【蘇寧易購并購家樂福中國的動因與財(cái)務(wù)績效探析12000字（論文）】

中文摘要現(xiàn)在，消費(fèi)者對購買商品的需求已不僅僅限于低價，而是更多地關(guān)注消費(fèi)者的體驗(yàn)和感受。線上購物缺乏現(xiàn)實(shí)場景，缺乏真實(shí)的視覺、聽覺、觸覺等感官體驗(yàn)，已不能滿足消費(fèi)者對高質(zhì)量的消費(fèi)要求。傳統(tǒng)電子商務(wù)趨于成熟、趨于飽和的同時，競爭優(yōu)勢逐漸喪失。目前，單一的營銷方式已無法適應(yīng)市場的發(fā)展和消費(fèi)者的需要，線上、線下、物流結(jié)合的“新零售”隨之產(chǎn)生。本文選取蘇寧易購并購家樂福中國這一案例進(jìn)行分析。首先介紹了并購案例中的并購雙方和并購過程。其次闡述了蘇寧易購并購家樂福中國的動因，蘇寧易購主要希望通過此次并購構(gòu)建全業(yè)態(tài)、全場景、全客戶群體的零售業(yè)生態(tài)；整合優(yōu)質(zhì)資源，獲得協(xié)同效應(yīng)；減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。再次對并購前后的財(cái)務(wù)績效進(jìn)行分析，包括營運(yùn)能力分析，盈利能力分析，償債能力分析，發(fā)展能力分析。通過并購后企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化情況，評價此次并購事件所帶來的效應(yīng)。最后得出企業(yè)進(jìn)行并購要制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇合適的并購對象，慎重防范并購風(fēng)險和加強(qiáng)資源整合的啟示。[關(guān)鍵詞]并購動因；財(cái)務(wù)績效；并購風(fēng)險；資源整合一、緒論（一）研究背景及意義1.研究背景從1997年電子商務(wù)萌芽到至今的飛速發(fā)展，從滿足人們足不出戶的購物理想，到現(xiàn)在人們對購物的認(rèn)識不再局限于價格低廉，而是更加注重消費(fèi)過程中的體驗(yàn)和感受。網(wǎng)上購物缺乏真實(shí)的圖像和真實(shí)的視覺、聽覺和觸覺體驗(yàn)，這一缺點(diǎn)未能滿足日益增長的優(yōu)質(zhì)消費(fèi)需求。傳統(tǒng)電子商務(wù)趨于成熟、趨于飽和的同時，競爭優(yōu)勢逐漸喪失。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，2018年，全國網(wǎng)上零售總額達(dá)9萬億元，同比增長25.5%；2019年，網(wǎng)上零售總額達(dá)10.6萬億元，同比增長16.5%；2020年為11.8萬億元，比上年增長14.6%；2021年為13.1億元，比上年增長14.1%。由此可見近年來我國網(wǎng)上零售額總量增長緩慢，增速連續(xù)三年下滑，早期借助互聯(lián)網(wǎng)紅利飛速發(fā)展的流量紅利期已是明日黃花。除此之外，淘寶、京東等大型電商平臺使許多線下實(shí)體門店受到巨大沖擊，客流量大幅減少。電子商務(wù)趨于飽和、傳統(tǒng)零售面臨打擊，因此單一的銷售模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求和人們的消費(fèi)需求，此時線上、線下、物流結(jié)合的“新零售”隨之產(chǎn)生。其中企業(yè)并購成為了發(fā)展“新零售”的重要方式，并購能促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源整合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級和技術(shù)創(chuàng)新。自2017年蘇寧推出“智慧零售”戰(zhàn)略以來，蘇寧在短短兩年內(nèi)就在全國開設(shè)了數(shù)千家蘇寧易購和蘇寧專賣店，全面布局智能零售，家樂福在中國擁有眾多的連鎖超市，擁有大量的用戶，通過并購家樂福中國，可以將其在快消品業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈管理、蘇寧的全景式零售模式、物流網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)等方面進(jìn)行整合，從而優(yōu)化蘇寧的零售網(wǎng)絡(luò)，提高O2O市場的競爭力，同時也能降低采購、物流成本，提升市場競爭力與盈利能力。2.研究意義（1）理論意義一方面，并購是企業(yè)發(fā)展的必由之路，而正確的并購能促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。由于我國并購起始時間晚于西方國家，在相關(guān)理論方面相對不太成熟，本文在一定程度上可以對并購案例的研究資料進(jìn)行補(bǔ)充。另一方面，在新零售概念提出后，零售行業(yè)并購事件日漸增長，但由于概念提出時間較短，電商平臺企業(yè)并購線下零售企業(yè)的案例并不常見，所以在這方面的研究較少，通過對蘇寧易購并購家樂福中國這一案例的研究，研究結(jié)果具有一定的理論研究價值。實(shí)踐意義蘇寧易購并購家樂福中國后距今不到三年，而現(xiàn)有文章對其財(cái)務(wù)績效的分析只到2020年，本文對蘇寧易購2018.6-2021.12這一期間進(jìn)行財(cái)務(wù)績效分析，其結(jié)果在一定程度上更好反應(yīng)這一并購事件，對意圖開展線下零售業(yè)務(wù)的電商平臺企業(yè)具有一定的借鑒意義，也為新零售模式下企業(yè)發(fā)展提供參考。此外，企業(yè)轉(zhuǎn)型需從實(shí)際出發(fā)，考慮自身實(shí)際需求，本文對蘇寧易購并購家樂福中國的動因進(jìn)行分析，為企業(yè)轉(zhuǎn)型決策提供借鑒。（二）研究內(nèi)容及方法1.研究內(nèi)容本文采用文獻(xiàn)研究法和案例分析法，首先對有關(guān)并購動因和財(cái)務(wù)績效的文獻(xiàn)進(jìn)行整理歸納，其次介紹并購和財(cái)務(wù)績效概念以及協(xié)同效應(yīng)理論，并通過蘇寧易購并購家樂福中國前后幾年的財(cái)務(wù)績效分析，得出結(jié)論與啟示，對想并購線下零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的電商平臺企業(yè)具有一定的借鑒意義，也為新零售時代背景下的企業(yè)發(fā)展提供了建議。按照上述思路，論文的具體研究框架如下所示。第一部分是緒論。本部分先介紹研究背景、研究意義，再介紹研究內(nèi)容以及研究方法。第二部分是相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)。本部分主要介紹企業(yè)并購，財(cái)務(wù)績效的相關(guān)概念，以及經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、市場實(shí)力理論。第三部分是案例介紹。本部分首先介紹蘇寧易購與家樂福中國的公司概況，其次介紹并購過程，簡述并購風(fēng)險及應(yīng)對措施，再分析并購動因。第四部分是財(cái)務(wù)績效分析。本部分對蘇寧易購并購家樂福中國前后的營運(yùn)能力、盈利能力、償債能力、發(fā)展能力進(jìn)行對比分析。第五部分是結(jié)論與啟示?；谇八牟糠值睦碚撆c案例分析，歸納總結(jié)得出結(jié)論。2.研究方法（1）文獻(xiàn)研究法通過互聯(lián)網(wǎng)、電子資源數(shù)據(jù)庫等途徑查閱國內(nèi)外文獻(xiàn)，學(xué)習(xí)有關(guān)并購動因與績效等相關(guān)知識，理清并購的發(fā)展脈絡(luò)及研究現(xiàn)狀后進(jìn)行整理歸納，為后文的案例分析和撰寫提供思路和參照。（2）案例分析法本文選取蘇寧易購并購家樂福中國這一案例，先對并購動因進(jìn)行分析，再對并購前后的財(cái)務(wù)績效進(jìn)行分析，包括營運(yùn)能力分析，盈利能力分析，償債能力分析，發(fā)展能力分析，最后得出結(jié)論與啟示，為同行業(yè)轉(zhuǎn)型提供參考。二、相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)（一）相關(guān)概念1.企業(yè)并購（1）定義企業(yè)并購（MergersandAcquisitions）包括兼并和收購兩層含義，國際上將其統(tǒng)稱為M&A，即企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營的一種主要形式。兼并，是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)、公司合并成一家企業(yè)，通常由占優(yōu)勢的一家公司吸收一家或更多公司。收購，是指一家企業(yè)用現(xiàn)金、股票或者債券等支付方式購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得該企業(yè)的控制權(quán)的行為。（2）類型根據(jù)并購的不同功能或根據(jù)并購涉及的產(chǎn)業(yè)組織特征，可以將并購分為三種基本類型：①橫向并購橫向并購是指兩個或兩個以上生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品公司之間的并購行為。對企業(yè)發(fā)展的價值在于彌補(bǔ)了企業(yè)資產(chǎn)配置的不足，由于規(guī)模效應(yīng)而使生產(chǎn)成本降低，提高了市場份額，從而大大增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力和盈利能力。②縱向并購縱向并購是發(fā)生在同一產(chǎn)業(yè)的上下游之間的并購?？v向并購的企業(yè)之間不是直接的競爭關(guān)系，而是供應(yīng)商和需求商之間的關(guān)系。因此，縱向并購的基本特征是企業(yè)在市場整體范圍內(nèi)的縱向一體化。③混合并購混合并購是發(fā)生在不同行業(yè)企業(yè)之間的并購。從理論上看，混合并購的基本目的在于分散風(fēng)險，尋求范圍經(jīng)濟(jì)。在面臨激烈競爭的情況下，我國各行各業(yè)的企業(yè)都不同程度地想到多元化，混合并購就是多元化的一個重要方法，為企業(yè)進(jìn)入其他行業(yè)提供了有利、便捷、低風(fēng)險的途徑。2.財(cái)務(wù)績效財(cái)務(wù)績效是企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終的經(jīng)營業(yè)績作出的貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)績效能夠很全面地表達(dá)企業(yè)在成本控制的效果、資產(chǎn)運(yùn)用管理的效果、資金來源調(diào)配的效果以及股東權(quán)益報酬率的組成。評財(cái)務(wù)績效的價四大指標(biāo)為盈利能力的指標(biāo)、營運(yùn)能力的指標(biāo)、償債能力的指標(biāo)、發(fā)展能力的指標(biāo)。（二）理論基礎(chǔ)1.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)指的是并購行為促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率，改善了公司的經(jīng)營，從而提高了公司效益，主要表現(xiàn)在并購產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、優(yōu)勢互補(bǔ)、成本降低、市場份額擴(kuò)大、更全面的服務(wù)等。2.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購在財(cái)務(wù)方面給公司帶來收益：包括財(cái)務(wù)能力提高、合理避稅和預(yù)期效應(yīng)。該理論認(rèn)為，在具有很多內(nèi)部現(xiàn)金但缺乏好的投資機(jī)會的企業(yè)，與具有較少內(nèi)部現(xiàn)金但有很多投資機(jī)會的企業(yè)之間，兼并顯得特別有利。因?yàn)樵谄髽I(yè)外部籌集資金需要很大一筆交易費(fèi)用，而通過兼并就可以低成本地促使資金在企業(yè)內(nèi)從低回報項(xiàng)目流向高回報項(xiàng)目。3.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論該理論認(rèn)為并購行為可以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，從而降低平均成本，提高利潤水平。并購可以在兩個層次上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模效益，即產(chǎn)量的提高和單位成本的降低。并購給企業(yè)帶來內(nèi)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)在于可以對資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，將各生產(chǎn)流程納入同一企業(yè)，節(jié)省交易成本等。外在規(guī)模經(jīng)濟(jì)在于增強(qiáng)了企業(yè)整體實(shí)力，鞏固了市場占有率，能提供全面的專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)，更好地滿足不同市場的需要。4.市場勢力理論該理論認(rèn)為，并購活動的主要動因是可以借助并購減少競爭對手，增強(qiáng)對經(jīng)營環(huán)境的控制，提高市場占有率，使企業(yè)獲得某種形式的壟斷或寡占利潤，并增加長期的獲利機(jī)會。傳統(tǒng)的市場勢力理論認(rèn)為企業(yè)并購的動機(jī)源于對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的控制，并購降低了市場中企業(yè)數(shù)量，提高了市場集中度，便于操縱市場價格，從而獲得超額壟斷利潤。近些年，現(xiàn)代市場勢力理論認(rèn)為市場一方競爭者的并購擴(kuò)張行為將迫使其他企業(yè)進(jìn)行并購重組，同時先發(fā)企業(yè)具有繼續(xù)并購的動機(jī)，有助于提高市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的資源互補(bǔ)。三、案例介紹（一）并購雙方公司概況1.蘇寧易購蘇寧易購集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1990年12月26日，總部位于南京。自1999年起，蘇寧從事電子商務(wù)十年之久，先后走訪多家大型網(wǎng)站，并承辦了第一家新浪網(wǎng)家電商城，嘗試門戶網(wǎng)上購物，并于2005年成立B2C事業(yè)部，進(jìn)行電子商務(wù)的嘗試。今天，蘇寧易購?fù)ㄟ^自營、開放和跨平臺的方式，在中國的B2C領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。沒有實(shí)體商店的支持，虛擬經(jīng)濟(jì)難以發(fā)展，而蘇寧B2C的優(yōu)勢就是能夠?qū)?shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)兩者的雙贏。在新零售時代，蘇寧不斷推進(jìn)智慧零售、場景互聯(lián)戰(zhàn)略，并以供應(yīng)、用戶、物流、金融、營銷為一體，從線上向線下、從城市向縣鎮(zhèn)、從商場向社區(qū)，為消費(fèi)者提供全方位的“一小時”場景服務(wù)。2.家樂福中國家樂福于1959年創(chuàng)立于法國，1963年第一家量販店于法國開幕，1999年與Promodes合并為歐洲第一、世界第二大零售集團(tuán)。家樂福中國于1995年正式進(jìn)入中國大陸市場，是最早一批在中國開展業(yè)務(wù)的外資零售企業(yè)之一，主營大型綜合超市業(yè)務(wù)。截至2019年3月，家樂福中國在國內(nèi)擁有約3000萬會員，在國內(nèi)開設(shè)有210家大型綜合超市，24家便利店，以及6大倉儲配送中心，店面總建筑面積超過400萬平方米，覆蓋22個省份及51個大中型城市。如今，面對電商的崛起，國內(nèi)超市競爭激烈，家樂福虧損嚴(yán)重，在中國的市場占有率一路下滑，家樂福中國亟需尋求新出路。（二）并購過程簡介1.并購過程2019年6月23日，蘇寧易購全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。本次交易完成后，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福集團(tuán)持股比例降至20%。2019年9月27日，蘇寧易購發(fā)布公告稱，蘇寧48億元收購家樂福中國交易正式完成。2.并購風(fēng)險及應(yīng)對措施（1）支付風(fēng)險及應(yīng)對措施蘇寧國際以48億元人民幣等值歐元向轉(zhuǎn)讓方收購家樂福中國80%股份，以現(xiàn)金方式在交割日完成100%的交易價格支付，無分期付款?，F(xiàn)金支付工具的使用，是一項(xiàng)巨大的即時現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，公司所承受的現(xiàn)金壓力較大。蘇寧易購2015-2018年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額分別為17.33億元、38.39億元、-66.05億元、-138.7億元，呈現(xiàn)逐年下降趨勢。蘇寧易購選擇現(xiàn)金支付可能會導(dǎo)致現(xiàn)金流越來越少，造成融資困難而陷入融資風(fēng)險，還會因?yàn)榇罅楷F(xiàn)金流出導(dǎo)致資金鏈斷裂進(jìn)而陷入支付風(fēng)險中。蘇寧易購在2019年有一定程度的現(xiàn)金儲備，現(xiàn)金流較為充足，所以一次性現(xiàn)金支付在短期內(nèi)的負(fù)面效應(yīng)是有限的。（2）整合風(fēng)險及應(yīng)對措施家樂福中國是世界著名的零售集團(tuán)中國分公司，在中國已經(jīng)有20多年的經(jīng)營歷史，已經(jīng)形成了自己的經(jīng)營風(fēng)格和文化。同時，在經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理等方面，也與蘇寧易購有很大的不同。如果合并過程整合工作不順利，則會出現(xiàn)協(xié)同作用不如預(yù)期的風(fēng)險。對此蘇寧易購暫時保留家樂福中國的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)構(gòu)成，讓其保持獨(dú)立運(yùn)作，家樂福中國人員、物業(yè)租賃等方面不會發(fā)生重大變化，蘇寧易購在此基礎(chǔ)上保留家樂福中國的企業(yè)文化，借其賣場特色提高競爭力，合作共贏的整合方式保障了并購的成功。（三）并購動因1.構(gòu)建全業(yè)態(tài)、全場景、全客戶群體的零售業(yè)生態(tài)目前家樂福中國在國內(nèi)擁有210家大型綜合超市、24家便利店及6家倉儲配送中心，覆蓋全國22個省份及51個大中型城市，這些數(shù)據(jù)體現(xiàn)了家樂福中國密集的消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)，高輻射力、高消費(fèi)強(qiáng)度的黃金地域，快捷通暢的物流配送能力，豐富的多元化消費(fèi)者生態(tài)圈，對于蘇寧而言這些能夠彌補(bǔ)蘇寧進(jìn)行智慧零售的短板，即城市商超、便利店場景的缺失。并購行為有利于將蘇寧家電家居、蘇寧紅孩子、蘇寧極物、蘇寧金融等業(yè)態(tài)與商超業(yè)態(tài)相融合，為消費(fèi)者提供更豐富的商品選擇，更場景化的購物體驗(yàn)以及更便捷高效的服務(wù)體驗(yàn)，補(bǔ)齊短板，快速獲取優(yōu)質(zhì)線下場景資源，進(jìn)一步完善零售業(yè)生態(tài)布局。2.整合優(yōu)質(zhì)資源，獲得協(xié)同效應(yīng)（1）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)家樂福自1995年進(jìn)入中國市場以來，在快消品、食品零售領(lǐng)域的品牌形象深入人心，是國內(nèi)領(lǐng)先的品牌零售商，擁有成熟的大賣場運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，較強(qiáng)的本地化采購能力，店面網(wǎng)絡(luò)覆蓋了國內(nèi)51個核心城市，在快消供應(yīng)鏈上有著一定的優(yōu)勢，在國內(nèi)連鎖超市行業(yè)形成了一定的特色和市場影響力。此次并購?fù)七M(jìn)了蘇寧易購大快消品類的發(fā)展，豐富了產(chǎn)品品類，有效提升了快消領(lǐng)域的自有品牌研發(fā)能力、市場推廣能力以及經(jīng)營能力，建立了大快消品類全國倉儲供應(yīng)鏈。目前，蘇寧到家業(yè)務(wù)已經(jīng)形成“1小時達(dá)+半日達(dá)+預(yù)售自提”的模式，蘇寧物流末端配送網(wǎng)絡(luò)加上家樂福中國自有供應(yīng)鏈，不僅能整合優(yōu)質(zhì)資源，還能在降低采購成本、履約成本的同時又能提高到家業(yè)務(wù)的時效和保障用戶體驗(yàn)。（2）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)家樂福中國被并購前連年虧損，經(jīng)營情況不容樂觀，資產(chǎn)價值縮水降低了蘇寧易購并購成本。家樂福中國2018年度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入299.58億元，占蘇寧易購2018年度經(jīng)審計(jì)營業(yè)收入比例約為12.23%，此次并購行為以低成本提升了蘇寧易購的銷售規(guī)模。家樂福中國2017年和2018年的自由現(xiàn)金流分別為4.64億元、4.97億元，較為穩(wěn)定，能夠支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展。3.減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力面對線上紅利枯竭，各大電商線上流量見頂，網(wǎng)絡(luò)用戶增長放緩甚至陷入停滯，為了爭奪線下流量，各零售電商紛紛布局新零售，阿里巴巴涉足百貨業(yè)（銀泰）、超市便利店（三江、百聯(lián)等）、商超賣場（高鑫），打造“新零售”樣板；京東入股天天果園，聯(lián)手沃爾瑪；騰訊布局永輝超市、紅旗連鎖，目前已經(jīng)形成了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的高行業(yè)集中格局。蘇寧在此背景下也感受到了線上增長停滯，如何在各電商巨頭中爭奪市場的一席之地成為蘇寧重中之重的工作。家樂福中國在一二級城市的門店網(wǎng)絡(luò)具有明顯的位置優(yōu)勢，在靠近人口密集的商圈通過自持和長期租賃獲取了大量的優(yōu)質(zhì)物業(yè)，此外家樂福中國擁有約3000萬會員，會員身份代表忠誠度和消費(fèi)粘性，向來是零售商必爭要素，蘇寧易購?fù)ㄟ^并購可以獲取的優(yōu)質(zhì)物業(yè)資源和豐富的會員生態(tài)，這些都將成為公司長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，對蘇寧易購提升銷售收入、樹立品牌形象、保障經(jīng)營穩(wěn)定性方面發(fā)揮一定的作用，有助于蘇寧易購擴(kuò)充自身規(guī)模實(shí)力，增強(qiáng)自身競逐能力。四、財(cái)務(wù)績效分析（一）并購前后營運(yùn)能力對比分析營運(yùn)能力是指公司經(jīng)營資產(chǎn)的效率和效益，其經(jīng)營能力的好壞主要依賴于資產(chǎn)的流轉(zhuǎn)，企業(yè)的資金流動速度越快，其利用的效率也就越高。所以，在一定的情況下，企業(yè)的經(jīng)營能力提升，一方面是降低投資，另一方面是提高產(chǎn)量。文章從三個方面對蘇寧易購的經(jīng)營狀況進(jìn)行了研究。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率愈高，說明公司在應(yīng)收賬款上的使用愈少，而應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金的效能愈高，反映了公司對應(yīng)收賬款的經(jīng)營能力愈強(qiáng)、資產(chǎn)流動性愈好、短期償債能力愈強(qiáng)。存貨周轉(zhuǎn)率是企業(yè)投入生產(chǎn)、庫存管理水平和銷售回收能力的綜合指標(biāo)?？傎Y產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率是指公司的整體資產(chǎn)使用效率，并對公司的利潤產(chǎn)生重要的影響。

表1蘇寧易購營運(yùn)能力指標(biāo)時間指標(biāo)（次）2017年報2018年報2019年報2020年報2021三季報應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率106.0053.9029.0523.7515.03存貨周轉(zhuǎn)率9.8010.209.388.805.55總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.281.371.231.120.55數(shù)據(jù)來源：根據(jù)東方財(cái)富網(wǎng)的數(shù)據(jù)整理。圖1蘇寧易購營運(yùn)能力指標(biāo)變動圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)東方財(cái)富網(wǎng)的數(shù)據(jù)整理。由圖1可看出，蘇寧易購應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率從2017年開始逐年下降，雖然蘇寧易購在2019年先后收購了萬達(dá)百貨有限公司下屬全部37家百貨門店以及家樂福中國，銷售規(guī)模不斷擴(kuò)大，銷售額提升，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率變動趨于平緩，但還是存在大量應(yīng)收賬款，再加上新冠疫情導(dǎo)致客流量減少，蘇寧易購為增加銷量推廣分期支付，在應(yīng)收賬款管理方面蘇寧易購還有待加強(qiáng)。存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2017-2018年呈上升趨勢，這是因?yàn)樘K寧易購2017年推出了智慧零售解決方案，完善的配送制度和銷售體系使產(chǎn)品成交率大幅提升。2019年存貨周轉(zhuǎn)率開始下降，因?yàn)樘K寧易購收購萬達(dá)百貨和家樂福中國后存貨大量增加，存貨儲存成本增加導(dǎo)致營運(yùn)資金的減少，受新冠疫情影響銷售量下降，存貨增加導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率一直呈現(xiàn)下降趨勢。所以企業(yè)在采購、銷售環(huán)節(jié)要加強(qiáng)存貨管理，在自身經(jīng)營條件下保持合理的存貨水平。而總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從2019年開始一直呈下降趨勢，主要是受到并購后整合風(fēng)險的影響，存貨、應(yīng)收賬款、流動資產(chǎn)等各部分資產(chǎn)的運(yùn)作效率有待提高。隨著后期各項(xiàng)工作的不斷完善，協(xié)同效應(yīng)逐步體現(xiàn)，蘇寧易購的營運(yùn)能力變動會趨于穩(wěn)定，在此期間蘇寧易購需提高各部分資產(chǎn)的運(yùn)作效率，科學(xué)制定經(jīng)營戰(zhàn)略。（二）并購前后盈利能力對比分析盈利能力是指公司贏得利潤的能力，只有持續(xù)的盈利，企業(yè)才能擴(kuò)大生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展，贏利的公司可以向外界展示自己的高質(zhì)量的經(jīng)營管理和效率，而那些沒有贏利的公司，則擁有更大的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展?jié)摿Γ诟偁幹姓紦?jù)了更大的優(yōu)勢。文章選取了三個財(cái)務(wù)指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和營業(yè)毛利率，對蘇寧易購并購前后進(jìn)行研究。凈資產(chǎn)收益率是衡量公司利潤水平的重要指標(biāo)，它不僅能夠直接反映公司的資本增值，而且對公司股東的價值也有很大的影響。總資產(chǎn)凈利率反映了企業(yè)使用全部資產(chǎn)所獲得的收益，這個指數(shù)越高，說明公司的投入和產(chǎn)出水平越高，資產(chǎn)經(jīng)營效率越高，成本費(fèi)用的控制程度也就越高。經(jīng)營利潤率是指公司產(chǎn)品的初始利潤，只有當(dāng)利潤達(dá)到一定程度時，才會產(chǎn)生很好的利潤。表2蘇寧易購營運(yùn)能力指標(biāo)時間指標(biāo)（%）2017年報2018年報2019年報2020年報2021三季報凈資產(chǎn)收益率5.7616.8311.77-5.08-10.39總資產(chǎn)凈利率2.757.094.27-2.39-3.85營業(yè)毛利率14.1015.0014.5310.9911.18數(shù)據(jù)來源：根據(jù)東方財(cái)富網(wǎng)的數(shù)據(jù)整理。圖2蘇寧易購盈利能力指標(biāo)變動圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)東方財(cái)富網(wǎng)的數(shù)據(jù)整理。根據(jù)圖2可以看出，蘇寧易購凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)凈利率兩個指標(biāo)變動較大，且變動趨勢基本一致，都是先上升后下降。并購當(dāng)年蘇寧易購凈利潤為93.2億元，相較于2018年126.4億元，凈利潤下降的主要原因在于2019年耗費(fèi)成本整合萬達(dá)百貨和家樂福中國的資源。完成并購后受新冠肺炎疫情及零售大環(huán)境市場競爭影響，家樂福中國銷售收入增長未達(dá)預(yù)期，蘇寧易購2020年凈利潤為-53.58億元，出現(xiàn)嚴(yán)重下滑。2021年8月，隨著與銀企合作的穩(wěn)定以及江蘇銀行、南京銀行等增量授信，在各大品牌商的支持下，蘇寧易購銷售收入逐步提升，雖然凈利潤認(rèn)為負(fù)值，但截止到2021三季報凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)凈利率兩個指標(biāo)變動趨于緩和。營業(yè)毛利率2017年到2021年9月期間發(fā)生小幅度的下降，但總體波動幅度不大，一方面在于家樂福中國被收購后的業(yè)績并不理想，在一定程度上影響了蘇寧易購的銷售毛利；另一方面面對零售業(yè)的激烈競爭，蘇寧不斷拓展電器業(yè)務(wù)，頻繁進(jìn)行商品促銷，使得商品的總體毛利率下滑。從盈利能力的角度來看，并購家樂福中國未能給蘇寧易購帶來過多正面效應(yīng)，蘇寧易購盈利在主客觀因素的影響下仍在下滑。在后續(xù)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略布局中，蘇寧應(yīng)做好零售服務(wù)商、做強(qiáng)供應(yīng)鏈、做優(yōu)經(jīng)營質(zhì)量，推進(jìn)收入增長、降本提效、盤活資產(chǎn)工作。（三）并購前后償債能力對比分析償債能力體現(xiàn)企業(yè)償還本身所欠債務(wù)的能力，從而判斷企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險的高低。本文選取流動利率和速動比率兩個指標(biāo)分析短期償債能力，流動比率反映了流動資產(chǎn)在短期債務(wù)到期時可變現(xiàn)用于償還負(fù)債的能力，流動比率越高企業(yè)短期償債能力越強(qiáng)；而速動比率衡量企業(yè)流動資產(chǎn)中立即能償還債務(wù)的能力。此外還選取資產(chǎn)負(fù)債率和產(chǎn)權(quán)比率兩個指標(biāo)反映長期償債能力。表3蘇寧易購負(fù)債能力指標(biāo)時間指標(biāo)（%）2017年報2018年報2019年報2020年報2021三季報流動比率1.371.411.000.860.78速動比率1.081.170.780.670.65資產(chǎn)負(fù)債率46.8355.7863.2163.7767.34產(chǎn)權(quán)比率0.931.381.71.762.04數(shù)據(jù)來源：根據(jù)東方財(cái)富網(wǎng)的數(shù)據(jù)整理。圖3蘇寧易購短期償債能力指標(biāo)變動圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)東方財(cái)富網(wǎng)的數(shù)據(jù)整理。圖4蘇寧易購長期償債能力指標(biāo)變動圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)東方財(cái)富網(wǎng)的數(shù)據(jù)整理。由圖3可以看到，蘇寧易購的短期償債能力2017-2018年呈上升趨勢，此時的短期償債能力較強(qiáng)，資產(chǎn)流動性較好。2019年之后兩項(xiàng)指標(biāo)連續(xù)下降到1以下，這是因?yàn)樘K寧易購采用一次性現(xiàn)金支付方式并購家樂福中國，提高了負(fù)債水平。并購?fù)瓿珊?，蘇寧易購得到了大量經(jīng)營現(xiàn)金流，在一定程度上緩和了流動比率和速動比率兩個指標(biāo)的下降趨勢。從圖4可以看到蘇寧易購的資產(chǎn)負(fù)債率一直呈現(xiàn)上升趨勢，由于營運(yùn)情況不佳，從2017年開始蘇寧易購經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額均為為負(fù)值，為保持資產(chǎn)的流動性并加強(qiáng)資金儲備，只能選擇出售大量交易性金融資產(chǎn)和借入更多短期借款，從而使得公司償債能力下降，阻礙了蘇寧易購的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型步伐，直到并購?fù)瓿珊螅L期償債能力才未發(fā)生異常波動。而產(chǎn)權(quán)比率的上升也使債權(quán)人的權(quán)益保障下降，蘇寧易購應(yīng)保證資金周轉(zhuǎn)與循環(huán)的順暢，防止資金鏈斷裂，利用家樂福中國連年虧損的凈利潤發(fā)揮節(jié)稅效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同。（四）并購前后發(fā)展能力對比分析發(fā)展能力體現(xiàn)企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展趨勢和發(fā)展?jié)撃?。在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)的價值在很大程度上取決于未來的獲利能力，取決于企業(yè)的營業(yè)收入、利潤和股利的未來增長。另一方面，發(fā)展能力是盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力的綜合體現(xiàn)。本文選取營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率、總資產(chǎn)增長率這三個指標(biāo)來評價蘇寧易購的發(fā)展能力。表4蘇寧易購發(fā)展能力指標(biāo)時間指標(biāo)（%）2017年報2018年報2019年報2020年報2021三季報營業(yè)收入增長率26.4830.359.91-6.29-36.10凈利潤增長率721.02212.20-26.28-157.49-106.50總資產(chǎn)增長率14.6626.8318.74-10.46-5.22數(shù)據(jù)來源：根據(jù)東方財(cái)富網(wǎng)的數(shù)據(jù)整理。圖5蘇寧易購發(fā)展能力指標(biāo)變動圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)東方財(cái)富網(wǎng)的數(shù)據(jù)整理。由圖5可以看出，蘇寧易購營業(yè)收入增長率和總資產(chǎn)增長率2017-2018年處于上升趨勢，2018年之后開始下降，2020年出現(xiàn)負(fù)增長。2017年面對電子商務(wù)趨于飽和、傳統(tǒng)零售面臨打擊，張近東提出智慧零售概念，努力打造全場景零售，規(guī)模不斷擴(kuò)大，營業(yè)收入和總資產(chǎn)也不斷增長。隨后零售業(yè)競爭愈發(fā)激烈，家樂福中國一直處于虧損狀態(tài)，加之新冠肺炎疫情影響，導(dǎo)致營業(yè)收入在一定程度上減少，營業(yè)收入增長率一直下降。直到完成家樂福中國的并購后，完善了全場景業(yè)態(tài)布局，協(xié)同效應(yīng)開始發(fā)生作用，公司經(jīng)營業(yè)績有所改善，凈利潤增長率和總資產(chǎn)增長率在2021年有所回升。在不斷擴(kuò)大零售規(guī)模的同時，蘇寧易購要重視企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)，根據(jù)自身?xiàng)l件采取合適的經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，使企業(yè)價值最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長。結(jié)論與啟示結(jié)論本文在電子商務(wù)趨于飽和、傳統(tǒng)零售面臨打擊，線上、線下、物流結(jié)合的“新零售”隨之產(chǎn)生的背景下，總結(jié)國內(nèi)外有關(guān)并購動因、并購績效的文獻(xiàn)研究，基于經(jīng)營協(xié)同理論、財(cái)務(wù)協(xié)同理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、市場勢力理論，選取蘇寧易購并購家樂福中國的事件，運(yùn)用案例分析法對此次并購活動的動因和財(cái)務(wù)績效進(jìn)行分析。從蘇寧易購并購家樂福中國的背景來看，在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代，消費(fèi)者購物不再局限于價格低廉，而是更加注重對消費(fèi)過程的體驗(yàn)和感受，從單一的線下實(shí)體消費(fèi)，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的線上線下結(jié)合的消費(fèi)形式。此外，2016年國務(wù)院發(fā)布的有關(guān)文件，明確指出傳統(tǒng)零售業(yè)應(yīng)與“新零售”相結(jié)合，更是推動了新零售時代的來臨。因此企業(yè)并購成為了發(fā)展“新零售”的重要方法，并購能促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源整合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級和技術(shù)創(chuàng)新。從蘇寧易購并購家樂福中國的動因來看，一方面是通過與家樂福中國與商超業(yè)態(tài)相融合，補(bǔ)齊短板，快速獲取優(yōu)質(zhì)線下場景資源，進(jìn)一步完善在線上線下零售業(yè)態(tài)的全場景、全品類、全客戶群體布局；二是收購家樂福中國將其在快消品運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)以及供應(yīng)鏈能力，與蘇寧全場景零售模式、物流配送網(wǎng)絡(luò)以及技術(shù)手段進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；三是通過家樂福中國的品牌知名度、客戶資源爭奪線下流量，提升市場競爭力與盈利能力。從蘇寧易購并購家樂福中國的財(cái)務(wù)績效來看，蘇寧易購的營運(yùn)能力下降是因?yàn)椴①徍?，新冠肺炎疫情影響，造成了周轉(zhuǎn)率指標(biāo)的下降，隨著協(xié)同效應(yīng)逐步體現(xiàn)，蘇寧易購的營運(yùn)能力變動趨于穩(wěn)定；盈利能力下降是因?yàn)榧覙犯Ｖ袊皇召徍蟮臉I(yè)績并不理想，加上零售業(yè)競爭激烈；償債能力由于并購一次性現(xiàn)金支付行為而引起短期償債能力的下降，長期償債能力一開始受經(jīng)營不善影響導(dǎo)致負(fù)債增加，并購后未發(fā)現(xiàn)異常波動；發(fā)展能力方面，因零售業(yè)競爭愈發(fā)激烈，營業(yè)收入增長率一直下降，受并購行為影響不明顯，凈資產(chǎn)增長率、總資產(chǎn)增長率出現(xiàn)了回升。啟示1.制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)未來尋求和維持持久競爭優(yōu)勢的有關(guān)全局的重大籌劃，有助于企業(yè)明確核心競爭力，準(zhǔn)確判斷外在危機(jī)和機(jī)遇。在進(jìn)行并購時企業(yè)應(yīng)對宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢、競爭對手以及自身資源情況做出分析，立足于長遠(yuǎn)，思考并購之后能否給企業(yè)帶來的影響和效益。2017年，蘇寧第一次提出“智慧零售”的概念并迅速展開布局。目前，蘇寧各類型的智慧門店正在全國各地形成了“兩大、一小、多專”的智慧零售產(chǎn)品族群，不斷地刷新著廣大消費(fèi)者的在線購物和體驗(yàn)。為進(jìn)一步彌補(bǔ)線下短板，2019年蘇寧先后收購萬達(dá)百貨37家門店和收購家樂福中國80%股份，這兩筆并購進(jìn)一步完善了蘇寧的線下零售版圖。通過并購家樂福中國，一方面為蘇寧快消品電商到家業(yè)務(wù)提供了更好的客戶體驗(yàn)和更低的履約成本，另一方面加強(qiáng)了蘇寧快消品版塊的供應(yīng)鏈與線下實(shí)力。同時，蘇寧原有的流量與物流優(yōu)勢也可為家樂福進(jìn)行充分賦能。蘇寧易購與家樂福的協(xié)同效應(yīng)有望進(jìn)一步提升蘇寧的流量池，提升蘇寧的綜合競爭力，進(jìn)一步帶動企業(yè)向全品類、全渠道零售業(yè)態(tài)發(fā)展。2.選擇合適的并購對象并購目標(biāo)的選取是一個理性的、科學(xué)的、嚴(yán)密的分析過程，在一個復(fù)雜的市場環(huán)境下，如何找到一個能夠滿足公司的發(fā)展需要、能夠使其價值鏈相輔相成的目標(biāo)成為并購決策的首要問題。在并購后，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，特別是要在長期內(nèi)保持優(yōu)勢，必須從財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)、營銷能力、市場分布、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品銷售量等方面進(jìn)行分析，以達(dá)到揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)的目的。在蘇寧易購還未并購家樂福中國前，家樂福中國已經(jīng)連續(xù)七年虧損，外界并不看好此次并購事件。然而蘇寧易購和家樂福中國在整體上還是契合的，宣布并購后一年蘇寧易購商品銷售規(guī)模同比增長5.37%，樂福中國到家服務(wù)同比增長398%。家樂福中國擁有密集的消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)，高輻射力、高消費(fèi)強(qiáng)度的黃金地域，快捷通暢的物流配送能力，豐富的多元化消費(fèi)者生態(tài)圈，對于蘇寧易購而言這些能夠彌補(bǔ)其進(jìn)行智慧零售的短板，而蘇寧易購原有的流量與物流優(yōu)勢也可為家樂福進(jìn)行充分賦能。3.慎重防范并購風(fēng)險隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)并購浪潮越演越烈，但并購是一項(xiàng)復(fù)雜工程，涉及多方利益，如果進(jìn)行得當(dāng)就能夠?yàn)楣編砗锰?，否則具有極大的風(fēng)險。首先，公司難以利用其資金來完成一項(xiàng)并購，是否擁有足夠的現(xiàn)金流來支付和償還借來的資金是幾乎所有企業(yè)并購所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險。其次，并購雙方的企業(yè)文化、人員制度和財(cái)務(wù)管理方面可能存在一定差異，整合風(fēng)險會導(dǎo)致并購未能取得真正的成功，所以企業(yè)并購后要注意經(jīng)營、管理方面的協(xié)同，才能實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化。此次蘇寧易購并購家樂福中國選擇現(xiàn)金一次性支付方式?，F(xiàn)金支付工具的使用，是一項(xiàng)巨大的即時現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，企業(yè)所承受的現(xiàn)金壓力較大。蘇寧易購作為一家成熟的零售企業(yè)，在2019年有一定程度的現(xiàn)金儲備，現(xiàn)金流較為充足，所以一次性現(xiàn)金支付在短期內(nèi)的負(fù)面效應(yīng)是有限的。而對于一些正處于快速擴(kuò)張階段的成長期的企業(yè)來說，需要考慮自身承受能力，深入分析自身情況，謹(jǐn)慎支付方式。在并購后家樂福中國的員工收到了蘇寧易購董事長的問候，且家樂福會在收購后一段時間內(nèi)保持獨(dú)立運(yùn)作，暫時保留家樂福中國的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)構(gòu)成，蘇寧易購保留了家樂福中國的企業(yè)文化，借其賣場特色提高競爭力，合作共贏的整合方式保障了并購的成功。4.加強(qiáng)資源整合企企業(yè)并購僅僅是擴(kuò)張的開始，如何整合好并購后的企業(yè)才是實(shí)現(xiàn)成功擴(kuò)張的關(guān)鍵。兩個企業(yè)并購后需要制定合理的整合計(jì)劃對資源進(jìn)行有效整合，消除并購企業(yè)之間的內(nèi)耗，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”效應(yīng)，最終能為企業(yè)帶來經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益的并購。并購?fù)瓿珊蟛①徠髽I(yè)根據(jù)雙方的情況和外部環(huán)境對總體戰(zhàn)略重新定位或調(diào)整，對于一些業(yè)務(wù)相近的產(chǎn)業(yè)鏈可以做好融合工作，視企業(yè)具體情況而定。家樂福中國原有資源補(bǔ)足了蘇寧易購大快消品類的物流倉儲和配送能力板塊，彌補(bǔ)蘇寧易購在快消領(lǐng)域場景的短板。一直在布局智慧零售的蘇寧易購拿下家樂福