星巴克的中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷策略

星巴克的中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷策略

3星巴克的現(xiàn)狀分析

3.1星巴克的概況

星巴克咖啡是1971年4月由J.Baldwin，G.Bowker，Z.Sieg三人共同出資成

立，其原先僅僅為一家位于美國(guó)西雅圖派克地市場(chǎng)的銷售咖啡豆、茶葉以及香料的小型零售店。1983年，現(xiàn)任的星巴克總裁霍華德.舒爾茨，當(dāng)時(shí)星巴克的一名銷售管理人員，在他的一次歐洲之旅后，決定將意大利式咖啡館的飲品以及相關(guān)經(jīng)營(yíng)模式引入美國(guó)。但其經(jīng)營(yíng)理念與星巴克高層發(fā)生沖突，舒爾茨于1985年離開了星巴克，自立門戶開了一家意式的每日咖啡館，使用星巴克烘焙的咖啡豆來(lái)制作意大利式咖啡。而到了1987年，星巴克發(fā)生財(cái)政危機(jī)出售，舒爾茨籌資購(gòu)買了星巴克，并且將其改名為星巴克公司（StarbucksCorporation）。從這個(gè)時(shí)候開始，星巴克才逐漸從西雅圖的小咖啡烘焙兼零售商，逐漸發(fā)展為目前全美最大的咖啡連鎖店。不僅如此，美國(guó)人喝咖啡的習(xí)慣也隨著星巴克的崛起而改變：由原先淡如水的美式咖啡逐步改變到偏好到星巴克式的重烘焙式咖啡。星巴克自1987年轉(zhuǎn)型為咖啡專業(yè)連鎖店后，便不斷向西雅圖以外的地區(qū)發(fā)展，并且和不同品牌進(jìn)行策略聯(lián)盟以擴(kuò)展其在北美的版圖。從1987年到1992年六年的時(shí)間之內(nèi)，星巴克就由原先的11家連鎖店擴(kuò)張到190家的龐大規(guī)模。星巴克的總收益也同樣反映了這種超乎尋常的發(fā)展速度，以1987、1990和1992年這三年為例：其年度總收益在1987年僅為一百三十萬(wàn)美元，到了1990年就發(fā)展到四千萬(wàn)美元，而到了1992年其總收益高達(dá)九千二百萬(wàn)美元。不僅如此，到了1992年星巴克的股票開始在華爾街上市，由于其股票市價(jià)穩(wěn)定及高收益性，博得“星錢”之美稱。之后星巴克繼續(xù)高速擴(kuò)張，到1999年底時(shí)，其在美國(guó)的連鎖店就已經(jīng)高達(dá)2200家。除此之外，星巴克在1995年成立星巴克咖啡國(guó)際公司（StarbucksCoffeeInternationalInc.，簡(jiǎn)稱為SCI），并且在同年以合資授權(quán)的方式，與日本SAZABYInc.簽約，合作共同開發(fā)日本市場(chǎng)，然后于次年1996年八月在日本東京銀座開設(shè)了其在海外的第一家分店，從此正式踏上了國(guó)際化的擴(kuò)張道9

路。從1996年到2000年11月底為止，星巴克總共在全世界的16個(gè)國(guó)家成立了分店，主要開拓地區(qū)為西太平洋沿岸的國(guó)家以及中東地區(qū)[8]。另外我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：星巴克選擇開店的國(guó)家大多并不是在具有喝咖啡習(xí)慣的西方先進(jìn)國(guó)家，

其幾乎都是在一些所謂的第三世界國(guó)家（如菲律賓，泰國(guó)，中國(guó)等），而我們也可以進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)這些所謂的第三世界國(guó)家不是所謂的新興工業(yè)國(guó)家，再不然就是中東的石油輸出國(guó)。另外我們還可以發(fā)現(xiàn)星巴克在各個(gè)國(guó)家開張的時(shí)候，選擇連鎖店所在的城市不是該國(guó)的首都就是該國(guó)最大的城市。這種對(duì)于未開發(fā)市場(chǎng)的熱情和信心，也正是星巴克不斷走向成功的一個(gè)重要因素。

3.2星巴克在中國(guó)發(fā)展概況

中國(guó)戰(zhàn)略是星巴克全球戰(zhàn)略的一個(gè)重要部分，星巴克的CEO舒爾茨表示，星巴克看好中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力，并努力推進(jìn)中國(guó)成為星巴克在美國(guó)之外最大的海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略。

1998年3月在臺(tái)灣開出第一家店；1999年1月在北京開出大陸第一家店；2000年，在上海的力保廣場(chǎng)開了上海第一家門店；2002年在深圳的中信大廈開了南中國(guó)的第一家門店，2005年，相繼進(jìn)入大連、青島、成都、沈陽(yáng)等二線城市，開辟了西南和東北的市場(chǎng)，星巴克已在中國(guó)大陸、香港、臺(tái)灣和澳門開設(shè)了近500多家門店，其中約300多家在大陸地區(qū)。

2005年底，星巴克在上海成立星巴克企業(yè)管理（中國(guó)）有限公司，代表美國(guó)對(duì)整個(gè)大中華區(qū)進(jìn)行管理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展、市場(chǎng)開拓和營(yíng)運(yùn)等事務(wù)。目前，除了東部地區(qū)以外，星巴克在東北、北方、西南、南方的門店都由星巴克美國(guó)總部直接管理運(yùn)營(yíng)。在短短幾年的時(shí)間里，星巴克在中國(guó)從最開始的許可協(xié)議模式發(fā)展到合資獨(dú)資模式，是一種飛速的發(fā)展，這跟中國(guó)放松對(duì)外資零售直營(yíng)管制的法律環(huán)境有關(guān)，同時(shí)也反映星巴克的品牌在中國(guó)已經(jīng)被普遍接受的事實(shí)。10

3.3星巴克現(xiàn)存的問題

過去的十年，星巴克為了追求財(cái)務(wù)數(shù)字，快速在全球擴(kuò)張，結(jié)果帶來(lái)了品牌價(jià)

值的降低，這是很危險(xiǎn)的，

題[9]。作為一家“出售氣質(zhì)”、強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)和文化的國(guó)際強(qiáng)勢(shì)品牌，星巴克的這種犧牲顧客體驗(yàn)的數(shù)量擴(kuò)張正在使其掉進(jìn)一個(gè)企圖滿足大眾消費(fèi)群體的陷阱。

服務(wù)質(zhì)量的下降。為了獲取規(guī)模效應(yīng)和從財(cái)務(wù)角度達(dá)到滿意的投入產(chǎn)出比，星巴克必須用流水作業(yè)完成服務(wù)流程，但是后果是，以前帶給顧客的高質(zhì)量個(gè)性化的服務(wù)被標(biāo)準(zhǔn)化流水化的服務(wù)代替，這使得星巴克更向廉價(jià)連鎖店的方向發(fā)展。企業(yè)文化的損失。星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力的另一來(lái)源是其重視員工的企業(yè)內(nèi)部文化，星巴克通過咖啡豆期權(quán)和健全的醫(yī)療保障計(jì)劃的目的把員工從受傳統(tǒng)的雇傭者的角度變成企業(yè)的合伙人，使員工成為和企業(yè)利益一致的經(jīng)營(yíng)者，從員工變成了伙伴。星巴克的領(lǐng)導(dǎo)層為其伙伴創(chuàng)造了一種強(qiáng)烈的體驗(yàn)，而伙伴會(huì)傳遞尊嚴(yán)和尊重，伙伴們將把這些尊嚴(yán)和尊重帶到與他們的顧客的交互作用中。[10]這種重視員工的企業(yè)文化是星巴克核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。可是隨著星巴克的快速擴(kuò)張，重視員工的文化傳統(tǒng)也在逐漸損失，在新進(jìn)員工的選擇和員工培訓(xùn)方面都放松了標(biāo)準(zhǔn)，星巴克以前固定周期（每月或每周）閉店兩個(gè)小時(shí)培訓(xùn)員工的老傳統(tǒng)現(xiàn)在只有極少數(shù)的店堅(jiān)持，甚至有很多店已經(jīng)不知道還有這個(gè)傳統(tǒng)。之前，所有在星巴克工作的員工，無(wú)論來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，在店開張之前都要集體到西雅圖的星巴克總部接受三個(gè)月的培訓(xùn)，而如今，這個(gè)傳統(tǒng)也已不存在了。

4宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)挑戰(zhàn)，也帶來(lái)機(jī)會(huì)，它對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略決策有重大的影響，成功的公司需要持續(xù)地觀察和適應(yīng)環(huán)境，對(duì)環(huán)境中尚未被滿足的需要和趨勢(shì)做出反應(yīng)并創(chuàng)造新的盈利模式，所以對(duì)其進(jìn)行分析以確定是否有進(jìn)入的機(jī)會(huì)以及選擇合適的進(jìn)入營(yíng)銷戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。

境可分為政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）這四個(gè)緯度，簡(jiǎn)單而言，稱之為PEST分析法。如圖4-1所示：

4.1政治環(huán)境

政治環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家的國(guó)際關(guān)系，社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等方面的變量構(gòu)成。

首先，作為美國(guó)企業(yè)的星巴克在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)必然收到中美國(guó)際關(guān)系的影響，如果中美國(guó)際關(guān)系長(zhǎng)期惡化的話，星巴克很難在中國(guó)有良好發(fā)展，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的上升，美國(guó)對(duì)中國(guó)的態(tài)度正在從抵制轉(zhuǎn)向合作，美國(guó)意識(shí)跟作為全球重要市場(chǎng)的中國(guó)進(jìn)行合作所帶來(lái)的利益要大于和中國(guó)進(jìn)行對(duì)抗所帶來(lái)的利益，美國(guó)政府也認(rèn)識(shí)到，美國(guó)雖然強(qiáng)大，但卻不是萬(wàn)能的，它無(wú)力獨(dú)自應(yīng)付所面臨的挑戰(zhàn)，也無(wú)法完全按照自己的意愿解決這些問題，比如伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)到朝核問題，美國(guó)不得不謀求國(guó)際社會(huì)特別是大國(guó)的協(xié)調(diào)與合作，盡管中美之間在政治經(jīng)濟(jì)上有著局部的沖突和貿(mào)易摩擦，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，中美是有著廣闊的合作前景，合作是基調(diào)，這為星巴克在中國(guó)的擴(kuò)張奠定了和平國(guó)際關(guān)系背景。

其次，中國(guó)長(zhǎng)期的政策是以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，長(zhǎng)期穩(wěn)定的政治環(huán)境給跨國(guó)公司

在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)提供了信心，全球500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)有四百多家落戶中國(guó)，這表明了政治穩(wěn)定的中國(guó)是外資發(fā)展的一個(gè)良好的舞臺(tái)。中國(guó)目前是WTO（關(guān)稅貿(mào)易總協(xié)定）成員國(guó)，這也給星巴克在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了有利的條件，作為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的星巴克公司，在WTO的框架下可以更好的降低各方面的經(jīng)營(yíng)成本，比如進(jìn)口原料的關(guān)稅的降低，從而可以使得星巴克更有效的控制成本以取得更好的利潤(rùn)回報(bào)。WTO也促進(jìn)了中國(guó)的經(jīng)濟(jì)繁榮，而一個(gè)繁榮擴(kuò)大的市場(chǎng)，也給定位高端市場(chǎng)的星巴克帶來(lái)發(fā)展的機(jī)遇。在非關(guān)稅的貿(mào)易保護(hù)方面，中國(guó)也在逐漸的降低對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的壁壘，比如對(duì)金融業(yè)的放寬準(zhǔn)許外資進(jìn)入，這將為跨國(guó)企業(yè)提供更好的金融服務(wù)以改善其經(jīng)營(yíng)的績(jī)效。

再次，中國(guó)的法律環(huán)境正逐漸的走向完善，在保護(hù)專利權(quán)方面，打擊不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)方面都正在發(fā)展成一個(gè)有利的法律環(huán)境來(lái)保護(hù)經(jīng)濟(jì)的健康運(yùn)行，中國(guó)零售行業(yè)從1992年進(jìn)行部分城市試點(diǎn)開放，到2005年對(duì)外資全面開放，13跨國(guó)零售企業(yè)商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制均被取消[11]，在此法規(guī)出臺(tái)以前，星巴克在中國(guó)的發(fā)展是采取合作的方式，而此法規(guī)出臺(tái)以后，在客觀上為星巴克的直營(yíng)管理鋪平了道路，寬松的法律環(huán)境為星巴克在經(jīng)營(yíng)模式上可以有更大的自由度，從而選擇更有利于發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式。在行政對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)方面，中國(guó)政府正在逐漸淡化對(duì)經(jīng)濟(jì)的行政干預(yù)的角色，而采用國(guó)際通行的通過制定完善的行業(yè)法規(guī)來(lái)規(guī)范和引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的健康運(yùn)行。

4.2經(jīng)濟(jì)人口環(huán)境

4.2.1居民收入水平增加和消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)

首先，中國(guó)居民人均國(guó)民收入和居民可支配收入都保持高增長(zhǎng)率。近年來(lái)，隨

著中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量大幅增加，中國(guó)人均國(guó)民收入也逐年穩(wěn)步提高，2002人均國(guó)民收入為960美元，到2006年突破2000美元，比2002年翻一番，中國(guó)人均國(guó)民收入的大幅增長(zhǎng)，為星巴克中國(guó)的發(fā)展帶來(lái)機(jī)會(huì)。2006年城鎮(zhèn)居民人均可支配收入比1999年翻一番，而1999年是星巴克在中國(guó)開第一家店的時(shí)間，在七年的時(shí)間內(nèi)中國(guó)的人均可支配收入翻了一番，并且每年保持著12％左右的高增長(zhǎng)率，見圖4-2。收入水平的增長(zhǎng)也相應(yīng)帶來(lái)消費(fèi)的增長(zhǎng)，中國(guó)居民消費(fèi)支出的逐年穩(wěn)步增長(zhǎng)創(chuàng)造了一個(gè)穩(wěn)步增長(zhǎng)擴(kuò)大的消費(fèi)市場(chǎng)，這種不斷擴(kuò)大需求空間為從事咖啡零售業(yè)的星巴克帶來(lái)了發(fā)展的機(jī)會(huì)。

其次，近年來(lái)我國(guó)城鎮(zhèn)居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)也發(fā)生巨大變化。恩格爾系數(shù)下降幅度較

快。恩格爾系數(shù)反映了人們收入增加時(shí)支出變化的一般趨勢(shì)，已成為衡量一個(gè)國(guó)家，地區(qū)，城市，家庭生活水平高低的重要參數(shù)，圖4－3所示是我國(guó)改革開放以來(lái)的恩格爾系數(shù)的變化趨勢(shì)圖。

2006年城鎮(zhèn)居民、農(nóng)村居民恩格爾系數(shù)分別比2002年下降1.9%、3.2%。近年來(lái)中國(guó)的恩格爾系數(shù)下降速度較快，2007年城鎮(zhèn)居民恩格爾系數(shù)為36.3％，隨著恩格爾系數(shù)的下降和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，星巴克所代表的高品質(zhì)的咖啡體驗(yàn)也被越來(lái)越多的人接受和消費(fèi)，中國(guó)的消費(fèi)者在滿足了溫飽后，隨著收入的增加，消費(fèi)支出會(huì)增加在高檔享受性支出和服務(wù)性支出上的消費(fèi)比例，從上世紀(jì)末以來(lái)，中國(guó)人在咖啡的消費(fèi)比例上呈明顯上升趨勢(shì)，而且中低收入人群消費(fèi)升級(jí)的現(xiàn)象十分明顯。這也給星巴克帶來(lái)了發(fā)展的機(jī)遇。

4.2.2經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況預(yù)示巨大的市場(chǎng)潛力

首先，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段分析，我國(guó)還屬于發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)起飛階段。從199

年開始，我國(guó)經(jīng)濟(jì)就進(jìn)入了高速發(fā)展的階段，平均年GDP增長(zhǎng)速度接近10％，而平均年通貨膨脹率卻只維持在3%以下，貿(mào)易順差由1997年的3347億元增長(zhǎng)到200年的8374億元，財(cái)政收入由1997年的8651億元增長(zhǎng)到2005年的31649億元，持續(xù)十年經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，2007年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示我國(guó)GDP已經(jīng)超過德國(guó)處于世界第四的位置，人均GDP2460美金，位于世界排名104，并且人均GDP增長(zhǎng)速度強(qiáng)勁。據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測(cè)，這種強(qiáng)勁的增長(zhǎng)還將維持至少20年，經(jīng)過未來(lái)若干年經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，我們國(guó)家將會(huì)邁向經(jīng)濟(jì)成熟階段和大量消費(fèi)階段，而星巴克正是看中了中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)階段強(qiáng)勁的增長(zhǎng)和未來(lái)的良好態(tài)勢(shì)，才在中國(guó)實(shí)行擴(kuò)張戰(zhàn)略，其在中國(guó)的擴(kuò)張戰(zhàn)略是跟中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段一致的。

其次，從上個(gè)世紀(jì)末開始，中國(guó)凈出口對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的帶動(dòng)作用減弱甚至為負(fù)帶動(dòng)，國(guó)家正在啟動(dòng)一系列的刺激國(guó)內(nèi)消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)政策，消費(fèi)重新成為最為關(guān)鍵的帶動(dòng)力量。近年來(lái)消費(fèi)增長(zhǎng)率保持在16%左右，依然呈現(xiàn)出強(qiáng)勁增長(zhǎng)的勢(shì)頭，消費(fèi)的擴(kuò)大和中國(guó)宏觀層面拉動(dòng)內(nèi)需的政策也給星巴克公司帶來(lái)機(jī)會(huì)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們認(rèn)為，中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入到了新的自主性的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)周期，其動(dòng)力源于居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步升級(jí)，而消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)則依賴于中國(guó)中等收入階層的產(chǎn)生和崛起，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局曾經(jīng)

做過全國(guó)社會(huì)階層抽樣調(diào)查，調(diào)查結(jié)果基本上認(rèn)定，中國(guó)的“中產(chǎn)階級(jí)”人群數(shù)量大16量增加，已經(jīng)占總體人口的15%—18%左右。迅速增長(zhǎng)的中高等收入階層的消費(fèi)傾向是購(gòu)買高端時(shí)尚的商品，從而推動(dòng)消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級(jí)。目前在人均GDP逾3000美元、中等收入階層比較集中的滬、京、粵、浙等沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，消費(fèi)升級(jí)表現(xiàn)尤為明顯，依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這群高收入人群已經(jīng)開始追求歸屬和尊重的需求，其消費(fèi)的商品追求一種自我身份和價(jià)值的表達(dá)，所以其消費(fèi)名牌商品和高端時(shí)

尚商品的支出持續(xù)增長(zhǎng)，這給在中國(guó)的星巴克提供了一個(gè)數(shù)量龐大且在不斷增長(zhǎng)之中的目標(biāo)市場(chǎng)，這些地區(qū)已經(jīng)接近中等發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)水平，也成為星巴克在中國(guó)戰(zhàn)略首選的細(xì)分市場(chǎng)。

4.2.3城市化進(jìn)程和人口帶來(lái)的機(jī)遇

首先，我國(guó)正在不斷的推進(jìn)城市化的進(jìn)程，據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局提供的數(shù)據(jù)，2006年全國(guó)城市總數(shù)達(dá)661個(gè)，全國(guó)城鎮(zhèn)人口57706萬(wàn)，占全國(guó)總?cè)丝诒戎貫?3.9％，城市化水平比2002年提高4.8個(gè)百分點(diǎn)，但是與世界發(fā)達(dá)國(guó)家城市化水平80％的比例比較，我國(guó)城市化水平43.9%仍是比較低的水平，存在著較大的差距，也意味著在未來(lái)有巨大的城市化發(fā)展空間。中國(guó)城市化的進(jìn)程給星巴克帶來(lái)了歷史的機(jī)遇，199年以后，中國(guó)城市化進(jìn)程速度加快。城市化率每年提高到1.19%，是同期世界平均速度的3倍。截至2004年底，中國(guó)城鎮(zhèn)與鄉(xiāng)村人口比例上升到41.76：58.24，預(yù)計(jì)到2010年我國(guó)城鎮(zhèn)與鄉(xiāng)村人口比例將達(dá)到49：51，城市化為星巴克帶來(lái)了市場(chǎng)，并隨著城市化進(jìn)程的加速，這個(gè)潛在的顧客消費(fèi)群體也不斷的擴(kuò)大，星巴克在中國(guó)布局的戰(zhàn)略也是基本按照中國(guó)城市化的布局來(lái)進(jìn)行的，在上海、廣州、北京、深圳等發(fā)達(dá)城市和沿海城市開店后，星巴克又進(jìn)入華中中心城市武漢，下一步正計(jì)劃在中國(guó)的二線城市進(jìn)行擴(kuò)張。

其次，龐大的人口數(shù)量一直是中國(guó)國(guó)情最顯著的特點(diǎn)之一。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局測(cè)算數(shù)

據(jù)表明，2005年1月6日，中國(guó)人口總數(shù)達(dá)到13億（不包括香港、澳門和臺(tái)灣），約占世界總?cè)丝诘?1％。按照目前總和生育率1.8預(yù)測(cè)，2010年和2020年，中國(guó)人口總量將分別達(dá)到13.7億和14.6億；人口總量高峰將出現(xiàn)在2033年前后，達(dá)15億17左右，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)將會(huì)是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。近年來(lái)，中國(guó)政府加快發(fā)展教育事業(yè)，人口科學(xué)文化素質(zhì)顯著提高，尤其是中國(guó)高等教育擴(kuò)招以來(lái)，中國(guó)正在培養(yǎng)著世界上最大的一個(gè)受高等教育的人群，高素質(zhì)人群心態(tài)開放，所以往往對(duì)于有文化氣息的商品或服務(wù)會(huì)更為敏感而且接收度比較高，星巴克提供的體驗(yàn)和追求高品質(zhì)的咖啡文化滿足了高素質(zhì)人群的需求。同時(shí)隨著中國(guó)的開放程度加深，國(guó)際間人口的流動(dòng)也增多，外國(guó)人和留學(xué)生到中國(guó)從事商務(wù)或居住的也越來(lái)越多，這也為星巴克咖啡文化的傳播提供了有利的條件。

4.3社會(huì)文化環(huán)境

任何企業(yè)都處于一定的社會(huì)文化環(huán)境中，企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)必然受到所在社會(huì)文化環(huán)境的影響和制約。社會(huì)文化環(huán)境是指在一種社會(huì)形態(tài)下已經(jīng)形成價(jià)值觀念、宗教信

仰、風(fēng)俗習(xí)慣、道德規(guī)范等的總和。

首先，中國(guó)是一個(gè)有著悠久文化沉淀的古老國(guó)家，儒家文化是中國(guó)古代主流的道德規(guī)范，并且這種文化也從深層次影響著中國(guó)人的為人處世和道德價(jià)值觀，這種文化強(qiáng)調(diào)人與人之間的和諧，是主張“和”的文化。舒爾茨曾經(jīng)對(duì)星巴克的業(yè)務(wù)做了這樣一個(gè)評(píng)價(jià)：“我們不是從事咖啡業(yè)務(wù)，服務(wù)顧客，我們是從事人的業(yè)務(wù)，提供咖啡服務(wù)。星巴克品牌的的核心價(jià)值在于它進(jìn)入每個(gè)社區(qū)所帶來(lái)的人性的善和至交般的相親相熟，所以星巴克的環(huán)境和其咖啡同樣的重要。”這種追求人際和諧的價(jià)值觀，容易受到儒家文化熏陶長(zhǎng)大的中國(guó)人接受。星巴克的基于顧客體驗(yàn)的文化和價(jià)值觀念，與中國(guó)人心底深處對(duì)“和”的追求不謀而合。在迎合中國(guó)顧客的審美方面，而星巴克也不拒絕采取中國(guó)古香古色、類似舊式茶館的裝修風(fēng)格，在這方面，星巴克比較好地迎合了中國(guó)本土文化從而使得這一品牌在中國(guó)消費(fèi)者心目中更具有親和力,消除了文化隔閡帶來(lái)的不利影響。

其次，中國(guó)從近代與西方世界的文化交流也使得中國(guó)迅速的接受了很多西方先進(jìn)的思想和文化，形成了較強(qiáng)的文化包容性。隨著中國(guó)的對(duì)外開放程度的加深，中國(guó)對(duì)西方文化的包容和接納也為星巴克在中國(guó)的營(yíng)銷提供了機(jī)會(huì)，尤其是改革開放以來(lái)，中國(guó)的民間和西方的交流越來(lái)越多，尤其是年輕人追求西方的生活方式，這18種文化開放性和對(duì)西方文化的向往使得中國(guó)人更容易接受星巴克這代表著美國(guó)文化的品牌。

4.4技術(shù)自然環(huán)境

首先，與咖啡相關(guān)的技術(shù)在中國(guó)還比較的落后，不論是和咖啡原豆的烘培工藝還是成品豆的壓濾沖泡技術(shù)，作為咖啡文化領(lǐng)導(dǎo)者的星巴克在咖啡相關(guān)技術(shù)方面擁有更多的技術(shù)，這為其在中國(guó)進(jìn)行咖啡文化的推廣提供了技術(shù)基礎(chǔ)，先進(jìn)的技術(shù)不僅意味著提高產(chǎn)品的質(zhì)量、降低成本或?qū)α鞒痰闹亟M，還意味著孕育無(wú)限的革新機(jī)會(huì)。從星巴克創(chuàng)建到現(xiàn)在，星巴克的創(chuàng)新精神亦不折不扣的表現(xiàn)在對(duì)新技術(shù)的追求上，星巴克不斷努力研發(fā)和使用新技術(shù)，比如其獨(dú)特的星巴克重烘培，濃縮咖啡萃取技術(shù)，保存咖啡風(fēng)味的風(fēng)味鎖專利包裝發(fā)明等一系列的技術(shù)上的積累創(chuàng)造了星巴克咖啡相關(guān)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

其次，星巴克很好的利用了IT技術(shù)為顧客提供更豐富的星巴克體驗(yàn)，星巴克把自己和IT及互聯(lián)網(wǎng)更緊密的聯(lián)系在一起，為在店里消費(fèi)的顧客提供互聯(lián)網(wǎng)接入的服務(wù)，并借助網(wǎng)絡(luò)推廣自己的咖啡文化，比如2003年至2004年，星巴克分別與中國(guó)

網(wǎng)通和中國(guó)電信合作，推出“無(wú)線上網(wǎng)”服務(wù)，星巴克在中國(guó)各家門店內(nèi)陸續(xù)建設(shè)無(wú)線上網(wǎng)環(huán)境，為顧客帶來(lái)更多體驗(yàn)和價(jià)值。2007年，星巴克管理公司整合了各地星巴克的網(wǎng)站，推出一個(gè)全新的網(wǎng)站，以“虛擬門店”的方式推廣星巴克文化和咖啡知識(shí)，并與顧客進(jìn)行溝通交流。星巴克通過開發(fā)創(chuàng)新的電子支付工具，來(lái)使得顧客能更方便的在星巴克消費(fèi)，此外，星巴克擁有了一個(gè)良好的數(shù)據(jù)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上星巴克可以借助計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理技術(shù)，了解顧客偏好，星巴克通過高技術(shù)手段為顧客帶來(lái)完美體驗(yàn)同時(shí)，也為星巴克提供了完善的關(guān)于顧客偏好的數(shù)據(jù)。

另外，在自然環(huán)境方面，中國(guó)的云南是適合種植優(yōu)質(zhì)咖啡的地區(qū)，雀巢和麥?zhǔn)系瓤Х裙疽言谠颇喜少?gòu)咖啡豆原料，而星巴克目前的咖啡采購(gòu)幾乎全靠進(jìn)口。中國(guó)云南適合種植咖啡的自然環(huán)境不僅在質(zhì)量上滿足星巴克的標(biāo)準(zhǔn)，在儲(chǔ)存和運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)也可以提供更大的便利性，星巴克已明確表示，計(jì)劃在云南與咖啡供應(yīng)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，使之成為星巴克全球采購(gòu)計(jì)劃的一部分。

5行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

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通過對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析，我們可以分析五種競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)星巴克的威脅，并從星巴克如何消除這五種作用力威脅的基礎(chǔ)上分析出星巴克的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，由于星巴克的咖啡豆目前全部由國(guó)外進(jìn)口，供應(yīng)商集中在國(guó)外，

5.1行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者

5.1.1中國(guó)咖啡市場(chǎng)發(fā)展空間巨大

首先，從市場(chǎng)空間來(lái)分析，從中國(guó)與國(guó)外進(jìn)行比較研究的結(jié)果顯示：擁有500

萬(wàn)人口的芬蘭，每年的咖啡消費(fèi)量為100萬(wàn)包，而擁有13億人口的中國(guó)如今咖啡年消費(fèi)量?jī)H為20萬(wàn)－40萬(wàn)包，而同時(shí)中國(guó)潛在的咖啡消費(fèi)者約為2億至2.5億人，這已與目前世界第一大咖啡消費(fèi)國(guó)美國(guó)的市場(chǎng)不相上下。從這一比較中可以看出，中國(guó)的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)存在著巨大市場(chǎng)空間的。

其次，從增長(zhǎng)速度角度分析，從1998年起，中國(guó)咖啡消費(fèi)年增長(zhǎng)率為30%，而世界咖啡消費(fèi)年增長(zhǎng)率僅為2%，中國(guó)咖啡消費(fèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速。

另外，從人均消費(fèi)角度分析，據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前平均每個(gè)中國(guó)人每年的

咖啡消費(fèi)量?jī)H有4杯，即使是北京、上海、廣州這樣的大城市，平均每人每年的消費(fèi)量也僅有20杯，與近鄰的日本人年均消費(fèi)200杯、韓國(guó)人年均消費(fèi)140杯相比，中國(guó)的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)有著巨大的發(fā)展空間[12]。

從以上三個(gè)特征我們可以分析出中國(guó)的咖啡市場(chǎng)是個(gè)巨大的咖啡市場(chǎng)，從市場(chǎng)的生命周期理論判斷可以判定為處于成長(zhǎng)期，孕育著巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)，而同時(shí)在這個(gè)巨大的市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度目前并不是很激烈，屬于典型的不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。20

5.1.2星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

首先，咖啡連鎖店的競(jìng)爭(zhēng)，這部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟星巴克一樣提供炒磨的咖啡，如

新加坡COFFEEBEAN（香啡繽）、加拿大百怡咖啡、英國(guó)COSTA（咖世家）、日本真鍋咖啡、臺(tái)灣上島咖啡、伊是咖啡、丹堤咖啡、西亞圖咖啡、加拿大百怡咖啡等連鎖店。目前星巴克在中國(guó)最有威脅的對(duì)手應(yīng)該是英國(guó)Whitbread公司管理下的COSTA咖啡，COSTA已經(jīng)在上海開始開店，由于COSTA的專業(yè)和自身獨(dú)特的營(yíng)銷方式，若其也開始進(jìn)行市場(chǎng)占有率領(lǐng)先的策略時(shí)，將會(huì)對(duì)星巴克造成較大的威脅，COSTA咖啡源于意大利，定位于純正的意大利咖啡，而意大利咖啡是星巴克靈感的源泉，COSTA將星巴克比作咖啡行業(yè)的KFC或麥當(dāng)勞進(jìn)行打壓，而將自己比做更專業(yè)的咖啡提供者，服務(wù)更高檔的人群，COSTA也擁有強(qiáng)大的資本背景，英國(guó)證券所上市公司排名前100，擁有員工超過6萬(wàn)名，2003年度營(yíng)業(yè)額17億8千9百萬(wàn)英鎊的WhitbreadPlc公司是Costa的直屬母公司，Whitbread成立于1742年，是英國(guó)餐飲業(yè)的領(lǐng)頭羊，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍有餐廳，酒店，賓館和健身俱樂部，擁有并管理的品牌不下14個(gè)，其中由其合資經(jīng)營(yíng)管理的知名品牌有MarriottHotel萬(wàn)豪酒店，TGIFriday，必勝客等，在餐飲方面具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，而Costa正是Whitbread的自有國(guó)際品牌之一。

COSTA的劣勢(shì)是進(jìn)入中國(guó)較晚，還沒有形成巨大的品牌優(yōu)勢(shì)，缺乏穩(wěn)定的龐大

的客戶群。而COSAT對(duì)它在中國(guó)的劣勢(shì)也有認(rèn)識(shí)，一邊打壓星巴克的高端咖啡定位，一邊跟星巴克搶占有利店址，所以星巴克應(yīng)對(duì)COSTA威脅的競(jìng)爭(zhēng)策略是趁其立足未穩(wěn)，充分占據(jù)有利的商圈，實(shí)行渠道擴(kuò)張策略，最大程度的占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)空間擠出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)然這需要在穩(wěn)健的財(cái)務(wù)支持下進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張，否則不顧財(cái)務(wù)預(yù)算盲目的擴(kuò)張可能會(huì)導(dǎo)致資金鏈條的斷裂和財(cái)務(wù)狀況的惡化，對(duì)于一家上市公司來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)狀況的良好是很重要的。同時(shí)繼續(xù)強(qiáng)化顧客的星巴克的體驗(yàn)營(yíng)銷和提高服務(wù)水平，加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者每一次消費(fèi)的情感體驗(yàn)，培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)星巴克品牌的忠誠(chéng)度，不然很容

易淪落為低水平的數(shù)量上的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致服務(wù)的降低和體驗(yàn)的不足，反而給COSTA提供了進(jìn)攻的機(jī)會(huì)。

對(duì)于其他品牌的咖啡連鎖店來(lái)說(shuō)，由于其采取的大多是加盟許可的經(jīng)營(yíng)模式，21而星巴克在中國(guó)目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了直營(yíng)，實(shí)現(xiàn)直營(yíng)的渠道戰(zhàn)略是為了更好的控制星巴克的服務(wù)品質(zhì)，這樣從渠道策略上優(yōu)于選擇許可經(jīng)營(yíng)的其他的咖啡連鎖店，比如真鍋和上島咖啡，進(jìn)入中國(guó)時(shí)間比星巴克早，但其采取的是許可加盟的方式，在服務(wù)水平的垂直控制管理方面落后于星巴克的直營(yíng)模式，使得星巴克后來(lái)居上。其次，是同便利商店超市銷售的速溶咖啡以及即飲咖啡飲料的競(jìng)爭(zhēng)，比如雀巢（速溶），麥?zhǔn)贤枺ㄋ偃埽殴达嫞?，摩卡（即飲）?/p>

對(duì)于速溶咖啡和即飲咖啡（以下我們簡(jiǎn)稱便利咖啡）而言，其最大的優(yōu)勢(shì)就是方便和價(jià)格低廉，對(duì)于有飲用咖啡習(xí)慣同時(shí)又圖省事的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這是不錯(cuò)的選擇，便利咖啡相對(duì)于門店咖啡最大的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)就是在于價(jià)格和便利。第一是關(guān)于價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，便利咖啡相對(duì)來(lái)說(shuō)價(jià)格較為低廉，而星巴克店內(nèi)消費(fèi)的杯裝咖啡價(jià)格則較高，對(duì)于此種價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，星巴克采取是產(chǎn)品差異化策略，在提高咖啡品質(zhì)的同時(shí)，增情服務(wù)和感性營(yíng)銷是其關(guān)鍵，這可以把買便利咖啡和在星巴克消費(fèi)杯裝咖啡的人群區(qū)分開來(lái)，從而避開了競(jìng)爭(zhēng)。第二是在便利性方面，星巴克的選址覆蓋了大多主要的商務(wù)樓和交通方便地點(diǎn)，以方便辦公室白領(lǐng)消費(fèi)其咖啡，并且為顧客準(zhǔn)備了包裝的咖啡豆，并不斷的教育咖啡愛好者如何選擇咖啡豆，如何在家自己沖泡，這也解釋了它門店咖啡相關(guān)設(shè)備的銷售和近年來(lái)咖啡機(jī)銷售增長(zhǎng)的原因。

星巴克也有計(jì)劃通過品牌延伸的戰(zhàn)略進(jìn)入即飲咖啡市場(chǎng)，通過與百事公司合作，利用百事在中國(guó)的分銷渠道，使星巴克咖啡進(jìn)入超市銷售，星巴克的強(qiáng)勢(shì)的品牌和相關(guān)資源將有力的支持這一品牌延伸戰(zhàn)略。

另外，是同快餐店賣咖啡競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)。如麥當(dāng)勞快餐店、得州漢堡、KFC快餐店等以便利為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。作為快餐店提供的咖啡服務(wù)，只是一種簡(jiǎn)單的功能飲料，在價(jià)格上比較低廉，和星巴克的目標(biāo)客戶群并不沖突，人們中午可以在麥當(dāng)勞吃漢堡包時(shí)點(diǎn)一杯咖啡，但這并不影響他下午或晚上到星巴克點(diǎn)一杯咖啡去體驗(yàn)星巴克咖啡里的體驗(yàn)和文化，所以星巴克仍然需要以差異化的戰(zhàn)略來(lái)吸引自己的目標(biāo)客戶群，以保持自己高端品牌的定位，跟麥當(dāng)勞等快餐店的定位區(qū)分開來(lái),避免在這個(gè)層次同KFC或麥當(dāng)勞競(jìng)爭(zhēng)。22

5.2購(gòu)買者的議價(jià)能力

首先，隨著咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，其他的競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)通過價(jià)格戰(zhàn)和模仿的方式來(lái)跟星巴克搶奪市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)使得消費(fèi)者有了更多的選擇，因此消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的能力在上升，挑剔的顧客會(huì)因?yàn)樘峁┑纳唐愤_(dá)不到自己的期望而轉(zhuǎn)向其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以，這種多個(gè)咖啡店并存的市場(chǎng)相對(duì)提高了購(gòu)買者的議價(jià)能力，對(duì)于銷售高價(jià)咖啡的星巴克，如果要使得顧客接收高價(jià)格的星巴克咖啡，必須執(zhí)行差異化的營(yíng)銷戰(zhàn)略，使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來(lái)，并讓顧客感受到相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的價(jià)值，“這不是一杯咖啡，而是一杯星巴克”，星巴克實(shí)行的差異化戰(zhàn)略成功地把自己從與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行低層次價(jià)格戰(zhàn)的困境中脫穎而出，并讓消費(fèi)者明顯地感受到這種差異，從而愿意支付高出的溢價(jià)部分。

其次，如果咖啡作為一種同質(zhì)化的產(chǎn)品，那么顧客將擁有強(qiáng)大的向賣主討價(jià)還價(jià)的能力，顧客在不同的賣主之間轉(zhuǎn)換的成本很低，顧客的這種討價(jià)還價(jià)能力將加劇賣方之間的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的數(shù)量足夠大的時(shí)候，市場(chǎng)就形成了完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，幾乎沒有利潤(rùn)可言，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，在價(jià)格上迎合消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)能力往往會(huì)進(jìn)入低層次競(jìng)爭(zhēng)的誤區(qū)。星巴克的咖啡比其他的咖啡價(jià)格要高，但是很受消費(fèi)者歡迎，這是因?yàn)樾前涂顺晒Φ陌岩槐Х茸兂闪霜?dú)特的星巴克體驗(yàn)，星巴克賦予了一杯咖啡更豐富的體驗(yàn)和更深層次的文化內(nèi)涵，而這種定位契合了星巴克所定位細(xì)分市場(chǎng)人群的價(jià)值觀和自我表達(dá)的需求，這部分顧客愿意以高的價(jià)格來(lái)消費(fèi)星巴克的咖啡，這樣就改變了顧客對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品具有強(qiáng)大討價(jià)還價(jià)能力的劣勢(shì)，這種成功來(lái)自于星巴克成功的差異化戰(zhàn)略，通過賦予咖啡特別的文化內(nèi)涵，并把這種內(nèi)涵與星巴克的品牌有力的聯(lián)系起來(lái)。

5.3潛在進(jìn)入者的威脅

咖啡行業(yè)是個(gè)進(jìn)入門檻不太高的行業(yè)，但是存在著豐厚的利潤(rùn)，隨著中國(guó)人咖

啡消費(fèi)的高速增長(zhǎng)，潛在進(jìn)入者會(huì)越來(lái)越多。我們已經(jīng)通過比較性分析得出國(guó)內(nèi)咖23啡市場(chǎng)存在巨大發(fā)展空間的結(jié)論，近年來(lái)中國(guó)市場(chǎng)咖啡消費(fèi)量以30％的速度增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)有力的說(shuō)明了這一點(diǎn)，面對(duì)誘惑巨大的咖啡市場(chǎng)，星巴克通過以下幾方面制造潛在進(jìn)入者進(jìn)入的障礙。

首先，差異化。星巴克采用差異化的營(yíng)銷戰(zhàn)略，并通過成功的口碑傳播和體驗(yàn)營(yíng)銷的方式使得顧客對(duì)星巴克產(chǎn)生了較高的品牌忠誠(chéng)度，而一旦顧客對(duì)星巴克品牌形成了信任和忠誠(chéng)之后，后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往要分配更多的資源才有可能消除顧客對(duì)星巴克的忠誠(chéng)度，比如，新進(jìn)入者可能會(huì)對(duì)星巴克的一些吸引顧客的特別的地方

進(jìn)行模仿，包括在體驗(yàn)和服務(wù)方面，并同時(shí)降低價(jià)格來(lái)吸引消費(fèi)者，但是這種新進(jìn)入者的竟?fàn)幉呗詫⑹沟闷髽I(yè)利潤(rùn)減少，甚至有虧損的可能。如果新進(jìn)入者在對(duì)星巴克進(jìn)行模仿的同時(shí)，也同樣象星巴克那樣制定高價(jià)格定位，就會(huì)面臨顧客的信任度問題，同樣會(huì)帶來(lái)因?yàn)槠湎M(fèi)者數(shù)量較少而導(dǎo)致的盈利不理想的問題。

其次，提高顧客轉(zhuǎn)換成本。在顧客轉(zhuǎn)換成本方面，由于星巴克的差異化的營(yíng)銷戰(zhàn)略不斷帶給顧客具有創(chuàng)新意義的產(chǎn)品和獨(dú)特愉悅的星巴克體驗(yàn)，使得顧客若轉(zhuǎn)換到另外一家咖啡店里消費(fèi)時(shí)會(huì)引起相應(yīng)的損失。星巴克近乎苛刻的對(duì)咖啡品質(zhì)的要求，以及高水準(zhǔn)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)忠誠(chéng)顧客的回報(bào)活動(dòng)，這些都增加了顧客的轉(zhuǎn)換成本。

另外，分銷渠道占據(jù)策略。星巴克采取的是在最繁華的黃金路段密集發(fā)展的策略，對(duì)于咖啡零售業(yè)而言，好的地段是開店成功的一個(gè)重要因素，因?yàn)槿藗儾惶赡芙?jīng)常光顧一家方便性不足或太遠(yuǎn)的咖啡店，星巴克在店面選址上基本是選擇在市中心區(qū)或繁華的商業(yè)路段，而這種店址屬于稀缺資源，星巴克密集的渠道發(fā)展策略導(dǎo)致潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以拿到比較好的店址，星巴克在店面選址上是作為星巴克市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略一個(gè)很重要的部分，這種策略在較大程度上消除了新進(jìn)入者選擇有利店址與其競(jìng)爭(zhēng)的威脅，比如在深圳的華強(qiáng)北商圈，在貿(mào)業(yè)百貨、華發(fā)北路、華聯(lián)大廈狹小的區(qū)域就集中了三家星巴克，這種占據(jù)有利店面的策略有效的阻擊了新進(jìn)入者。最后，與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。星巴克一直致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新，并積累了在咖啡萃取方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，這種對(duì)新技術(shù)的控制是一種與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)，技術(shù)制造了進(jìn)入壁壘，可以抵制新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)威脅，星巴克在1993年春設(shè)立24了尖端的咖啡實(shí)驗(yàn)室，任命瓦倫西亞（一位免疫學(xué)科學(xué)家）為研發(fā)部技術(shù)負(fù)責(zé)人，研發(fā)成功了咖啡萃取濃縮汁，咖啡液萃取技術(shù)的研發(fā)成功也帶來(lái)了星巴克在瓶裝咖啡飲料和其他有創(chuàng)意產(chǎn)品的成功，這種在專有技術(shù)上的積累使得星巴克在新產(chǎn)品發(fā)展上擁有新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿的成本優(yōu)勢(shì)。

5.4替代品的威脅

首先，從茶對(duì)咖啡替代的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)分析。中國(guó)是個(gè)茶文化的國(guó)家，茶是中國(guó)的傳統(tǒng)飲料，其功能類似于西方的咖啡有提神作用，但從更深層次來(lái)說(shuō)，咖啡和茶代表著不同的文化，咖啡是西方文化的一個(gè)代表，而茶則是代表著中國(guó)文化，西方人在

咖啡館里飲用咖啡，而中國(guó)則有類似的茶館，目前在中國(guó)，茶館的發(fā)展速度很快，雖然還沒有產(chǎn)生出占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的連鎖品牌，在近十多年間，大大小小的各式茶館迅速增加。全國(guó)目前有各種茶館50000多家，產(chǎn)值約100多億元，如臺(tái)灣的仙蹤林茶館，目前在中國(guó)已經(jīng)發(fā)展了上百家連鎖店，在許多大中城市，茶館的數(shù)量還在以每年20％的速度增長(zhǎng)。

在減少茶館對(duì)星巴克咖啡店的替代威脅方面，星巴克采取的策略是在顧客認(rèn)為有價(jià)值的方面差異化。第一是走鮮明的時(shí)尚路線，結(jié)合時(shí)尚文化，并在星巴克店內(nèi)進(jìn)行咖啡文化的教育，使消費(fèi)者逐漸的接受星巴克所代表的咖啡文化和美國(guó)文化，尤其是針對(duì)中國(guó)的年輕一族進(jìn)行影響，因?yàn)橹袊?guó)的年輕人相對(duì)來(lái)比較能以開放的心態(tài)接收西方的咖啡文化，并認(rèn)為這是一種時(shí)尚。第二是獨(dú)特的星巴克體驗(yàn)，在情感體驗(yàn)上給顧客提供價(jià)值，使得消費(fèi)者形成對(duì)星巴克的忠誠(chéng)度，從而減少了茶對(duì)星巴克咖啡的威脅。第三是在地點(diǎn)上選擇商業(yè)繁榮和白領(lǐng)密集的路段，而這些地段是星巴克定位的目標(biāo)市場(chǎng)人群相對(duì)比較集中的地方，這給年輕時(shí)尚一族和都市白領(lǐng)提供了方便，使茶館的威脅也相對(duì)減少。

其次，從提神類功能飲料對(duì)于星巴克咖啡的替代競(jìng)爭(zhēng)來(lái)分析。提神類功能飲料25（包括含咖啡因飲料）有紅牛、日加滿、力保健、統(tǒng)一、康師傅等品牌的飲料，這些飲料對(duì)于星巴克咖啡店堂銷售的咖啡來(lái)說(shuō)不構(gòu)成直接威脅，提神類功能飲料的目標(biāo)市場(chǎng)是咖啡因偏好者，而星巴克的目標(biāo)市場(chǎng)定位則主要是享受一種情調(diào)和體驗(yàn)，而非簡(jiǎn)單的咖啡因偏好。據(jù)悉，星巴克已計(jì)劃攜手百事公司拓展在華即飲咖啡市場(chǎng)，借助百事飲料的分銷渠道挺進(jìn)超市、便利店等零售賣場(chǎng)，這是星巴克從傳統(tǒng)的咖啡店銷售到向超市銷售的品牌延伸戰(zhàn)略，盡管目前超市銷售的提神類飲料對(duì)星巴克咖啡不造成競(jìng)爭(zhēng)，但是若星巴克開始在超市銷售時(shí)，提神類飲料就會(huì)在同樣的銷售渠道對(duì)其形成替代的競(jìng)爭(zhēng)。

5.5星巴克的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

根據(jù)以上對(duì)星巴克所處行業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的分析，并結(jié)合星巴克的所遇到的危機(jī)，

首先，作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的星巴克，應(yīng)采取擴(kuò)大市場(chǎng)份額的發(fā)展戰(zhàn)略。中國(guó)的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)仍處于成長(zhǎng)期，有著巨大的市場(chǎng)潛力和增長(zhǎng)速度。擴(kuò)大化的市場(chǎng)戰(zhàn)略可以使星巴克更好的占有目標(biāo)市場(chǎng)，這種市場(chǎng)擴(kuò)大戰(zhàn)略可以使得星巴克更好地占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)空間，擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)，這種戰(zhàn)略思想也應(yīng)該貫徹到其各個(gè)業(yè)

務(wù)層次，密集開店的渠道策略是其市場(chǎng)擴(kuò)大戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)層次的體現(xiàn)。筆者認(rèn)為，盡管星巴克在美國(guó)關(guān)閉了600家店并在世界范圍內(nèi)裁員，但是在中國(guó)這個(gè)成長(zhǎng)中的市場(chǎng)，市場(chǎng)遠(yuǎn)未飽和，星巴克仍應(yīng)該實(shí)行擴(kuò)大市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。

其次，星巴克在擴(kuò)大市場(chǎng)份額的同時(shí)應(yīng)該調(diào)整資源更好的實(shí)行差異化戰(zhàn)略，并

貫徹到各個(gè)業(yè)務(wù)層次，形成差異化的策略。差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)在于創(chuàng)造消費(fèi)者愿意支付溢價(jià)的差異性[13]。星巴克在實(shí)行市場(chǎng)擴(kuò)大策略時(shí)不應(yīng)以損失星巴克的特色為代價(jià)，而是應(yīng)該更好的差異化，以避免在經(jīng)過擴(kuò)張后由高端品牌定位淪落為KFC或麥當(dāng)勞這種大眾化的品牌定位，這樣的話就給COSTA等以高端

品牌定位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)更好的攻擊機(jī)會(huì)，甚至有取而代之的可能。當(dāng)一個(gè)品牌經(jīng)過快速擴(kuò)張后，根據(jù)邊際效益遞減的理論來(lái)分析，往往會(huì)導(dǎo)致品牌價(jià)值的稀釋，所

以在這種擴(kuò)張中尤其應(yīng)該注重對(duì)影響品牌價(jià)值的各個(gè)關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)，對(duì)擴(kuò)張速度的問題，舒爾茨的理想是：“Staysmallwhilegrowingbig（往大發(fā)展，保持小的風(fēng)格）[14]，”也就是說(shuō)，舒爾茨的理念是迅速擴(kuò)張發(fā)展，但同時(shí)還不犧牲星巴克的文化和核心競(jìng)爭(zhēng)力，可是現(xiàn)實(shí)中星巴克每一次復(fù)制都會(huì)以犧牲服務(wù)質(zhì)量和顧客體驗(yàn)為代價(jià)，這才是危害性最大的，星巴克希望在中國(guó)這個(gè)咖啡消費(fèi)迅速成長(zhǎng)的市場(chǎng)執(zhí)行市場(chǎng)占有率最大的策略，但是企業(yè)的資源有限，所以星巴克的擴(kuò)張應(yīng)該是在首先關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)張，否則，如果繼續(xù)進(jìn)行忽視核心價(jià)值的擴(kuò)張會(huì)導(dǎo)致其品牌價(jià)值進(jìn)一步的下降，一方面是擴(kuò)張帶來(lái)的成本的高投入，另一方面是品牌價(jià)值下降帶來(lái)的市場(chǎng)的低回報(bào)，星巴克必然會(huì)在未來(lái)的某個(gè)時(shí)候在這兩種威脅下，被更高端的品牌取代，比如COSTA采取跟星巴克接近的市場(chǎng)定外，如果星巴克失去這個(gè)定位，那么COSTA將趁虛而入,當(dāng)星巴克的品牌定位下滑到接近麥當(dāng)勞時(shí)，它就要跟麥當(dāng)勞類似的快餐品牌或中低端的咖啡品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而麥當(dāng)勞在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)資源無(wú)論是在資本上還是在店的數(shù)量上都比星巴克要占據(jù)優(yōu)勢(shì)，所以，星巴克應(yīng)該堅(jiān)守其最初的品牌定位，執(zhí)行差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并在各個(gè)業(yè)務(wù)層次貫徹差異化的戰(zhàn)略以維護(hù)其高端品牌的市場(chǎng)定位。

6內(nèi)部環(huán)境分析

以下我們將從星巴克的資源、能力以及核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)分析星巴克的內(nèi)部環(huán)境，

資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力是構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力層層遞進(jìn)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

6.1資源與能力

6.1.1資源

企業(yè)的資源分為有形資源和無(wú)形資源，有形資源是指可見的、能量化的資產(chǎn)或生產(chǎn)設(shè)備等，而無(wú)形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史，長(zhǎng)期積累下來(lái)的資產(chǎn)，因?yàn)樗鼈円砸环N獨(dú)特的方式存在，所以不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，所以企業(yè)更愿意將無(wú)形資源作為能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。

星巴克的無(wú)形資源有以下幾種：

人力資源方面：星巴克在員工知識(shí)培訓(xùn)方面不遺余力，而經(jīng)過培訓(xùn)的高度授權(quán)的員工在每一次對(duì)顧客的服務(wù)中可以更好的帶給顧客知識(shí)和咖啡文化的溝通，這是顧客和星巴克聯(lián)系的紐帶，通過高度激勵(lì)和經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的員工，向顧客傳遞星巴克的文化價(jià)值觀念、傳播咖啡文化和咖啡知識(shí)、并帶給顧客獨(dú)特的星巴克體驗(yàn)，星巴克的人力資源計(jì)劃是星巴克能夠由內(nèi)而外成功的基礎(chǔ)。

創(chuàng)新資源方面：星巴克在創(chuàng)新方面一直走在咖啡連鎖店的前面，從其產(chǎn)品的創(chuàng)新，卡布其諾，星冰樂，咖啡味啤酒等新創(chuàng)意的巨大成功，到投入巨資對(duì)濃縮咖啡萃取技術(shù)的研發(fā)成功，無(wú)不表明了星巴克在創(chuàng)新方面擁有很大的優(yōu)勢(shì)。

聲譽(yù)資源方面：“這不是一杯咖啡，這是一杯星巴克”，星巴克的咖啡幾乎已經(jīng)

成為了咖啡行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，星巴克擁有很高的品牌價(jià)值，其品牌在2006年被《商業(yè)周刊》雜志評(píng)估為超過30億美金的價(jià)值列入世界百?gòu)?qiáng)品牌，這種品牌的聲譽(yù)就是巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

28

6.1.2能力

能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的的整合在一起，以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)，許多能力的基礎(chǔ)都是建立在員工的技能和知識(shí)上，企業(yè)的人力資本所擁有的知識(shí)是最重要的能力，最終會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

對(duì)星巴克進(jìn)行分析可以從它的功能性領(lǐng)域總結(jié)出它具有這幾方面的能力：

在人力資源方面：可以有效的激勵(lì)、授權(quán)、保留員工。星巴克通過實(shí)行全部員

工醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃和發(fā)放員工期權(quán)（咖啡豆期權(quán)），把員工從雇員變成了企業(yè)的合伙人，極大的激勵(lì)了員工對(duì)工作全身心的投入，并對(duì)員工實(shí)行充分的授權(quán)，比如，星巴克

的員工可以免費(fèi)送給不小心打翻了咖啡的顧客一杯咖啡，盡管不是星巴克的責(zé)任員工也可以免費(fèi)贈(zèng)送，從這個(gè)細(xì)節(jié)可以看出星巴克對(duì)充分授權(quán)給員工的重要性，星巴克的員工流動(dòng)率在服務(wù)業(yè)中也是相當(dāng)?shù)偷摹?/p>

在市場(chǎng)營(yíng)銷方面：星巴克有效的推廣品牌和產(chǎn)品，通過獨(dú)特的口碑傳播的策略，星巴克在幾乎沒有廣告投入的情況下創(chuàng)造了一個(gè)全球知名的品牌，這來(lái)自于其有效傳遞給顧客獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)，被譽(yù)為星巴克體驗(yàn)，創(chuàng)造了高度的顧客忠誠(chéng)度。在研發(fā)方面：星巴克可以說(shuō)是推出新品種最多最快的咖啡連鎖店，而且總是走在咖啡店的前面，成為其他咖啡店競(jìng)向模仿的對(duì)象，星巴克在研發(fā)方面投入巨大，包括建立自己的科學(xué)實(shí)驗(yàn)室聘請(qǐng)科學(xué)家進(jìn)行濃縮咖啡的萃取技術(shù)的研究，這種對(duì)研發(fā)的持續(xù)投入和重視使得星巴克在產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)方面具有強(qiáng)大的能力。

6.2核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力是能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念是1990年美國(guó)密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德（C.K.

Prahalad）和倫敦商學(xué)院教授加里?哈默爾（GaryHamel）在其合著的《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一書中首先提出來(lái)的。他們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義是：“在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多29種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來(lái)看，核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)和能力[15]。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：

價(jià)值性。這種能力首先能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。

不可替代性。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法通過其他能力來(lái)替代它，它在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程中具有不可替代的作用。

難以模仿性。核心競(jìng)爭(zhēng)力還必須是企業(yè)所特有的，并目是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來(lái)超過平均水平的利潤(rùn)。

觀，星巴克的企業(yè)文化是從七十年代逐漸發(fā)展形成的，這使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，企業(yè)文化是“人們相互聯(lián)系，鼓舞以及日常的一種思維方式，它存在于己于人人們的心中和信念中，”它的核心是一種資源的行為，企業(yè)文化可以加強(qiáng)員工的凝聚力，并使員工得到很大的鼓舞和激勵(lì)，這時(shí)它就成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

對(duì)星巴克而言，品牌是其價(jià)值觀和文化的外在體現(xiàn)，而這種品牌是通過星巴克的員工創(chuàng)建的，星巴克通過其優(yōu)秀的員工，來(lái)傳播和鞏固這種文化和價(jià)值觀。

6.3星巴克的SWOT分析

6.3.1優(yōu)勢(shì)分析

第一、品牌優(yōu)勢(shì)。根據(jù)《商業(yè)周刊》和Interbrand發(fā)布的2006年全球100個(gè)頂

級(jí)品牌排行榜，星巴克以30.99億美元的品牌價(jià)值排在91位，比2005年上升了8位，30品牌價(jià)值比上一年增長(zhǎng)了20％。

[16]

第二、咖啡技術(shù)優(yōu)勢(shì)，星巴克在咖啡新技術(shù)的研發(fā)上投入巨大，使其成為咖啡行業(yè)的專家。

第三、門店位置優(yōu)勢(shì)。星巴克在中國(guó)大中城市的繁華地段己經(jīng)占據(jù)了較有利地點(diǎn)。好位置不僅給星巴克帶來(lái)了較大的客流量，還帶來(lái)的廣告效應(yīng)。同時(shí)，星巴克的先入為主的優(yōu)勢(shì)又給新進(jìn)入者造成了較高的壁壘和障礙。

第四，財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)發(fā)展離不開財(cái)務(wù)資源，星巴克財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)明顯，星巴克總

部目前在全球有超過16000家門店，2004年總營(yíng)業(yè)額超過50萬(wàn)美金，公司盈利達(dá)到6億美金。

6.3.2劣勢(shì)分析

第一，產(chǎn)品線不穩(wěn)定。星巴克不斷的推出新產(chǎn)品，比如星巴克計(jì)劃在超市銷售即飲咖啡，星巴克也在自己的店里賣CD賣書。

第二，星巴克中國(guó)連鎖店管理的問題。對(duì)中國(guó)那么多家門店進(jìn)行整齊劃一的高效管理，本身對(duì)任何企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)，況且星巴克中國(guó)股權(quán)復(fù)雜，這種股權(quán)的復(fù)雜性增加了美方管理人員和中方管理人員之間的沖突，星巴克目前仍然沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)中國(guó)門店100％的股權(quán)控制，只是掌握了中國(guó)大部分地區(qū)的運(yùn)營(yíng)管理權(quán)。在江浙滬地區(qū)，仍然是臺(tái)灣統(tǒng)一繼續(xù)著對(duì)星巴克門店的直接管理權(quán)。而星巴克來(lái)自美國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)顯然對(duì)中國(guó)的各種經(jīng)濟(jì)與法律環(huán)境還不完全熟悉，仍需要時(shí)間來(lái)適應(yīng)本地化。第三，體驗(yàn)淡化、服務(wù)水平下降。星巴克在擴(kuò)張的同時(shí)，導(dǎo)致了其核心的星巴

克體驗(yàn)的淡化和服務(wù)水平降低的問題。

第四，價(jià)格偏高。

6.3.3機(jī)會(huì)分析

第一，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展良好。中國(guó)從上世紀(jì)末，經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展

創(chuàng)造了巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，并逐漸形成了一個(gè)龐大的適合星巴克的目標(biāo)市場(chǎng)，同時(shí)由于中國(guó)吸引外資政策，這給給星巴克在中國(guó)的發(fā)展帶來(lái)歷史機(jī)遇。

第二，2005年以后中國(guó)法律對(duì)外資零售業(yè)直營(yíng)管制的放開。

第三，城市化進(jìn)程。中國(guó)發(fā)達(dá)城市集中在沿海地區(qū)，也是星巴克首選的開店城

市，但是隨著中國(guó)城市化進(jìn)程的推進(jìn)，也在中國(guó)更多的城市形成了星巴克潛在的市場(chǎng)。

第四，中國(guó)咖啡市場(chǎng)潛力巨大。據(jù)專家分析，中國(guó)咖啡市場(chǎng)將發(fā)展成全球最大

的咖啡市場(chǎng)，并且每年以30％的速度上升，同時(shí)中國(guó)市場(chǎng)仍是諸侯割據(jù)混戰(zhàn)的局面，市場(chǎng)遠(yuǎn)未飽和，是典型的不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，這種市場(chǎng)發(fā)展空間和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)這給星巴克帶來(lái)巨大的盈利預(yù)期。

6.3.4威脅分析

第一，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加。隨著咖啡市場(chǎng)的打開，專業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也開始進(jìn)入中國(guó)

這個(gè)市場(chǎng)搶占市場(chǎng)份額，對(duì)星巴克造成競(jìng)爭(zhēng)，比如意大利的COSTA咖啡連鎖。第二，中美文化沖突。星巴克代表的是美國(guó)文化，如何在傳統(tǒng)文化強(qiáng)大的中國(guó)

更好的降低文化的沖突對(duì)星巴克形成挑戰(zhàn)，比如故宮事件對(duì)星巴克造成的危機(jī)是中美文化沖突的一個(gè)表現(xiàn)。

第三，原料成本的上升。中國(guó)的CPI上升，尤其是食品價(jià)格的上升對(duì)星巴克的

成本控制和利潤(rùn)空間造成壓力。

第四，地區(qū)發(fā)展的不平衡性。地區(qū)發(fā)展的不平衡性形成了各地人們收入的差異，這對(duì)星巴克的高定位的價(jià)格提出了挑戰(zhàn)。

6.3.5星巴克的SWOT矩陣綜合分析

示。

32

根據(jù)SWOT分析，

1）SO利用戰(zhàn)略

結(jié)合星巴克內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)以及環(huán)境的機(jī)會(huì)，星巴克應(yīng)該實(shí)行市場(chǎng)占有率擴(kuò)大戰(zhàn)略、品牌延伸戰(zhàn)略。

2）ST監(jiān)視戰(zhàn)略

結(jié)合星巴克的優(yōu)勢(shì)以及環(huán)境的威脅，星巴克應(yīng)該實(shí)行差異化戰(zhàn)略、公共關(guān)系策略、提價(jià)策略、彈性價(jià)格體系策略。

3）WO改進(jìn)戰(zhàn)略

結(jié)合星巴克的劣勢(shì)以及環(huán)境的機(jī)會(huì)，星巴克應(yīng)該實(shí)行同心多元化戰(zhàn)略、直營(yíng)策略、品牌危機(jī)扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略。

4）WT消除戰(zhàn)略

結(jié)合星巴克的劣勢(shì)以及環(huán)境的威脅，星巴克應(yīng)該實(shí)行產(chǎn)品線收縮策略、關(guān)掉不盈利或虧損的店、尋找更低價(jià)格供應(yīng)商。

對(duì)以上綜合分析，并進(jìn)行甄別選擇，可以得出星巴克的市場(chǎng)戰(zhàn)略：市場(chǎng)占有率擴(kuò)大戰(zhàn)略、品牌延伸戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、品牌危機(jī)扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、公共關(guān)系戰(zhàn)略、同心多元化戰(zhàn)略。

7星巴克營(yíng)銷策略的制定

7.1星巴克目標(biāo)市場(chǎng)的確定

7.1.1市場(chǎng)細(xì)分

第一、按地理因素細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。中國(guó)的特大級(jí)城市，如上海、北京；東南部沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，如杭州、蘇州、廣州、寧波、青島、深圳；中國(guó)內(nèi)陸經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)的二級(jí)城市，如西安、成都、重慶、蘇州、寧波、青島、大連、沈陽(yáng)。第二、按人口細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。沒接受過大學(xué)教育的受教育程度較低的人群；接受過大學(xué)教育的受教育程度較高的人群；

第三、按心理因素細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。追求品味的社會(huì)上等階層：追求品味、心靈的升華和享受品牌象征意義的精英，他們的身上有兼容進(jìn)取、溫情、傳統(tǒng)、創(chuàng)造和回饋社會(huì)的價(jià)值觀，個(gè)性主動(dòng)、喜歡自主決定；追求時(shí)尚的社會(huì)中等階層：追求時(shí)尚、強(qiáng)調(diào)突出的自我風(fēng)格，熱愛交際、崇尚及時(shí)行樂、創(chuàng)造的價(jià)值、個(gè)性鮮明卻也容易被從眾心理影響。

第四、按行為因素細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。咖啡愛好者：對(duì)咖啡品質(zhì)有較高的要求，經(jīng)常喝咖啡，并樂于了解咖啡知識(shí)和文化；咖啡隨機(jī)消費(fèi)者：對(duì)咖啡不排斥，但也不熱愛，偶爾喝咖啡，但咖啡不是其生活中必不可少的飲品，對(duì)咖啡知識(shí)不了解，他們往往喜歡咖啡館的氛圍超過咖啡本身，其消費(fèi)咖啡往往更多是出于一種休閑或社交的需要；咖啡排斥者：這部分人群基本從不喝咖啡，而且主動(dòng)地拒絕咖啡，去咖啡館也很少選擇咖啡，寧可選擇茶或其他飲品代替咖啡。

7.1.2目標(biāo)市場(chǎng)選擇

星巴克在中國(guó)的目標(biāo)市場(chǎng)是在特大級(jí)城市、沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市和相對(duì)發(fā)達(dá)的二級(jí)城市受過高等教育，收入較高的中上階層或者咖啡愛好者以及咖啡隨機(jī)消費(fèi)34

者，這部分人群屬于追求品味的社會(huì)上等階層和追求時(shí)尚的社會(huì)中等階層，星巴克的目標(biāo)市場(chǎng)是一個(gè)以中產(chǎn)階級(jí)為主流的社會(huì)階層。星巴克實(shí)行的是差別性市場(chǎng)策略，為不同的子市場(chǎng)提供有差異性的產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)于咖啡愛好者，星巴克提供有上等品質(zhì)咖啡豆磨制的濃縮咖啡等咖啡飲品，滿足咖啡愛好者對(duì)咖啡內(nèi)在品質(zhì)和挑剔的口味追求；對(duì)于追求時(shí)尚的年輕時(shí)尚一族，星巴克的星冰樂等咖啡飲品是滿足這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)對(duì)于時(shí)尚、酷炫的追求；對(duì)于在星巴克追求體驗(yàn)的消費(fèi)群體，星巴克除咖啡之外還提供美妙的音樂、精致品味的店堂裝修、寬大舒適的沙發(fā)、無(wú)線上網(wǎng)接入

等服務(wù)增加消費(fèi)者對(duì)體驗(yàn)的需求。星巴克實(shí)行這種差別性目標(biāo)市場(chǎng)策略為不同的細(xì)分市場(chǎng)定制不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并制定不同的營(yíng)銷策略，滿足不同的消費(fèi)需求，更好地?cái)U(kuò)大了銷售。

7.1.3市場(chǎng)定位策略

1）星巴克體驗(yàn)

星巴克體驗(yàn)是體會(huì)浪漫，中產(chǎn)階級(jí)為主流的消費(fèi)群體支付得起的奢侈，一個(gè)心靈綠洲，悠閑的社交活動(dòng)的結(jié)合。

2）第三空間

星巴克將自己定位于獨(dú)立于家庭和辦公室之外的第三空間，星巴克的目標(biāo)是為中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)為主流的中上階層提供一個(gè)風(fēng)格清新的時(shí)尚社交場(chǎng)所，人們?cè)谛前涂速?gòu)買咖啡的同時(shí)，也購(gòu)買了一種生活方式。

3）咖啡專長(zhǎng)

將星巴克作為高品質(zhì)咖啡的代言人，傳播咖啡文化和知識(shí)的專家，通過教育目標(biāo)客戶群什么是高品質(zhì)的咖啡來(lái)展示星巴克的咖啡專長(zhǎng)。

4）充滿激情的員工

通過建立充滿工作激情的伙伴團(tuán)隊(duì)，持續(xù)傳播星巴克體驗(yàn)，傳播公司的品牌與正面形象。

5）改善世界的熱忱35

星巴克相信并倡導(dǎo)用好的開始去推動(dòng)一個(gè)良性循環(huán)。這體現(xiàn)在他和顧客、員工、供應(yīng)商、政府部門、社會(huì)等各種關(guān)系中。

6）創(chuàng)新

星巴克敢于擁抱不同的見解，敢于嘗試新的領(lǐng)域，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，善于把握時(shí)代的腳步甚至是超越。

星巴克的定位契合中國(guó)以中產(chǎn)階級(jí)為主體的消費(fèi)群體對(duì)咖啡文化和體驗(yàn)消費(fèi)的需求，尤其是星巴克體驗(yàn)和第三空間的定位，賦予咖啡更多的文化和體驗(yàn)內(nèi)涵，使咖啡從一種普通的飲品成為了一種中產(chǎn)階級(jí)的生活方式，使星巴克成了中產(chǎn)階級(jí)社交并體驗(yàn)高品質(zhì)咖啡文化的一個(gè)社交場(chǎng)所，為星巴克帶來(lái)了可觀的人流量的同時(shí)也帶來(lái)良好的財(cái)務(wù)收益?？墒请S著星巴克的擴(kuò)張，出現(xiàn)星巴克體驗(yàn)淡化、第三空間變味、員工服務(wù)水平下降的問題，根據(jù)定位理論，星巴克已經(jīng)在消費(fèi)者頭腦的階梯中形成了固定的位置，如果消費(fèi)者實(shí)際感受到的服務(wù)和體驗(yàn)和其頭腦中的位置有所偏

離的話，消費(fèi)者的忠誠(chéng)度就會(huì)降低甚至轉(zhuǎn)向星巴克的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以星巴克在擴(kuò)張的同時(shí)要注意不要偏離其定位。

7.2產(chǎn)品

首先，是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)差異化，形成顧客的忠誠(chéng)度，使顧客感受到更大的價(jià)

值以支付星巴克較高的溢價(jià)，星巴克提供除咖啡有形產(chǎn)品外，還有無(wú)形的心靈體驗(yàn)，而星巴克對(duì)這種體驗(yàn)近乎狂熱的追求也打造了星巴克品牌的定位。由于顧客在星巴克消費(fèi)所感受到的獨(dú)特的情感和心理觸動(dòng)則是難以模仿的，這種心理層次感受到的更大的利益也帶來(lái)了顧客的忠誠(chéng)度，由于其難以模仿復(fù)制，也形成了星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，星巴克作為一個(gè)咖啡連鎖行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其產(chǎn)品創(chuàng)新策略非常重要，當(dāng)一個(gè)成功品牌發(fā)展到一定程度時(shí)，必然會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被模仿，從而逐漸減少競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，所以通過不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新策略可以保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，星巴克把咖啡從一種普通的飲品改造成一種生活的品味，就象耐克把運(yùn)動(dòng)鞋從一種普通的產(chǎn)品改36造成一種運(yùn)動(dòng)愛好者的標(biāo)準(zhǔn)一樣，而這源于持續(xù)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新策略。

再次，星巴克可以考慮品牌延伸的產(chǎn)品策略，使得星巴克的咖啡進(jìn)入超市進(jìn)行銷售，搶占即飲咖啡市場(chǎng)，但是這種品牌延伸的策略一定要謹(jǐn)慎，筆者認(rèn)為，可以考慮主副品牌延伸的策略，主副品牌延伸指的是企業(yè)擁有多種產(chǎn)品，在所有產(chǎn)品有統(tǒng)一品牌的同時(shí)，根據(jù)每種產(chǎn)品的不同特征冠以各自的名稱?？梢员苊鈫我黄放蒲由炜赡艿放菩蜗蟮膯栴}，并避免了單一品牌延伸可能造成的產(chǎn)品定位混亂[17]。這樣一方面可以盡量的應(yīng)用星巴克的資源和品牌效應(yīng)以搶占即飲咖啡市場(chǎng)的份額，同時(shí)也可以降低對(duì)星巴克高端品牌的負(fù)面作用。

最后，就是產(chǎn)品星巴克目前在其咖啡店快速擴(kuò)張的同時(shí)也在執(zhí)行其產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)多元化的戰(zhàn)略，星巴克準(zhǔn)備大力開拓在中國(guó)的音樂市場(chǎng)，星巴克曾經(jīng)營(yíng)過書和餐廳業(yè)務(wù)，但都以失敗告終，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)與星巴克原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力和資源關(guān)系不大，在核心能力相關(guān)度很小的情況下，進(jìn)行多元化或品牌延伸策略，往往會(huì)導(dǎo)致失敗，盲目的多元化將帶來(lái)企業(yè)資源的浪費(fèi)和品牌定位的混淆，從而引起企業(yè)品牌價(jià)值的降低

[18]

。營(yíng)銷學(xué)教授巴巴拉·卡恩說(shuō)，發(fā)展成熟的公司，或者被認(rèn)為擁有特別客戶定位的公司，常常在向外拓展試圖吸引其他客戶之際陷入困境，針對(duì)目前星巴克產(chǎn)品線不穩(wěn)定的情況，建議星巴克在多元化方面不要離開自己的核心優(yōu)勢(shì)――咖啡業(yè)務(wù)，或

者說(shuō)基于體驗(yàn)的咖啡業(yè)務(wù)。

7.3價(jià)格

星巴克的價(jià)格制定一般分為如下6個(gè)步驟。

選擇定價(jià)目標(biāo)。作為一個(gè)以利潤(rùn)為目標(biāo)的企業(yè)，星巴克在剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候選擇了產(chǎn)品—質(zhì)量領(lǐng)先的目標(biāo)，隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，如今的星巴克也開始追求銷售成長(zhǎng)和市場(chǎng)份額的目標(biāo)。作為一個(gè)獨(dú)特的文化營(yíng)銷的公司，星巴克的定價(jià)目標(biāo)更多是心理層面上的，公司想做的并不僅僅是咖啡，而是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，或者說(shuō)一個(gè)高級(jí)俱樂部。因而，其定價(jià)的結(jié)果必將是一種長(zhǎng)期的高利潤(rùn)追求。

確定需求。星巴克的目標(biāo)顧客群對(duì)價(jià)格的敏感度較低，需求價(jià)格彈性小，由于37中國(guó)的咖啡市場(chǎng)還出于培育階段，即使咖啡大幅度降價(jià)，也不會(huì)吸引很多人來(lái)購(gòu)買咖啡。

估計(jì)成本。星巴克在中國(guó)的營(yíng)運(yùn)成本比較容易估計(jì)，主要由兩塊組成，一塊產(chǎn)品的貿(mào)易成本和運(yùn)輸成本，這相對(duì)容易控制，因?yàn)橹饕系倪M(jìn)口來(lái)自星巴克美國(guó)總部。另外一塊就是房租和人力成本，房租對(duì)星巴克的影響越來(lái)越占據(jù)重要地位，星巴克在每開一家門店的時(shí)候，都會(huì)把房租作為一個(gè)重要的因素計(jì)算投資回報(bào)。由于星巴克的價(jià)格基本采取統(tǒng)一定價(jià)的戰(zhàn)略，而且在中國(guó)的價(jià)格上升空間有限，這使得星巴克中國(guó)的定價(jià)需要參考目標(biāo)成本法，將成本控制在一定的合理范圍內(nèi)。分析競(jìng)爭(zhēng)的成本、價(jià)格和提供物。星巴克競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在咖啡定價(jià)上和星巴克基本都比星巴克低。星巴克要保持其較高定價(jià)的主動(dòng)性，就需要更多的研究如何提供其差別化的體驗(yàn)服務(wù)。

選擇定價(jià)方法。星巴克的定價(jià)是建立在顧客對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)值的基礎(chǔ)上。如前所述，星巴克針對(duì)不同的細(xì)分客戶，采取不同的策略滿足他們的需求，通過不同的星巴克體驗(yàn)提升星巴克的價(jià)值。這使得星巴克可以以數(shù)倍的價(jià)格銷售他們的咖啡。選定最終價(jià)格。星巴克采用的是一種心理定價(jià)法。把價(jià)格作為質(zhì)量、品味和高檔的指標(biāo)，以符合其目標(biāo)客戶群的特征、公司的文化和價(jià)值體系。星巴克的一杯咖啡在中國(guó)定價(jià)是20-30元左右，因?yàn)檫@里有其他地方無(wú)法體驗(yàn)的咖啡文化，針對(duì)文化性消費(fèi)者，星巴克利用咖啡的文化內(nèi)涵和體驗(yàn)內(nèi)涵采取心理定價(jià)。

價(jià)格策略離不開對(duì)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)人群的分析，星巴克的咖啡定價(jià)偏高，這是因?yàn)樾前涂诉x擇的是一個(gè)收入較高的有品味的追求時(shí)尚的人群，中產(chǎn)階級(jí)占據(jù)主流，由于收入較高，這部分人群的消費(fèi)結(jié)構(gòu)里時(shí)尚高檔次產(chǎn)品占據(jù)較大比例，而星巴克

的提供精致咖啡文化，完美星巴克體驗(yàn)，舒適的第三空間的定位契合了這部分人群的價(jià)值取向，所以星巴克的高價(jià)定位是契合它所選定的目標(biāo)市場(chǎng)的。

星巴克的高價(jià)格定位是與其帶給顧客的星巴克體驗(yàn)分不開的，顧客消費(fèi)咖啡的同時(shí)，也消費(fèi)了一種體驗(yàn)、一種生活方式，但是在星巴克擴(kuò)張的同時(shí)，遇到了星巴克體驗(yàn)淡化的危機(jī)，這也導(dǎo)致星巴克的高價(jià)格定位遭到懷疑，所以星巴克應(yīng)該在擴(kuò)張的同時(shí)關(guān)注其帶給顧客的體驗(yàn)和服務(wù)，這種體驗(yàn)和服務(wù)才是星巴克高價(jià)格定位有力的支撐點(diǎn)。38

7.4渠道

7.4.1星巴克直營(yíng)模式

首先，在渠道的擴(kuò)張方式上，星巴克拒絕加盟，原因在于獨(dú)特的星巴克體驗(yàn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)很難在加盟者的門店中實(shí)施保障。星巴克咖啡的高價(jià)格實(shí)際上是源于其品牌的成功,而品牌背后是人在經(jīng)營(yíng)，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念和價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)服務(wù)和品質(zhì)的一致性，而作為投資客的加盟商可能只把加盟星巴克看作賺錢的途徑，而加盟店的老板有部分的權(quán)利，母公司只是提供技術(shù)或相關(guān)資源。星巴克之所以不開放加盟，是因?yàn)樾前涂艘谄焚|(zhì)上做最好的控制。比如，星巴克為了提供顧客最好的咖啡，不會(huì)吝嗇報(bào)廢物料。但是如果開放加盟權(quán)，很難說(shuō)每個(gè)加盟店的老板都會(huì)舍得增加成本報(bào)廢，只為了提供客人一杯好咖啡。加盟商急功近利的做法有可能會(huì)傷害星巴克的品牌，所以，星巴克不實(shí)行加盟的渠道發(fā)展方式。其次，星巴克進(jìn)入中國(guó)初期,由于中國(guó)對(duì)外資零售業(yè)的法律限制，其最初進(jìn)入中國(guó)的方式是授予國(guó)內(nèi)企業(yè)代理權(quán)并占據(jù)一定股份，星巴克將其香港和廣東的代理權(quán)授予了香港美心集團(tuán)，把臺(tái)灣和江浙滬的代理權(quán)先后給了臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)，而把以北京、天津?yàn)橹鞯闹袊?guó)北方地區(qū)的代理權(quán)授予了著名的海外風(fēng)險(xiǎn)投資公司——漢鼎亞太投資公司和北京三元集團(tuán)，由雙方共同成立了北京美大咖啡有限公司。

這種方式一方面是因?yàn)橹袊?guó)法律對(duì)外資零售業(yè)不能獨(dú)資在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的限制,同時(shí)也是星巴克避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的一種方式,但是這種方式使星巴克的控制力減弱,形成了各地星巴克各自為戰(zhàn)的局面,隨著中國(guó)法律對(duì)外資零售業(yè)的全面放開,同時(shí)面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的龐大利潤(rùn)，星巴克為了更好地實(shí)行控制權(quán),開始逐漸通過回購(gòu)股份和獨(dú)資的方式來(lái)進(jìn)行在華直營(yíng)，而為了這一目的，從2003年就已開始對(duì)其中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)商進(jìn)行股權(quán)收購(gòu)：美國(guó)星巴克分別將其在上海和臺(tái)灣星巴克中股權(quán)增持到50%.直營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)在于保證咖啡品質(zhì)、保證咖啡店的人的素質(zhì)和保證企業(yè)文化。

正是由于直營(yíng)的策略，星巴克才能在中國(guó)迅速建立起其品牌，將自己和曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的上島、真鍋甄別出來(lái)。為了保證帶給顧客的星巴克體驗(yàn)，星巴克有一套獨(dú)特的39價(jià)值觀和相應(yīng)的管理體制，這是加盟企業(yè)難以復(fù)制的。星巴克進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，合資企業(yè)只是復(fù)制了星巴克文化的外在表現(xiàn)形式，合資也達(dá)不到星巴克的要求，星巴克的文化和管理體制決定了其直營(yíng)的模式。

7.4.2門店的選址策略

對(duì)于星巴克而言，商圈的成功選擇是其迅速發(fā)展的關(guān)鍵，也是其應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的一種渠道擴(kuò)張策略，對(duì)于咖啡店來(lái)說(shuō)，好的地址就是種具有競(jìng)爭(zhēng)力的資源，星巴克在市區(qū)精華地段密集開店使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)空間介入。

星巴克的選店模式更多倚重于當(dāng)?shù)匦前涂斯?，一般選店的流程分為當(dāng)?shù)匦前涂斯竞涂偛繉徍藘蓚€(gè)階段，星巴克當(dāng)?shù)毓靖鶕?jù)本地特色選擇店面，并將店面資料送至亞太區(qū)總部，由他們協(xié)助評(píng)估。星巴克全球公司會(huì)提供一些標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)和表格，來(lái)作為衡量店面的主要標(biāo)準(zhǔn)，而這些標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)往往是從各地的數(shù)據(jù)庫(kù)中分析而來(lái)的。事實(shí)上，選址主要決定權(quán)還是掌握在當(dāng)?shù)毓臼种?。?dāng)?shù)匦前涂擞歇?dú)立的擴(kuò)展部負(fù)責(zé)選點(diǎn)事宜，包括店面的選擇、調(diào)查、設(shè)計(jì)和儀器裝備等一系列工作。當(dāng)然也有制約機(jī)構(gòu)來(lái)評(píng)定當(dāng)?shù)氐墓ぷ鳌?/p>

星巴克的定位決定其選址一般都在中心鬧市區(qū)人流密集的地方，主要是目標(biāo)客戶群經(jīng)常光顧的地方：包括商業(yè)中心路段、交通樞紐等等，力求讓顧客隨時(shí)隨地找到星巴克。商圈的成熟度、穩(wěn)定度和增長(zhǎng)力是星巴克考慮的重要因素。星巴克同時(shí)打破了方圓多少米不能重復(fù)開店的商業(yè)常規(guī)，在一個(gè)地區(qū)會(huì)集中開設(shè)多家門店，星巴克此渠道策略的目的一方面是為了提供給顧客更好的便利性，另一方面是配合其擴(kuò)大型戰(zhàn)略，更密集的占據(jù)空間使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以介入，以更好地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。但是，星巴克的密集開店的渠道擴(kuò)張策略在更好地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也給其現(xiàn)金流帶來(lái)很大的壓力，這種擴(kuò)大型戰(zhàn)略在經(jīng)濟(jì)景氣的情況下，可以幫助企業(yè)更好的占有市場(chǎng)，但是在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，則存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，所以星巴克的渠道擴(kuò)張策略一方面要契合中國(guó)經(jīng)濟(jì)的總體發(fā)展情況，中國(guó)經(jīng)濟(jì)總體運(yùn)轉(zhuǎn)良好，但增長(zhǎng)速度放緩下滑，所以應(yīng)進(jìn)行穩(wěn)健合理的擴(kuò)張，尤其在成本控制方面，近年來(lái)我國(guó)城市40房?jī)r(jià)和租金持續(xù)上升，星巴克在國(guó)內(nèi)的門店基本上以租為主，沒有自己的產(chǎn)權(quán)物業(yè)，星巴克的店面租金占其運(yùn)營(yíng)成本的比例較大，尤其對(duì)于選址定位于黃金地段的星巴克而言，這種成本比例就更大。近年來(lái)，中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)租金價(jià)格一路飛漲，并且從

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，商業(yè)地產(chǎn)的租金價(jià)格仍然有很大的上漲的壓力，由此可見，從租金的角度來(lái)看，星巴克的營(yíng)運(yùn)成本呈逐漸上升的趨勢(shì)，這將給星巴克的運(yùn)營(yíng)成本的控制帶來(lái)很大的壓力，并對(duì)未來(lái)的盈利空間造成較大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，這對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)是一個(gè)威脅。為了配合其在中國(guó)的渠道擴(kuò)張策略，星巴克在這方面星巴克可以考慮麥當(dāng)勞的策略，麥當(dāng)勞除了賣漢堡包，也做房地產(chǎn)生意，麥當(dāng)勞在考察了適合開麥當(dāng)勞的店址之后，會(huì)把物業(yè)買斷，然后出租給被許可經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞的加盟商，因?yàn)辂湲?dāng)勞的強(qiáng)勢(shì)品牌，其進(jìn)駐后的地價(jià)往往會(huì)有較大幅度增長(zhǎng)，這也給麥當(dāng)勞帶來(lái)了較大的盈利，并相對(duì)消除了未來(lái)房地產(chǎn)價(jià)格波動(dòng)帶給它的威脅，星巴克也是全球百?gòu)?qiáng)品牌之一，它的品牌效應(yīng)也會(huì)給地產(chǎn)的增值帶來(lái)正面作用，所以星巴克可以考慮房地產(chǎn)策略，或者使用與業(yè)主共同分成的策略來(lái)減少其現(xiàn)金流的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，在中國(guó)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的渠道擴(kuò)張策略。

7.5促銷

7.5.1廣告與口碑傳播

美國(guó)密歇根大學(xué)的EugeneWAnder－son認(rèn)為，口碑傳播是個(gè)體之間關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)看法的非正式傳播，包括正面的觀點(diǎn)和負(fù)面的觀點(diǎn)，但不同于向公司提出正式的抱怨或贊賞?？傊顷P(guān)于某一組織的信用和可信賴度、經(jīng)營(yíng)方法、產(chǎn)品、服務(wù)等方面的信息，它可以從一個(gè)群體傳播到另一個(gè)群體，從一個(gè)顧客傳播到另一個(gè)顧客。它不能產(chǎn)生于某一次購(gòu)買或服務(wù)，是企業(yè)長(zhǎng)期努力的結(jié)果。良好的口碑是企業(yè)長(zhǎng)期獲得客戶的根本保證。[19]

口碑傳播是星巴克主要的促銷方式，企業(yè)的影響力的擴(kuò)大需要靠傳播，傳統(tǒng)的

方式是投入廣告，而星巴克在廣告上的投入非常小，在過去二十年里投入的廣告費(fèi)41每年不到一百萬(wàn)美金，但是星巴克卻在幾乎不做廣告的情況下發(fā)展成了全球百?gòu)?qiáng)品牌，這得益于星巴克成功地執(zhí)行了口碑傳播的策略。

首先，星巴克的口碑傳播始于其員工。員工被星巴克視為資產(chǎn)，他們是星巴克

咖啡公司概念的推銷員和教育者，他們有效地推廣了公司的品牌形象。星巴克認(rèn)為，要將星巴克的影響世界的熱忱和星巴克的文化價(jià)值觀傳遞給顧客，首先要傳遞給員工。從某種意義上說(shuō)，星巴克人員推銷的模式類似于宗教的傳播模式。星巴克通過對(duì)員工的內(nèi)部營(yíng)銷，使得員工成為星巴克口碑傳播的源頭，星巴克是一個(gè)主營(yíng)咖啡的服務(wù)品牌，服務(wù)品牌的價(jià)值是由人來(lái)提供的，也是靠人的感覺和體驗(yàn)來(lái)決定的，通過星巴克員工的熱情的服務(wù)專業(yè)知識(shí)的講解，更容易得到消費(fèi)者的認(rèn)同，從而形

成口碑效應(yīng)，星巴克通過把在廣告促銷上節(jié)約的預(yù)算轉(zhuǎn)移到員工的福利和培訓(xùn)上，以最大限度地激發(fā)員工的積極性，從而更好地提高服務(wù)品質(zhì)，形成口碑傳播的良性循環(huán)。

其次，星巴克口碑傳播專注于在星巴克有過消費(fèi)體驗(yàn)的每個(gè)顧客。具有愉悅消

費(fèi)體驗(yàn)的消費(fèi)者會(huì)將他們的消費(fèi)體驗(yàn)告訴身邊的人，而這本身就是一種免費(fèi)的廣告，具有成本低、可信度高的特點(diǎn)，與商業(yè)廣告比較，口碑的宣傳不以營(yíng)利為目的，而廣告的宣傳是以營(yíng)利為目的，尤其是在傳統(tǒng)廣告泛濫信息轟炸的時(shí)代，廣告的信息密集度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于消費(fèi)者的接收閥值之上，這樣的情況下廣告往往會(huì)引起消費(fèi)者的心理厭倦和排斥，廣告預(yù)算往往投入大卻收效甚微，而口碑傳播策略是通過在熟悉的人之間傳播消費(fèi)后的體驗(yàn)，所以口碑傳播更能促成消費(fèi)者的購(gòu)買行為，而星巴克通過專注于服務(wù)過程的每個(gè)細(xì)節(jié)，通過為顧客提供與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的高品質(zhì)服務(wù)來(lái)獲得顧客的滿意和忠誠(chéng)度，為星巴克的口碑傳播提供了基礎(chǔ)。

再次，星巴克口碑營(yíng)銷的另一做法是主動(dòng)選定群眾意見領(lǐng)袖或喜歡新鮮事務(wù)及

樂于宣講自己新發(fā)現(xiàn)的那些消費(fèi)者群體，讓他們先了解到星巴克產(chǎn)品或服務(wù)的好處，一旦他們喜歡上企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)后，往往會(huì)成為企業(yè)產(chǎn)品的義務(wù)宣傳員，星巴克定期為顧客舉辦咖啡教室活動(dòng)，幫助顧客了解咖啡知識(shí)，教顧客學(xué)會(huì)如何鑒別咖啡和品嘗咖啡，并通過這個(gè)活動(dòng)增進(jìn)和客戶的親密度和了解，也幫助顧客互相間的溝通接觸，分享交流星巴克體驗(yàn)，通過這些有目的的口碑傳播策略，擴(kuò)散星巴克的品牌影響。42

7.5.2限售與慈善

星巴克會(huì)不定期或季節(jié)性的通過限售的方式進(jìn)行促銷，限量版的杯子、季節(jié)性的咖啡、節(jié)日里專門調(diào)制的綜合咖啡是星巴克限定銷售方案的一個(gè)組成部分，這些限量版的產(chǎn)品組合是饋贈(zèng)親友的良好選擇，限售的方式通過賦予商品特別的意義、并通過使其變得相對(duì)稀缺從而增加了其價(jià)值，這種限售的方式也提高了星巴克的高端品牌形象。

星巴克經(jīng)常通過舉辦或贊助公益慈善活動(dòng)來(lái)拉進(jìn)與消費(fèi)者距離，從而樹立良好的企業(yè)形象，并以良好的企業(yè)形象影響消費(fèi)者，使消費(fèi)者把星巴克從林立的咖啡館中分別出來(lái)，并使消費(fèi)者對(duì)星巴克的產(chǎn)品產(chǎn)生偏好，通過對(duì)消費(fèi)者、對(duì)社會(huì)的關(guān)心來(lái)提升星巴克的知名度，以企業(yè)形象的提升來(lái)帶動(dòng)產(chǎn)品形象的提升。如積極參加社區(qū)活動(dòng)、贊助貧困孤兒的公益活動(dòng)等，通過這些活動(dòng)，很好的向社會(huì)傳遞了星巴克

的品牌與文化。

7.6人員

人員是服務(wù)中最重要的因素，人員是指參與服務(wù)提供并因此而影響購(gòu)買者感覺

的全體人員，即企業(yè)員工，顧客以及處于服務(wù)環(huán)境中的其他顧客。

首先，星巴克通過股票期權(quán)策略極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性。星巴克

的成功從某種意義上是來(lái)源于舒爾茨在星巴克內(nèi)部執(zhí)行了革命性的股票期權(quán)方案，星巴克面向全體員工（包括兼職員工）提供股票期權(quán)方案——“咖啡豆股票”。隨著大中華區(qū)的設(shè)立，星巴克也開始在中國(guó)實(shí)施期權(quán)計(jì)劃。按照2006財(cái)年的咖啡豆股票期權(quán)方案，凡是星巴克有經(jīng)營(yíng)權(quán)的公司員工，不論是全職還是兼職，只要是2006年4月1日前加入公司，且平均每周工作時(shí)間滿20小時(shí)，即可享受這一福利。通過這一計(jì)劃使每個(gè)員工成為公司的合伙人，把每個(gè)員工和公司的總體業(yè)績(jī)相聯(lián)系，并對(duì)員工執(zhí)行覆蓋兼職員工的醫(yī)療保障計(jì)劃，通過這些激勵(lì)方式，把員工從雇員的地位

變成了公司合伙人的地位，從而極大地激發(fā)了員工的積極性，使得員工充滿激情創(chuàng)造性地為每一位顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

其次，星巴克的成功也來(lái)源于對(duì)員工的培訓(xùn)的重視。通過培訓(xùn)使員工成為咖啡

知識(shí)的專家，使得員工可以很好地跟顧客進(jìn)行溝通，成為傳播咖啡文化和知識(shí)的大使，2001年，星巴克共進(jìn)行了190萬(wàn)小時(shí)的訓(xùn)練，平均全球每個(gè)員工每天要接受近1個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練，這種培訓(xùn)的強(qiáng)度在當(dāng)時(shí)是其他的咖啡連鎖店無(wú)法對(duì)比的，每一位經(jīng)過良好培訓(xùn)的星巴克的員工通過咖啡知識(shí)和星巴克文化的傳播使星巴克成為咖啡連鎖業(yè)的標(biāo)桿。

另外，由于星巴克的高端定位，在星巴克消費(fèi)的顧客整體素質(zhì)比較高，由于其

較高的價(jià)格，吸引的相對(duì)來(lái)說(shuō)是一些素質(zhì)比較高收入也比較高的人群，在星巴克充滿暗示的環(huán)境中，顧客和顧客之間彼此和諧愉悅的相處，所以星巴克第三空間的定位也給顧客之間提供了良好愉快的人際互動(dòng)，顧客之間、顧客與星巴克員工之間的和諧的人際互動(dòng)強(qiáng)化了顧客的消費(fèi)體驗(yàn)，利于顧客長(zhǎng)久消費(fèi)并進(jìn)一步形成忠誠(chéng)度。星巴克的員工是星巴克的重要資產(chǎn)，員工們?cè)趦?yōu)厚的福利政策激勵(lì)下，時(shí)刻以

最飽滿的精神和充滿激情的態(tài)度服務(wù)顧客，從而給建立良好顧客關(guān)系提供了最重要的源泉和保證，這是星巴克可以戰(zhàn)勝別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)重要原因。

的快速擴(kuò)張，其在人力資源戰(zhàn)略的管理上也出現(xiàn)了漏洞，無(wú)論是在人員的招聘還是

在人員的培訓(xùn)上都不如從前嚴(yán)格，這導(dǎo)致隨著星巴克擴(kuò)張的過程中出現(xiàn)服務(wù)水平下降的問題。而高素質(zhì)的員工一直是星巴克最重要的競(jìng)爭(zhēng)資源，所以在擴(kuò)張的同時(shí)要保證帶給消費(fèi)者的滿意的體驗(yàn)，必然要對(duì)員工加大培訓(xùn)，否則如果服務(wù)跟不上導(dǎo)致星巴克體驗(yàn)打折的話，會(huì)造成顧客的流失，并很容易成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)星巴克進(jìn)行攻擊的弱點(diǎn)。所以星巴克在擴(kuò)張的同時(shí)要重新調(diào)整其企業(yè)資源，把更多的資源配置到員工的培訓(xùn)上。

7.7過程

過程指的是服務(wù)提供的實(shí)際程序，機(jī)制和作業(yè)流，即服務(wù)的提供和運(yùn)作系統(tǒng)。[20]44

星巴克在各分店的作業(yè)流程上采取標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。星巴克走的是直營(yíng)店模式，僅接受公司的合資或授權(quán)，拒絕個(gè)人的加盟，為了就是確保各分店的作業(yè)流程采用標(biāo)準(zhǔn)化程序。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化就是在連鎖企業(yè)作業(yè)流程中，各工作項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范且明確定義，以利員工訓(xùn)練。星巴克每位員工都會(huì)有一本關(guān)于行為規(guī)范和服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)的員工操作手冊(cè)，所有員工均依手冊(cè)的規(guī)定來(lái)完成各自的工作，通過這樣的方式在服務(wù)的過程中注意到每一個(gè)細(xì)節(jié)，利用手冊(cè)客觀的說(shuō)明服務(wù)品質(zhì)的具體指針，而不會(huì)流于形式的口號(hào),比如,從顧客點(diǎn)咖啡開始到調(diào)制完成，再把咖啡送到顧客面前，顧客所等待的時(shí)間不得超過一分三十秒。因此當(dāng)人員有何任變動(dòng)時(shí)，也能藉此手冊(cè)使新進(jìn)的員工迅速進(jìn)入工作狀況。

星巴克在店內(nèi)服務(wù)提供流程上主要采取的自助式的服務(wù)。顧客可以在柜臺(tái)點(diǎn)完餐后可以先去找位置稍加休息，等顧客聽到服務(wù)生喊自己點(diǎn)的東西后，就可以去端取。在用品區(qū)有各種調(diào)味料和