于零售型企業(yè)。

中國少說也有一千萬家企業(yè)，如果他們的物流基本外包的話，那么第三方物流市場的潛力將

是相當大的。

第三方物流競爭的關(guān)鍵何在

規(guī)模經(jīng)濟

管理服務(wù)

儲運質(zhì)量

首先競爭的關(guān)鍵就是價格要低，也就是說成本要低，必須要把它的規(guī)模搞上去，也就是

所謂的規(guī)模經(jīng)濟，這樣才會占領(lǐng)大部分市場。其次就是在成本價格比較低的基礎(chǔ)上，你要提

供至少是不亞于別人的管理和服務(wù)。比如運送的速度是否快，信息反饋的速度是否快，是否

透明。再次就是它的質(zhì)量，包括對貨物的保存以及運送速度的一些方面。

海爾第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略

【案例1】

海爾第三方物流的發(fā)展戰(zhàn)略

海爾物流主要是從市場定位、發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新這四個角度來發(fā)展第三方

物流。（具體內(nèi)容見下表）

表3-2海爾第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略

以大型生產(chǎn)/商業(yè)/電子商務(wù)集團為對象；服務(wù)包括物流系統(tǒng)評

市場定位估/設(shè)計/咨詢/全程代理。

整合企業(yè)內(nèi)外物流資源，聯(lián)合儲運公司，信息平臺低成本擴張，

發(fā)展戰(zhàn)略重視市場營銷品牌經(jīng)營。

物流容器標準/單元化，搬運機械化，信息實時化跟蹤（條碼無線

技術(shù)創(chuàng)新傳輸），全自動立體庫。

以青島為出口基地，以廣東、貴州、湖北為生產(chǎn)基地，有10個

市場創(chuàng)新海外工廠，通過供應(yīng)鏈物流一體化降低成本。

全球前十強企業(yè)物流模式

【案例2】

世界的第三方物流企業(yè)前10強經(jīng)營管理模式

表3-3世界的三方物流企業(yè)前10強經(jīng)營管理模式

公司名稱經(jīng)營模式

UPS90%美國，陸運為主，200多個國家，600萬收件人/天，全球最大。

Fedex76%美國，空運為主，全球3.8萬郵局收件箱，在大量兼并同行。

德國郵政7說歐洲，由腋占總收入49%83家分揀中心，與DHL合作。

Maersk250艘船，全球最大航運公司，丹麥GDP37%,第二大連鎖超市。

日通93%業(yè)務(wù)在日本市場，汽車運輸為主，現(xiàn)代化規(guī)?；瘋}儲服務(wù)。

Ryder82%北美，設(shè)備租賃，機動車維修，與豐田合資TPL,互聯(lián)網(wǎng)外貿(mào)。

TNT85%歐洲，郵遞占42%營業(yè)額，占76%利潤，網(wǎng)上汽車商店/配送。

Expeditors56*遠東，63%空運，物流信息服務(wù)，擅長拼貨。（美國注冊）

Panalpina52.7%歐非，全球第一家門到門，有時限擔(dān)保和無重量限制空運。

Exel39%英國，全球最大廢品處理物流，為摩托羅拉和福特全球配送。

上面介紹的這10家物流企業(yè)都有一些共同的特點：

第一，專業(yè)化。比如UPS主要是陸運，F(xiàn)edex主要是空運，德國郵政主要是郵政運輸,

Maersk主要是海運。

第二，都有自己的核心競爭力。比如像Exel做廢品處理，有自己獨特的一套。

成功在于走專業(yè)化的道路，這是值得我們借鑒的地方。

圖表演示

全球物流費用比較一覽表

表3—4全球物流費用比較一覽表

GDP物流成本

國家和地區(qū)物流成本占GDP

（10億美元）（10億美元）

中國大陸425071816.9%

中國臺灣3084013.1%

新加坡851213.9%

日本308035111.4%

美國808384910.5%

英國124312510.1%

中國香港1752413.7%

通過上表幾個國家和地區(qū)的物流成本占GDP的比例的比較發(fā)現(xiàn)，中國的物流成本是最高

的，它占GDP的16.9%,最低的是英國占10.1%,所以中國第三方物流的發(fā)展前景很大，

物流成本還有很大的下降空間。

中國第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

中國第三方物流發(fā)展的規(guī)劃已經(jīng)出來了，比如北京、天津、上海、廣州、香港，這幾個

地區(qū)已經(jīng)把物流作為第十個五年計劃新的經(jīng)濟增長點，寫入本市的發(fā)展規(guī)劃。目前中國大陸

的物流園區(qū)在大量的建設(shè)，上海有外高橋物流園區(qū)、西北物流園區(qū)，還有大西部開發(fā)正在進

行物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，我們在不斷的投資，預(yù)計幾年以后，物流要暢通得多，那么第三方

物流公司發(fā)展?jié)摿σ欢ê艽蟆?/p>

【自檢】

你如何看待中國第三方物流？

【總結(jié)】

第三方物流是指由供應(yīng)方與需求方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。它是隨著

物流業(yè)發(fā)展而發(fā)展的物流專業(yè)化的重要形式。第三方物流競爭的關(guān)鍵在于規(guī)模經(jīng)濟、管理服

務(wù)、儲運質(zhì)量。海爾第三方物流的發(fā)展戰(zhàn)略和世界的第三方物流企業(yè)前10強經(jīng)營管理模式

兩個案例為我們提供了值得借鑒的做法。

【心得體會】

第四講采購物流的主要實踐技能

采購物流包含哪些內(nèi)容

生產(chǎn)企業(yè)的原材料、零部件

零售企業(yè)的銷售包裝商品

企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)和日用品

采購物流在不同的企業(yè)里，重點有所不同。在加工制造型企業(yè)，采購基本上是采購原材

料、零部件、毛坯料，甚至有時候還是半成品。在零售企業(yè)里采購的一般是商品，而不會去

采購原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套說明書。

采購有政府采購、企事業(yè)單位采購，他們采購的重點在日常用品，比如筆紙、電腦等。

所以采購包括企業(yè)采購和政府采購,企業(yè)采購有生產(chǎn)型企業(yè)的采購,還有零售型企業(yè)的采購。

觀念的采購，比如引進一套培訓(xùn)系統(tǒng)，引進一套軟件系統(tǒng)……這也叫采購，只不過是比較特

殊的一種采購方式。

政府采購在加入打0以后也采取了招標的方式，不像以前那樣，固定的幾家供應(yīng)商，現(xiàn)

在為了降低成本、提高效率，有時候也采用比較靈活的方式。

采購物流應(yīng)該特別注意哪些問題

供應(yīng)商的選擇與評估

供應(yīng)商的動態(tài)分類管理

采購模式的整合與流程再造

對供應(yīng)商進行選擇和評估之后，應(yīng)該對他們分別建立檔案，便于對供應(yīng)商分類管理。

供應(yīng)商的選擇與評估里比較關(guān)鍵的一點就是要求穩(wěn)定的質(zhì)量。供應(yīng)商要按照企業(yè)的要求

來選擇，這就涉及到供應(yīng)商與企業(yè)的配合問題。所以從企業(yè)操作的角度看，采購物流最應(yīng)該

注意的是供應(yīng)商的質(zhì)量問題。不光是產(chǎn)品質(zhì)量，還有供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量。

對供應(yīng)商進行分類的時候還要特別注意動態(tài)的問題，就是不能給供應(yīng)商固定級別，應(yīng)該

根據(jù)評估結(jié)果隨時為他定級，成績不好的供應(yīng)商就應(yīng)該被淘汰。

采購過程中，還要側(cè)重于采購模式，南方有一些企業(yè)，對采購進行外包，這也是采購整

合、采購流程再造的一種方式。

為什么要采購訂單而不采購庫存

庫存是萬惡之源

市場需求拉動采購

少批量、多批次、多品種

一定要采購目前急需的東西，采購應(yīng)該有了訂單以后再去采購，否則采購來的就是庫存。

日本豐田汽車提出“庫存是萬惡之源”。戴爾公司的老總說：“我們沒有庫存，我們?nèi)绻?/p>

有庫存的話，那庫存的只是信息，我們不庫存具體某個東西，而是庫存某個信息，把信息庫

存起來。”世界500強的首位一一沃爾瑪成功經(jīng)驗有兩點，第一是降低成本，第二是消滅庫

存。

采購訂單可以來自生產(chǎn)線上，也可以來自于銷售。對于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)的訂單,

就是生產(chǎn)需要的原材料、零部件。對銷售型的企業(yè)來說，采購就是采購商品，要由市場的需

求來拉動采購活動。

少批量、多批次、多品種，已經(jīng)成為大家公認的一種模式，沒有人愿意自己投很多貨。

現(xiàn)在要批量小、庫存小、倉庫小。80年代初，企業(yè)倉庫大，貨物多，表示企業(yè)有實力，因

為那個時代，只要能生產(chǎn)出來的，

就能賺錢?，F(xiàn)在如果倉庫很大，貨物很多，那將意味著這個企業(yè)的商品不能有效的流動。

案例分析

【案例1】

戴爾采購訂單而不采購庫存

?沒有訂單不采購。

沒有訂單就不采購。如果顧客不下訂單，戴爾就不會去采購原材料和零部件。

?庫存的只是信息。

庫存的只是信息，就像第一講那些報表里講到的，什幺時候需要什么貨，什么時候會斷

貨，什么時候能夠入庫，把這些信息庫存起來而不是具體的東西。

?裝配時鄰居供貨。

你可以撥打800免費電話，戴爾就會送貨上門。戴爾的裝配不需要很多加工廠，因為現(xiàn)

在是用OEM的方式來做，就是接到訂單以后，去采購一些零部件，然后進行組裝，它的加工

廠的任務(wù)就是組裝。戴爾的供應(yīng)商與戴爾可以說是“隔壁鄰居”，距離很近，這叫就近采購。

?第二方物流節(jié)省運費30美元/單，增利6%。

第二方物流就是供應(yīng)商送貨上門，利用第二方物流戴爾節(jié)省了30美元/單的運費，通過

采購訂單而不采購庫存的模式的改進，降低運費，1999年戴爾利潤凈增加6%。

通過就近采購和自己不備庫存兩種模式，戴爾從一個名不見經(jīng)傳的小公司，一躍成為舉

世矚目的大公司，戴爾本人排名世界富豪前列，戴爾的零庫存的模式也成為現(xiàn)在管理界探討

較多的模式。

【案例2】

家樂福采購實踐操作細則

家樂福是全球第二大零售企業(yè)，它的操作細則規(guī)定的十分嚴格。

?交貨條件：市場最低價，庫存天數(shù)，隨貨發(fā)票/說明；

?獎罰條款：延誤交貨或結(jié)款每天罰貨物總額0.5%;

?付款細則：到貨天數(shù)，扣除：新品上架費/品牌，新供應(yīng)商費/家，促銷贈品，促銷費

700元/臺，廣告贅助400元/家，年節(jié)收1000元贊助費/次/家.每年店慶收贊助金3000元

/家。

圖表演示

采購訂單與采購庫存在整個流程上有什么不同？

圖4-1訂單采購流程圖

從訂單采購的角度來講，是由制造需求來拉動訂單。如上圖由制造部提出需求量，然后

交給采購部，采購部形成采購訂單，再交給供應(yīng)商，供應(yīng)商收到采購部的訂單，對供應(yīng)商來

說，就是銷售訂單，供應(yīng)商備完貨以后，送貨到加工廠的倉庫，加工廠收到貨物以后，就可

以進入加工的流程，用完以后，通知財務(wù)付款，供應(yīng)商準備收款.訂單流程做的比較好的國

內(nèi)企業(yè)的質(zhì)量檢查是貯藏質(zhì)檢。以前的質(zhì)量檢查是供應(yīng)商送貨過來，檢查合格了才留下，不

合格退貨回去。這樣會影響生產(chǎn)周期和加工、制造的速度?，F(xiàn)在采用的做法是貯藏，就是生

產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)檢人員到供應(yīng)商那里檢查，合格了才裝車，貨物到了企業(yè)基本上是免檢入庫，這

樣物流的速度就快了。

傳統(tǒng)的庫存采購的流程與訂定單采購的做法不同。

圖4-2庫存采購流程圖

如上圖，制造部如果需要原材料，先到自己廠里的倉庫去領(lǐng)料，如果發(fā)現(xiàn)料不夠，再通

知采購部去采購，在采購的時候要選擇供應(yīng)商，然后再做采購訂單，交給供應(yīng)商，供應(yīng)商備

貨，然后送貨過來，入庫以后通知采購商付款。這種流程容易造成庫存的積壓。因為生產(chǎn)線

到原材料倉庫領(lǐng)料，如果總是缺貨就會產(chǎn)生矛盾。但是如果采購多一點，批量大一點，采購

成本既可以下降，又能滿足生產(chǎn)，但是容易造成庫存積壓。

這兩種方式，其實各有優(yōu)缺點，要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)，按照自己不同的需求去做。

【自檢】

【總結(jié)】

本講介紹了采購物流的主要戰(zhàn)略技能。其中采購物流包括生產(chǎn)企業(yè)的原材料和零部件、

零售企業(yè)的銷售商品、企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)和日用品幾個部分。采購物流應(yīng)該注意供應(yīng)商

的選擇與評估、供應(yīng)商的動態(tài)分類管理、采購模式的整合與流程再造。并通過圖表演示介紹

了傳統(tǒng)的庫存采購的流程與訂單采購的做法不同之處。

【心得體會】

第五講生產(chǎn)物流的主要實戰(zhàn)技能

生產(chǎn)物流包含哪些具體內(nèi)容

【重點提示】

原材料、在制品、半成品、成品在廠內(nèi)流通

通過自動化存取，與生產(chǎn)流程同步

通過MRP自動生成物料需求與供應(yīng)

生產(chǎn)過程中從毛坯通過粗加工形成原材料，原材料進入生產(chǎn)線以后，在加工的過程中形

成的貨物稱為在制品，英文叫VIP。在制品再往下加工成為半成品，半成品經(jīng)過生產(chǎn)線組裝

后形成成品，成品就是產(chǎn)品還不是商品。產(chǎn)品經(jīng)過流通加工，經(jīng)過倉儲、運輸、配送，經(jīng)過

訂單的處理，到最終消費者手里，產(chǎn)品才稱為商品。生產(chǎn)物流過程中所要關(guān)心的是從初級產(chǎn)

品到成品過程中貨物的流動，生產(chǎn)物流基本上限制在廠內(nèi)。

生產(chǎn)物流也包括外協(xié)加工廠貨物的流動，因為外協(xié)加工最終還要送回本廠總裝，所以這

一塊也納入生產(chǎn)物流的范圍；還包括為了完成生產(chǎn)計劃任務(wù)所需要開展的一些物流活動。貨

物的流動過程有入庫和出庫，這與生產(chǎn)的流程應(yīng)該是同步的，否則生產(chǎn)計劃就無法如期完成。

IBM公司開發(fā)的MRP系統(tǒng)，就是物料需求計劃，這個需求計劃是完全在生產(chǎn)計劃下面延

伸出來的。比如生產(chǎn)一個成品需要三個零部件，下面又可能有三、四個更初級的原材料，可

能還有更多的毛坯料。這樣形成一個瀑布式的結(jié)構(gòu)。MRP對生產(chǎn)物料需求的控制是很好的一

套系統(tǒng)。到70年代這一套系統(tǒng)進一步發(fā)展為MRPII,就是生產(chǎn)資源計劃，其中包含了MRP。

MRPH更多使用一些軟件控制系統(tǒng)，它有很多模塊，比如生產(chǎn)設(shè)備模塊、生產(chǎn)工藝模塊、生

產(chǎn)物料需求模塊、生產(chǎn)人力模塊、還有資金模塊……可以根據(jù)需要選擇模塊。后來人們發(fā)現(xiàn)

MRPH只限于制造型企業(yè)，所以到了20世紀90年代有了企業(yè)資源計劃ERPo企業(yè)可以按照

自己的需要去購買某一套系統(tǒng)，通過類似于MRP這樣的軟件來幫助生產(chǎn)物流運作。

生產(chǎn)物流應(yīng)特別注意哪些問題

【重點提示】

市場調(diào)查直接抖動銷售預(yù)測

銷售預(yù)測直接抖動銷售計劃

銷售計劃直接抖動生產(chǎn)計劃

在企業(yè)中，生產(chǎn)計劃是根據(jù)企業(yè)的銷售計劃來制定的，而銷售計劃是根據(jù)企業(yè)對于市場

的銷售預(yù)測來決定的，銷售預(yù)測又是根據(jù)企業(yè)所做的市場調(diào)查得出的。

圖5—1生產(chǎn)物流中各環(huán)節(jié)的聯(lián)系

現(xiàn)在國內(nèi)碰到的比較多的問題就是生產(chǎn)計劃跟銷售計劃脫節(jié)，生產(chǎn)計劃只是按照生產(chǎn)批

量，只考慮生產(chǎn)資源是否得到充分利用，而沒有考慮到銷售的波動。

訂單需求如何拉動生產(chǎn)物流

【重點提示】

沒有訂單不生產(chǎn)

生產(chǎn)訂單不生產(chǎn)庫存

不審單不生產(chǎn)

生產(chǎn)物流是由訂單需求拉動的，所以國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)提出了“沒有訂單不生產(chǎn)”的觀點。

比如，海爾有時候一條生產(chǎn)線上可以同時生產(chǎn)不同樣子的冰箱。還可以到海爾的網(wǎng)站上提出

需求定做冰箱。

生產(chǎn)訂單不生產(chǎn)庫存，就是生產(chǎn)出來的東西，還沒有出廠的時候，就知道誰會買我的東

西。如果不知道產(chǎn)品生產(chǎn)出來賣給誰，那就是生產(chǎn)庫存。要做到訂單拉動生產(chǎn)物流，就需要

“不審單，不生產(chǎn)”。訂單有被取消的情況，所以需要提早對訂單進行認真地審核，必要的

時候要收一點定金。在訂單需求拉動生產(chǎn)的時候，還要特別注意的就是要插單，隨時注意新

的訂單插進來，當安排生產(chǎn)計劃的時候，不要把生產(chǎn)安排滿負荷的操作。

案例分析

【案例1】

AHV的應(yīng)用

AHV就是全自動無人駕駛的、在倉庫、生產(chǎn)現(xiàn)場進行搬運貨物的一種設(shè)備。這種設(shè)備有

兩只機器手，這兩只機器手靠視覺工業(yè)攝像機，對貨物的位置和大小，準確判斷，并且可以

搬運200到300公斤的貨物。從工藝角度來講，采用了光纖投入儀來識別方向，由IC卡來

記錄路線，路線變更的時候，只要變更IC卡路線指示圖即可。它能夠獨立行走，采用人工

智能導(dǎo)向，可以回避障礙物，它會選擇迂回的路線。這一切，都是通過中央控制室顯示屏來

觀察機器運作情況，用聲音下達指令。如果搬運的東西特別長、特別重，超過300公斤，就

可以由兩臺AHV設(shè)備來協(xié)同作業(yè)。

【案例2】

材料直送工住

就是供應(yīng)商的送料直接送到生產(chǎn)島上去，這樣可以減少很多成本。生產(chǎn)島生產(chǎn)出來直接

進入總裝車間，最后進入成品倉庫。這會大大減少在生產(chǎn)過程中貨物的進出。

圖5-1材料直送工位

傳統(tǒng)的方式是：供應(yīng)商送料，送到原材料倉庫入庫，再由原材料倉庫發(fā)料到各個生產(chǎn)島

上去。如果發(fā)出去的料不夠用的話，就需要繼續(xù)領(lǐng)料，或者發(fā)出去的料質(zhì)量有問題要退掉。

所以就有發(fā)料單、領(lǐng)料單、退料單。生產(chǎn)過程中大部分時間都在物流、貨物進出過程中浪費

T,因此傳統(tǒng)方式生產(chǎn)的產(chǎn)品比較少。生產(chǎn)島生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，還要進入一個半成品倉庫，

入庫、出庫，到總裝車間，再到成品倉庫。材料直送工位的方式是供應(yīng)商直接送料到生產(chǎn)島

上去，那么原材料倉庫、半成品倉庫就沒有了，大大縮短了生產(chǎn)的周期。

供

應(yīng)

商

送

料

圖

流流程

生產(chǎn)物

2傳統(tǒng)

圖5-

單,

入庫

。填

庫單

填入