項目管理考試知識點總結(jié)2013年

項目管理的發(fā)展表1項目管理發(fā)展階段及特點兩大協(xié)會IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）----國際項目管理協(xié)會，它是歐洲國家于1965年在瑞士注冊的以促進全球項目管理發(fā)展為宗旨的非盈利性項目管理研究組織。PMI（ProjectManagementInstitute）---美國項目管理研究會于1969年成立，成員以企業(yè)、大學、研究機構(gòu)的專家為主，包括各個行業(yè)的人員。PMI提出和建立了PMBOK（項目管理的知識體系）(ProjectManagementBodyofKnowledge)。九大知識領(lǐng)域采購管理、質(zhì)量管理、集成管理、成本管理、時間管理、范圍管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理圖1-2項目管理知識體系項目項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品、服務或任務（目的）所做的一次性努力。項目的特點1）一次性，這是項目的最主要特征。所以項目都有明確的開始時間和結(jié)束時間，都是有始有終的，項目的歷時是有限的，而不是不斷重復、周而復始的。項目的一次性并不意味持續(xù)時間的長短，有些項目可能會持續(xù)幾年甚至更長。因此，項目的時限性意味項目許多因素都是和時間相關(guān)的，它們是時間的函數(shù)。項目成功意味著目標實現(xiàn)，項目結(jié)束；失敗意味著項目終止。2）獨特性，它是指項目所涉及到內(nèi)容和目標是以前沒有做過的，是唯一的。項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務或完成的任務都具有一定的獨特之處，與其它項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務或完成的任務在一些關(guān)鍵特征上，如時間期限、費用和性能質(zhì)量等方面具有明顯的差別。這種唯一性是相對的，不是絕對的。有相似的內(nèi)容存在，但是，不可能完全相同。項目過程是唯一的。3）目的性。項目是一種有著事先規(guī)定要求的產(chǎn)品的一次性活動，任何項目都是服務于實現(xiàn)特定目標，項目實施過程中的各項工作都是為實現(xiàn)項目的預定目標而進行的。完整的項目目標必須能夠回答下面的問題：（1）項目要完成內(nèi)容是什么？在PM中稱為“范圍”；（2）項目需要多長時間完成？這被稱為“時間”；(3)項目需要多大的代價？這被稱為“成本”；4）制約性。項目的約束是指項目的目標要素之間存在某種關(guān)聯(lián)關(guān)系，一個要素的變化將引起另外一個要素的變化，它們之間是相互制約的。項目管理理論的精髓不在目標而在約束。對于項目管理的三個目標要素：范圍、時間和成本是相互約束的。對于項目的客戶來說，范圍越大越好、質(zhì)量越高越好、時間越短越好、成本越低越好。項目經(jīng)理即對保證按照客戶的需求完成項目全面負責的個人，他的管理素質(zhì)、組織能力、知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗水平和領(lǐng)導藝術(shù)等對項目的成敗具有決定作用。項目經(jīng)理的基本職責是：領(lǐng)導項目的計劃、組織和控制工作，以實現(xiàn)項目目標。因此，項目經(jīng)理是領(lǐng)導項目團隊完成項目目標。項目生命周期的階段劃分項目的生命周期一般分為啟動階段、計劃階段、執(zhí)行階段和收尾階段。在每一個階段需要完成的工作（側(cè)重點）是不同的。啟動階段---確定需求目標、立項、可行性研究、項目批準等。明確“需求、問題或者機會”，完成需求建議書（RequestfroProposal）RFP，使承約商能夠理解客戶的要求，并說明客戶對項目的成本、時間的要求；計劃階段---承約商提出解決問題的申請書，并說明實施方案、時間、費用、達到質(zhì)量等?？蛻魧ι暾垥M行評估，選擇中標者?？蛻襞c被選中的承約商簽訂合同。執(zhí)行階段---項目制訂詳細的計劃，執(zhí)行計劃達到項目目標，使客戶滿意于整個工作高質(zhì)量地在預算內(nèi)按時完成。收尾階段---當項目結(jié)束后，某些后續(xù)的工作需要執(zhí)行。其中最重要的任務是評估項目績效，以便從中得到經(jīng)驗和教訓，在未來執(zhí)行相似的項目時有所借鑒。產(chǎn)品全生命周期管理PLM(Productlifecyclemanagement)市場需求à可行性分析à設(shè)計à制造à使用à維修à回收利用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDMPDM系統(tǒng)管理與產(chǎn)品相關(guān)的所有數(shù)據(jù)(Data)和所有過程(process)，因此，在PDM系統(tǒng)中data具有生命，有它的lifecycle。項目管理的概念美國的項目管理協(xié)會（PMI）認為，項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理的內(nèi)涵：項目管理的作用是將資源(resource)和任務(task)結(jié)合，實現(xiàn)組織管理的目標(goal)，管理的對象是scope,time,cost,risk,quality。項目管理的特征1）項目管理具有創(chuàng)造性。項目的一次性特點，決定了每實施一個項目都要具有創(chuàng)新性。項目管理的創(chuàng)造性包括兩個方面：項目管理是對于項目所包含的創(chuàng)新的管理；項目管理必須通過管理創(chuàng)新來實現(xiàn)對項目的有效管理.因為任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法可以直接利用。2）項目管理具有復雜性。項目一般由多個部分組成，工作跨越多個組織、多個學科、多個行業(yè)，可供參考的經(jīng)驗很少甚至沒有，不確定因素很多，而項目管理要在各種約束條件下實現(xiàn)項目目標，這些條件決定了項目管理的復雜性。項目組織結(jié)構(gòu)的類型常見的組織結(jié)構(gòu)分為三類：1）職能型組織2）項目型組織3）矩陣型組織項目管理過程項目需求建議書RFP（RequirementForProposal）需求建議書是客戶向項目組織發(fā)出的用來說明如何滿足其識別需求所要進行的全部工作的書面文件。其目的是從客戶的角度全面、詳細地闡述為了滿足識別出的需求所要做的工作。詳細的需求建議書能夠使項目組織明確客戶期望的項目產(chǎn)品，同時也是他們完成項目申請書的基礎(chǔ)。項目規(guī)劃的主要工具：工作分解結(jié)構(gòu)圖、責任分配矩陣、項目行動計劃表。1、工作分解結(jié)構(gòu)圖，工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS,WorkBreakdownStructure）是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。它可以將項目分解到相對獨立的、內(nèi)容單一的、易于成本核算與檢查的工作單元，并把各工作單元在項目中的地位與構(gòu)成直觀的表示出來。2、責任分配矩陣：將所分解的工作任務落實到項目有關(guān)部門或個人，并明確表示出他們在組織工作中的關(guān)系、責任和地位的一種方法和工具。它是在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立的，以表格形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中每項活動或工作活動。它表示出每項工作由誰負責、由誰具體執(zhí)行，并且明確了每個人在整個項目中的地位。3、項目行動計劃表，它是指以工作分解結(jié)構(gòu)圖為基礎(chǔ)，將項目的一系列活動或任務進一步細分，并按內(nèi)在的層次關(guān)系把持續(xù)時間、緊前任務和所需的資源等，匯總并記錄所形成的表格。制造機器人項目的行動計劃表如下表所示。項目范圍管理范圍規(guī)劃、范圍界定、范圍核實、范圍控制項目范圍形成的方式：加法模式、減法模式范圍優(yōu)化：加法與減法范圍界定工具：WBS（編碼）、模板范圍核實：哪些人核實、結(jié)果：驗收文件范圍變更：依據(jù)WBS、項目實施情況報告等項目范圍的含義：項目所涉及的所有工作的集合。不是“項目所涉及的所有產(chǎn)出物的集合”，而是產(chǎn)生這些產(chǎn)出物的所有工作的匯總。項目范圍是指為了成功地實現(xiàn)項目目標所必須完成的全部且最少的工作。其中：“全部”是指實現(xiàn)該項目目標所進行的“所有工作”。“最少”是指完成該項目目標所規(guī)定的“必要的、最少量”的工作。項目范圍一般包括項目產(chǎn)品范圍和項目工作范圍兩個方面。1、產(chǎn)品范圍是一個產(chǎn)品或一項服務所應包含的特征和功能說明；2、項目范圍是完成一個項目并且實現(xiàn)項目目標和獲得項目產(chǎn)品所必須進行的全部工作說明。1）范圍形成的加法模式先確定時間期限、成本預算、質(zhì)量標準三條約束邊界，在不突破邊界的前提下，不斷地增加工作內(nèi)容。如下圖所示，家裝項目。2）范圍形成的減法模式先不管約束條件，而是根據(jù)項目的目標，將所有的必要工作全部列出；然后，再逐一加入三條約束邊界，將那些超出邊界的工作任務逐步裁剪，剩余的構(gòu)成了項目的范圍。如圖所示。項目范圍由四個因素決定的：市場競爭、商務模式、投資效益和操作風險。范圍管理內(nèi)容范圍規(guī)劃-----啟動立項，決定項目做什么；范圍定義-----制定計劃，將模糊的項目范圍細化為具體的工作；范圍審核-----對形成項目范圍的各項要素進行評審；變更控制-----確立變更程序。項目范圍界定是將項目最終可交付成果進一步分解為更小的、便于管理的許多組成部分，以及通過這種分解定義出項目全部工作的一種項目管理活動。項目范圍定義的目的在于明確界定項目的產(chǎn)出物和工作，提高對項目成本估算、項目工期和項目資源需求估算的準確性，為項目的績效度量和管理控制確定一個基準，便于明確和分配項目的任務與責任。項目范圍界定的工具工作分解技術(shù)是一種將項目最終可交付成果和項目工作進行逐層細分，最終確定出項目工作包，從而界定項目范圍的方法，換句話說，工作分解技術(shù)是用來建立項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure，WBS)的方法。工作分解技術(shù)的思路是：按照項目范圍的大小從上到下逐步分解的，首先由項目分解得到子項目，再由子項目得到任務，再由任務到工作包，繼續(xù)逐層分解，最終分解得到項目全部工作包，并由此最終定義出一個項目的范圍。工作分解結(jié)構(gòu)模板是指某種項目的標準化或者半標準化的工作分解結(jié)構(gòu)，甚至是某個歷史項目所使用過的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，可以用作一個新項目工作結(jié)構(gòu)分解的模板使用。根據(jù)這一模板和新項目的情況與條件，通過增刪項目工作包就可對新項目的范圍做出定義。項目范圍核實是指使項目利益相關(guān)者對所定義的項目范圍的正式認可和接受的工作。項目范圍核實既可以是對一個整體項目范圍的確認，也可以是對一個項目階段范圍的確認。項目范圍核實關(guān)心的是項目工作被正式認可與接受。項目時間管理項目時間管理也叫進度管理，它是確保項目按時完工開展的一系列管理活動與過程。項目時間管理是在項目范圍確定以后，為實現(xiàn)項目的目標和完成項目范圍計劃所規(guī)定各項工作所開展的一種項目管理活動。主要包括活動定義、活動排序、活動時間估計、進度編制和進度控制。項目時間管理的主要內(nèi)容：項目活動的分解與界定；項目活動的確認；項目活動的排序；估算項目活動工期；估算整個項目的工期；制定項目工期計劃；項目活動所需資源分配；時間控制項目時間管理的主要技術(shù)包括：鍵線路法(CPM，CriticalPathMethod)；計劃評審技術(shù)(PERT，ProgramEvaluationandReviewTechnique)；WBS分解項目方法有兩種:其一:基于可交付成果的劃分，上層以可交付成果為導向，下層為可交付成果的工作內(nèi)容；其二:基于工作過程的劃分，上層是按照工作流程分解，下層是工作的具體內(nèi)容。WBS分解步驟1）總項目

2）子項目或主體工作任務

3）主要工作任務

4）次要工作任務

5）小工作任務或工作元素WBS分解原則1）功能或技術(shù)的原則：考慮到每一階段到底需要什么樣的技術(shù)或?qū)＜遥?）組織結(jié)構(gòu)：考慮項目的分解應適應組織管理的需要；3）地理位置：主要是考慮處于不同地區(qū)的子項目；4）系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則：根據(jù)項目在某些方面的特點或差異將項目分為幾個不同的子項目。WBS注意事項分解后的任務應該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務的、獨立的。復雜工作至少應分解成二項任務；表示出任務間的聯(lián)系；不表示順序關(guān)系；最低層的工作應具有可比性、獨特性。工作先后關(guān)系確定原則：先邏輯關(guān)系，后組織關(guān)系。工作先后關(guān)系類型工作之間的關(guān)系分為四種類型：結(jié)束到開始的關(guān)系、結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系、開始到開始的關(guān)系、開始到結(jié)束的關(guān)系。1）結(jié)束到開始的關(guān)系FTS（Finish-to-Start）表示B活動必須在A活動結(jié)束后才能開始，兩者之間呈強依存關(guān)系。例如：在焊接件中，只有焊接完成后，才能夠進行退火。2）開始到開始的關(guān)系STS（Start-to-Start）表示活動A和活動B可以同時開始，但不要求同時結(jié)束，兩者呈弱依存關(guān)系。例如，項目團隊的招聘和培訓工作可以同步開始，但招聘結(jié)束后，培訓活動仍可持續(xù)，兩者之間沒有必要同步結(jié)束。3）結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系FTF（Finish-to-Finish）表示活動A和活動B可以不同時開始，但必須同時結(jié)束，兩者之間弱依存關(guān)系。例如：軟件編程和硬件加工可以不同時開始，但是要求同時結(jié)束，否則后續(xù)測試工序無法開始。4）開始到結(jié)束的關(guān)系STF（Start-to-Finish）后面工作的完成依賴于前面工作的開始。雙代號網(wǎng)絡圖概念雙代號網(wǎng)絡圖有三個基本要素：節(jié)點、箭線和線路.1)最早開始時間ES(earlystarttime)計算公式：ES＝MAX{緊前工作的EF}2)最早完成時間EF(earlyfinishtime)計算公式：EF＝ES＋D(工作持續(xù)時間)3)最遲開始時間LS(latestarttime)計算公式：LS＝LF—D4)最遲完成時間LF(latefinishtime)計算公式：LF＝MIN{緊后工作的LS}5)總時差TF(totalfloattime)計算公式：TF＝LS–ESorTF=LF-EF6)自由時差FF(freefloattime)計算公式：FF＝MIN{ES(緊后工作)}-EF關(guān)鍵路徑(thecriticalpath)：在網(wǎng)絡圖中，從項目開始節(jié)點到終止節(jié)點之間需要時間最長的路線是關(guān)鍵路徑。它決定了項目工期。單代號網(wǎng)絡計劃概述(AONActivity-on-Node）計劃評審技術(shù)PERT(programevaluationandreviewtechnique)計劃評審技術(shù)（PERT）是考慮到項目執(zhí)行過程中的不確定因素，因此，根據(jù)三種情況即：樂觀時間、可能時間和悲觀時間來計算和分析每個活動的完成時間，同時就可以預測整個項目的完成時間。PERT的三個時間（1）樂觀時間to（optimistictime）完成一個活動所需要的最少時間，在它之前完成工作的可能性很小。（2）最可能時間tm（mostlikelytime）完成一個活動所需要的正常時間，工作最有可能在此時間完成。（3）悲觀時間tp（pessimistictime）完成一個活動所需要的最長的時間，在此情況下，每一步都將遇到“壞運氣”。to、tm、tp三個估計值與Beta概率分布(Betaprobablitydistribution)有關(guān)，設(shè)單個活動的完成時間為t，假設(shè)變量t服從b概率分布，則由每項活動的三個時間估計可以為每項活動計算一個期望（平均或折衷）工期te(expectedtime)和方差σ2(variance)。項目的期望值與方差的計算根據(jù)概率理論，一系列離散活動的期望值是各個活動期望值的和，因此，項目的期望值Te是項目關(guān)鍵路徑上各個活動te之和。項目方差是項目關(guān)鍵路徑上活動方差之和。1)帶有日歷的項目網(wǎng)絡圖2)時間坐標網(wǎng)絡圖4)里程碑事件6)項目計劃表7)項目計劃表項目成本在完成一個項目的過程中，必然會發(fā)生各種物化勞動和活勞動的消耗，這種耗費的貨幣表現(xiàn)就是項目成本，即項目成本是指為實現(xiàn)項目目標所耗用資源的成本費用的總和。項目成本管理的兩個主要目標是：1）對項目所需要的資源作出正確的估計與計劃，以供組織進行適當?shù)脑u價和安排；2）對項目實施過程中資源的使用進行控制；項目成本管理就是要仔細地預測和規(guī)劃項目所需要的資源，并且在實施中準確地了解和控制資源的使用情況。四個基本過程：資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制。成本估算是成本預算的前提，成本預算是進行項目成本控制的基礎(chǔ)，成本控制則是對成本預算的實施進行監(jiān)督，以保證預算的成本目標實現(xiàn)。一是全過程——項目全生命期成本管理的理念；二是全方位——項目全面成本管理的理念。項目全生命期成本管理要計算項目整個服務期的所有成本，包括直接的、間接的、社會的和環(huán)境的等等。全面成本管理就是通過有效地使用專業(yè)知識和專門技術(shù)去計劃和控制項目資源、成本、盈利和風險。資源需求規(guī)劃是為項目成本的估算提供信息的工作過程，也是項目成本估算的前提。1）無限使用資源是指供給相當豐富，而且價格低廉，在項目的實施過程種，項目組織可以根據(jù)需要，任意使用的資源。簡單的體力勞動者、通用的設(shè)備等都屬于這類資源。2）有限使用資源是指雖然市場上有比較充足的供應，但是價格昂貴或者在整個項目工期內(nèi)根本不可能完全得到的資源。項目資源規(guī)劃的依據(jù)1）工作分解結(jié)構(gòu)2）項目進度計劃3）歷史資料4）項目范圍說明書5）項目組織管理政策和有關(guān)原則項目資源規(guī)劃的技術(shù)和工具資源需求矩陣資源需求甘特圖資源需求平衡法資源需求平衡法是指通過確定出項目所需資源的確切投入時間，并盡可能均衡使用各種資源來滿足項目進度計劃的一種方法。該方法也是均衡各種資源在項目各階段投入的一種常用方法。資料統(tǒng)計法它要求其所使用的歷史統(tǒng)計資料擁有具體的數(shù)量統(tǒng)計指標和充分的樣本量。這些具體的數(shù)量指標應能反映項目資源的規(guī)模，質(zhì)量水平、耗用程度以及比例關(guān)系等情況。它們可以是實物量指標、勞動量指標或價值量指標。成本估計1）自上而下估算法自上而下估算法，又稱類比估算法，該方法的估算過程是由上到下逐層進行的，它是一種最為簡單的成本估算方法，實質(zhì)上也是專家評定法。通常在項目的初期或信息不足時常采用此方法，它是將以前類似項目的實際成本的歷史數(shù)據(jù)作為估算依據(jù)，并以此來估算項目成本的一種方法。2）參數(shù)模型估算法參數(shù)模型估算法是一種比較科學的、傳統(tǒng)的成本估算方法，它是以項目的某些特征為參數(shù)，通過建立數(shù)學模型,估算項目成本的方法。采用該法所建的數(shù)學模型既可十分簡單，也可非常復雜。采用參數(shù)模型估算法時，所建模型的適用性對于保證成本估算結(jié)果的準確性非常重要。3）自下而上估算法自下而上估算法，也稱工料清單估算法，這種方法是先估算個別工作包的獨立成本，然后將這些詳細費用匯總到更高層次，從而估算出項目的總成本，自下而上估算方法的費用與準確性取決于個別計劃活動或工作包的規(guī)模和復雜程度。導致項目超支原因1）不確定因素多2）市場信息了解不準3）市場發(fā)生變化后，歷史信息不可靠成本預算的工具1）自上而下估算法2）參數(shù)模型估算法3）自下而上估算法成本控制項目成本控制是按照事先確定的項目成本預算基準計劃，對項目實施過程中所消耗的成本費用的使用情況進行管理控制，以確保項目的實際成本限定在項目成本預算范圍內(nèi)的過程。項目成本控制的主要目的是對造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生偏差的因素施加影響，保證其向有利的方向發(fā)展；同時對已經(jīng)與成本基準計劃形成偏差和正在形成偏差的各項成本進行管理，以保證項目的順利進行。成本控制的工具1）成本變更控制系統(tǒng)成本變更控制系統(tǒng)(流程)是在成本管理計劃中進行記錄。項目成本變更控制系統(tǒng)規(guī)定了改變成本基準計劃的步驟，它主要包括一些書面工作、跟蹤系統(tǒng)和經(jīng)許可可以改變的成本水平，從而對項目的成本進行有效的控制。項目成本變更控制系統(tǒng)按照如下步驟進行成本控制：①由項目利益相關(guān)者提出項目成本費用變更申請；②核準成本費用變更申請。項目的管理者對變更申請進行評估，然后提交項目業(yè)主，由他們核準是否變更成本基準計劃；③變更項目成本費用預算。成本費用變更申請批準后，就必須對相關(guān)活動的成本費用預算進行調(diào)整，同時對成本基準計劃進行相應的修改。2）偏差分析法偏差分析法，主要用來衡量目標實施與目標期望之間的差異。是評價項目成本實際支出與進度情況的一種方法，也是一種能夠全面衡量項目進度、成本狀況的整體方法。它的核心思想是：通過引入一個關(guān)鍵性數(shù)值---已完成工作的預算成本來幫助分析項目成本和進度的實際執(zhí)行情況，以及與計劃的偏差。偏差分析法采用貨幣量代替實物量測量項目的進度，同時，它不以投入資金的多少來反映項目的進展，而是以資金是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果量的多少來衡量項目的績效，即：通過測量和計算項目計劃完成工作的預算成本和項目已完工作的實際成本，得到有關(guān)計劃實施的進度和成本偏差的絕對值和相對值，從而實現(xiàn)判斷和衡量項目成本實際執(zhí)行情況的目的。在偏差分析法中，需要首先確定下面三個參數(shù)：（1）項目計劃完成工作的預算成本（BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled）。它是根據(jù)項目批準認可的進度計劃和預算，到某一時點應當完成的工作所需投入資金的累積值。在項目的進度時間——預算成本坐標圖中，隨著項目的進展，BCWS呈S狀曲線不斷增加，在項目結(jié)束時達到最大值。其計算公式：BCWS＝計劃工作量×該工作量的預算成本（2）項目已完工作的實際成本（ACWP，ActualCostforWorkPerformed）。項目在計劃時間內(nèi)，實際完工投入的成本累積額，即：某一時點已完成的工作所實際花費的總金額，其同樣也是隨著項目的推進而不斷增加的。按我國的習慣可將其稱作“消耗的投資額”。（3）項目已完工作的預算成本（BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed）。它是指項目實施過程中實際完成工作量的預算成本總額，也稱其為掙值（EV，EarnedValue），按我國的習慣可將其稱作“實現(xiàn)的投資額”。其計算公式：BCWP＝已完成工作量×該工作量的預算成本在偏差分析法中，兩個偏差的計算：（成本偏差和進度偏差）1）項目成本偏差（CV）2）項目進度偏差（SV），兩個偏差分別反映的是掙值（BCWP）與項目已完工作的實際成本(ACWP)和項目計劃完成工作的預算成本(BCWS)二者之間的絕對量關(guān)系。項目成本偏差（CV），其計算公式：CV=BCWP–ACWP；這個指標表明當前狀況下，項目已完工作的預算成本與實際成本之間的絕對差異。當CV為正數(shù)時，表明項目目前處于節(jié)約狀態(tài)，完成同樣工作所用的實際成本低于預算成本；當CV為負數(shù)時，表明項目目前處于超支狀態(tài)，完成同樣工作所用的實際成本高于預算成本。項目進度偏差（SV），其計算公式：SV=BCWP–BCWS；這個指標的含義是截至到某一時點，項目已完工作的預算成本與計劃完成工作的預算成本之間的絕對差異。當SV為正數(shù)時，表明項目實施進度處于超前狀態(tài)；當SV為負數(shù)時，表明項目的實際進度落后于預算進度，處于滯后狀態(tài)。在偏差分析法中，兩個指數(shù)的計算（成本執(zhí)行指數(shù)和進度執(zhí)行指數(shù)）進度執(zhí)行指數(shù)（SPI，scheduleperformanceindex），其計算公式：SPI=BCWP/BCWS，這個指標反映掙值與項目計劃完成工作的預算成本的相對關(guān)系，所衡量的是項目目前狀況的進度效率。當SPI大于或者等于1，是有利的，表明項目實際完成的工作量超過預計工作量；當SPI小于1，是不利的，表明項目實際完成的工作量少于預計工作量。下圖表示了采用掙值法分析得到的評價曲線圖。成本執(zhí)行指數(shù)（CPI，costperformanceindex），其計算公式：CPI=BCWP/ACWP，這個指標反映掙值與已完工作實際成本的相對關(guān)系，所衡量的是項目目前狀況的成本效率。當CPI大于或者等于1，是有利的，表明項目支出的實際成本低于預計成本；當CPI小于1，是不利的，表明項目支出的實際成本高于預計成本。臨界指數(shù)=SPI×CPI或臨界指數(shù)=（BCWP/BCWS）×（BCWP/ACWP）臨界指數(shù)大于或者等于“1”是有利的，小于“1”是不利的。3）預測技術(shù)預測技術(shù)是根據(jù)已知的項目執(zhí)行和績效過程中獲得的工作績效信息，對項目未來狀況產(chǎn)生、更新、重新發(fā)布估算和預測的一種方法。4）趨勢分析趨勢分析是指根據(jù)過去的結(jié)果利用數(shù)學方法預測未來結(jié)果的一種方法。趨勢分析常用于監(jiān)控質(zhì)量的實際情況，并預測質(zhì)量的未來情況。它可以針對項目的實際執(zhí)行情況，鑒定出有哪些工作存在著質(zhì)量問題，還有多少質(zhì)量問題沒有糾正。成本管理小結(jié)1）項目成本是指為實現(xiàn)項目目標所耗用資源的成本費用總和。2）項目成本管理是指為保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目預算成本所進行的項目資源計劃編制、項目成本估算、項目成本預算和項目成本控制等方面的管理過程和活動。3）資源需求規(guī)劃是指編制項目資源需求計劃所進行的一系列工作活動。4）成本估算是指為實現(xiàn)項目的目標，根據(jù)項目資源計劃所確定的資源需求，以及市場上各類資源的價格信息，對項目所需資源的成本所進行的粗算。5）項目成本預算則是一項將項目成本估算在各具體的活動上進行分配，確定項目各活動的成本定額；同時也確定項目意外開支準備金的標準和使用規(guī)則，從而為測量項目實際績效提供標準和依據(jù)的項目管理工作。6）項目成本控制是按照事先確定的項目成本預算基準計劃，通過運用多種恰當?shù)姆椒?，對項目實施過程中所消耗的成本費用的使用情況進行管理控制，以確保項目的實際成本限定在項目成本預算范圍內(nèi)的過程。項目風險管理風險的基本含義是損失的不確定性。關(guān)于風險的定義主要有以下幾種典型的觀點：1）“風險是關(guān)于不愿發(fā)生的事件發(fā)生的不確定性之客觀體現(xiàn)”2）“風險是可測定的不確定性”；3）“風險是在特定環(huán)境中和特定期間內(nèi)自然存在的導致經(jīng)濟損失的變化”4）“風險是指決策面臨的狀態(tài)為不確定性產(chǎn)生的結(jié)果”；5）“風險是遭受損失的一種可能性”；從上述的定義可以看出，風險一詞有兩方面的含義：一是指風險意味著出現(xiàn)了損失，或者是未實現(xiàn)預期的目標；二是指這種損失出現(xiàn)與否是一種不確定性隨機現(xiàn)象。風險的特征風險是項目管理中最復雜的概念，因為他很大程度上涉及的對未發(fā)生事件的推測，它既體現(xiàn)客觀存在，也也含有主管臆斷。如下圖所示，我們應當從以下幾個方面去把握它的特征：風險發(fā)生的隨機性、風險后果的相對性、風險發(fā)展的漸變性、階段性、風險與收益的相對性。1）風險發(fā)生的隨機性，風險事件往往是偶然的，這就造成了預測它的困難。然而這正是風險之所以存在的理由，如果風險的發(fā)生都變成規(guī)律性的，后果都變成了必然性的，就不再是風險了。風險的隨機性為它的識別和量化帶來了很大的困難，不過一旦它能夠識別并量化，風險性也就大大降低了。2）風險后果的相對性風險在某種程度上是相對于當事人的承受能力而言的。風險的承受能力有客觀指標，也有主管傾向，后者涉及人的心理因素，這就為風險的量化帶來了很大的彈性空間，常常令實證主義的科學手段捉襟見肘。3）風險發(fā)展的漸變性風險的內(nèi)因和外因都有一個從量變到質(zhì)變的演變過程。正因為描述并監(jiān)控這種演變，人們才需要為風險的進程劃分階段。項目的質(zhì)量事故看起來是突發(fā)的，但這是管理松弛所釀成的苦果。風險的漸變性，使我們有可能采取抽樣過去的方法來推斷未來，通過分析量變的進程去捕捉風險臨近的腳步。4）風險的階段性風險可以分成不同的階段，而且各階段之間都有明確的界限。一般，風險階段主要有風險的潛在階段、風險的發(fā)生階段、風險造成后果階段。5）風險與收益的對稱性對于風險主體來說，風險和收益是對等的，即收益是以一定的風險為代價的。項目利益相關(guān)者為了獲得一定的收益就要承擔相應的風險。項目風險的分類項目風險分為系統(tǒng)風險和非系統(tǒng)風險。（1）按項目風險影響范圍分類，將其劃分為局部風險和總體風險總體風險指那些存在于群體行為中的，其結(jié)果產(chǎn)生的影響范圍涉及整個群體的風險。局部風險指那些僅與某個特定個人行為相關(guān)的，其結(jié)果產(chǎn)生的影響范圍也僅涉及有關(guān)特定個人的風險。局部風險相對于總體風險來說，其影響范圍要小一些。（2）按項目風險后果分類，將其劃分為純粹風險和投機風險純粹風險指那些只能帶來損失的風險，它往往由外部的不確定因素引起，如戰(zhàn)亂等。投機風險指那些既能帶來損失又能帶來利益的風險，如市場狀況的變化等。投機風險有“造成損失”、“不造成損失”和“獲得利益”三種可能的后果。在一定條件下，純粹風險和投機風險可以相互轉(zhuǎn)化，但應盡量避免投機風險轉(zhuǎn)化為純粹風險。（3）按項目風險來源分類，將其劃分為自然風險和人為風險自然風險指由于自然力的作用，造成人員傷亡或財產(chǎn)毀損的風險，如洪水、地震、火災等造成的損害。人為風險指由于人的活動帶來的風險，可以進一步細分為行為風險、經(jīng)濟風險、技術(shù)風險、政治風險和組織風險等。（4）按項目風險預警特性分類，將其劃分為無預警信息風險和有預警信息風險無預警信息風險指沒有任何預警信息而突然爆發(fā)的風險，人們很難對這種風險進行事前控制。有預警信息風險是指風險的發(fā)生存在一定的漸進性和階段性。風險的漸進性是指項目風險的發(fā)生并不是突然爆發(fā)的，而是隨著環(huán)境、條件變化和自身固有的規(guī)律一步步逐漸發(fā)生和發(fā)展而形成的。風險的階段性是指風險的發(fā)展是分階段的，不是一步發(fā)展完成的。項目風險管理的定義風險管理是指應付風險的行動或?qū)嶋H做法，包括制定風險問題規(guī)劃、評估風險、擬定風險處理備選方案、監(jiān)控風險變化情況和記錄所有風險管理情況。根據(jù)風險管理有三種表述形式：項目風險管理是指通過風險識別、風險分析和風險評估去認識項目的風險，并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種風險應對措施、管理方法、技術(shù)和手段對項目風險實行有效的應對和監(jiān)控，妥善處理風險事件所造成的不利后果，以最低的成本實現(xiàn)項目總體目標的實踐活動的總稱。項目風險管理的目標是識別、控制和處理項目風險，防止和減少損失，減輕或消除風險的不利影響，以最低成本取得對項目安全保障的滿意結(jié)果，保障項目的順利進行。項目風險管理的理想目標：規(guī)避所有的系統(tǒng)風險，消滅所有的非系統(tǒng)風險。項目風險管理的原則（1）經(jīng)濟性原則風險管理要考慮成本因素，要以管理的總成本最低為目標，即要考慮風險管理的經(jīng)濟性。經(jīng)濟性原則要求項目管理人員以經(jīng)濟、合理的處理方法將控制風險損失的費用降到最低，對各種費用進行科學、合理地分析和核算。（2）滿意原則無論在項目中投入多少人力、物力和財力，項目的不確定性是絕對的，而確定性卻是相對的。所以，在項目風險管理的過程中，不能要求完全的確定性，要允許一定的不確定性的存在，也就是說只要能達到我們的滿意程度就行了。（3）社會性原則在制定項目風險管理計劃和實施項目風險管理措施時，必須考慮周圍環(huán)境及與項目有關(guān)的一切單位、個人等對該項目風險影響的要求；同時，還要使項目風險管理的每一個步驟符合相關(guān)的法律、法規(guī)。項目管理風險的內(nèi)容項目風險管理并不是一個孤立的分配給風險管理部門的項目活動，而是項目管理活動的一個部分，其目的是要保證項目總目標的實現(xiàn)，更側(cè)重于方法和過程的結(jié)合。項目風險管理主要由項目風險管理規(guī)劃、項目風險識別、項目風險評估、項目風險應對、項目風險控制四個階段組成。（1）項目風險管理規(guī)劃——進行項目風險管理的一整套計劃；（2）項目風險識別——識別哪些風險可能影響項目并記錄每個風險的屬性；（3）項目風險評估——評估風險以及風險之間的相互關(guān)系，以評定風險可能產(chǎn)生的后果及其影響范圍；（4）項目風險應對——制定增加成功機會和應對威脅的計劃；（5）項目風險監(jiān)控——跟蹤已經(jīng)識別的風險，識別剩余風險和未出現(xiàn)的風險，保證風險應對計劃的執(zhí)行。項目風險管理識別項目風險識別是指識別項目可能存在的風險及其產(chǎn)生的原因，描述這些風險的特征并對這些風險進行歸類的過程。風險識別需要確定的三要素為：風險來源、風險事件和風險征兆。項目風險識別不是一次能夠完成的，它應該在整個項目運作過程中定期而有計劃地進行。風險識別的工具和方法1）頭腦風暴法頭腦風暴法是最常用的風險識別方法。該種方法借助于專家的經(jīng)驗，從而獲得一份該項目的風險清單，以備在將來的風險評估過程中進一步加以分析。頭腦風暴法的優(yōu)點是：善于發(fā)揮相關(guān)專家和分析人員的創(chuàng)造性思維，從而對風險源進行全面的識別，并根據(jù)一定的標準對風險進行分類。2）德爾菲法德爾菲法是以匿名的方式邀請相關(guān)專家就項目風險這一主題，達成一致的意見。該方法的特點是：有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見，并避免由于個人因素對項目風險識別的結(jié)果產(chǎn)生不良的影響。3）風險檢查表風險檢查表是從以往類似項目和其他信息途徑收集到的風險經(jīng)驗的列表，通過查找此表可以簡便快捷地識別風險。其缺點是永遠不可能編制一個詳盡的風險檢查表，而且管理者可能被檢查表所局限，不能識別出該表未列出的風險，因此其應用范圍有一定的局限性。4）流程圖流程圖提供了項目的工作流程以及各活動之間的相互關(guān)系。通過對項目的流程進行分析，可以發(fā)現(xiàn)項目風險發(fā)生在哪項活動中以及項目風險對各項活動可能造成的影響。流程圖法首先要建立一個項目的總流程圖與各分流程圖，以此來分析項目實施的全部活動。流程圖可以用網(wǎng)絡圖來表示，也可以用工作分解結(jié)構(gòu)圖來表示。5）過程跟蹤分析法召開全體人員會議，把項目的商務模式和運行流程圖畫出來，讓大家跟蹤流程的每一個環(huán)節(jié)，集思廣益，充分討論，看什么地方可能發(fā)生風險，發(fā)生什么樣的風險。6）情景分析法情景分析法（又被稱為風險因素分析法）就是利用有關(guān)數(shù)字、圖表和曲線等詳細描繪和分析項目未來的某個狀態(tài)或某種情況，從而找出各種引發(fā)風險的關(guān)鍵因素及其影響程度的一種方法。情景分析法著重分析某些事件可能引起風險的條件和因素，而且還要說明當其中某些因素發(fā)生變化時，會出現(xiàn)什么樣的風險，出現(xiàn)的風險會產(chǎn)生什么樣的后果等。風險的評估過程項目風險評估包括風險估計和評價。1）風險估計是在有效辨識項目風險的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目風險的特點，采用定性和定量分析方法量測出已識別的風險發(fā)生的可能性和破壞程度的大小，對風險按潛在程度進行優(yōu)先排序和評價的過程。項目風險評價就是通過對影響項目的風險因素進行綜合分析，并依據(jù)其對總目標的影響程度進行分級排序的過程。風險評估的流程是將識別出來的項目風險轉(zhuǎn)變成按一定順序排列的風險列表，然后根據(jù)項目目標和評價標準，將識別和排列的結(jié)果進行系統(tǒng)分析，明確項目風險之間的因果關(guān)系，最后確定項目風險總體水平和風險等級的過程，具體包括以下步驟：1）系統(tǒng)地研究項目風險的背景信息。2）詳細研究已辨識項目中的關(guān)鍵風險。3）使用風險估計方法和工具對項目可能存在的風險進行估計。4）對估計出的風險進行分析，確定其發(fā)生的概率及后果。5）將識別和估計的風險按照一定的標準排列優(yōu)先順序。項目風險評估的依據(jù)1）已識別的風險2）項目的進展情況，項目所處的生命期階段不同，風險的不確定性也會不同。隨著項目的進展，項目的風險發(fā)生的可能性就會逐步降低。3）項目的性質(zhì)，簡單的項目風險程度較低；復雜的項目或者高新技術(shù)項目的風險程度則較高。4）數(shù)據(jù)的準確性和可靠性風險評估的工具和方法1）統(tǒng)計法雖然項目是一次性的，但是在類似的項目當中，它們的風險也具有很大的相似性，因此，針對類似項目的歷史資料進行統(tǒng)計分析，可以推算出該項目的風險。主要指標有分布頻率、平均數(shù)、方差、正態(tài)分布等。2）風險值法風險值法首先估算出項目風險發(fā)生的概率和項目風險可能造成的后果，然后將兩者相乘，得出一個風險數(shù)值，以此來度量項目的風險。風險值＝風險發(fā)生的概率×風險可能造成的后果3）決策樹決策樹法是根據(jù)項目風險的基本特點，在反映風險背景環(huán)境的同時，描述項目風險發(fā)生的概率、后果以及項目風險的發(fā)展動態(tài)。決策樹法找出風險的狀態(tài)、風險發(fā)生的概率、風險的后果等因素，然后根據(jù)這些因素繪制出一個從左至右展開的樹狀圖。機會價值=成功概率X成功收益+失敗概率X失敗收益決策樹的優(yōu)缺點：1）優(yōu)點：能夠進行多級決策，并且能夠使項目管理者有步驟、有層次地進行決策。2）缺點：它不能把所有的因素全部考慮進去，如果分級太多，決策樹圖就會很復雜。4）模擬法模擬法是一種通過模仿實際運行情況，多次改變參數(shù)來模擬項目風險，得到模擬結(jié)果的統(tǒng)計分布，并以此作為項目風險估算的結(jié)果。5）專家判斷法專家判斷法又叫主觀評分法，它利用專家的經(jīng)驗等隱性知識，直觀地將項目每一單個風險判斷出來，并且給這些單個風險賦予相應的權(quán)重，然后把各個風險的進行加權(quán)求和，再將結(jié)果與風險評價基準進行分析比較。6）風險率矩陣（Probability/impactriskratingmatrix）通過風險率（riskrating）和影響率（impactscales）構(gòu)造矩陣。對于風險率和影響率都高的風險，需要進行進一步的定量分析。每一個風險都有一個風險率和影響率。風險的影響率反映了風險對項目結(jié)果的影響程度。項目風險響應的方法1）減輕風險減輕風險的目的是要降低風險發(fā)生的可能性，或者減小風險造成的損失，或者二者兼而有之。減輕風險是一種很重要的戰(zhàn)略，它可能需要較高的成本或不需要什么成本，但多數(shù)情況下，采取風險減輕措施所需要的成本要比沒有采取風險減輕措施所導致的損失要小。2）預防風險預防風險是一種主動進行風險管理的策略。預防風險的方法通?？梢苑譃橛行魏蜔o形的手段兩種。有形手段主要是指以工程技術(shù)為手段來消除物質(zhì)性風險對項目威脅的工程法。3）避免風險回避風險包括兩種具體的形式：主動預防風險和完全放棄。主動預防風險是從風險的來源出發(fā)，從而將風險的來源徹底消除。完全放棄是一種最徹底的風險應對技術(shù)，但同時它也帶來了一些消極的影響。4）轉(zhuǎn)移風險轉(zhuǎn)移風險也稱為分擔風險，風險的大小決定了采用風險回避策略所付出的代價的多少。采取轉(zhuǎn)移風險的目的是在不降低風險發(fā)生概率和后果的情況下，借用一定的方式，將一部分風險損失轉(zhuǎn)移給項目的第三方。但是，轉(zhuǎn)移并不能夠消除風險，并且需要一定的代價。5）接受風險接受風險是指項目團隊自己承擔風險導致的所有后果。接受風險有主動和被動之分。主動接受是指當風險實際發(fā)生時，啟動相應的風險應急計劃；被動接受是指風險實際發(fā)生時，不采取任何措施，只是接受—個風險損失最小的方案。項目資源管理資源管理主要討論給項目分配物質(zhì)和人力資源。但是，分配的資源數(shù)量取決于分配時間的安排以及可供分配的資源總供給量。因此，資源分配主要關(guān)注問題是：對有限的同類資源有競爭性需求時，怎樣將特定的有限資源分配給特定的活動(或項目)資源管理方法１）最小松弛規(guī)則，如果項目某階段中兩個活動符合條件開始(也就是說具有同樣的ES)并需要同一資源，則進度計劃中安排的第一個活動是具有最小松弛的活動(規(guī)則1)。２）最小時間長度規(guī)則，如果所有活動均具有同樣的松弛，則第二個規(guī)則會被激發(fā)(規(guī)則2)，具有最小時間長度的活動會在進度計劃中被放在第一個；３）最低活動代碼，在非常罕見的情況下，所有符合條件的活動均具有同樣的松弛和同樣的時間長度，那么就通過選擇最低活動識別碼來解決(規(guī)則3)，原因是每個活動都有惟一的ID碼。資源約束對進度計劃的影響限制資源的進度計劃通常會減少松弛，使用松弛來保證延誤最小化。但是，這將導致項目時間安排靈活性的降低，增加了關(guān)鍵和接近關(guān)鍵的活功數(shù)量。由于資源約束增加到技術(shù)約束之上，所以進度計劃的復雜性增加了.資源約束對進度計劃的影響1）活動開始時間有兩種約束，即技術(shù)上（邏輯）和資源上；2）傳統(tǒng)的關(guān)鍵路徑概念指從項目開始到結(jié)束的活動序列，現(xiàn)在就不再有意義了；3）資源約束將打斷序列，使網(wǎng)絡留下一系列脫節(jié)的關(guān)鍵活動。使平行活動可能會變成序貫的；4）具有小松弛的活動可能從非關(guān)鍵活動變?yōu)殛P(guān)鍵，而一些關(guān)鍵活動也可能變?yōu)榫哂兴沙诘姆顷P(guān)鍵活動。受資源約束的進度計劃的編制1）分斷/多任務化分斷或多任務化是能夠得到更好的項目進度計劃和／或提高資源利用率的一種進度安排方法。將活動中包含的連續(xù)工作分斷，中止工作，將資源給另一個活動使用一段時間，而后讓該資源繼續(xù)初始活動的工作。使用該方法的條件是：分斷不會導致成本的巨大增加。2）關(guān)鍵鏈方法項目經(jīng)理關(guān)注受資源約束活動的松弛，用完成百分比和剩余時