中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)807管理學(xué)歷年考研真題及詳解

目錄

2010年中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)807管理學(xué)考研真題

2010年中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)807管理學(xué)考研真題及詳解

2009年中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)807管理學(xué)考研真題

2009年中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)807管理學(xué)考研真題及詳解

2008年中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)814管理學(xué)考研真題

2008年中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)814管理學(xué)考研真題及詳解

2007年中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)864管理學(xué)考研真題

2007年中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)864管理學(xué)考研真題及詳解

2010年中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)807管理學(xué)考研真

題

中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)2010年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題C卷

專業(yè)名稱：管理科學(xué)與工程

科目名稱：管理學(xué)

方向名稱：項(xiàng)目管理等

科目代碼：807

一、名詞解釋（每題5分，共30分）

1．學(xué)習(xí)型組織

2．目標(biāo)管理

3．需求層次理論

4．準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（JIT）

5．內(nèi)部收益率

6．4R’S理論

二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共50分）

1．簡(jiǎn)述管理的職能。

2．簡(jiǎn)述盈虧平衡分析法的基本原理。

3．從領(lǐng)導(dǎo)影響力的角度簡(jiǎn)析“人走茶涼”這種社會(huì)現(xiàn)象出現(xiàn)的原

因。

4．簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容。

5．簡(jiǎn)述控制的程序。

三、計(jì)算題（每題20分，共20分）

1．某企業(yè)為生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，提出了兩種方案：甲方案是投資290

萬元建大廠，乙方案是投資120萬元建小廠。兩方案的使用期均為10

年，所面臨的自然狀態(tài)、概率和條件如下表所示。

甲、乙兩方案的條件收益表

建大廠（萬／建小廠（萬／

概率自然狀態(tài)

年）年）

06銷路好10040

0.4銷路差-2030

（1）根據(jù)上述資料，采用決策樹法計(jì)算各方案的期望值并做出抉

擇。

（2）現(xiàn)提出第三方案，即先建小廠，若銷路好3年后再進(jìn)行擴(kuò)建，

投資160萬元；擴(kuò)建后有效期7年，所得收益與建大廠相同。此時(shí)，應(yīng)從

三個(gè)方案中選擇哪一方案?

四、論述題（每題25分，共50分）

1．比較評(píng)析企業(yè)管理組織形式中的職能制與矩陣制。（提示：組

織結(jié)構(gòu)圖、特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)等）

2．闡述公司融資形式，并從“長(zhǎng)期融資形式”中選取2種主要方式加

以評(píng)述。

2010年中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)807管理學(xué)考研真

題及詳解

中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)2010年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題C卷

專業(yè)名稱：管理科學(xué)與工程

科目名稱：管理學(xué)

方向名稱：項(xiàng)目管理等

科目代碼：807

一、名詞解釋（每題5分，共30分）

1．學(xué)習(xí)型組織

答：學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)不同凡響的、更具人性的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)和組織模

式，具有崇高而正確的核心價(jià)值、信念和共同愿景，具有極強(qiáng)的生命

力。它有三個(gè)層次的內(nèi)涵或特點(diǎn)：①層次扁平化。不存在各種等級(jí)制

度，員工關(guān)系逐漸由從屬性質(zhì)轉(zhuǎn)向伙伴性質(zhì)；②組織咨詢化。員工彼此

咨詢和學(xué)習(xí)，關(guān)系非常和諧與融洽；③系統(tǒng)開放化。作為社會(huì)系統(tǒng)的一

部分，與社會(huì)有機(jī)結(jié)合。

2．目標(biāo)管理

答：目標(biāo)管理，又稱成果管理，是指組織自上而下地確定一定時(shí)期

的管理工作目標(biāo)，并自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的一系列組織管理

工作的總稱。它的最主要特征是一切計(jì)劃工作都圍繞著目標(biāo)進(jìn)行，并在

目標(biāo)實(shí)施的全過程中始終強(qiáng)調(diào)自主管理和控制，以積極主動(dòng)地追求目標(biāo)

成果的實(shí)現(xiàn)來代替消極被動(dòng)地接受任務(wù)。它的特點(diǎn)主要有：①自始至終

以計(jì)劃目標(biāo)為中心。②目標(biāo)的執(zhí)行者就是目標(biāo)的制定者。③重點(diǎn)是強(qiáng)

調(diào)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。④強(qiáng)調(diào)自我檢查和評(píng)價(jià)。

3．需求層次理論

答：需求層次理論是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的最著名的激勵(lì)理

論。馬斯洛把人的需要按重要程度，為五個(gè)層次：

（1）生理的需要，這包括人類維持基本生存所需要的各種物質(zhì)上的

需要。如食物、水、衣著、住所、睡眠及其他生理要素；

（2）安全的需要，這主要是指人類免除各種危險(xiǎn)和威脅的需要；包

括免受身體及情感傷害和保護(hù)職業(yè)、財(cái)產(chǎn)、食物及住所不受威脅的需

要；

（3）歸屬的需要，這主要是指人類在感情和歸宿方面的需要；

（4）尊重的需要，這主要是指人們希望別人對(duì)自己的工作、人品、

能力、情感等方面予以肯定；

（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要，這主要是指人們希望在工作上有所成就，在

事業(yè)上有所建樹，以實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。這五種需要之間存在遞進(jìn)規(guī)律，

只有未滿足的需要才能影響行動(dòng)。

4．準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（JIT）

答：準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式是指“在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需要

的產(chǎn)品”。它對(duì)生產(chǎn)的基本要求是：既不提前，也不滯后；既不多，也

不少；不生產(chǎn)現(xiàn)在不需要的產(chǎn)品，即使以后需要。但就其實(shí)質(zhì)而言，它

是一種關(guān)于生產(chǎn)運(yùn)作管理的新思想或理念，其實(shí)質(zhì)是永無止境地改進(jìn)生

產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，追求一種零庫(kù)存、零缺陷、零故障的盡善盡美的“理想生

產(chǎn)方式”。由于這種生產(chǎn)方式追求零庫(kù)存，因此也常被稱為零庫(kù)存生產(chǎn)

方式。

5．內(nèi)部收益率

答：內(nèi)部收益率是指使項(xiàng)目在壽命期內(nèi)現(xiàn)金流入的現(xiàn)值等于現(xiàn)金流

出現(xiàn)值的折現(xiàn)率，即使項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值為零的折現(xiàn)率，用IRR表示。當(dāng)

NPV=0時(shí)，有：

解上式可得IRR，一般用試算法求IRR。

求IRR的插值公式為：

內(nèi)部收益率的判斷準(zhǔn)則是：IRR大于或等于籌資的資本成本，項(xiàng)目

可接受；

若IRR小于資本成本，則項(xiàng)目不可接受。

6．4R’S理論

答：4C’S理論的實(shí)質(zhì)是凸現(xiàn)顧客的需求導(dǎo)向。但是，企業(yè)還必須在

市場(chǎng)需求導(dǎo)向的基礎(chǔ)之上強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，美國(guó)

學(xué)者DonE．Schuhz提出4R’S理論，對(duì)4P’S和4C’S理論加以補(bǔ)充和修

正。

（1）關(guān)聯(lián)（Relate）——在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中，要提高顧客的忠誠(chéng)度，

贏得長(zhǎng)期而穩(wěn)定的市場(chǎng)，企業(yè)就應(yīng)該通過某些有效的方式在業(yè)務(wù)、需求

等方面與顧客建立關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與顧客的互動(dòng)、互利、共生和雙

贏。

（2）反應(yīng)（Reaction）——在今天相互影響的市場(chǎng)中，對(duì)經(jīng)營(yíng)者來

說最現(xiàn)實(shí)的問題在于如何站在顧客的角度及時(shí)地傾聽顧客的希望、渴望

和需求，并及時(shí)答復(fù)和迅速做出反應(yīng)，滿足顧客的需求；如何站在顧客

的立場(chǎng)上，對(duì)顧客的需求，特別是需求的變化快速靈敏地做出正確的反

應(yīng)，比競(jìng)爭(zhēng)者搶先一步全面滿足其需求。

（3）關(guān)系（Relation）——在企業(yè)與客戶的關(guān)系發(fā)生了本質(zhì)性變化

的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的關(guān)鍵問題是如何與顧客建立長(zhǎng)期而穩(wěn)固的關(guān)系。

（4）回報(bào)（Return）——對(duì)企業(yè)來說，市場(chǎng)營(yíng)銷的真正價(jià)值在于為

企業(yè)帶來短期或長(zhǎng)期贏利的能力，使企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，良

性地可持續(xù)發(fā)展。

二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共50分）

1．簡(jiǎn)述管理的職能。

答：管理的職能是指管理者在管理過程中所從事的各種活動(dòng)或發(fā)揮

的各種作用。盡管對(duì)于管理職能有著各種不同的劃分方法，但是比較普

遍的看法是，管理活動(dòng)是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這四大職能所構(gòu)成

的一個(gè)過程。

（1）計(jì)劃。計(jì)劃活動(dòng)就是要設(shè)定或明確組織的目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)組織

目標(biāo)的途徑或方案。計(jì)劃是管理的起點(diǎn)，確定目標(biāo)和途徑是計(jì)劃職能所

要完成的兩大任務(wù)。目標(biāo)反映了組織活動(dòng)的未來終點(diǎn)，指明了未來的發(fā)

展方向。而途徑則是連接當(dāng)前與未來的橋梁，說明了如何才能實(shí)現(xiàn)目

標(biāo)。

（2）組織。為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃活動(dòng)所規(guī)定的目標(biāo)，實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)所制定

的行動(dòng)方案，管理者就必須分析需要進(jìn)行哪些必要的活動(dòng)，對(duì)這些活動(dòng)

應(yīng)該如何分類組合，誰向誰匯報(bào)工作，各種決策權(quán)限如何在組織的不同

層次上分配，如何為各種不同的職位配備適當(dāng)?shù)娜藛T等。這些活動(dòng)便構(gòu)

成了管理組織職能的內(nèi)容。

（3）領(lǐng)導(dǎo)。僅僅有了目標(biāo)和方案，僅僅規(guī)定了任務(wù)和方案，尚不足

以使目標(biāo)有效地實(shí)現(xiàn)。每一個(gè)組織都是由人和其他各種資源有機(jī)結(jié)合而

成的，人是組織活動(dòng)中惟一具有能動(dòng)性的因素。為了最大限度地發(fā)揮這

種能動(dòng)性的作用，管理者就必須運(yùn)用各種適當(dāng)?shù)姆椒?，?duì)組織的成員施

加影響，努力營(yíng)造出一種使組織中的成員能夠全心全意、士氣高昂地為

實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力奮斗的氛圍。這便是管理的領(lǐng)導(dǎo)職能所要完成的任

務(wù)。

（4）控制。組織是在復(fù)雜多變的環(huán)境中產(chǎn)生和發(fā)展的，每時(shí)每刻都

會(huì)遭遇各種意想不到的障礙和困難，必須應(yīng)對(duì)各種各樣的新問題和新情

況。為了確保組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，管理者必須自始至終地對(duì)組織各項(xiàng)

活動(dòng)的進(jìn)展情況進(jìn)行檢查，預(yù)見、發(fā)現(xiàn)并及時(shí)采取措施予以糾正偏差，

保證組織活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行，這便是管理的控制職能。

盡管在理論上各項(xiàng)管理職能之間存在著邏輯上的先后關(guān)系，但現(xiàn)實(shí)

中的管理并不是嚴(yán)格地按照計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣的順序來進(jìn)行

的。組織中的各項(xiàng)管理活動(dòng)在時(shí)間上彼此重疊，在空間上相互交織。很

少有管理者在一個(gè)給定的時(shí)間段內(nèi)只從事某一特定的管理職能，他們往

往同時(shí)進(jìn)行著若干種不同的活動(dòng)。

2．簡(jiǎn)述盈虧平衡分析法的基本原理。

答：在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果未來情況只有一種并為管理者

所知，則須采用確定型決策方法。常用的確定型決策方法有線性規(guī)劃和

盈虧平衡分析法等。

盈虧平衡分析法又稱保本分析法或量本利分析法，是通過考察產(chǎn)量

（或銷售量）、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依

據(jù)的方法。

在應(yīng)用盈虧平衡分析法時(shí)，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時(shí)的產(chǎn)量（稱

為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時(shí)企業(yè)的總收入等于總成本）。而找出

保本產(chǎn)量的方法有圖解法和代數(shù)法兩種。①圖解法。圖解法是用圖形來

考察產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖解法時(shí)，通常假設(shè)產(chǎn)品

價(jià)格和單位變動(dòng)成本都不隨產(chǎn)量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總

變動(dòng)成本曲線和總成本曲線都是直線。②代數(shù)法。代數(shù)法是用代數(shù)式來

表示產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系的方法。

3．從領(lǐng)導(dǎo)影響力的角度簡(jiǎn)析“人走茶涼”這種社會(huì)現(xiàn)象出現(xiàn)的原

因。

答：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的功能及作用關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)影響力。影

響力是一個(gè)人在與他人交往中，影響與改變他人心理和行為的能力。影

響力人人都有，但一般人與領(lǐng)導(dǎo)者影響力的作用是有差別的，領(lǐng)導(dǎo)者的

影響力有著舉足輕重的作用。從影響性質(zhì)來看，可將其分為強(qiáng)制性影響

力、自然性影響力。

（1）強(qiáng)制性影響力

又稱權(quán)力影響力。這種影響力是社會(huì)賦予個(gè)人的地位、職位、權(quán)力

等構(gòu)成的。只有領(lǐng)導(dǎo)者才具有這種影響力，它的特點(diǎn)是影響力具有強(qiáng)迫

性、不可抗拒性，并以外部壓力的形式表現(xiàn)出來，被影響者表現(xiàn)為服

從、被動(dòng)，這種影響力的激勵(lì)作用是有限的。構(gòu)成權(quán)力影響力的要素

有：

①傳統(tǒng)因素。人們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不同于普通人，他們有權(quán)，有才干。

這種觀念逐步形成某種形式的社會(huì)規(guī)范，約束被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生服從意識(shí)。

傳統(tǒng)因素使人產(chǎn)生服從感，包括領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)上級(jí)的服從感及領(lǐng)導(dǎo)者要求下

屬對(duì)自己的服從感。

②職位因素

領(lǐng)導(dǎo)者的職位越高，權(quán)力越大，產(chǎn)生的影響力就越大，別人對(duì)他的

敬畏感也就越甚。職位因素造成的影響力與領(lǐng)導(dǎo)者本身的素質(zhì)沒有關(guān)

系，它是社會(huì)組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的力量。

③資歷因素

領(lǐng)導(dǎo)者的資格與經(jīng)歷也是造就影響力的重要因素。在領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)其

領(lǐng)導(dǎo)行為之前，資歷的影響力就存在著。一位資歷較深的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)使被

領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生敬重感。

以上影響力都不是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際行為造就的，而是外界賦予的，它們

的核心是權(quán)力。

（2）自然性影響力

又稱非權(quán)力影響力。這種影響力沒有正式規(guī)范，沒有上級(jí)授予形

式，是自然產(chǎn)生的影響力，它強(qiáng)調(diào)的是順從與依賴。

①品格因素。優(yōu)秀的品格會(huì)給被領(lǐng)導(dǎo)者帶來巨大的影響力，它是一

個(gè)人本質(zhì)的表現(xiàn)。好的品格可以使別人產(chǎn)生敬重感。

②能力因素。領(lǐng)導(dǎo)者有與職位相稱的能力，對(duì)正確決策、提高工作

效率、順利完成目標(biāo)有著重要的作用。

③知識(shí)因素。具有廣博知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者容易取得人們的信任，使領(lǐng)導(dǎo)

者產(chǎn)生影響力，使人們產(chǎn)生信賴感。

④感情因素。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬建立了好的感情關(guān)系，下屬就會(huì)產(chǎn)生親

切感，相互之間的影響力也就大了。領(lǐng)導(dǎo)者要使決策變?yōu)槁毠さ淖杂X行

動(dòng)，如果沒有感情影響力，仍然不能最大限度地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用。

上述非權(quán)力影響力都是領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)與行為造就的，它與權(quán)力

無直接關(guān)系，這種影響力對(duì)別人產(chǎn)生的心理影響是自然的，較強(qiáng)制性影

響力更有力量。

因此若領(lǐng)導(dǎo)者是基于權(quán)力去影響他的下屬，而幾乎沒有靠非權(quán)力因

素去影響下屬，這樣下屬對(duì)你只是被動(dòng)地服從，他們更多地是服從領(lǐng)導(dǎo)

的這個(gè)職位，也許內(nèi)心對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者本人并不服從，因此領(lǐng)導(dǎo)者一旦離開這

個(gè)職位，員工們又會(huì)繼續(xù)服從另一位領(lǐng)導(dǎo)者的安排，因此“人走茶涼”這

種現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。只有領(lǐng)導(dǎo)者綜合的利用職位影響力和個(gè)人影響力，尤

其是靠個(gè)人的品格、知識(shí)、素養(yǎng)等去影響下屬，讓下屬對(duì)你有一種由衷

的敬重感，信賴感，這樣才是一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者。

4．簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容。

答：績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)稱為考績(jī)，是指組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其員工

在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面的情況，進(jìn)行收集、分

析、評(píng)價(jià)和反饋的過程?？?jī)效考評(píng)的對(duì)象、目的和范圍復(fù)雜多樣，因

此，考評(píng)內(nèi)容也各有側(cè)重。但就其基本方面而言，主要是工作行為和工

作結(jié)果?？?jī)效考評(píng)的內(nèi)容主要包括德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面：

（1）德

德是指人的政治思想素質(zhì)、道德素質(zhì)和心理素質(zhì)。德是一個(gè)人的靈

魂。它決定了一個(gè)人的行為方向——為什么人生目的而奮斗；決定了行

為的強(qiáng)弱——為達(dá)到目的所付出努力的程度；決定了行為的方式——采

取什么手段達(dá)到目的。德的標(biāo)準(zhǔn)不是抽象的，而是隨著不同時(shí)代、不同

層級(jí)而有所不同。

（2）能

能是指人的能力素質(zhì)，即在工作中運(yùn)用所學(xué)知識(shí)解決實(shí)際問題的能

力。能力不能抽象地、孤立地存在。對(duì)能的考評(píng)應(yīng)以素質(zhì)為基礎(chǔ)，通過

他在工作中的種種具體表現(xiàn)來判斷。能包括一個(gè)人的動(dòng)手操作能力、認(rèn)

識(shí)能力、思維能力、研究能力、創(chuàng)新能力、表達(dá)能力、決策能力、組織

指揮能力、協(xié)調(diào)能力，以及業(yè)務(wù)知識(shí)水平和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)等。對(duì)不同的

職位，其能的要求應(yīng)有不同的側(cè)重。

（3）勤

勤是指人的工作態(tài)度。主要指一個(gè)人的工作積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)

性、紀(jì)律性和出勤率。在考評(píng)過程中，要將勤的形式（通常指出勤率）

與內(nèi)在的勤（指事業(yè)心、敬業(yè)精神等）結(jié)合起來，并將重點(diǎn)放在考察其

事業(yè)心、責(zé)任感與服務(wù)態(tài)度上。

（4）績(jī)

績(jī)是指員工的工作成果，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益和

社會(huì)效益。對(duì)不同的職位，考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同，但效益應(yīng)該是處

于中心地位。

在考評(píng)成果時(shí)，不僅要考評(píng)人員的工作數(shù)量指標(biāo)與質(zhì)量指標(biāo)完成情

況，更應(yīng)考評(píng)其工作滿足社會(huì)需要所帶來的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，即工

作的社會(huì)價(jià)值。不僅要考評(píng)其工作任務(wù)完成的程度，還要注意完成工作

任務(wù)的難度和工作人員的努力程度。

5．簡(jiǎn)述控制的程序。

答：控制的程序包括三個(gè)階段：

（1）制定管理控制標(biāo)準(zhǔn)。管理控制標(biāo)準(zhǔn)，是一種作為模式或者規(guī)范

而建立起來的度量單位或量化尺寸。它包括：從組織的各類計(jì)劃文件中

選出的對(duì)運(yùn)作成效進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)以及

根據(jù)計(jì)劃和技術(shù)文件細(xì)化的量化作業(yè)指標(biāo)。

①組織常用的管理控制標(biāo)準(zhǔn)有：

a．實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)，如原材料、燃料、勞動(dòng)力、合格產(chǎn)品數(shù)量等；

b．成本標(biāo)準(zhǔn)，指以貨幣度量的耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；

c．資本標(biāo)準(zhǔn)，指組織的投資者投入的自有資本或者借貸資本的標(biāo)

準(zhǔn)及其兩者的比例；

d．收益標(biāo)準(zhǔn)，如利潤(rùn)等期望值；

e．時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，指組織的一切運(yùn)作活動(dòng)的時(shí)限；

f．作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如運(yùn)作中的技術(shù)、工藝和加工對(duì)象限值等標(biāo)準(zhǔn)。

②制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法有：

控制的對(duì)象不同，企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)的方法有三種：

a．統(tǒng)計(jì)方法。它是對(duì)企業(yè)歷史上各個(gè)時(shí)期的營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，

然后為未來營(yíng)運(yùn)建立的標(biāo)準(zhǔn)。

b．根據(jù)評(píng)估建立標(biāo)準(zhǔn)的方法。利用這種方法來建立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要注

意利用各方面的管理人員的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，綜合大家的判斷，使制定的標(biāo)

準(zhǔn)先進(jìn)合理。

c．通過對(duì)工作活動(dòng)分析制定標(biāo)準(zhǔn)的方法。它是通過對(duì)工作情況進(jìn)

行客觀的定量分析，來制定的控制標(biāo)準(zhǔn)。

（2）監(jiān)控度量運(yùn)作成效

①獲取監(jiān)控的信息

在施控中，必須獲取被控對(duì)象的信息，可采取如下方法獲取:

a．管理者及員工的觀察、檢查。管理者依據(jù)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)檢查、度

量，掌握第一手信息。

b．聽取匯報(bào)通過會(huì)議、談話或書面匯報(bào)獲得營(yíng)運(yùn)和實(shí)際作業(yè)的信

息。

c．運(yùn)用計(jì)算機(jī)等技術(shù)計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代技術(shù)為管理控制提供了平臺(tái)。

管理者可以通過計(jì)算機(jī)等技術(shù)，獲得及時(shí)的、圖文并茂的統(tǒng)計(jì)信息。

②在獲得各種營(yíng)運(yùn)和操作信息后，要及時(shí)與計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度量比

較，然后進(jìn)行分析處理。

a．對(duì)于符合計(jì)劃、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)并在限差范圍內(nèi)的，要注意分析成功

的原因，總結(jié)交流經(jīng)驗(yàn)，表彰做得好的員工，為后續(xù)經(jīng)營(yíng)制定計(jì)劃、標(biāo)

準(zhǔn)積累經(jīng)驗(yàn)和參考資料。

b．對(duì)于不符合計(jì)劃、不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的，要分析原因。

（3）糾正運(yùn)作偏差。在度量比較找出偏差產(chǎn)生的原因及影響程度的

基礎(chǔ)上，就要采取措施糾正偏差。

①糾正計(jì)劃不妥和標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)的偏差。

a．修改計(jì)劃。若計(jì)劃不妥，就要重新評(píng)估和糾正計(jì)劃。

b．調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)偏高或偏低都不好，此時(shí)應(yīng)該調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)

工裝，增加設(shè)備，培訓(xùn)員工。除此之外還有采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、各類資源分配

等標(biāo)準(zhǔn)，若運(yùn)作中不符合實(shí)際，就應(yīng)調(diào)整。

②糾正實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的偏差。

a．糾正操作中的人為偏差。在組織的各個(gè)階段及各種運(yùn)作中，對(duì)

人為疏漏造成的偏差，應(yīng)及時(shí)糾偏，教育下不為例；對(duì)人員水平不夠造

成的偏差，應(yīng)及時(shí)糾偏，并幫助提高，或?qū)ｉT培訓(xùn)提高。

b．糾正實(shí)際工作不合理造成的偏差。在組織的實(shí)際運(yùn)作中，由于

資源分配不當(dāng)、工裝設(shè)備配置不妥、設(shè)備加工分工不明確、工序銜接不

合理等造成工作或作業(yè)的偏差，應(yīng)有針對(duì)性地進(jìn)行糾偏。

三、計(jì)算題（每題20分，共20分）

1．某企業(yè)為生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，提出了兩種方案：甲方案是投資290

萬元建大廠，乙方案是投資120萬元建小廠。兩方案的使用期均為10

年，所面臨的自然狀態(tài)、概率和條件如下表所示。

甲、乙兩方案的條件收益表

建大廠（萬／建小廠（萬／

概率自然狀態(tài)

年）年）

0.6銷路好10040

0.4銷路差-2030

（1）根據(jù)上述資料，采用決策樹法計(jì)算各方案的期望值并做出抉

擇。

（2）現(xiàn)提出第三方案，即先建小廠，若銷路好3年后再進(jìn)行擴(kuò)建，

投資160萬元；擴(kuò)建后有效期7年，所得收益與建大廠相同。此時(shí)，應(yīng)從

三個(gè)方案中選擇哪一方案?

答：（1）

圖方案選擇的決策樹

圖中的矩形結(jié)點(diǎn)稱為決策點(diǎn)，從決策點(diǎn)引出的若干條樹枝表示若于

種方案，稱為方案枝。圓形結(jié)點(diǎn)稱為狀態(tài)點(diǎn)，從狀態(tài)點(diǎn)引出的若干條樹

枝表示若干種自然狀態(tài)，稱為狀態(tài)枝。圖中有兩種自然狀態(tài)：銷路好和

銷路差，自然狀態(tài)后面的數(shù)字表示該種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。位于狀態(tài)

枝末端的是各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益或損失。據(jù)此可以算出各

種方案的期望收益。

方案l（結(jié)點(diǎn)①）的期望收益為：100×0.6×10＋（-20）×0.4×10－

290＝230（萬元）

方案2（結(jié)點(diǎn)②）的期望收益為：40×0.6×10＋30×0.4×10－120＝

240（萬元）

比較兩種方案的期望值可知，乙的期望值大于甲的期望值。因此應(yīng)

選擇乙方案。

（2）

至于方案3，由于結(jié)點(diǎn)④的期望收益540（＝100×7—160）萬元大

于結(jié)點(diǎn)⑤的期望收益280（＝40×7）萬元，所以銷路好時(shí)，擴(kuò)建比不擴(kuò)

建好。方案3（結(jié)點(diǎn)③）的期望收益為：（0．6×40×3十0．6×540＋0．

4×30×10）一140＝376（萬元）

因?yàn)?76>240，所以丙方案最好，應(yīng)該選擇丙方案。

四、論述題（每題25分，共50分）

1．比較評(píng)析企業(yè)管理組織形式中的職能制與矩陣制。（提示：組

織結(jié)構(gòu)圖、特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)等）

答：（1）職能制組織的特點(diǎn)是：企業(yè)內(nèi)部各級(jí)除行政負(fù)責(zé)人外，

還設(shè)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。這些職能機(jī)構(gòu)在自己所管的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)

直接向下級(jí)組織下達(dá)指示和命令。其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1職能制組織

職能制的優(yōu)點(diǎn)是：將管理工作按職能分工，大大提高了管理運(yùn)作的

專業(yè)化程度。

職能制的缺點(diǎn)是：各級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上一級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)

導(dǎo)外，還要接受上一級(jí)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，因而形成列多頭領(lǐng)導(dǎo)。使下級(jí)

無所適從，不符合統(tǒng)一指揮原則。

（2）矩陣制又稱目標(biāo)—規(guī)劃制，它實(shí)質(zhì)上是在直線—職能制建立的

縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即從垂直領(lǐng)

導(dǎo)系統(tǒng)的各單位中，抽調(diào)各有關(guān)專業(yè)人員，組成為完成特定規(guī)劃任務(wù)

（如研制某種新產(chǎn)品或完成某項(xiàng)工程）的工作小組或委員會(huì)。參加該項(xiàng)

規(guī)劃任務(wù)的成員一般都要接受兩個(gè)方面的領(lǐng)導(dǎo)，即在日常工作業(yè)務(wù)方面

接受原單位和部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)，而在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面接受規(guī)劃任

務(wù)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。一旦任務(wù)完成，人員即可回原來單位。這種組織形式

是一種二維矩陣組織，如圖2所示。

圖2二維矩陣制組織

矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是：矩陣制組織結(jié)構(gòu)，能夠把橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系、

集權(quán)與分權(quán)較好地結(jié)合起來，不僅便于加強(qiáng)各部門之間的協(xié)作，使各部

門能夠比較協(xié)調(diào)、比較靈活地執(zhí)行任務(wù)，提高工作效率，而且有利于集

中具有專門知識(shí)和技能的人員來制定計(jì)劃和解決問題。

矩陣制的缺點(diǎn)是：在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，由于每個(gè)成員都要接受兩個(gè)

或兩個(gè)以上的上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，因此有可能由于意見分歧而增加工作困難。

（3）職能制與矩陣制的聯(lián)系區(qū)別

①職能制和矩陣制都有職能部門，并按不同職能劃分不同的工作部

門

②兩種結(jié)構(gòu)都適用于中大型的企業(yè)

（4）職能制與矩陣制的區(qū)別

①職能制屬于層級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)，而矩陣制打破了這種結(jié)構(gòu)，有縱

向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)。

②職能制比較穩(wěn)定，矩陣制的工作小組具有臨時(shí)性，一旦任務(wù)完成

就解散。

③職能制每名員工只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，遵守統(tǒng)一指揮原則。矩陣制是雙

重領(lǐng)導(dǎo)，小組員工既受項(xiàng)目組經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)也受職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。

④職能制的員工專業(yè)化程度更高，矩陣制要求員工多才，有較高的

個(gè)人能力。

⑤職能制的管理幅度一般較小，管理層級(jí)多，決策慢；矩陣制多采

取員工自主管理，領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度更大，管理層級(jí)少，決策速度更快。

2．闡述公司融資形式，并從“長(zhǎng)期融資形式”中選取2種主要方式加

以評(píng)述。

答：公司融資形式主要包括短期融資和長(zhǎng)期融資。

（1）短期融資

由于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的周期性或季節(jié)性而出現(xiàn)資金需求時(shí)，短期融資是解

決這些資金需求的一個(gè)較佳途徑。與長(zhǎng)期融資比較，短期融資有三個(gè)比

較突出的特點(diǎn)：融資速度較快、相對(duì)成本較低和借款人風(fēng)險(xiǎn)較高。

從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的角度看，公司對(duì)短期資金的需求有波動(dòng)性和穩(wěn)定性的

特征，根據(jù)公司短期資金需求特征，短期融資管理有三種原則：

①中庸性融資原則。即對(duì)波動(dòng)性資產(chǎn)采用短期融資的方式籌資，對(duì)

于永久性資產(chǎn)采用長(zhǎng)期融資的方式籌資。這種融資政策，可以避免因資

金來源期限太短引起的還債風(fēng)險(xiǎn)，也可減少由于過多地借人長(zhǎng)期資金而

支付的高額利息。

②積極性融資原則。公司以長(zhǎng)期資金來源滿足永久性資產(chǎn)對(duì)資金需

求的一部分，余下的永久性資產(chǎn)和全部波動(dòng)性資產(chǎn)，全部靠短期資金來

融通。

③穩(wěn)健性融資原則。公司不但用長(zhǎng)期資金融通永久性資產(chǎn)，還融通

一部分甚至全部波動(dòng)性資產(chǎn)。

短期融資的主要方式有以下幾種：

①商業(yè)信用

商業(yè)信用是指商品交易中的延期付款或延期交貨而形成的借貸關(guān)

系，它是企業(yè)之間的一種直接信用行為。

②短期銀行借款

短期銀行借款是指償還期在1年或l年以上的一個(gè)營(yíng)業(yè)周期內(nèi)的借

款，即利用銀行短期借款來融通短期資金。短期銀行借款主要有兩種形

式，即擔(dān)保貸款和無擔(dān)保貸款（又稱信用貸款）。其中無擔(dān)保貸款又有

信用額度貸款、循環(huán)貸款協(xié)定和交易貸款三種形式，擔(dān)保貸款有應(yīng)收賬

款擔(dān)保貸款和存貨擔(dān)保貸款兩種形式。

③商業(yè)票據(jù)

商業(yè)票據(jù)是由信用較高的企業(yè)發(fā)行的短期無擔(dān)保的本票。發(fā)行商業(yè)

票據(jù)已成為各類大型公司的主要籌資方式。按發(fā)行方式來分，商業(yè)票據(jù)

主要有兩種，即經(jīng)紀(jì)人代銷的商業(yè)票據(jù)和直接銷售的商業(yè)票據(jù)。發(fā)行商

業(yè)票據(jù)籌資必須具備一定的嚴(yán)格條件，并非任何一家需要短期資金的公

司都可以使用它。

④應(yīng)計(jì)費(fèi)用

應(yīng)計(jì)費(fèi)用是指形成在前、支付在后的各種費(fèi)用，在費(fèi)用發(fā)生日至實(shí)

際支付日之間，形成了供公司暫時(shí)使用的資金來源，它是一種最為典型

的自然籌資形式。企業(yè)中最常見的應(yīng)計(jì)費(fèi)用有諸如應(yīng)交稅金、應(yīng)付租

金、應(yīng)付工資、應(yīng)付職工福利和獎(jiǎng)勵(lì)金等。

（2）長(zhǎng)期融資

①普通股融資

股票是股份公司為籌集自由資本而發(fā)行的有價(jià)證券，是投資入股并

借以取得股利的一種憑證。發(fā)行股票是企業(yè)獲取其他類型資金的基礎(chǔ)。

②優(yōu)先股融資

優(yōu)先股股票是相對(duì)于普通股股票而言的，它是指優(yōu)先于普通股股東

分取公司收益和剩余資產(chǎn)的股票，但是優(yōu)先股股東不能參與公司的管

理。

③長(zhǎng)期債券融資

債券是一份向社會(huì)公眾借款，并允諾按規(guī)定的利率，每間隔一定期

間支付利息且在未來的某一特定日期償還一定金額的契約（或長(zhǎng)期應(yīng)付

票據(jù)）。

④長(zhǎng)期借款融資

長(zhǎng)期借款是指直接向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)籌集的、償還期限在3年

以上的借款。長(zhǎng)期借款是公司籌集長(zhǎng)期資金的主要方式之一。長(zhǎng)期借款

主要有以下幾種：商業(yè)銀行借款、保險(xiǎn)公司借款和政府貸款。

⑤租賃融資

租賃是一種契約性協(xié)議，規(guī)定資產(chǎn)所有者（出租人）在一定時(shí)期

內(nèi)，根據(jù)一定條件將資產(chǎn)交給使用者（承租人）使用，承租人在規(guī)定的

期限內(nèi)，分期支付租金并享有對(duì)租賃資產(chǎn)的使用權(quán)?，F(xiàn)代租賃是融通資

金與融通物資相結(jié)合的特殊籌資方式。

（3）自有資金

企業(yè)還可以用留存收益作為其融資來源。留存收益包括盈余公積和

未非配利潤(rùn)。

留存收益是公司在經(jīng)營(yíng)過程中所創(chuàng)造的，但由于公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需

要或由于法定的原因等，沒有分配給所有者而留存在公司的盈利。留存

收益是指企業(yè)從歷年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)中提取或留存于企業(yè)的內(nèi)部積累，它來

源于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)，包括企業(yè)的盈余公積和未分

配利潤(rùn)兩個(gè)部分，其中盈余公積是有特定用途的累積盈余，未分配利潤(rùn)

是沒有指定用途的累積盈余。

（4）從“長(zhǎng)期融資形式”中選取股權(quán)融資和債權(quán)融資這兩種形式評(píng)

述。

①股票融資作為私募的一種，上市前融資為眾多企業(yè)上市的成功奠

定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。廣義的上市前融資不僅包括首次公開上市之前的準(zhǔn)備工

作，而且還特別強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、技術(shù)等方面的輔

導(dǎo)和改造。相比之下，狹義的上市前融資目的僅在于使企業(yè)能夠順利地

融資成功。風(fēng)險(xiǎn)資本市場(chǎng)的出現(xiàn)使得企業(yè)獲得外部權(quán)益資本的時(shí)間大大

提前了，在企業(yè)生命周期的開始，如果有足夠的成長(zhǎng)潛力就有可能獲得

外部的權(quán)益性資本，這種附帶增值服務(wù)的融資伴隨企業(yè)經(jīng)歷初創(chuàng)期、擴(kuò)

張期，然后由投資銀行接手進(jìn)入狹義的上市前融資，逐步穩(wěn)固地建立良

好的運(yùn)行機(jī)制，積累經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，成為合格的公眾公司。這對(duì)提高上市公

司整體質(zhì)量，降低公開市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)乃至經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)都具有重要的意義。

②股票融資的特點(diǎn)：

股票是企業(yè)的初始產(chǎn)權(quán)，是企業(yè)承擔(dān)民事責(zé)任和自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈

虧的基礎(chǔ)，也是投資者對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制和取得利潤(rùn)分配的基礎(chǔ)。股票

融資是決定一個(gè)企業(yè)向外舉債的基礎(chǔ)。股票融資形成的所有權(quán)資金的分

布特點(diǎn)，及股本額的大小和股東分散程度，決定一個(gè)企業(yè)控制權(quán)、監(jiān)督

權(quán)和剩余價(jià)值索取權(quán)的分配結(jié)構(gòu)，反映的是一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

③股票融資的優(yōu)點(diǎn)

股票籌資沒有固定的股利負(fù)擔(dān)。股本沒有固定的到期日，無須償

還，是公司永久性資本，除非公司清算時(shí)才予以償還。利用股票籌資的

風(fēng)險(xiǎn)較小，發(fā)行股票籌集股權(quán)資本可以增強(qiáng)公司的信譽(yù)。

④股票融資的缺點(diǎn)

股票融資的資本成本較高。利用股票籌資出售新股，會(huì)分散對(duì)公司

的控制權(quán)。發(fā)行新股時(shí)，新股東對(duì)已積累的盈余有分享權(quán)，這會(huì)降低普

通股的每股凈收益，從而引起股票價(jià)格下跌。

（5）債權(quán)融資是有償使用企業(yè)外部資金的一種融資方式。債權(quán)融資

所獲得的資金，企業(yè)首先要承擔(dān)資金的利息，另外在借款到期后要向債

券人償還資金的本金。

①債權(quán)融資的特點(diǎn)

債權(quán)融資獲得的只是資金的使用權(quán)而不是所有權(quán)，負(fù)債資金的使用

是有成本的，企業(yè)必須支付利息，并且債務(wù)到期時(shí)須歸還本金。債權(quán)融

資能夠提高企業(yè)所有權(quán)資金的資金回報(bào)率，具有財(cái)務(wù)杠桿作用。與股權(quán)

融資相比，債權(quán)融資除在一些特定的情況下可能帶來債權(quán)人對(duì)企業(yè)的控

制和干預(yù)問題，一般不會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的控制權(quán)問題。

②債權(quán)融資的現(xiàn)實(shí)狀況

債權(quán)融資按渠道的不同主要分為三類：銀行貸款、發(fā)行債券和民間

借款。發(fā)行企業(yè)債券在我國(guó)是被嚴(yán)格控制的，不但對(duì)發(fā)行主體有很高的

條件要求，并且需要經(jīng)過嚴(yán)格的審批，目前只有少數(shù)大型國(guó)有企業(yè)發(fā)行

了企業(yè)債券。對(duì)民營(yíng)企業(yè)來說，發(fā)行企業(yè)債券是不現(xiàn)實(shí)的債權(quán)融資渠

道。民間借款在我國(guó)現(xiàn)行的法律體系內(nèi)是不受法律保護(hù)的融資行為，甚

至有可能被認(rèn)定為“非法集資”而受到法律的懲罰，但現(xiàn)實(shí)中很多中小民

營(yíng)企業(yè)通過諸如私人錢莊、農(nóng)村合作基金等民間的非法、準(zhǔn)非法的灰色

金融機(jī)構(gòu)貸款活動(dòng)卻異?；钴S，這反映了民營(yíng)企業(yè)對(duì)債權(quán)融資的巨大需

求，但民間融資的不規(guī)范性決定了它無法成為債權(quán)融資的主流形式。

③債權(quán)融資的優(yōu)點(diǎn)

債權(quán)融資的主要優(yōu)點(diǎn)是：債券成本較低；可利用財(cái)務(wù)杠桿；保障股

東控制權(quán)；便于調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。

④債權(quán)融資的缺點(diǎn)

債權(quán)籌資的主要缺點(diǎn)：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高；限制條件較多；籌資數(shù)量有

限。

2009年中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)807管理學(xué)考研真

題

中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)2009年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題A卷

專業(yè)名稱：管理科學(xué)與工程科目名稱：管理學(xué)

方向名稱：管理科學(xué)與系統(tǒng)工程信息經(jīng)濟(jì)與IT管理項(xiàng)目管理

科目代碼：807

一、名詞解釋（每小題5分，共25分）

1．非權(quán)力影響力

2．中試鑒定

3．4P’s理論

4．全面質(zhì)量管理

5．雙向溝通

二、簡(jiǎn)答題（每小題10分，共50分）

1．請(qǐng)簡(jiǎn)要描述期望理論模式。

2．請(qǐng)簡(jiǎn)要說明有效控制應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件。

3．請(qǐng)說明學(xué)習(xí)型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)之間的不同之處。

4．請(qǐng)簡(jiǎn)述管理組織形式中直線職能制的特點(diǎn)。

5．請(qǐng)簡(jiǎn)述庫(kù)存的形式和作用。

三、應(yīng)用題（每題15分，共15分）

1．某廠是按件生產(chǎn)某產(chǎn)品，并按件銷售，每件產(chǎn)品的成本是30

元，批發(fā)價(jià)格是每件35元，若每月生產(chǎn)的產(chǎn)品當(dāng)月銷售不完，則每件損

失l元，工廠每投產(chǎn)一批是l0件，最大生產(chǎn)能力是40件，決策者可選擇的

生產(chǎn)方案為0件、10件、20件、30件、40件五種，請(qǐng)利用最小最大后悔

值標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該問題進(jìn)行決策。

四、論述題（每題20分，共40分）

1．試論集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

2．試論成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略各自的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)

險(xiǎn)。

五、案例分析題（每題20分，共20分）

約翰．安泰阿克在去年春天去面試應(yīng)聘Blockbuster的最高職位。公

司的主席萊德斯通很快地被這個(gè)曾經(jīng)營(yíng)快餐的老板、但聽起來好像在影

視中也經(jīng)營(yíng)多年的約翰所吸引，他們談了幾個(gè)小時(shí)?！八屛液荏@喜”萊

德斯通回憶道并且很快認(rèn)為安泰阿克是一個(gè)可能改變公司現(xiàn)狀的家伙。

安泰阿克任職第一個(gè)月四處拜訪公司雇員、原來的管理者和經(jīng)銷商

們。他也與好萊塢電影制作商們聊天努力理順與他們的關(guān)系，商談生意

以使Blockbuster能更優(yōu)惠的購(gòu)買拷貝。安泰阿克住在亞利桑那州的斯哥

特德奧，每隔幾天使用月票往返達(dá)拉斯一次，保持低費(fèi)用。他從不接受

媒體采訪，也不請(qǐng)分析家?guī)椭M(jìn)行戰(zhàn)略決策。

去年秋天在達(dá)拉斯召開了由ll00名Blockbuster的店主參加的會(huì)議

上，安泰阿克充滿激情的演說指出，我們應(yīng)該用積極而有力的重新振興

來證明那些認(rèn)為Blockbuster己處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的認(rèn)識(shí)的謬誤?！肮緯?huì)倒

閉嗎?”躍躍欲試的安泰阿克反問管理者們。“我看不會(huì)也絕不可能!”

所有與安泰阿克的合作者認(rèn)為他是一個(gè)富有魅力、言出必行的管理

者。在安泰阿克之前擔(dān)任連鎖便利Circlek公司的CEO卡爾埃勒說：“約

翰所關(guān)心的都是顧客服務(wù)以顧客需求為目標(biāo)并尋找辦法實(shí)現(xiàn)這一目

標(biāo)?！卑蔡┌⒖嗽诩?lì)員工方面成績(jī)斐然。在他做Circlek公司的CEO時(shí)

他和他的同僚結(jié)束了經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不錯(cuò)的軍用制服銷售，轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)深色套

裝、眼鏡和帽子。“這種劇烈行業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)Π蔡┌⒖撕凸蛦T們都是一種不

小的變動(dòng)”。Circlek公共關(guān)系負(fù)責(zé)人安妮維爾回憶道。

十足的勇氣和有力的領(lǐng)導(dǎo)是安泰阿克的特征。就是這個(gè)在孩童時(shí)代

清晨3點(diǎn)鐘就得起床幫助送牛奶的父親做事的領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)曾經(jīng)做過皮

鞋銷售員、掘墓人和紅馬甲的管理者。

安泰阿克第一個(gè)管理工作是總部設(shè)在達(dá)拉斯的南方公司的7-11連鎖

商店的零售工作。30歲的時(shí)候他是公司中最年輕的部門經(jīng)理之一。在那

里安泰阿克開始展示他的解決困難才能。當(dāng)時(shí)的紐約分部出現(xiàn)了現(xiàn)金短

缺問題，為此，安泰阿克及時(shí)裝修他的商店，創(chuàng)辦新的市場(chǎng)業(yè)務(wù)，消除

與經(jīng)銷商之間的種種隔閡，在兩年之間安泰阿克的部門的利潤(rùn)在全公司

居于首位。

隨后，安泰阿克擔(dān)任了屬于PepsiC0集團(tuán)的塔克貝爾公司的CEO。

在兩年多的時(shí)間里他主持的連鎖業(yè)務(wù)獲得同業(yè)銷量第一。“約翰是一個(gè)

聰明而且講求實(shí)用主義的人，他非常關(guān)注消費(fèi)者的需求?！盤epsiC0集團(tuán)

的CEO說：“哪怕只有幾個(gè)月，你就可以看到他使塔克貝爾發(fā)生的變

化?！?/p>

安泰阿克在Blockbuster也能發(fā)揮這種超凡的能力嗎?這個(gè)新上任的

領(lǐng)導(dǎo)者正在加緊調(diào)查工作程序和顧客滿意度，他希望與好萊塢影視公司

達(dá)成的交易，可使公司以較低的價(jià)格向顧客提供更走紅的影片。過去，

許多顧客經(jīng)常是空手走出Blockbuster的營(yíng)業(yè)點(diǎn)，因?yàn)殛惲屑苌献呒t的影

片己被出租。為此安泰阿克通過降低價(jià)格或延長(zhǎng)租借時(shí)間來吸引消費(fèi)者

租賃其他老片子。

同時(shí)安泰阿克也在削減開支，辭退了l80個(gè)員工，其中大多數(shù)是達(dá)

拉斯總部的職員。同樣注重控制連鎖店的開支，比如德國(guó)的l7家連鎖店

因?yàn)殚_支過高被宣布關(guān)閉。

成功的跡象已經(jīng)開始顯現(xiàn)。鑒于第一季度開始公司同業(yè)影視租賃營(yíng)

業(yè)額上升了2％，分析家們估計(jì)第四季度業(yè)績(jī)將會(huì)顯示更肯定的結(jié)

果?！拔覀儫o可否認(rèn)約翰是適合這個(gè)崗位的最佳人選，”他說：“現(xiàn)在，

我所要做的就是把安泰阿克留在公司里?！?/p>

請(qǐng)從管理學(xué)的角度來分析安泰阿克的經(jīng)營(yíng)方法。

2009年中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)807管理學(xué)考研真

題及詳解

中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)2009年招收攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題A卷

專業(yè)名稱：管理科學(xué)與工程科目名稱：管理學(xué)

方向名稱：管理科學(xué)與系統(tǒng)工程信息經(jīng)濟(jì)與IT管理項(xiàng)目管理

科目代碼：807

一、名詞解釋（每小題5分，共25分）

1．非權(quán)力影響力

答：非權(quán)力影響力區(qū)別于權(quán)力影響力，它是指以本人的品德、才

能、學(xué)識(shí)等因素為基礎(chǔ)而形成的。這種影響力人皆有之。品格、才能、

知識(shí)和感情在自然影響力的形成中最為重要。

其中，領(lǐng)導(dǎo)者的品格主要包括道德、品行、人格、作風(fēng)等，它體現(xiàn)

在領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行之中。優(yōu)秀的品格會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)者帶來巨大的影響力。

才能是一個(gè)人解決問題的能力的簡(jiǎn)稱。作為領(lǐng)導(dǎo)者，才能是必須具備的

基本條件。這種才能卓越的領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)使人們產(chǎn)生敬佩感，從而增加領(lǐng)

導(dǎo)者的影響力。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，決定自然影響力的才能主要是領(lǐng)導(dǎo)才

能。知識(shí)是能力的基礎(chǔ)，才能出眾的人總是知識(shí)豐富的人。知識(shí)豐富的

領(lǐng)導(dǎo)者，不僅可以提高領(lǐng)導(dǎo)能力，而且還容易與人接近，博得人們的信

任，從而提高影響力。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，決定其影響力的首先是專業(yè)知

識(shí)。感情是人的一種心理現(xiàn)象，它是人們對(duì)客觀事物（包括人）好惡傾

向的內(nèi)在反映。

2．中試鑒定

答：中試鑒定是指在實(shí)驗(yàn)室小規(guī)模生產(chǎn)工藝路線的打通后，采用該

工藝在模擬工業(yè)化生產(chǎn)的條件下所進(jìn)行的工藝研究，以鑒定放大生產(chǎn)后

原工藝的可行性，保證研發(fā)和生產(chǎn)時(shí)工藝的一致性。中試鑒定的目的是

驗(yàn)證、復(fù)審和完善實(shí)驗(yàn)室工藝所研究確定的反應(yīng)條件，及研究選定的工

業(yè)化生產(chǎn)設(shè)備結(jié)構(gòu)、材質(zhì)、安裝和車間布置等，為正式生產(chǎn)提供數(shù)據(jù)，

以及物質(zhì)量和消耗等。

3．4P’s理論

答：4P’s理論是指營(yíng)銷要素中的產(chǎn)品（product）、價(jià)格（price）、

渠道（place）和促銷（promotion）。這一理論是麥卡錫（McCarthy）

于1960年在《基礎(chǔ)營(yíng)銷》（BasicMarketing）一書所提出的。麥卡錫套

用了營(yíng)銷組合（MarketingMix）理論，并將營(yíng)銷組合中的主要因素定義

為4P。其中，價(jià)格不單單是價(jià)格，而是一個(gè)價(jià)格體系，它應(yīng)該包括出廠

價(jià)格、經(jīng)銷商出貨價(jià)格、零售價(jià)格，還包括企業(yè)的價(jià)格政策里的折扣、

返利等指標(biāo)。產(chǎn)品也不單單是產(chǎn)品，它是一個(gè)產(chǎn)品的體系，包括產(chǎn)品線

的寬度、廣度，產(chǎn)品的定位、質(zhì)量狀況，甚至包括產(chǎn)品的售后服務(wù)。渠

道包括是自己建設(shè)渠道還是通過總經(jīng)銷建設(shè)渠道，是總經(jīng)銷還是小區(qū)域

獨(dú)家代理或密集分銷。促銷是廣義的對(duì)消費(fèi)者、對(duì)員工、對(duì)終端、對(duì)經(jīng)

銷商的促銷組合。

4．全面質(zhì)量管理

答：全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement，TQM）是由質(zhì)量管

理學(xué)家戴明（W.EdwardsDeming）和朱蘭（JosephM.Ju-ran）提出，

指為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下，

進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)

量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一種有效體系。該質(zhì)量管理辦法有兩

個(gè)核心：持續(xù)不斷地改進(jìn)質(zhì)量和不斷地滿足或超出用戶的期望。全面質(zhì)

量管理的要點(diǎn)包括：①高度關(guān)注顧客。這里顧客的含義不僅包括購(gòu)買企

業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)外部的個(gè)人或機(jī)構(gòu)，還包括企業(yè)內(nèi)部相互提供服務(wù)的部

門；②堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)。TQM是一種永不滿足的承諾，使已經(jīng)是“非常

好”了的還不夠，質(zhì)量總還能改進(jìn)；③關(guān)注過程。商品和服務(wù)質(zhì)量的不

斷改進(jìn)要求關(guān)注工作過程；④改進(jìn)組織各項(xiàng)工作的質(zhì)量。TQM采用廣

泛的質(zhì)量定義，它不僅涉及最終產(chǎn)品的質(zhì)量，而且涉及企業(yè)如何進(jìn)行產(chǎn)

品運(yùn)輸，如何對(duì)顧客抱怨作出迅速回應(yīng)；⑤精確測(cè)量。TQM采用統(tǒng)計(jì)

技術(shù)度量組織運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)關(guān)鍵變量，并與標(biāo)準(zhǔn)或業(yè)界最佳基準(zhǔn)進(jìn)行比

較；⑥向雇員授權(quán)。TQM吸收一線工人參與改進(jìn)過程，團(tuán)隊(duì)作為授權(quán)

的載體以及發(fā)現(xiàn)和解決問題的有效的組織形式被廣泛采用。

5．雙向溝通

答：雙向溝通是指發(fā)送者和接受者之間進(jìn)行信息交流的溝通。在雙

向溝通中，發(fā)送者和接受者兩者之間的位置不斷交換，且發(fā)送者是以協(xié)

商和討論的姿態(tài)面對(duì)接受者，信息發(fā)出以后還需及時(shí)聽取反饋意見，必

要時(shí)雙方可進(jìn)行多次重復(fù)商談，直到雙方共同明確和滿意為止，如交

談、協(xié)商等。雙向溝通中的優(yōu)點(diǎn)是溝通信息準(zhǔn)確性較高，接受者有反饋

意見的機(jī)會(huì)，產(chǎn)生平等感和參與感，增加自信心和責(zé)任心，有助于建立

雙方的感情。但是由于與問題無關(guān)的信息較易進(jìn)入溝通過程，雙向溝通

的噪音比單向溝通要大得多；雙向溝通比單向溝通需要更多的時(shí)間。

二、簡(jiǎn)答題（每小題10分，共50分）

1．請(qǐng)簡(jiǎn)要描述期望理論模式。（北師大2001研；東北大學(xué)2000

研；北方交大1999研）

答：期望理論由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的，期望理論認(rèn)

為人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會(huì)被激勵(lì)

起來去作某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

（1）用圖形表示，如圖1所示：

圖1簡(jiǎn)化的期望模式

①期望或努力—績(jī)效聯(lián)系：個(gè)體感到通過一定程度的努力可以達(dá)到

某種工作績(jī)效的可能性。

②手段或績(jī)效—獎(jiǎng)賞聯(lián)系：個(gè)體相信達(dá)到一定績(jī)效水平后即可

獲得理想結(jié)果的程度。

③效價(jià)或獎(jiǎng)賞的吸引力：從工作中可以獲得的結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體

的重要性程度。效價(jià)主要關(guān)心的是個(gè)人的目標(biāo)與需要。

（2）用公式表現(xiàn)為：M＝V×E

其中：M—激發(fā)力量，V—目標(biāo)效價(jià)，E—期望值

期望理論說明，激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是選擇過程，促使人們?nèi)プ瞿承┦碌男?/p>

理將依賴于效價(jià)和期望值兩個(gè)因素。這個(gè)公式實(shí)際上提出了在進(jìn)行激勵(lì)

時(shí)要處理好三方面的關(guān)系：

①設(shè)置目標(biāo)應(yīng)符合下列各點(diǎn)：a.必須將組織目標(biāo)納入其中或?qū)⒔M織

上所希望出現(xiàn)的行為列為目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)，使成員只能在完成組織目標(biāo)后

才能達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)；b.目標(biāo)的設(shè)置必須是受激勵(lì)者所迫切需要的；c.

目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)，目標(biāo)太大望洋興嘆，目標(biāo)大小激勵(lì)不夠；d.設(shè)置目

標(biāo)最好讓大家參與討論。

②管理者在設(shè)置目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)提供一定的保證條件，也就是說

要提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。

2．請(qǐng)簡(jiǎn)要說明有效控制應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件。

答：控制是為了保證企業(yè)計(jì)劃與實(shí)際作業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)的管理職能?？?/p>

制工作的主要內(nèi)容包括確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量績(jī)效和糾正偏差。有效控制應(yīng)具

備的條件有：

（1）要有明確的目的性。針對(duì)不同組織、不同層次、不同性質(zhì)的工

作、不同對(duì)象，控制的目的都不一樣，但良好的控制必須具有明確的目

的，這是一樣的。

（2）要易于理解。無論哪種控制，必須易于應(yīng)用并被管理者和員工

所理解，只有這樣才能使控制得到好的效果。

（3）要精確和客觀。控制系統(tǒng)應(yīng)力求精確，避免模棱兩可；控制系

統(tǒng)還應(yīng)力求客觀，盡量避免主觀因素的影響。

（4）要及時(shí)?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，并及時(shí)糾正重要偏差，

盡量減少發(fā)現(xiàn)偏差與糾正偏差之間的時(shí)滯。

（5）要有靈活性?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)具有適應(yīng)變化的靈活性，即使面臨計(jì)

劃的變動(dòng)，出現(xiàn)了未預(yù)見到的情況或者計(jì)劃全盤錯(cuò)誤的情況，也能發(fā)揮

它的作用。

（6）要有指示性。控制系統(tǒng)不僅應(yīng)能發(fā)現(xiàn)偏差，還應(yīng)該指出偏差的

確切原因以及其發(fā)生的位置，從而便于糾正偏差。

（7）要有經(jīng)濟(jì)性。是否進(jìn)行控制，控制到什么程度，都應(yīng)該考慮到

費(fèi)用問題，費(fèi)用要同控制結(jié)果所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益比較，比較結(jié)果有利時(shí)

才實(shí)行控制。

（8）要具備全局觀念。進(jìn)行控制時(shí)，要從組織的整體利益出發(fā)，但

同時(shí)要考慮到各部門或個(gè)別局部的利益，把整體利益與各個(gè)局部利益協(xié)

調(diào)一致，這樣才能使控制得以順利進(jìn)行。

3．請(qǐng)說明學(xué)習(xí)型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)之間的不同之處。

答：（1）根據(jù)美國(guó)著名管理學(xué)者彼得·圣吉的定義，學(xué)習(xí)型企業(yè)是

指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮成員的創(chuàng)造性思維能

力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持

續(xù)發(fā)展的企業(yè)。它要求企業(yè)具有發(fā)展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力，是一

種能夠不斷學(xué)習(xí)、不斷自我創(chuàng)造未來的企業(yè)。

而傳統(tǒng)企業(yè)是指從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以生產(chǎn)或服務(wù)

滿足社會(huì)需要，實(shí)習(xí)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、依法設(shè)立、具有經(jīng)濟(jì)法人資

格的一種營(yíng)利性的經(jīng)濟(jì)組織。

（2）學(xué)習(xí)型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)比較：

傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)型企業(yè)

對(duì)變革的只要事情還能運(yùn)轉(zhuǎn)如果不能改變它，

態(tài)度就不要改變它則運(yùn)轉(zhuǎn)不了多久

如果一再為實(shí)踐所

對(duì)新思想如果不能付諸實(shí)證明，就算不

的態(tài)度踐，就不要理它上什么新思想

誰對(duì)創(chuàng)新

研究與開發(fā)部門組織中的每一個(gè)人

負(fù)責(zé)

主要的擔(dān)

犯錯(cuò)誤不學(xué)習(xí)、不改進(jìn)

心

學(xué)習(xí)能力、知識(shí)和

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和服務(wù)

專業(yè)技能

管理者的

控制其他人推動(dòng)和支持其他人

職責(zé)

（3）通過比較，學(xué)習(xí)型企業(yè)強(qiáng)調(diào)：

①自我超越，是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，它表現(xiàn)為組織內(nèi)的每一個(gè)

成員集中精力，培養(yǎng)耐心，全身心投入，不斷創(chuàng)造和超越自我。

②改善心智模式，即改變我們的思考方式，改變隱藏在我們背后的

所有行為的基本假設(shè)。

③創(chuàng)建共同愿景，即針對(duì)我們想創(chuàng)造的未來，以及我們希望據(jù)以達(dá)

成目標(biāo)的原則和實(shí)踐方法，發(fā)展出共同愿景，并且激起大家對(duì)共同愿景

的承諾和奉獻(xiàn)精神。

④團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)換對(duì)話及集體思考的技巧，讓群體

發(fā)展出超乎個(gè)人才華總和的偉大知識(shí)和能力。

⑤系統(tǒng)思考，是五項(xiàng)修煉的核心，這項(xiàng)修煉能幫助我們看清如何才

能更有效的改變系統(tǒng)，以及如何與自然及經(jīng)濟(jì)中更大的流程相調(diào)和。

4．請(qǐng)簡(jiǎn)述管理組織形式中直線職能制的特點(diǎn)。

答：（1）組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散

狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行管理和經(jīng)

濟(jì)模式的體制。由于組織內(nèi)外部環(huán)境的不同，組織結(jié)構(gòu)的類型也不盡相

同。一般來說，組織結(jié)構(gòu)的形式有以下幾種：直線型組織結(jié)構(gòu)、職能型

組織結(jié)構(gòu)、直線職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)以及多

維立體組織結(jié)構(gòu)等。

（2）直線職能制，指組織的設(shè)計(jì)以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)直線主管

之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即在保持直線組織的統(tǒng)一指揮的原則下，增

加了參謀機(jī)構(gòu)。在這種組織形式下，直線部門是骨干，原則上擔(dān)負(fù)著實(shí)

現(xiàn)組織目標(biāo)所需要完成的直線業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)銷售等；而職能部門只是同

級(jí)直線主管的參謀與助手，可以對(duì)下級(jí)職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但無權(quán)

對(duì)下級(jí)直線主管發(fā)號(hào)施令，除非上級(jí)直線主管授予他們某種權(quán)力。

（3）其特點(diǎn)是：①按組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分

工，并實(shí)行統(tǒng)一指揮；②將管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮

部門和人員，另一類是參謀部門和人員；③實(shí)行高度集權(quán)。

（4）其優(yōu)點(diǎn)是：各級(jí)直線主管人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為

參謀和助手，因而能對(duì)本部門進(jìn)行有效管理；而每個(gè)部門都由直線人員

統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的

要求。

（5）其缺點(diǎn)是：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門

之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統(tǒng)

一，比較容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部

培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。該

組織結(jié)構(gòu)對(duì)中、小型組織較適用，但對(duì)于規(guī)模大、決策時(shí)需要考慮的因

素復(fù)雜的組織則不太適用。

5．請(qǐng)簡(jiǎn)述庫(kù)存的形式和作用。

答：（1）庫(kù)存的形式

①企業(yè)持有的庫(kù)存按庫(kù)存的用途可分為：原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)

存、維護(hù)／維修／作業(yè)用品庫(kù)存、包裝物和低值易耗品庫(kù)存及產(chǎn)成品庫(kù)

存。

②按照庫(kù)存的目的，企業(yè)持有的庫(kù)存可以分為周轉(zhuǎn)庫(kù)存、保險(xiǎn)庫(kù)存

和戰(zhàn)略庫(kù)存。

（2）庫(kù)存的作用

①維持銷售產(chǎn)品的穩(wěn)定。銷售預(yù)測(cè)型企業(yè)對(duì)最終銷售產(chǎn)品必須保持

一定數(shù)量的庫(kù)存，其目的是應(yīng)付市場(chǎng)的銷售變化。這種方式下，企業(yè)并

不預(yù)先知道市場(chǎng)真正需要什么，只是按對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)，因

而產(chǎn)生一定數(shù)量的庫(kù)存是必需的。但隨著供應(yīng)鏈管理的形成，這種庫(kù)存

也在減少或消失。

②維持生產(chǎn)的穩(wěn)定。企業(yè)按銷售訂單與銷售預(yù)測(cè)安排生產(chǎn)計(jì)劃，并

制定采購(gòu)計(jì)劃，下達(dá)采購(gòu)訂單。由于采購(gòu)的物品需要一定的提前期，這

個(gè)提前期是根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)或者是在供應(yīng)商生產(chǎn)穩(wěn)定的前提下制定的，但

存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，有可能會(huì)拖后而延遲交貨，最終影響企業(yè)的正常生

產(chǎn)，造成生產(chǎn)的不穩(wěn)定。為了降低這種風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)就會(huì)增加材料的庫(kù)存

量。

③平衡企業(yè)物流。企業(yè)在采購(gòu)材料、生產(chǎn)用料、在制品及銷售物品

的物流環(huán)節(jié)中，庫(kù)存起著重要的平衡作用。采購(gòu)的材料會(huì)根據(jù)庫(kù)存能力

（資金占用等），協(xié)調(diào)來料收貨入庫(kù)。同時(shí)對(duì)生產(chǎn)部門的領(lǐng)料應(yīng)考慮庫(kù)

存能力、生產(chǎn)線物流情況（場(chǎng)地、人力等）平衡物料發(fā)放，并協(xié)調(diào)在制

品的庫(kù)存管理。另外，對(duì)銷售產(chǎn)品的庫(kù)存也要視情況進(jìn)行協(xié)調(diào)（各個(gè)分

支倉(cāng)庫(kù)的調(diào)度與出貨速度等）。

④平衡企業(yè)流動(dòng)資金的占用。庫(kù)存的材料、在制品及成品是企業(yè)流

動(dòng)資金的主要占用部分，因而庫(kù)存量的控制實(shí)際上也是進(jìn)行流動(dòng)資金的

平衡。例如，加大訂貨批量會(huì)降低企業(yè)的訂貨費(fèi)用，保持一定量的在制

品庫(kù)存與材料會(huì)節(jié)省生產(chǎn)交換次數(shù)，提高工作效率，但這兩方面都要尋

找最佳控制點(diǎn)。

三、應(yīng)用題（每題l5分，共15分）

1．某廠是按件生產(chǎn)某產(chǎn)品，并按件銷售，每件產(chǎn)品的成本是30

元，批發(fā)價(jià)格是每件35元，若每月生產(chǎn)的產(chǎn)品當(dāng)月銷售不完，則每件損

失1元，工廠每投產(chǎn)一批是l0件，最大生產(chǎn)能力是40件，決策者可選擇

的生產(chǎn)方案為0件、10件、20件、30件、40件五種，請(qǐng)利用最小最大后

悔值標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該問題進(jìn)行決策。

答：銷售出的每件產(chǎn)品的利潤(rùn)是5元，銷售不完一件損失1元。

下面是應(yīng)用最小最大后悔值法解答此問題：

010203040

方案

條條條條條

后后后后后

需求件件件件件

悔悔悔悔悔

規(guī)模收收收收收

值值值值值

益益益益益

000-1010-2020-3030-4040

100-44-1414-2424-3434

20220-810-1820-2830

30880-210-1220-2230

4014140410-620-1630

50202001010020-1030

60262601610620-430

703232022101220230

803838028101820830

9044440341024201430

10050500401030202030

1105050046436142624

1205250252042103220

1305850858048103820

14064501464054104420

15070502070060105020

16076502676066105620

17082503282072106220

18088503888078106820

19094504494084107420

2001005050100090108020

210100505010009648614

2201025052100210209210

2301085058100810809810

240114506410014114010410

250120507010020120011010

260126507610026126011610

270132508210032132012210

280138508810038138012810

290144509410044144013410

3001505010010050150014010

310150501001005015001464

320152501021005215021520

330158501081005815081580

3401645011410064150141640

3501705012010070150201700

3601765012610076150261760

3701825013210082150321820

3801885013810088150381880

3901945014410094150441940

40020050150100100150502000

最大

后悔2001501005040

值

最小最大后悔值為40，是在產(chǎn)量為40件時(shí)產(chǎn)生的。因此，生產(chǎn)40

件。

（1）計(jì)算各方案在不同情況下的收益，如表1所示。

表1

銷售完沒銷售完

方案1：0件00

方案2：10件50-10

方案3：20件100-20

方案4：30件150-30

方案5：40件200-40

（2）計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值，如表2所示。

某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值＝該自然狀態(tài)下的最大收益－該方

案在該自然狀態(tài)下的收益。

表2

銷售完沒銷售完

方案1：0件2000

方案2：10件15010

方案3：20件10020

方案4：30件5030

方案5：40件040

由表2可知，方案1的最大后悔值為200元，方案2的最大后悔值為

150元，方案3的最大后悔值為100元，方案4的最大后悔值為50元，方案

5的最大后悔值為40元，經(jīng)過比較，方案5的最大后悔值最小，所以選擇

方案5。

四、論述題（每題20分，共40分）

1．試論集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

答：集權(quán)和分權(quán)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限的分配方式。

（1）集權(quán)是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限較多集中在企業(yè)上層的一種組織形

式。它的特點(diǎn)是：①經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大多數(shù)集中于高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日

常的業(yè)務(wù)決策權(quán)限。②對(duì)下級(jí)的控制較多，如下級(jí)的決策要經(jīng)過上級(jí)的

審核。③統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。對(duì)于與外界發(fā)生關(guān)系的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)

品開發(fā)、供銷關(guān)系等，大多由上級(jí)控制。④統(tǒng)一核算。財(cái)務(wù)活動(dòng)一般由

上級(jí)管理。集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是：有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)各部門之間的活動(dòng)；

有利于管理工作實(shí)行專業(yè)化，提高工作效率。集權(quán)的缺點(diǎn)是：限制了中

下級(jí)管理人員的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮；信息傳遞慢；企業(yè)缺乏適應(yīng)性

和靈活性。它適用于規(guī)模不大、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容比較單一、地區(qū)分布較集中的

企業(yè)。

（2）分權(quán)是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限適當(dāng)分散在企業(yè)中下層的一種組織

形式，它的特點(diǎn)是：①中下層有較多的決策權(quán)。②上級(jí)的控制較少，

往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限。③在統(tǒng)一規(guī)劃下可以獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。④實(shí)行

獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)收支權(quán)力。分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是：有利于各事業(yè)部對(duì)

所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或地區(qū)從計(jì)劃、生產(chǎn)到銷售進(jìn)行統(tǒng)一管理，從而調(diào)動(dòng)事業(yè)

部的主動(dòng)性、積極性，為基層領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮才干和培養(yǎng)高層管理人員提供

了條件；企業(yè)最高管理層擺脫了日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，可以集中精力研究

企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策問題；各事業(yè)部對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)迅速，信息溝通

快。分權(quán)的主要缺點(diǎn)是：易產(chǎn)生本位主義，相互協(xié)調(diào)困難，統(tǒng)一指揮與

調(diào)度不夠靈活；一些職能管理機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理費(fèi)用增加。分權(quán)管理

適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品品種多、市場(chǎng)變化快、地區(qū)分布較分散的企業(yè)。

（3）影響集權(quán)和分權(quán)的因素

從上圖中，可以看出，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展選擇集權(quán)還是分權(quán)，要通過

多種影響因素的分析，在不同階段、不同內(nèi)外部環(huán)境下、不同的領(lǐng)導(dǎo)者

等因素下做出不同的選擇。

（4）集權(quán)或分權(quán)只是一個(gè)相對(duì)的概念，而不是絕對(duì)的兩極。也就是

說，組織不可能是徹底集權(quán)的，也不會(huì)是徹底分權(quán)的。很少有組織能夠

在所有決策都集中于一特定的高層管理者團(tuán)體時(shí)仍能有效地運(yùn)行；同

理，將所有決策都授予最低層員工的組織，也不會(huì)是有效的。

（5）在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的發(fā)展，就必須集權(quán)和分權(quán)

相結(jié)合。過于集中化，會(huì)使組織機(jī)構(gòu)臃腫，組織高層整天陷于繁雜的事

物中，組織也不能面對(duì)市場(chǎng)作出靈活快速的反映；過于分權(quán)，又會(huì)導(dǎo)致

小團(tuán)體主義，使分公司利益與總公司利益相沖突，所以，應(yīng)該將集權(quán)和

分權(quán)相結(jié)合。

總之，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的概念，沒有絕對(duì)的集權(quán)或分權(quán)。

2．試論成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略各自的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)

險(xiǎn)。

答：基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競(jìng)爭(zhēng)

性戰(zhàn)略。美國(guó)哈佛商學(xué)院的著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

略》一書中，把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略描述為：采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中

建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功對(duì)付5種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，從而為公司贏得

超常的投資收益。波特在書中提出了三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)

略、差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。下面分別討論其各自的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)。

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開

發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)

中的