平衡計分卡在企業(yè)績效考核管理中的應用設想

摘要：平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具，從財務指標、顧客、內部流程和學習與成長四個維度，為企業(yè)提供一個綜合的框架，全面評估企業(yè)運營狀態(tài)，幫助企業(yè)平衡不同維度的目標，確保各個方面的績效都得以關注和改進，有力推動企業(yè)戰(zhàn)略落地。本文以NN城市軌道交通運營企業(yè)為例，剖析公司現(xiàn)行組織績效體系優(yōu)劣勢，淺談該公司在新經(jīng)濟形勢下引入平衡計分卡的積極作用、實施路徑、可能走入的誤區(qū)及實施注意事項，以幫助該公司更好地應用這一工具。關鍵詞：平衡計分卡；NN公司；應用設想NN城市軌道交通運營企業(yè)（下簡述NN公司）成立于2013年10月，是一家市屬國有企業(yè)的一級子公司，目前主要負責其所在城市軌道交通項目的營運管理。2023年初，NN公司還擔負起對軌道交通沿線及周邊的廣告、通信、資訊、物業(yè)等資源進行綜合開發(fā)與經(jīng)營管理。該公司現(xiàn)在崗人員近2千人，設6個職能部門和3個業(yè)務部門，辦公室、人力資源部、財務部、經(jīng)營管理部、黨群工作部、安全技術部、信息管理部、車務部、車輛部、維修工程部。一、NN公司組織績效體系優(yōu)劣勢分析（一）公司組織績效體系概況為實現(xiàn)生產經(jīng)營目標，NN公司自成立之初，就制定了一套嚴謹?shù)慕M織績效體系，并一直沿用至今。由經(jīng)營管理部牽頭組織，根據(jù)該公司及各部門年度工作計劃、預算等，制定各部門的績效考核指標和評價標準?？冃Э己酥笜朔譃榭陀^評價指標、主觀評價指標、開放式指標三大類?？陀^評價指標包括票務收入指標、運營營業(yè)總成指標、乘客服務指標、重點工作任務落實指標、安全管理指標、預算執(zhí)行率指標、黨建專項考核指標、對外形象指標、員工流失率指標、過程管理指標、行車質量指標、生產管理指標、各部門申報的其他核心業(yè)務指標等，占考核權重75%-85%；主觀評價指標包括年終述職和部門互評，占考核權重15%-25%；開放式指標主要是指對經(jīng)公司相關會議審定的重大事項進行獎罰。開放式指標不設基本分，加分最多不超過10分。該公司將根據(jù)每年的實際情況，對考核指標的內容、目標及相應分值、評價標準進行微調。此外，NN公司績效考核體系還設置一票否決指標。被考核部門凡出現(xiàn)下列情況之一，當年的績效考核結果一律評為“不合格”：第一出現(xiàn)廉政事件的；第二被上級政府、部門問責的；第三出現(xiàn)重大的安全生產事故或造成較為惡劣的社會影響的；第四嚴重影響公司對外形象的事件。NN公司績效考核方式設置季度考核和年度考核。每季度，各部門對客觀評價指標自評，各考核部門對被考核部門的客觀評價指標和過程管理指標得分進行評議。公司通報被考核部門的績效考核指標完成情況，并對各部門客觀評價指標進行考核。年度考核是根據(jù)全年四個季度考核情況進行綜合評定。在第四季度考核時，各部門還需進行部門互評。年終，各部門需進行現(xiàn)場述職，公司領導班子對述職進行評分，得出年終述職得分。經(jīng)營管理部匯總考核成績，將考核初評結果報請公司總經(jīng)理辦公會審定后，正式公布考核結果。為強化指標的可比性及突出考核的公平性，NN公司將被考核部門劃分為業(yè)務部門和職能部門兩類分別考核。業(yè)務部門指的是車務部、維修工程部、車輛部，其余部門均劃入職能部門。兩類被考核部門的考核指標設置和考核權重設置均有所差異。NN公司根據(jù)各部門年度績效考核得分確定部門年度績效考核系數(shù)。部門年度績效考核系數(shù)與部門員工的評優(yōu)評先指標及年終績效獎金直接掛鉤。（二）公司組織績效體系的優(yōu)劣勢分析NN公司現(xiàn)行的組織績效體系比較靈活，較為充分考慮各部門的職能特點，將被考核部門劃分為業(yè)務部門和職能部門兩大類分別考核，且兩類部門的考核指標設置和考核權重設置均有所區(qū)別，強化了指標的可比性及突出考核的公平性。同時，NN公司根據(jù)每年實際情況，調整設置各部門的考核指標、考核權重以及評價標準，提高了組織績效評價的有效性。NN公司還設置一票否決項指標，體現(xiàn)該公司對執(zhí)行政府任務、廉政建設、安全生產以及企業(yè)品牌建設等幾方面工作高度重視。另外，NN公司已經(jīng)建立一套規(guī)范的績效考評工作程序，績效考評結果直接與員工的評優(yōu)評先指標以及年終績效獎金掛鉤，有助于激發(fā)員工的團隊合作精神和持續(xù)改進的意識，從而提升企業(yè)整體績效水平。但是，該套組織績效體系運行過程中，也存在一些不足。比如，主觀評價指標評分容易受到評估者的近因效應、首因效應、光環(huán)效應、刻板印象等影響，導致評估結果不準確和不公平?？陀^性評價指標設置中，過程導向指標為24%，占比偏大；直接反映經(jīng)營狀況的財務指標僅為5%，且缺乏廣告、通信、資訊、物業(yè)等業(yè)務的成本收入考核指標；直接反映NN公司企業(yè)愿景的各考核指標設置不全。近年來，全球經(jīng)濟下行壓力加大，全國經(jīng)濟仍面臨多重下行風險。NN公司作為一家公益類國有企業(yè)，面臨新經(jīng)濟形勢，實現(xiàn)“為乘客提供快速、便捷、安全、準時、舒適的軌道交通服務”企業(yè)愿景外，還要擔負起開源節(jié)流，減輕財政負擔的責任。目前，該套組織績效體系并不能全面評估NN公司的運營狀況，不利于企業(yè)組織績效的優(yōu)化提升，不能有力支持NN公司實現(xiàn)新形勢下的企業(yè)戰(zhàn)略。二、NN公司引入平衡計分卡的應用設想平衡計分卡是一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，用于將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為具體的績效指標，以便全面測量和監(jiān)控企業(yè)在各個方面的表現(xiàn)。它不僅考慮財務指標，還包括顧客、內部流程和學習與成長等維度。平衡計分卡的四個主要維度相互關聯(lián)，共同構建了一個全面的績效管理框架。企業(yè)結合行業(yè)特點、自身實際，圍繞這些維度設定指標、目標及評價標準，并對這些指標兌現(xiàn)情況進行不同時段的考核，識別自身短板并及時采取改進措施。這為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標奠定了可靠的執(zhí)行基礎，有助于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（一）引入平衡計分卡對于NN公司的積極作用第一引入平衡計分卡可以幫助NN公司建立戰(zhàn)略目標和具體行動計劃，提供一個清晰的框架來集中資源并支持決策制定。通過平衡計分卡，該企業(yè)可以更好地對戰(zhàn)略目標、績效指標與實際執(zhí)行之間的聯(lián)系進行跟蹤和評估，及時調整并持續(xù)改進。第二平衡計分卡通過涵蓋財務、顧客、內部流程和學習與成長等多個維度的指標，使得NN公司的績效評估更加全面而準確。通過平衡計分卡，該企業(yè)能夠在一個更廣闊的視角下評估其表現(xiàn)，更好地理解戰(zhàn)略的全局效果，并更有效地做出決策以持續(xù)改進和提升績效水平。第三通過明確的戰(zhàn)略目標和績效指標，平衡計分卡為NN公司提供了一個共同的語言框架。這種共同的理解有助于不同部門和層級之間更加順暢交流、協(xié)調行動，以實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標。而且，平衡計分卡使得每個部門和每位員工都能夠理解他們在整個戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色和責任，積極地為企業(yè)的成功做出貢獻。第四通過目標設定和實時監(jiān)控，使得NN公司能夠及時識別出問題和機會，從而采取相應的行動。當績效偏離目標時，該企業(yè)可以迅速定位問題所在，分析原因并采取糾正措施。同時，通過持續(xù)監(jiān)控績效，該企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)未曾預料的機會，為業(yè)務創(chuàng)新和發(fā)展提供支持。這種不斷循環(huán)過程使得該企業(yè)能夠不斷調整和優(yōu)化，實現(xiàn)持續(xù)提升。（二）NN公司平衡計分卡的實施路徑首先，NN公司管理團隊可以考慮借助第三方專業(yè)咨詢力量重新評估企業(yè)面臨內外部環(huán)境，找準企業(yè)定位，優(yōu)化調整企業(yè)戰(zhàn)略，確定企業(yè)長期愿景和新的戰(zhàn)略目標，描繪出新的戰(zhàn)略地圖。其次，NN公司根據(jù)戰(zhàn)略地圖，圍繞平衡計分卡四個維度，確立關鍵績效指標，確保這些指標能夠準確地反映出戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況，并層層分解落實到各部門和具體員工。根據(jù)NN公司現(xiàn)有企業(yè)愿景以及面臨新形勢，筆者認為財務維度指標設置原則應以控制運營成本為主，增加票務收入以及廣告、通信、資訊、物業(yè)等業(yè)務收入為輔。其中，票務收入受線網(wǎng)建設進度以及乘客乘坐意愿等諸多不可抗拒客觀因素影響，該類指標權重設置應謹慎；顧客維度指標設置應緊緊承接交通運輸部印發(fā)的《城市軌道交通服務質量評價規(guī)范》中涉及的乘客滿意度評價、服務保障能力評價以及運營服務關鍵指標評價有關指標；內部流程維度指標設置應以實現(xiàn)城市軌道交通行業(yè)的行車調度、客運服務、設備檢修三大系統(tǒng)無障礙、高速運行為目標，設置有關指標。比如，可設置故障修復率、檢修計劃執(zhí)行率、施工計劃兌現(xiàn)率、乘客投訴回復滿意率、票務違章數(shù)、安全類指標、管理規(guī)范化指標等；學習與成長維度指標設置應以建立學習型組織、創(chuàng)建和諧企業(yè)文化為目標，設置有關指標。比如，可設置員工滿意度、員工流失率、員工合理化建議響應率、年度員工績效考核合格率、持證上崗率、年度人均受訓時長、員工受訓次數(shù)、年度人均培訓成本等指標。另外，平衡計分卡四個維度有關指標權重設計應合理分配，避免過于傾斜或不平衡。再次，NN公司需要設定每個關鍵績效指標的具體目標值，并確保該目標值是可衡量和可對比的，并明確每個關鍵績效指標目標的具體行動步驟以及責任部門。鑒于NN公司是一家公益類國有企業(yè)，企業(yè)的廉政建設、安全生產、品牌建設、執(zhí)行政府任務這幾工作十分重要，仍需保留一票否決項指標設置。最后，NN公司應健全績效考評流程，定期監(jiān)控績效指標的實際表現(xiàn)，根據(jù)情況采取必要的調整和改進措施，確保公司始終朝著戰(zhàn)略目標邁進。NN公司通過平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為可衡量的績效指標和行動計劃，實現(xiàn)了戰(zhàn)略具體化。這種具體化有助于各部門、員工深入理解該公司的長期愿景和戰(zhàn)略，并將資源和精力集中在最核心、最關鍵的目標上，從而有力推動企業(yè)戰(zhàn)略落地。三、實施平衡計分卡的誤區(qū)以及注意事項實踐中，很多企業(yè)應用平衡計分卡時，因為走入以下幾個誤區(qū)，導致應用效果并不理想。一是認為平衡計分卡只是一種員工績效考核工具。二是制定平衡計分卡時，缺乏高層領導的支持。三是平衡計分卡是一種需要經(jīng)過長期實踐、修正、完善才能見效果的戰(zhàn)略管理工具。很多企業(yè)往往急功近利，見不到立竿見影的效果就棄用。NN公司引入平衡計分卡時，應充分認識到該工具是個戰(zhàn)略管理工具，一定要由上而下實施，爭取高層領導充分支持，并與各層級員工反復溝通、達成共識，需要經(jīng)過不斷實踐、修正、完善才能見成效，切勿急于求成。NN公司引入平衡計分卡時，還應該注意以下事項。一是簡化設計，著重關注關鍵指標設計，控制好指標數(shù)量。避免復雜設計、過多指標分散注意力，導致難以將資源和精力集中在最重要的領域，從而影響戰(zhàn)略執(zhí)行效果。二是關鍵指標盡可能選用可量化指標，定性指標和定量指標有效結合，提高企業(yè)績效評估的準確性。三是充分考慮其靈活性和適應性。平衡計分卡要隨著市場變化和戰(zhàn)略調整進行相應調整，而不是僵化地堅持原有的指標和目標。通過定期檢