如何對職能部門進行績效管理考核經(jīng)典案例解析

怎樣對職能部門進行績效考評【引言】怎樣對職能部門進行績效考評？這個問題一直是人力資源管理者難題。職能部門，比如財務(wù)部、辦公室、人事部、行政部等，工作任務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性工作，沒有明確業(yè)務(wù)指標，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，這些特點造成對職能部門績效考評一直是企業(yè)管理者頭疼問題。另外，因為大部分工作事項缺乏明確標準要求，在具體實施過程中，考評人員主觀原因影響較為嚴重，也常常會出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。實際管理過程中，很多企業(yè)花費了大量精力、物力，努力爭取建立一套完善績效考評體系，不過，一旦包含到職能人員績效考評就像遭遇了“攔路虎”，整個績效考評體系也一直不能完善。多年來，“量化指標”受到很多管理者推崇，不過，面對雜亂無章事務(wù)性工作，怎樣設(shè)計量化指標？是不是量化了考評指標，就能夠做到公平、公正考評呢？是不是量化了考評指標，職能部門績效考評難題就能夠化解呢？山東省某煙草專賣局在對職能部門績效考評中，也碰到了這些難題，再加上國有企業(yè)部分特殊性，該企業(yè)對職能部門績效考評過程中，“大鍋飯”、推諉扯皮現(xiàn)象也更為嚴重。面對該企業(yè)特殊性及職能部門績效考評難題，人力資源教授—華恒智信是怎樣有效化解呢？下面結(jié)合實際案例進行具體敘述：山東省某煙草專賣局關(guān)鍵負責專賣執(zhí)法、卷煙經(jīng)營等工作，企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)總量2.9億元，占地8萬平方米，建筑面積3.6萬平方米，現(xiàn)有職員近人。多年來，企業(yè)發(fā)展快速，營業(yè)額逐年上升，逐步由增加型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L型企業(yè)。企業(yè)快速發(fā)展給企業(yè)管理水平帶來了新要求，而績效管理作為構(gòu)建企業(yè)關(guān)鍵競爭力、促進企業(yè)由增加型向成長型轉(zhuǎn)變有力管理工具，也得到企業(yè)決議層高度重視。在實際管理過程中，該企業(yè)對績效管理體系搭建進行了主動探索，經(jīng)過數(shù)十年努力，該企業(yè)績效管理體系取得了一定成效，已經(jīng)建立了相對較為完善基層業(yè)務(wù)單位績效管理體系。不過，對企業(yè)下屬十多個職能部門（包含財務(wù)部、辦公室、人事部、行政部等）績效考評仍存在一定問題，各部門考評成績基礎(chǔ)無差異，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重，也有部分職員埋怨考評不公平。而企業(yè)領(lǐng)導層對績效管理體系搭建很重視，且為保障績效考評公平性，該企業(yè)成立了考評小組，考評小組組員關(guān)鍵由各部門職員兼職。該企業(yè)現(xiàn)行績效考評指標體系是由各部門基于本身工作職責進行梳理，其考評標準不明確，更多是定性描述，其中，對于下屬十多個職能部門績效考評關(guān)鍵以考評人員打分為主。多年來，在領(lǐng)導大力支持下，該企業(yè)績效考評開展如火如荼，不過，企業(yè)領(lǐng)導發(fā)覺即使十多個部門工作量、工作質(zhì)量有顯著差異，但各部門績效考評得分卻一直以來相差無幾。這也難怪，因為是國有企業(yè)，考評者和被考評者常年在一起工作，礙于面子或人際關(guān)系，當然不會輕易給被考評者扣分。面對每次提交上來幾乎沒有任何差異績效考評成績單，企業(yè)領(lǐng)導大為惱火，于是明確要求嚴格實施績效考評標準，各部門考評成績必需有所差異，結(jié)果“上有政策，下有對策”，各職能部門考評出現(xiàn)“輪番坐莊”現(xiàn)象，即考評小組和被考評部門約定每個考評期內(nèi)各部門考評得分排名情況，各部門輪番得分最高或最低。多個月過去了，各職能部門正暗自得意時候，領(lǐng)導又發(fā)覺了績效考評得分“馬腳”。在領(lǐng)導再次嚴格要求下，考評小組不得不嚴格根據(jù)績效考評指標對各部門進行打分，其結(jié)果反而更差強人意，工作任務(wù)繁重、常常加班部門，往往是扣分最多部門，而工作清閑部門，反而得分最高，真可謂“洗碗越多、打碗越多”，引發(fā)職員強烈不滿。經(jīng)過深入分析和調(diào)研，管理咨詢顧問指出，績效管理幾乎被奉為現(xiàn)代企業(yè)管理“圣杯”，其作用在于調(diào)動職員工作主動性，提升組織績效，促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)。然而，職能部門績效考評一直績效管理體系搭建過程中難題。因為工作繁瑣、無定形，職能部門績效考評形式化往往較為嚴重。經(jīng)過對各層級管理者及職員深入訪談，和對該企業(yè)管理現(xiàn)實狀況仔細調(diào)研，華恒智信顧問教授團體發(fā)覺該企業(yè)職能部門績效考評問題關(guān)鍵集中在以下多個方面：（1）績效考評指標制訂不合理，無法有效表現(xiàn)部門關(guān)鍵工作職責。該企業(yè)現(xiàn)行考評指標是由各部門自行制訂，再由考評部門審核確定?？冃Э荚u指標制訂過程中，即使一再強調(diào)要依據(jù)工作職責和步驟制訂關(guān)鍵指標，不過各部門自行制訂考評指標大部分仍是“不輕易被扣分”指標，嚴重偏離部門職責關(guān)鍵，其選擇考評指標無法有效表現(xiàn)該部門關(guān)鍵工作職責，更無法促進工作績效提升。（2）考評指標難以量化，考評標準模糊，無法給績效考評提供依據(jù)。考評指標量化是確?？冃Э荚u公平、公正手段之一，不過因為職能部門工作大多是事務(wù)性工作，工作頻次、工作用時無法明確，考評指標量化更是無從下手。各部門在制訂考評標按時，為了避免被扣分，所指定考評標準全部是“不輕易犯錯”標準，且多為定性描述，造成績效考評實施缺乏有力依據(jù)。另外，因為考評小組組員是由各部門職員兼職，常常會出現(xiàn)“外行人考評內(nèi)行人”現(xiàn)象，再加上人情原因，考評中推諉扯皮現(xiàn)象也較為嚴重，績效考評公平、公正難以得到保障。（3）考評體系不完善，無法表現(xiàn)各部門之間工作量差異。因為各部門工作職能定位有所不一樣，再加上部分部門工作分工歷史原因，該企業(yè)下屬十多個職能部門工作量存在顯著差異。不過，現(xiàn)行績效考評采取扣分制，即達不到工作要求或是工作中出現(xiàn)差錯就扣除對應(yīng)分值，這就造成工作越繁重部門工作失誤越多，扣分值也越多，而工作清閑部門，則輕輕松松拿高分。（4）績效考評數(shù)據(jù)難以統(tǒng)計和稽查，無法有力支撐績效考評公平、公正。實際考評過程中，考評人員需依據(jù)績效數(shù)據(jù)對各部門進行考評，不過因為職能部門工作往往未以數(shù)據(jù)形式進行統(tǒng)計、確定，造成考評實施過程中缺乏依據(jù)，只能依靠各部門自行提供數(shù)據(jù)為主，難以避免數(shù)據(jù)造假、作弊問題。其次，也給績效考評實施提供了講人情、推諉扯皮契機。結(jié)合國有企業(yè)性質(zhì)和職能部門工作特點，針對該企業(yè)職能部門考評難題，華恒智信顧問教授團體提出以下處理方案：1、從工作職責出發(fā)，設(shè)計量化考評指標。首先依據(jù)實際情況確定各職能部門關(guān)鍵工作職責，進而基于各部門關(guān)鍵工作職責從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個維度設(shè)置績效考評指標，并對考評指標進行量化。（1）工作量維度。職能部門工作即使繁雜、無定形，不過很大一部分工作是能夠進行量化，比如撰寫文稿工作，可用撰寫各類文稿數(shù)量來衡量工作量。有些工作不是單純一個步驟就能夠完成，則進行步驟化分析，從每個步驟步驟對整個工作進行考評。比如組織培訓，可用組織培訓次數(shù)、組織參與培訓人次、培訓中發(fā)放材料數(shù)量等量化指標對其進行衡量。（2）工作質(zhì)量維度。工作質(zhì)量維度指標設(shè)計能夠分為兩大類：一是考慮該項工作質(zhì)量不合格話會繼續(xù)進行什么工作，比如撰寫文稿，質(zhì)量不過關(guān)就需要修改或重寫，能夠用反復撰寫文稿次數(shù)來衡量工作質(zhì)量。二是直接考慮工作結(jié)果質(zhì)量來衡量該項工作完成質(zhì)量。有工作重視信息正確無誤，比如財務(wù)處現(xiàn)金結(jié)算，能夠用出現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)算中或結(jié)算統(tǒng)計中出現(xiàn)差錯次數(shù)來衡量。（3）工作效率維度。將考評中常見“立即性”這一空泛指標轉(zhuǎn)化為延遲次數(shù)。對某項工作約定一個合理期限，在該期限內(nèi)未完成，即認為工作效率不達標。需要說明是，大部分工作項均能夠從這三個維度進行考評，不過對某一項具體工作職責，可能會有一個或兩個需要關(guān)鍵考評維度。針對某一具體工作項設(shè)置考評指標時，需依據(jù)實際情況選擇最有考評價值考評維度，避免發(fā)生考評關(guān)鍵偏移現(xiàn)象。2、明確考評標準。對所確定各項考評指標，設(shè)定明確、可依據(jù)考評標準，約定具體數(shù)量、完成時間要求及扣分標準，給績效考評提供依據(jù)。比如，對“組織安排培訓”這個指標考評標準，明確要求相關(guān)負責部門每個月25號前組織一次安全培訓，而不是以往“按時組織培訓”。設(shè)定可依據(jù)考評標準，自然也就避免了考評過程中過多主觀原因影響，也能杜絕部分“鉆空子、講人情”現(xiàn)象。3、建立量化統(tǒng)計體系。真實績效數(shù)據(jù)是績效考評有效實施前提保障。設(shè)計工作日志和部門領(lǐng)導評價表格，以實現(xiàn)對每日每人工作進行量化痕跡化管理，為績效考評提供較為客觀支持，在一定程度上降低主觀原因?qū)荚u實施影響。工作日志中具體統(tǒng)計職員每日工作任務(wù)、工作結(jié)果、實際花費時間、跨部門等候時間、對工作提出改善提議等內(nèi)容。同時，部門領(lǐng)導對部門職員日常工作進行評價，對該日總體工作提出表彰或?qū)Υ嬖趩栴}給改善意見，完成部門領(lǐng)導評價表格。為減弱部門領(lǐng)導對職員打分存在主觀原因影響，華恒智信顧問教授團體提議增加部門領(lǐng)導對職員打分頻次，并對領(lǐng)導對職員評價打分進行考評。另外，為便于后期考評結(jié)果統(tǒng)計、分析，提議采取信息化方法，并提供了相關(guān)實施意見?？冃Э荚u作為企業(yè)人力資源開發(fā)和管理現(xiàn)代化、合理化有力手段，不僅對企業(yè)各項工作起著檢驗和控制作用，而且對職員起著揭示目前工作狀態(tài)和挖掘未來工作潛能作用。經(jīng)過對各具體工作項完成質(zhì)量進行合理評定，并將績效考評結(jié)果對接到加薪、升遷、培訓等工作開展，可有效引導職員工作行為，促進職員發(fā)揮主動能動性，主動推進工作，進而不停提升組織績效。職能部