2023年如何打造企業(yè)極速供應(yīng)鏈

第一講供應(yīng)鏈介紹（上）

供應(yīng)鏈的基本理論

供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鼛啄陙韨涫芷髽I(yè)家關(guān)注的一個(gè)管理概念和內(nèi)容，正是由于理論界和企業(yè)界的

熱切關(guān)注和研究、討論，使得大家普遍認(rèn)為它是一個(gè)很抽象的、學(xué)術(shù)性的課題。而實(shí)際上，

供應(yīng)鏈所指內(nèi)容是我們每天都可能要遇到的，更確切地說它應(yīng)該歸結(jié)為一類管理經(jīng)驗(yàn)，只是

在不同的產(chǎn)業(yè)及行業(yè)中有不同的重點(diǎn)而已。

1.供應(yīng)鏈的定義

在經(jīng)濟(jì)市場化、市場一體化和競爭全球化的過程中，在不同產(chǎn)業(yè)之間、相關(guān)企業(yè)之間、

企業(yè)與客戶之間的供需關(guān)系是客觀存在的，它反映了產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)、企業(yè)間合作、企業(yè)不同部門

的關(guān)系，這種關(guān)系主要表現(xiàn)為供需關(guān)系，而由供需關(guān)系連接起來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)則被稱為供應(yīng)鏈

（Supplychain）,在我國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》中對(duì)供應(yīng)鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，

涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

其基本含義如下：

,供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應(yīng)商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零

售商和最終客戶本身；

*供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間，有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和

交付的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)；

*在供應(yīng)鏈活動(dòng)中，反映了不同經(jīng)營主體間的合作、競爭和利益關(guān)系；

*體現(xiàn)客戶價(jià)值鏈增值是供應(yīng)鏈運(yùn)作的意義所在。

2.供應(yīng)鏈存在的意義

今天的很多企業(yè)己經(jīng)將它們最為關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了“如何去了解企業(yè)的一個(gè)消費(fèi)者”、

“是什么樣的消費(fèi)者會(huì)購買企業(yè)的產(chǎn)品”以及“為什么這些消費(fèi)者要購買這些產(chǎn)品”等問題

上。而這些問題的解決實(shí)際上就是對(duì)“企業(yè)的idea如何轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N產(chǎn)品或服務(wù)來提供給消

費(fèi)者”的過程的思考。事實(shí)上，供應(yīng)鏈存在的最主要的目的就在于連接“企業(yè)的idea”和

“消費(fèi)者”，（詳見圖1-1）。

品質(zhì)管理

圖1-1連接idea與消費(fèi)者的供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈管理的基本理論

在了解了有關(guān)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)知識(shí)之后，我們來看看供應(yīng)鏈管理的基本理論。

(-)供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理也叫價(jià)值鏈管理(ValueAddedChainManagement)或需求鏈管理(Demand

ChainManagement),是美國管理學(xué)會(huì)于20世紀(jì)80年代后期，因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會(huì)

生產(chǎn)極大復(fù)雜化的需要，從生產(chǎn)實(shí)踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產(chǎn)組織管理模

式。

1.現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的基本含義

現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是運(yùn)用信息技術(shù)，整合供求上下游的資源，實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商到客戶的一體

化管理模式，因而從整體上提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率和效益。具體地可以將其理解為，在滿

足服務(wù)水平要求的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本達(dá)到最低而采用的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物

流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈(一體化)來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并把正確數(shù)量的

正確商品在正確的時(shí)間配送到正確地點(diǎn)的管理方法。

2.供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別

供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍、管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)

為：

*傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的管理，以及部門之間的集成管理；

而供應(yīng)鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對(duì)成本有影響的所有機(jī)構(gòu)，包括

供應(yīng)商、制造商、倉庫、運(yùn)輸、零售商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商和顧客。

*傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤最大化或成本最低；而供應(yīng)鏈管理的目

的在于追求整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟(jì)性，使系統(tǒng)總成本(包括采購成本、加工成本、庫

存成本、運(yùn)輸配送成本、銷售成本等)達(dá)到最小即整體績效最大化。

(-)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容

圖1-1除了反映出了供應(yīng)鏈存在的意義之外，還反映出了供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容，具體

包括：

1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的管理

在思考如何通過供應(yīng)鏈的構(gòu)建來連接企業(yè)的idea和消費(fèi)者的時(shí)候，企業(yè)需要考慮的第

一個(gè)問題就是如何將一個(gè)概念性的idea轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)具體的產(chǎn)品：那么，自然首先會(huì)涉及到

對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)的管理，以期將這個(gè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)可以適合非常多的不同消費(fèi)者來使

用的產(chǎn)品。

2.市場環(huán)節(jié)的管理

有了產(chǎn)品之后，企業(yè)接下來需要考慮的就是市場的因素了，即這個(gè)產(chǎn)品到底適合什么樣

的客戶以及這個(gè)市場的需求到底有多大。換言之，供應(yīng)鏈管理的第二部分就在于對(duì)整個(gè)市場

的管理，包括對(duì)市場的預(yù)測、庫存管理、生產(chǎn)計(jì)劃可能要進(jìn)行的外包管理等。

在這個(gè)部分，最重要的是對(duì)供應(yīng)鏈的計(jì)劃，即根據(jù)市場容量大小，判斷企業(yè)希望生產(chǎn)多

少，或者希望合作伙伴幫助其生產(chǎn)多少。

3.生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理

供應(yīng)鏈管理的第三個(gè)部分，就是當(dāng)企業(yè)決定開始生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，對(duì)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)

的管理。這個(gè)部分最重要的是品質(zhì)管理，包括從進(jìn)料開始到車間的管理、庫存管理以及物流

管理等等。

4.銷售環(huán)節(jié)的管理

供應(yīng)鏈管理在第三個(gè)階段并沒有結(jié)束，相反地，對(duì)很多擁有品牌、以銷售為主的企業(yè)而

言，供應(yīng)鏈才剛剛開始。這就是供應(yīng)鏈管理的第四部分一一銷售渠道的管理。在這個(gè)過程中，

企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容有：

*其渠道的構(gòu)建以及渠道形態(tài)；

*產(chǎn)品售后及維修服務(wù)；

*從事以客戶為導(dǎo)向的營銷，開展客戶關(guān)系管理。

（三）供應(yīng)鏈管理的兩種基本流程模式

基于流程的運(yùn)作是對(duì)客戶訂單的響應(yīng)還是對(duì)客戶訂單的期望，供應(yīng)鏈管理可以分為“推

式”和“拉式”兩種基本模式。

1.推式管理模式

推式管理模式是從預(yù)測客戶訂單開始，在執(zhí)行時(shí)需求是未知的，必須先做預(yù)測。其基本

流程如圖1-2所示:

訂單管理；

手工處理匯總上傳的手工產(chǎn)生鐲售預(yù)測，下訂單

業(yè)務(wù)員績效管理;

鐲售預(yù)測（誤差大）；每周傳真回事止部；

客戶分級(jí)管理；

每周產(chǎn)鐲協(xié)調(diào)會(huì)（事業(yè)庫存數(shù)據(jù)不透明；

通路管理；

部、生管、密林采購）;無庫存管理機(jī)制；

行曲資源管理。

制定生產(chǎn)計(jì)劃；人工撇貨管理（時(shí)效差,

手工被貨管理（時(shí)效無事后追腔）;

差，無事后追貸9。彳誠他II修限進(jìn)旅理貨、

揀貨、出貨?退貨.

圖1-2推式管理模式示意圖

推式管理模式的特點(diǎn)與缺陷如表1-1所示:

表1-1推式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷

特點(diǎn)缺陷

適應(yīng)于需求相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品；相對(duì)較長的提前期；

適合規(guī)模生產(chǎn)；響應(yīng)能力較弱；

生產(chǎn)效率高。容易導(dǎo)致較高的在制品庫存。

2.拉式管理模式

拉色管理模式是從響應(yīng)客戶訂單開始，在運(yùn)作時(shí)需求是確定并已知的。其基本流程如圖

1-3所示：

缺貨管理。獻(xiàn)貨管理；客戶分級(jí)管理;

行政作業(yè)管理。通路管理；

行銷資源管理。

圖1-3拉式管理模式示意圖

拉式管理模式的特點(diǎn)與缺陷如表1-2所示:

表1-2拉式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷

特點(diǎn)缺陷

相對(duì)較短的提前期；

對(duì)供應(yīng)鏈的效率依賴程度高，實(shí)施困

響應(yīng)能力強(qiáng)，能夠快速反

難；

應(yīng)；

生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低；

較低的庫存成本；

不能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

能夠減少需求的不確定性。

【自檢1-11

在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)一康柏和戴爾，基于各自競爭策略選擇的不同，分別采用了“推

式”和“拉式”兩種供應(yīng)鏈管理模式。請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本課程的理解，分析這兩家企業(yè)各自供應(yīng)鏈的特點(diǎn)。

見參考答案1一1

在上一講中了解了有關(guān)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)理論之后，下面我們用圖示的方法來

探討一下供應(yīng)鏈在不同行業(yè)中的特點(diǎn)。

紡織行業(yè)供應(yīng)鏈的探討

紡織行業(yè)的供應(yīng)鏈，對(duì)供應(yīng)鏈管理研究和發(fā)展有著非常巨大的貢獻(xiàn)。正是因?yàn)槊绹徔?/p>

業(yè)在1985年開始探討解決其行業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈的問題，才萌生了其后的供應(yīng)鏈管理的課題。

1.傳統(tǒng)的形式

當(dāng)時(shí)，美國的紡織業(yè)供應(yīng)鏈的形式如圖2-1所示:

△ver&BEinventoryand&lapsed

Materials；6.5

In-prDC&SS；9weeks6xeeks

Pinigh&dgoods；7,59.5

In-trangit;4weeks4weeks

PotentialProbleoiS；

圖2—1美國傳統(tǒng)紡織業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D

【圖解】

在這個(gè)圖中，清楚地顯示出在當(dāng)時(shí)（現(xiàn)在的情形也基本類似）紡織行業(yè)中將原材料生產(chǎn)成為成衣的過

程要經(jīng)過四類企業(yè)：

FiberSuppliers:化纖、棉花、絲綢等原材料供應(yīng)商，它位于供應(yīng)鏈的最上游：

TextiIeMakers:紡織廠，進(jìn)行紡布、攬,布、織布等等工作；

ApparelMakers:成衣廠，加工制作各種各樣的成衣；

Retailers:零售商，即服飾店或者賣場，供應(yīng)消費(fèi)者挑選購買。

2.存在的問題

在圖2-1中，還顯示了一個(gè)非常重要的數(shù)字一一58.5,它代表從原材料供應(yīng)開始，經(jīng)過

這四類的企業(yè)到最后做成衣服賣給客戶所要花的時(shí)間。需要特別注意的是，這個(gè)數(shù)字的單位

不是“天”，而是“周”，也就是說從原材料到成衣需要一年以上的時(shí)間，由此可見當(dāng)時(shí)紡織

行業(yè)供應(yīng)鏈的長度。供應(yīng)鏈過長，會(huì)帶來如下的問題：

，庫存過多

如此長的供應(yīng)鏈中，每個(gè)環(huán)節(jié)都有大量的庫存。庫存代表資金，但是它缺乏流動(dòng)性（只

有通過轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品并銷售出去才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金）。有可能制造出很多衣服，但這些衣服

可能是完全賣不出去的。

*對(duì)市場的反應(yīng)能力差

在紡織行業(yè)中，市場永遠(yuǎn)是波動(dòng)的，消費(fèi)者的口味也在不斷地發(fā)生變化。然而，在這樣

的供應(yīng)鏈中，企業(yè)進(jìn)行預(yù)測的提前期必須很長，即必須提前一年的時(shí)間來根據(jù)消費(fèi)者的喜好

預(yù)測所生產(chǎn)的產(chǎn)品和產(chǎn)量。一旦預(yù)測錯(cuò)誤，后續(xù)一系列環(huán)節(jié)將全部失誤，而這個(gè)時(shí)候想再進(jìn)

行修改已經(jīng)為時(shí)過晚了。

3方

很明顯，紡織行業(yè)傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅Ｈ狈π实摹Ｒ獙?duì)這樣的供應(yīng)鏈進(jìn)行改造，需要

把握住“快速反應(yīng)”的要點(diǎn)，即盡可能地提高對(duì)市場的反應(yīng)速度。

PC、IC及LCD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討（上）

接下來，我們來看一看PC、IC（IntegratedCircuit集成電路）以及LCD（LiquidCrystal

Display液晶顯示器）等行業(yè)的供應(yīng)鏈，它們之間存在著一定的共性。

（-）計(jì)算機(jī)制造行業(yè)供應(yīng)鏈

探討計(jì)算機(jī)行業(yè)的供應(yīng)鏈，就不得不提到IBM。

IBM發(fā)明了個(gè)人電腦，然而現(xiàn)在卻已經(jīng)正式全部退出個(gè)人電腦的領(lǐng)域，這就充分說明

它已經(jīng)無法在這個(gè)領(lǐng)域與其對(duì)手來進(jìn)行競爭，而根源就在于IBM的供應(yīng)鏈中缺乏某些方面

的能力。

1.計(jì)算機(jī)制造行業(yè)面臨的問題

對(duì)于PC制造和組裝而言，傳統(tǒng)的做法是從關(guān)鍵零部件采購開始，然后組裝，最終將完

成的個(gè)人電腦運(yùn)送到市場網(wǎng)點(diǎn)再銷售給企業(yè)的客戶。然而，計(jì)算機(jī)制造行業(yè)的特點(diǎn)決定了其

產(chǎn)品價(jià)格每天都在下滑，經(jīng)過制作、組裝以及運(yùn)送的過程之后，到達(dá)市場時(shí)很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)

品的整個(gè)價(jià)值已經(jīng)下跌了若干個(gè)百分點(diǎn).這對(duì)于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)而言是一個(gè)非常大的損失，也

是該行業(yè)供應(yīng)鏈需要面對(duì)的一個(gè)關(guān)鍵的問題。

2?案

面對(duì)計(jì)算機(jī)制造行業(yè)供應(yīng)鏈的問題，宏基電腦的創(chuàng)始人施政龍先生提出了所謂“全球運(yùn)

籌”的解決方案，并成功地率領(lǐng)宏基在20世紀(jì)90年代中期成為了世界第五大電腦公司。所

謂的“全球運(yùn)籌”，其核心思想在于生產(chǎn)制造計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的工廠只負(fù)責(zé)加工關(guān)鍵零部件，而

企業(yè)的若干個(gè)市場據(jù)點(diǎn)則負(fù)責(zé)在客戶真正下訂單的時(shí)候完成最后產(chǎn)品的組裝。由于和快餐業(yè)

中漢堡的制作過程相似，所以這種模式也可以形象地描述為“漢堡制造模式”。

戴爾公司的“全球運(yùn)籌”體現(xiàn)在完全以直銷的模式來進(jìn)行銷售。換言之，戴爾公司實(shí)際

上并不是一個(gè)計(jì)算機(jī)制造企業(yè)，而是一個(gè)供應(yīng)鏈的管理公司，其日常最重要的工作就是管理

其供應(yīng)鏈。

(-)IC行業(yè)供應(yīng)鏈

接下來，我們再來看看另外一個(gè)發(fā)展非常快速的行業(yè)一一芯片制造業(yè)。

1.行業(yè)特征

，產(chǎn)成品不是最終產(chǎn)品

與紡織和計(jì)算機(jī)制造行業(yè)不同，芯片制造業(yè)不是在做產(chǎn)品，而是在做關(guān)鍵零部件。換言

之，它面對(duì)的不是最終的消費(fèi)者，其產(chǎn)成品可以應(yīng)用到其他很多最終產(chǎn)品的制造當(dāng)中。

，行業(yè)利潤率高

芯片制造行業(yè)的利潤率非常高，可以達(dá)到50%,也就是說兩年就可以把投入的資本賺

回來。按照施政龍先生曾經(jīng)提過的一個(gè)理論一一微笑曲線，即在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中位于不同環(huán)節(jié)

的企業(yè)其利潤率是不同的，連接起來可以形成一條類似人微笑時(shí)上揚(yáng)的嘴角一樣的曲線，利

潤率最高的位于曲線的兩端，其中一端就是所謂的關(guān)鍵零部件，芯片就是一個(gè)非常重要的關(guān)

鍵零部件；而另外一端則是所謂的品牌，像一些歐美或者日本的企業(yè)，它們都掌握著很多的

品牌，完全不掌握制造過程；曲線的中間才是制造，相對(duì)應(yīng)的利潤率是最低的。

*屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)

芯片制造業(yè)的投資是非常昂貴的，屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)。一般而言，投資直徑為12英

寸的芯片晶圓制造廠，大概需要50億人民幣，所以說芯片制造業(yè)是一個(gè)資本密集型產(chǎn)業(yè)。

2.供應(yīng)鏈的形式和重點(diǎn)

芯片制造業(yè)的供應(yīng)鏈如圖2-2所示，其重點(diǎn)在于：

*垂直分工

芯片制造業(yè)是最早在整個(gè)供應(yīng)鏈中進(jìn)行所謂垂直分工的一個(gè)行業(yè),也就是說在這個(gè)行業(yè)

中做一個(gè)產(chǎn)品，并不是由一家公司做出來的，而是分成好幾家公司，分別去做自己最專長或

者擅長的那一部分。

,晶圓代工

所謂的晶圓代工就是這個(gè)行業(yè)供應(yīng)鏈中垂直分工的一個(gè)部分。晶圓是指芯片的核心部分

(其原材料是硒)，代工是指不由自己來生產(chǎn)而轉(zhuǎn)包給別人來完成。這種生產(chǎn)合作方式最初

是由張宗模先生創(chuàng)造出來的，它打破了以往芯片制造過程中從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)制造一條龍的高投

入的做法，而是將設(shè)計(jì)好的芯片交給別人去生產(chǎn)。

，產(chǎn)能優(yōu)化

產(chǎn)能優(yōu)化是芯片制造業(yè)供應(yīng)鏈的重點(diǎn)。在這個(gè)行業(yè)中，資金都累積在所有的機(jī)器設(shè)備上

面，所以最大限度地發(fā)揮這些機(jī)器設(shè)備的效能是至關(guān)重要的。

,k&yboard

，通信產(chǎn)品,network

d/device

制造

?HD/CD/DVD

■B^aphiccard

消費(fèi)吃■consuser

品制造products

圖2-2芯片制造行業(yè)供應(yīng)鏈

第二講供應(yīng)鏈介紹（下）

PC、IC及LCD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討（下）

（三）LCD行業(yè)供應(yīng)鏈

LCD是液晶顯示器的英文縮寫，這個(gè)行業(yè)與芯片制造業(yè)有著很多相似的地方。

1.行業(yè)特征

與芯片一樣，液晶顯示器制造業(yè)生產(chǎn)的也不是最終產(chǎn)品，而是應(yīng)用于筆記本電腦、手機(jī)、

數(shù)碼相機(jī)以及電視等產(chǎn)品的一個(gè)非常關(guān)鍵的零部件。由于這些產(chǎn)品有著非常廣闊的市場前

景，因此對(duì)液晶顯示器的需求也是非常旺盛的。不僅如此，液晶顯示器制造業(yè)也是一個(gè)資本

非常密集的行業(yè)。

2.供應(yīng)鏈的形式

液晶顯示器制造業(yè)的供應(yīng)鏈比較復(fù)雜，有很多不同的公司在里面扮演自己的角色，最終

將產(chǎn)品生產(chǎn)出來。盡管如此，還是可以從兩個(gè)部分來剖析這個(gè)供應(yīng)鏈：

，面板的生產(chǎn)----Build-To-Forecast

這個(gè)部分主要是生產(chǎn)固定規(guī)格的液晶面板，工藝流程與芯片生產(chǎn)是一樣的。這個(gè)過程中,

采用的是Build—To—Forecast（計(jì)劃生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即依據(jù)市場預(yù)測所確定的生產(chǎn)計(jì)劃

來進(jìn)行批量生產(chǎn)。

中組裝成為用于不同用途的零件---Assemble-To-Order

而后面一個(gè)部分則是在液晶顯示器面板上添加不同的芯片，這個(gè)過程是以組裝業(yè)為主

的，采用的是Assemble-To-Order（接單生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即根據(jù)客戶訂單的不同要求來

進(jìn)行生產(chǎn)。

正因?yàn)樵谝壕э@示器制造業(yè)中混合了以上兩種截然不同的生產(chǎn)形態(tài),所以才會(huì)導(dǎo)致其供

應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的相對(duì)復(fù)雜。

典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈

與以上各個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈相比較，食品行業(yè)的供應(yīng)鏈具有另外一些典型的特點(diǎn)。

1.食品行業(yè)供應(yīng)鏈的重點(diǎn)

食品行業(yè)典型的供應(yīng)鏈如圖2-3所示，其基本的流程為“原材料采購一一工廠加工一

倉庫存儲(chǔ)一一出貨一一批發(fā)商一一零售終端一一消費(fèi)者:它也可以分割成為兩個(gè)部分：

*制造加工

相對(duì)制造業(yè)中的其他行業(yè)而言，食品行業(yè)的制造加工環(huán)節(jié)比較簡單。

*銷售

銷售環(huán)節(jié)才是食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。因?yàn)?，在這個(gè)行業(yè)中，互為競爭對(duì)手的企業(yè)

2.食品行業(yè)供應(yīng)鏈的策略

圖2-4是娃哈哈供應(yīng)鏈的示意圖，從中不難發(fā)現(xiàn)其采取的并不是扁平化的形式，而是一

個(gè)非常龐大的供應(yīng)鏈布局：600多家子公司，數(shù)以千計(jì)的辦事處，層級(jí)分布的經(jīng)銷商和批發(fā)

商以及60多萬個(gè)零售店。其策略很簡單，即力圖確保其消費(fèi)者在整個(gè)中國大陸任何一個(gè)地

方產(chǎn)生對(duì)其產(chǎn)品的需求的時(shí)候，都可以隨時(shí)購買到這個(gè)產(chǎn)品。如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈為了實(shí)現(xiàn)覆

蓋整個(gè)市場的目的，不得不在結(jié)構(gòu)上變得非常龐大。因此，很容易碰到“信息的收集非常緩

慢，對(duì)市場的反應(yīng)能力弱”的問題，很難針對(duì)不同產(chǎn)品在各個(gè)區(qū)域的銷售情況立刻分析出其

根本的原因和需要采取的措施。

在上一講中己經(jīng)對(duì)典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了分析，下面以該行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)為例

子，進(jìn)一步地展開探討。

典范——康師傅與統(tǒng)一的供應(yīng)鏈

談到食品行業(yè)，就不得不提到兩個(gè)非常著名的企業(yè)一一康師傅和統(tǒng)一，其中康師傅的發(fā)

展歷程尤其值得一提。

1.康師傅的“精耕通路”策略

方便面的市場需求是驚人的，并且這個(gè)市場還具有非常巨大的發(fā)展空間。來自臺(tái)灣的康

師傅原來的主業(yè)是清香油的生產(chǎn)和銷售，正是由于發(fā)現(xiàn)了方便面市場的巨大商機(jī)，它才在中

國大陸地區(qū)進(jìn)入到了這個(gè)市場領(lǐng)域。在2004年，康師傅的營業(yè)額達(dá)到了200億元人民幣左

右，如此好的經(jīng)營業(yè)績與其采用“精耕通路”的供應(yīng)鏈策略是分不開的?？祹煾怠熬贰?/p>

的做法，就是給其每一個(gè)零售點(diǎn)一個(gè)所謂的身份證，就好比一個(gè)門牌號(hào)碼，隨后安排其銷售

人員分別負(fù)責(zé)若干個(gè)零售點(diǎn)，并且規(guī)定他們對(duì)這些零售點(diǎn)每個(gè)禮拜都進(jìn)行拜訪等工作，于是

形成了類似古代所謂“井田制”的經(jīng)銷模式?？祹煾档慕?jīng)銷形式如圖3-1所示。

圖3-1(1)康師傅的經(jīng)銷形式之一

圖3-1(2)康師傅的經(jīng)銷形式之二

2.統(tǒng)一的“分權(quán)式”供應(yīng)鏈管理

與康師傅的供應(yīng)鏈相比，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈則有明顯的區(qū)別。前者比較偏向于“集中式供

應(yīng)鏈”，即整個(gè)供應(yīng)鏈的管理、策略、制度的確定以及戰(zhàn)略的執(zhí)行完全采用集中式的方式；

而后者恰恰相反，屬于“分權(quán)式供應(yīng)鏈”，即把全國劃分為很多大區(qū)，并進(jìn)一步細(xì)分為子公

司、分公司等等，然后完全授權(quán)給各地方去管理它們自己的供應(yīng)鏈。其供應(yīng)鏈模式如圖3-2

所示。

總部

行期.價(jià)格策略

FoiI管理

訂單?管理

出貨管理

Invoice管理

物流甯埋（正

向.逆向）

倉庫管埋?

入學(xué)管理

財(cái)務(wù)管理

生產(chǎn)制選筲理

庫存管理

詢費(fèi)管理

繪圖商管理

圖3-2統(tǒng)一的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D

IT及家電等行業(yè)供應(yīng)鏈的探討

食品行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)驱嫶蠖鴱?fù)雜的，而n及家電行業(yè)的供應(yīng)鏈則與之完全不同；與食

品行業(yè)供應(yīng)鏈相比，IT及家電行業(yè)最大的差異在于對(duì)其供應(yīng)鏈的長度和速度的訴求。

1.共同的特點(diǎn)——扁平化

IT和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈有個(gè)共同的特點(diǎn)，即結(jié)構(gòu)布局上的扁平化；與此同時(shí)，為了最

大限度地減少產(chǎn)品生命周期內(nèi)的價(jià)格損失，它們的供應(yīng)鏈還強(qiáng)調(diào)非?？斓乃俣?。其供應(yīng)鏈也

可以分為兩大段，如圖3-3所示。

電子網(wǎng)絡(luò)接單

笑鐘分析各區(qū)域.每月2~3萬訂單

產(chǎn)國.客戶群與的直梗下單總部

尊售和求利狀況

<1天的庫存手機(jī)廠.

儲(chǔ)存廠(2)

圖3-4明基中國的供應(yīng)鏈管理示意圖

?生產(chǎn)制造

IT和家電行業(yè)中，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)最關(guān)注的是產(chǎn)品的成本和質(zhì)量.因此，在整個(gè)的流程

中，為了確保成本最低和質(zhì)量水平最高，其制造工廠都非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律。

，銷售

而在IT和家電行業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)最關(guān)注的則是在廣告、促銷以及產(chǎn)品等方面的不

同的創(chuàng)意，這樣它們才能在同業(yè)競爭中脫穎而出。

由于在IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈的兩個(gè)部分中追求的目標(biāo)不一樣，采取的形式也不同，所

以它們的管理及思維邏輯也存在著很大的差異。因此，目前很多企業(yè)會(huì)把其生產(chǎn)制造和銷售

拆分出來，組成不同的公司來運(yùn)營。

2.IT行業(yè)的供應(yīng)鏈范例一明基中國

明基中國的總部設(shè)在蘇州，有六個(gè)工廠在生產(chǎn)顯示器、手機(jī)、筆記本電腦、MP3、數(shù)碼

相機(jī)以及投影儀等產(chǎn)品。其供應(yīng)鏈分為兩大段，兩段期間特別強(qiáng)調(diào)速度，在國內(nèi)比較大的城

市基本上可以保證兩個(gè)小時(shí)就完成客戶的訂單(詳見圖3—4)。這其實(shí)就是我們所需要宣傳

的“極速供應(yīng)鏈管理”，它能夠在無法準(zhǔn)確預(yù)測市場變化的情況下，確保與市場變化非常接

近的反應(yīng)速度。

3.家電行業(yè)供應(yīng)鏈管理整體解決方案

圖3-5展示的是IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈一個(gè)整體的解決方案，各個(gè)部分需要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)

如下：

,客戶

在客戶環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)該最關(guān)注為客戶所提供的一些服務(wù)，其中包括一系列的促銷手段。

因?yàn)樵贗T和家電行業(yè)銷售產(chǎn)品依靠的是促銷員的工作，所以重點(diǎn)應(yīng)該放在對(duì)促銷的管理上。

?賣場

在對(duì)賣場的管理工作中，應(yīng)該注重對(duì)數(shù)據(jù)的收集，依據(jù)這些數(shù)據(jù)才可以做出比較好的市場預(yù)

測。

圖3—5IT和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈管理示意圖

?企業(yè)總部和工廠

在企業(yè)的總部需要運(yùn)用ERP系統(tǒng)來對(duì)企業(yè)的各類資源進(jìn)行管理。在工廠環(huán)節(jié)，則需要依

據(jù)JIT生產(chǎn)管理的原理，盡可能地縮短采購的時(shí)間，從而與倉庫管理結(jié)合在一起，實(shí)施有效

的物流管理。

從汽車產(chǎn)業(yè)看極速供應(yīng)鏈

剛才己經(jīng)提到了所謂的極速供應(yīng)鏈，其速度之快在現(xiàn)在的汽車制造業(yè)中體現(xiàn)得淋漓盡

致。以北京現(xiàn)代為例，目前它所達(dá)到的速度是每102秒出產(chǎn)一臺(tái)汽車。為了達(dá)到如此高的一

個(gè)生產(chǎn)速度，其供應(yīng)鏈已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了同步化，即供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)步調(diào)是一致和協(xié)調(diào)的，整

個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了零庫存。

負(fù)貴物流、倉

儲(chǔ)、資金和送貨三級(jí)零售

到終端二級(jí)批發(fā)商點(diǎn)

蜘蛛網(wǎng)狀的營銷體批發(fā)商

特約二級(jí)

*

批發(fā)商

布局合理、深度分一級(jí)

銷、機(jī)強(qiáng)送貨能力、經(jīng)鐲商0

提高服務(wù)意識(shí)、

順價(jià)糧售

新產(chǎn)品

鋪貨；i周

負(fù)責(zé)管理、服務(wù)

以及廣告促銷

制造

供應(yīng)客戶、辦事處

直接下單給總部

川萬~50萬張罰單

圖2-4“終端為王”的娃哈哈供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D

第三講強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的效益分析

前幾講我們對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了一個(gè)基本的介紹，接下來我們來探討一下，為什么企業(yè)應(yīng)該

花大力氣來改善其供應(yīng)鏈，而這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)就在于對(duì)供應(yīng)鏈所能夠帶給企業(yè)的效益進(jìn)行分

析。

分析供應(yīng)鏈管理效益的出發(fā)點(diǎn)

對(duì)于各種類型的企業(yè)而言，進(jìn)行供應(yīng)鏈管理所能產(chǎn)生的效益主要集中在降低企業(yè)的采購

成本上。因此，對(duì)企業(yè)的采購成本以及發(fā)生的各種費(fèi)用進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的比較和分析，應(yīng)該作為

理解實(shí)施供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)提升效益產(chǎn)生巨大作用的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)。

1.企業(yè)成本的分析架構(gòu)

圖4-1所示的是美國對(duì)國內(nèi)各企業(yè)的采購成本所進(jìn)行的一個(gè)結(jié)構(gòu)分析，從中可以清楚地

看到，在不同行業(yè)的企業(yè)中采購成本在全部成本支出中所占的比例。

產(chǎn)&

圖4一1矍國不同行業(yè)企業(yè)采購成本結(jié)構(gòu)分析

【圖解】

從上圖中可以得到以下的分析結(jié)果：

①零售業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到85%。由此可見，整個(gè)零售業(yè)

中采購成本非常高，這與其“買進(jìn)很多產(chǎn)品，然后再銷售給終端消費(fèi)者”的運(yùn)營模式是息息

相關(guān)的。

②計(jì)算機(jī)制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到80%。

③消費(fèi)電子產(chǎn)品制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的50%到70%。這個(gè)行業(yè)

有一個(gè)突出的特點(diǎn)，就是其企業(yè)已經(jīng)很少在做制造，大部分都在從事組裝業(yè)務(wù)，而將組裝出

來的最終產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者。

④汽車制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到80%。值得一提的是，如

今的汽車制造業(yè)也成了一個(gè)組裝為主的產(chǎn)業(yè)。

⑤化工業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的25%到50%。在這個(gè)行業(yè)的企業(yè)中，

采購成本與以上四個(gè)行業(yè)相比較低，主要原因是它的核心內(nèi)容在內(nèi)部制造流程，與之相似的

還有制藥業(yè)以及鋼鐵業(yè)。

⑥服務(wù)業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的10%到40%,相對(duì)而言更低，根本原

因在于其依靠的是眾多的服務(wù)人員來為消費(fèi)者提供服務(wù)。

由以上的分析可知，大多數(shù)制造企業(yè)把50%的成本都用在了采購關(guān)鍵零部件上。正是

由于具有這樣的特點(diǎn)，制造企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，最大的效益就在于能降低這部分成本，并

因此給企業(yè)帶來利潤的增長。

2.對(duì)庫存費(fèi)用進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析的結(jié)果

在制造企業(yè)中，其采購進(jìn)來的各種物品以及生產(chǎn)制造和銷售過程中的半成品、成品的存

儲(chǔ)形成了庫存。為了對(duì)庫存進(jìn)行有效的管理，企業(yè)通常都會(huì)在倉庫以及人員方面支出大量的

費(fèi)用，而這種支出是無法收回的。以下是美、日兩國對(duì)于庫存維持費(fèi)用所做的分析：

*美國的分析結(jié)果（詳見圖4—2）

50%

*日本的分析結(jié)果（詳見圖4—3）

項(xiàng)目美國商務(wù)部日本資材管理協(xié)會(huì)問卷調(diào)查某公司（通

的調(diào)查電機(jī)、機(jī)械訊機(jī)）

全產(chǎn)業(yè)21家

五家公司平

標(biāo)準(zhǔn)值下限值標(biāo)準(zhǔn)值上限

均值

設(shè)備贊0.251.M),832.392.56].2

管理費(fèi)2.53.264255.554.7]4.]

搬運(yùn)爵0.52.623.414.452.341.8

稅金0.50.160.20.260.210.2

利息6.07.619.9112.9411.J610.8

保險(xiǎn)金0.250.150.20.260.340.4

損耗舞5.00.390.510.670.J8].9

折舊費(fèi)10.00.420.560,73L43J.9

其他-0.380.50.650.3】-

合計(jì)25.0[6,42J.3727.923.2925.4

圖4一3庫存維持費(fèi)用的比例（日本）

由以上的分析可知，美、日兩國的分析結(jié)論基本相似，在典型企業(yè)占到50%的采購成

本中平均有25%是庫存的維持費(fèi)用。而供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)就在于最大限度地降低企業(yè)的各

類庫存。

杜邦分析

杜邦分析是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析的一種方法，在這里予以應(yīng)用可以很清楚地展示出

實(shí)施供應(yīng)鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造的巨大效益。

1.基本原理

杜邦分析系統(tǒng)主要集中反映了以下財(cái)務(wù)比率之間的關(guān)系：

-?總資產(chǎn)收益率反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的創(chuàng)利能力。它的大小又取決于銷售利潤率和總

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。銷售利潤率是企業(yè)的銷售收入對(duì)凈利潤的貢獻(xiàn)程度?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)總資

產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)，它反映了企業(yè)資產(chǎn)的使用效率。

*銷售利潤率取決于企業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售收入和企業(yè)凈利潤的關(guān)系，而企業(yè)的凈利潤是其

銷售收入扣除了有關(guān)成本費(fèi)用之后的部分。

2.目的和作用

杜邦分析是將反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，利用各個(gè)

主要財(cái)務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，可以對(duì)企業(yè)綜合效益進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。

3.著名公司的分析結(jié)果

下面對(duì)世界范圍內(nèi)一些著名的企業(yè)進(jìn)行了杜邦分析，利用企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)上最常用的資產(chǎn)

負(fù)債表和損益表中的指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，然后依據(jù)供應(yīng)鏈管理發(fā)揮最大效益的原則，挖掘出

供應(yīng)鏈管理的側(cè)重點(diǎn)。

*Philips（飛利浦）

Philips（飛利浦）公司的杜邦分析如圖4-4所示：

圖4-4飛利浦公司的杜邦分析示意圖

【圖解】

可以將上圖分割成兩個(gè)部分來看待：上半部分來自于企業(yè)的損益表，下半部分來自于企

業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表。其中，還有以下一些內(nèi)容需要注意：

①該圖（包括本講中其他杜邦分析示意圖）中的單位為“十億美元”；

②圖中的數(shù)據(jù)是Philips公司三年前的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；

③資本周轉(zhuǎn)率=（銷售額/凈資產(chǎn)）X100%,資本周轉(zhuǎn)率越高，代表企業(yè)可以用更

少的資本創(chuàng)造更大的銷售額；

④營業(yè)收入=銷售額一總成本，它與“財(cái)務(wù)收益”一起構(gòu)成了稅前收入；

⑤毛利=稅前收入/銷售額，而最終的凈資產(chǎn)收益率=毛利義資本周轉(zhuǎn)率；

⑥“采購的原料和勞務(wù)”在其總成本中占據(jù)了很大的比重，通過供應(yīng)鏈管理降低這部

分的成本（假設(shè)降低了2%,之后下方帶“”的數(shù)據(jù)是因此而導(dǎo)致的其他相關(guān)數(shù)據(jù)的變化

結(jié)果），可以使Philips公司的凈資產(chǎn)收益率提高約12.1%,可見該公司供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)應(yīng)

該在于采購成本方面，其取得的效益是驚人的。

?Nokia（諾基亞）

Nokia（諾基亞）公司的杜邦分析如圖4—5所示：

圖4-5Nokia的杜邦分析示意圖

【圖解】

在上圖中，相關(guān)的財(cái)務(wù)專有名詞解釋如下：

Grossmargin一毛利潤，COGS一銷售成本，netsales一扣除銷售折扣和退貨后的凈額，

netprofit—凈利潤，netprofitbeforetax—稅前凈利潤，operationexpenses—營銷費(fèi)用，total

expenses一總費(fèi)用，financialexpenses財(cái)務(wù)費(fèi)用，accountreceivable一應(yīng)收賬款，inventory

turnover—存貨周轉(zhuǎn)率，returnonassets一凈資產(chǎn)回報(bào)率。

-CocaCola（可口可樂）

與以上家電、IT、手機(jī)、計(jì)算機(jī)、資訊方面的優(yōu)秀企業(yè)不同，可口可樂是食品行業(yè)中的

翹楚。CocaCola公司的杜邦分析如圖4—6所示，從中我們可以發(fā)現(xiàn)以下的特點(diǎn)：

①采購成本相對(duì)較低，大概只占36.3%,而毛利高達(dá)63.68%；

②凈利潤率和凈資產(chǎn)回報(bào)率都非常驚人，分別達(dá)到20.32%和16.23%；

③實(shí)施供應(yīng)鏈管理降低采購成本2%只能提升凈資產(chǎn)回報(bào)率3.57%,說明其供應(yīng)鏈管

理的重點(diǎn)不在采購方面，而是在銷售渠道的管理上（其營銷成本占比達(dá)到了35.79%）。

圖4一6可口可樂杜邦分析示意圖

*Wal-Mart（沃爾瑪）

Wal-Mart公司的杜邦分析如圖4—7所示。Wal-Mart作為全球最大的零售企業(yè)，也是全

球最大的企業(yè)，其進(jìn)行供應(yīng)鏈管理所能獲得的效益更加顯著。Wal-Mart的成本基本上都集

中在了采購成本中，而其毛利較低，完全依靠經(jīng)濟(jì)批量的采購來達(dá)到9.76%的凈資產(chǎn)回報(bào)率;

如果其供應(yīng)鏈管理能夠降低2%的采購成本，其凈資產(chǎn)回報(bào)率甚至可以提升47.73%。這也

就是Wal-Mart對(duì)供應(yīng)鏈管理異常重視的根本原因。很多新的供應(yīng)鏈管理方法和技術(shù)都是由

第四講供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題

通過上一講的分析，我們可以看到盡管企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)所付出的費(fèi)用會(huì)相當(dāng)

高，但是它所帶來的回報(bào)率也相當(dāng)可觀，因此，越來越多的企業(yè)正在重視供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用。

那么接下來，我們來看看在企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)際工作中所存在的主要問題。

問題之一：產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)

供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第一個(gè)問題就是“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”，這是在企業(yè)中最常碰到的,

如圖5—1所示：

主生產(chǎn)流程麥棄管理

圖5-1產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問題示意圖

1.制造企業(yè)的雙層流程

從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個(gè)層次的流程：

，主生產(chǎn)流程

這個(gè)流程是大多數(shù)制造企業(yè)所共同采用的，企業(yè)正是按照這種流程來安排其每天的各種

活動(dòng)：“市場預(yù)測”一一“生產(chǎn)計(jì)劃”一一“采購計(jì)劃”一一“工單排程”。它主要涉及到企

業(yè)的三個(gè)部門：

①銷售部門，提出其對(duì)市場的預(yù)測；

②生產(chǎn)計(jì)劃部門，制定整個(gè)工廠每一天的計(jì)劃安排；

③采購部門，采購足夠的原材料以確保生產(chǎn)過程不會(huì)中斷。

,異常管理

在主生產(chǎn)流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個(gè)流程一一異常管理。所謂異常管理，

就是對(duì)不正常的狀況的處理過程，由于企業(yè)主生產(chǎn)流程很難順利地持續(xù)進(jìn)行，總會(huì)有問題發(fā)

生(如預(yù)測不準(zhǔn)、計(jì)劃時(shí)常改變而導(dǎo)致的生產(chǎn)波動(dòng)、供應(yīng)商配合不到位等)，因此，它反而

是企業(yè)精力投入最多的方面。

2.“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的表現(xiàn)

正是由于以上問題的出現(xiàn)，才導(dǎo)致了“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的現(xiàn)象。這個(gè)問題在企業(yè)中通常的

表現(xiàn)是：銷售人員會(huì)埋怨生產(chǎn)制造人員總是無法生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，而生產(chǎn)制造人員則抱怨

銷售人員所提供的市場預(yù)測總是不準(zhǔn)。

問題之二：無價(jià)值活動(dòng)太多

供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第二個(gè)問題就是“無價(jià)值活動(dòng)太多”，它反映的是兩個(gè)企業(yè)之

間合作的問題；而第一個(gè)問題則只局限在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部.

(-)企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式

供應(yīng)鏈中相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)其實(shí)有很多，為了簡化問題，這里以兩個(gè)角色的企業(yè)為例子：

一個(gè)是生產(chǎn)制造企業(yè)，另一個(gè)是其供應(yīng)商。

1.基本流程

這兩類企業(yè)的合作基本流程如圖5-2所示:

圖5-2上下游企業(yè)合作的基本流程示意圖

【圖解】

在這個(gè)圖中，我們可以看到：

①兩個(gè)企業(yè)每天都在進(jìn)行各自的主生產(chǎn)流程；

②在生產(chǎn)制造企業(yè)MRP轉(zhuǎn)化為所需物料的采購訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個(gè)訂單與供

應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商和交流，而供應(yīng)商則要在權(quán)衡自己的生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上給予回復(fù)，然后它才進(jìn)入自

己的生產(chǎn)過程；

③雙方各自按照自有的周期在運(yùn)轉(zhuǎn)；

④圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內(nèi)容實(shí)際上就是“無價(jià)值的活動(dòng)”，完全可以省略掉：假設(shè)生產(chǎn)制造

商沒有采購訂單，供應(yīng)商就不用收訂單，也不用對(duì)其進(jìn)行回復(fù)；后者可以一直進(jìn)行生產(chǎn)，其產(chǎn)成

品可以直接放到前者的倉庫；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當(dāng)需求產(chǎn)

生時(shí)，所需的產(chǎn)成品必須放在前者的倉庫里。這樣的改進(jìn)可以使雙方都得到一個(gè)非常簡單的活動(dòng)

過程。

2.物料需求計(jì)劃一MRP

在以上的流程中值得一提的是MRP,即物料需求計(jì)?劃。MRP是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域

沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就

是物料管理的核心和主要內(nèi)容。詳細(xì)的內(nèi)容在后續(xù)的章節(jié)還將進(jìn)一步展開。

?MRP觀念

MRP作為一種觀念，是由經(jīng)濟(jì)批量(EOQ)發(fā)展而來，在此基礎(chǔ)上引入相關(guān)需求、獨(dú)立

需求和時(shí)間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜?xiàng)目間具有緊密聯(lián)系的、

動(dòng)態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個(gè)階段，提供需求時(shí)間和需要的物

料數(shù)量。

?MRP技術(shù)方法

MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP(MaterialsRequirementsPlanning)和MRPII

(ManufacturingResourcesPlanning)?MRPII是MRP的擴(kuò)展,它將市場信息、財(cái)務(wù)信息、

工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。

?MRP的基本思想

MRP的基本思想是，根據(jù)反應(yīng)預(yù)測需求、顧客訂單信息的主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)以及產(chǎn)品

結(jié)構(gòu)(物料清單)信息、庫存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期(leadtime)由交貨期

向前倒排，從而得到詳細(xì)的訂貨指令、發(fā)送的時(shí)間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制。

(-)解決方案一供應(yīng)商管理庫存(VMI)

不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無價(jià)值活動(dòng)的做法實(shí)際上與Wal-Mart所倡導(dǎo)的供應(yīng)商管理庫存

(VenderManagedInventory,VMI)是完全一致的。消除無價(jià)值活動(dòng)、合作的雙方共同提

升供應(yīng)鏈的效率、降低供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的庫存正是VMI的真正意義。如圖5-3：

庫存量

最大安全庫存量

圖5-3剔除無價(jià)值活動(dòng)后的新流程一VMI的新流程示意圖

1.基本原理

VMI作為一種國際前沿的供應(yīng)鏈庫存管理模式對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影

響，它是零庫存管理的精髓所在。

*VMI可以幫助供應(yīng)商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫存信息，

并對(duì)下游客戶的庫存調(diào)節(jié)做出快速反應(yīng)，降低供需雙方的庫存成本。

，VMI的核心思想在于供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握

供應(yīng)鏈上的商品庫存動(dòng)向，即由供應(yīng)商依據(jù)前者提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中

管理庫存，替前者下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。

，供應(yīng)鏈中的任何活動(dòng)都是需要一定的時(shí)間的，而時(shí)間則代表了庫存。將沒有價(jià)值的

活動(dòng)拿掉、實(shí)施VMI,實(shí)際上還體現(xiàn)了極速供應(yīng)鏈管理的思想，即用速度、時(shí)間來降低庫存。

2.操作模式

對(duì)于制造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠(yuǎn)距離管理他們的庫存，完成補(bǔ)貨

循環(huán)，將補(bǔ)貨時(shí)間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時(shí)刻。對(duì)于分銷商和零售商來說，VMI可以

讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。

供應(yīng)商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫存量，再根據(jù)市場需求預(yù)測、補(bǔ)貨方法

和安全庫存模式，可以有計(jì)劃、快速地反映市場變化和消費(fèi)者需求。VMI系統(tǒng)主要可分成兩

個(gè)模塊，一個(gè)是需求計(jì)劃模塊，可以產(chǎn)生準(zhǔn)確的需求預(yù)測；另外一個(gè)是配送計(jì)劃模塊，可以

根據(jù)客戶實(shí)際訂單、運(yùn)送方式，產(chǎn)生出顧客滿意度高及成本低的配送方法。

【案例】〔戴爾的VMI〕

戴爾完全實(shí)施VMI。戴爾要求其供應(yīng)商大概保持兩周的庫存，這與戴爾自身的銷售周期等因

素有關(guān)。與此同時(shí)，戴爾還非常關(guān)心對(duì)自身供應(yīng)鏈的研究。例如，戴爾曾經(jīng)做過一個(gè)研究，探討

對(duì)庫存同為兩周的兩個(gè)外包廠商如何取貨的問題，即應(yīng)該平均地在它們兩個(gè)之中取貨，還是把一

個(gè)廠商的存貨取光，再取另外一個(gè)廠商的存貸。研究結(jié)果表明，這兩種不同的方式對(duì)廠商供應(yīng)鏈

中的庫存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫存，使得供應(yīng)商的供應(yīng)鏈比較平穩(wěn)，

并最終在戴爾自己身上體現(xiàn)出效益的增長。

問題之三：長鞭效應(yīng)

供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第三個(gè)問題就是長鞭效應(yīng)。

(-)長鞭效應(yīng)的基本原理

所謂的長鞭效應(yīng)的問題，是制造企業(yè)通常都會(huì)遇到的一種加速器效應(yīng)，它的產(chǎn)生嚴(yán)重地

扭曲了市場反饋過來的信息，通常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻

塞、資源浪費(fèi)、市場混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大等一系列的危機(jī)。

1.長鞭效應(yīng)的概念

長鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大(方差放大)現(xiàn)象，信息流從最終客戶端向原

始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信

息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長鞭，因

此被形象地稱為長鞭效應(yīng)，詳見圖5—4。

供應(yīng)商制造商分鐲商零售商客戶

【圖解】

從這組圖中可以看到，直接面對(duì)終端客戶的零售商相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商

相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個(gè)輕微的抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。

在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠(yuǎn)，影響就越大。這種信息扭曲如

果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會(huì)導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

2.長鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因

產(chǎn)生長鞭效應(yīng)的原因其實(shí)有很多，其中最主要的是供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的兩個(gè)

因素：

,需求的波動(dòng)

面對(duì)需求的隨機(jī)波動(dòng)，供應(yīng)鏈上各成員會(huì)采用不同的需求預(yù)測模型作各自的預(yù)測，并且

所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對(duì)未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會(huì)在

預(yù)測值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。

，采購周期(提前期)的變化

需求的變動(dòng)隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大，企

業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無數(shù)，往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的

提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長也造成了長鞭效應(yīng)。

(-)長鞭效應(yīng)的案例分析

A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經(jīng)受到了長鞭效應(yīng)的嚴(yán)重影響，蒙受了極大的

損失。

1.表現(xiàn)和原因

2001年，A公司宣布說它損失了高達(dá)12億美金的庫存，詳見圖5—5所示。那個(gè)時(shí)候，

A公司的客戶在給A公司下訂單的同時(shí)，也給它的競爭對(duì)手下了同樣的訂單，最后視完成速

度來判定最終選擇誰的產(chǎn)品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進(jìn)行

交易。如此循環(huán)，最終導(dǎo)致越底層的供應(yīng)商所獲得的采購信息就被放大得越厲害，供應(yīng)鏈之

中的大量信息不透明，完全是以保護(hù)各自利益為出發(fā)點(diǎn)，最終導(dǎo)致了A公司高額的庫存。

A公司的供應(yīng)鏈

圖5-5A公司庫存問題的分析示意圖

【圖解】

上圖看起來很復(fù)雜，實(shí)際上最重要的就是那個(gè)金字塔。它代表著A公司的供應(yīng)鞋，A公司就

位于金字塔的最頂端：它自身基本上是不從事生產(chǎn)，生產(chǎn)完全由代工廠商來負(fù)責(zé)；而這些代工廠

商本身從事的也是組裝業(yè)務(wù)，所以它們底下還有若干層的供應(yīng)商，于是就形成了如同金字塔一般

的供應(yīng)鏈格局。

2

為了應(yīng)對(duì)所面臨的危機(jī)，A公司對(duì)其供應(yīng)鏈實(shí)施了大刀闊斧的改革。由于其供應(yīng)鏈的長

度基于其生產(chǎn)模式的緣故不能壓縮，所以A公司采取了建設(shè)信息化系統(tǒng)的方式來解決長鞭

效應(yīng)所導(dǎo)致的信息失真問題：A公司應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)建設(shè)了一個(gè)網(wǎng)站，并將其與各級(jí)供應(yīng)

商發(fā)生的任何交易信息都放在這個(gè)網(wǎng)站上，從而有效地實(shí)現(xiàn)了從“金字塔式供應(yīng)鏈”到“同

心圓式供應(yīng)鏈”的轉(zhuǎn)變，詳見圖5—6：

圖5-6A公司庫存問題的解決方案示意圖

【圖解】

上圖實(shí)際上反映出了協(xié)同采購的思想，強(qiáng)調(diào)信息和數(shù)據(jù)在供應(yīng)鏈中的充分交換。同類的舉

措也在美國的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒?克萊斯勒三大汽車制造商為了解決跟

A公司同樣的問題，共同出資成立了一家公司，由其全面負(fù)責(zé)有關(guān)這三個(gè)汽車生產(chǎn)商的采購業(yè)務(wù)、

信息交換、訂單處理以及庫存控制等。

3.方案實(shí)施的成效

A公司的解決方案目前還在進(jìn)行當(dāng)中，實(shí)際上它分為以下三個(gè)階段：

4信息交換

即確保供應(yīng)鏈中的所有成員互相交換各自的信息，這個(gè)階段已經(jīng)完成。

，供應(yīng)鏈計(jì)劃

即把A公司整個(gè)的供應(yīng)鏈庫存以及生產(chǎn)計(jì)劃放在eHub上面進(jìn)行。

*同步設(shè)計(jì)

即規(guī)劃其未來的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也可以在這上面來進(jìn)行，并且不是A公司自己獨(dú)立來設(shè)計(jì)，

而是與其整個(gè)供應(yīng)商來共同開展設(shè)計(jì)。

圖5-7A公司庫存問題解決方案第一隊(duì)段的效益分析示意圖

【圖解】

上圖中，''訂單周期”是指接受客戶的訂單到出貨之間的時(shí)間，這個(gè)時(shí)間越短越有競爭力；

“量產(chǎn)時(shí)間”是指一個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)一直到推向市場、實(shí)施銷售所需要的時(shí)間。

第五講傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理手法

前幾講的內(nèi)容對(duì)供應(yīng)鏈管理的效益進(jìn)行了分析，接下來的內(nèi)容將進(jìn)入到供應(yīng)鏈管理的方

法領(lǐng)域，圍繞供應(yīng)鏈管理具體思想和方法的演進(jìn)過程來展開。

20世紀(jì)70年代的管理方法

只要有產(chǎn)品從生產(chǎn)到最終消費(fèi)者的過程存在，就一定會(huì)有供應(yīng)鏈的管理內(nèi)容,因此，供

應(yīng)鏈管理已經(jīng)存在了很長的時(shí)間。追溯到20世紀(jì)70年代，全世界流行的管理方式主要有三

種：美國庫存管制協(xié)會(huì)所倡導(dǎo)的MRP(物料需求計(jì)劃)，興盛與日本豐田汽車公司的豐田式

的管理模式(JI