了解競爭對手

，也不是簡單的趨勢分析。它是第一手的洞見入的研究和分析，而且不能忽略多數(shù)所謂的競爭分析都是很膚淺的。很多企業(yè)所做的競爭情況進行的表層思考。無論是什么原因?qū)е氯狈Ω偁帉κ中?shù)據(jù)是十分必要的。有的管理者滿足于提供給他的有關(guān)讓管理人員自以為是地制定所謂有效的戰(zhàn)略，并預(yù)測競爭事實上你的管理團隊是在黑暗中運作。滿足于如此簡單的的劣勢，就必須按孫子所說的去做：“一定要從熟知敵情的人那里獲得情報?！北仨殹疤剿鲗Ψ降脑敿?xì)情況?！弊鳛榱私飧偁帒B(tài)勢的起點，應(yīng)該從基本的情況開始，那就是事實。競爭對手的財務(wù)狀況如何、員工人數(shù)多少、生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品有哪些市場？購買對手的產(chǎn)品并解剖它，弄清對手的制造成本。這些就是事實它們給你提供了須將這些事實與你獲得的能夠告訴你對手的戰(zhàn)略這些信息可以從對手本身獲得，從諸如它的年報、季報、廣商業(yè)雜志和商業(yè)報刊也是信息的來源。經(jīng)理們喜歡向記者炫么杰出以及他們將如何實施；你可以根據(jù)這些信息來了解他施攻擊的？它在采取行動之前，管理層發(fā)出過什么信號？事們進行了什么投資？是否招進了新的人才？應(yīng)該努力尋找這IX29)驅(qū)者，退也；來委謝者，欲休息也。無約而請和者，謀也。(IX.25-28)和表面信息下更深層次的東西——直達對手經(jīng)營者的思想。知道對手能做什么是不夠的，還應(yīng)知道它將做什么。你必須盡可能多的了解競爭對手的公司文化、公司管理者的思想和他的設(shè)哪里獲得信息、他們對這個行業(yè)的看法、他們愿意承擔(dān)的目標(biāo)對他們的重要性、以及他們的抱負(fù)。你還要知道競爭能當(dāng)曹參。吾無患矣?！?XIII.16杜牧)人員。經(jīng)營者是行動迅速還是在采取行動時速度好要做的廣告，該廣營團隊沒有花時間去了解現(xiàn)在由劉易斯·郭士納(LouisGerstner)所率領(lǐng)的AS0告的標(biāo)題是：“嘗試一下吧，惠普?！痹趶V告中，IBM會一路歡笑，直到最后?！币粋€行業(yè)雜志注意到，“對惠普公司的行動進行審“AS/400是中型機中最大的、最受歡迎的產(chǎn)品?！彼痉噶艘粋€戰(zhàn)略錯誤：他們與最大的競爭對手進行開的較量。他們之所以犯錯，是由于他們沒有花時間對手管理團隊的思想、甚至沒有考慮對手可能做出的那么，惠普公司應(yīng)該怎么做呢？在這次直接攻擊之前的幾年中，惠普公司一直尋求AS/400最重要的商業(yè)伙伴的支持。這些企業(yè)向IBM提供支持AS/400運行的重要應(yīng)用軟件，這使得消費者只購買AS/400而不去購買其他計算機?；萜展疽呀?jīng)設(shè)法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了業(yè)務(wù)關(guān)系?；萜展緫?yīng)該默默地繼續(xù)實行這種巧妙的、間接的方法，而不應(yīng)當(dāng)和IBM正面行正面的較量；而是說不能用正面較量去實現(xiàn)主孫子兵法》中所說的那樣，你可以先用次要的產(chǎn)品發(fā)動以試探對手的反應(yīng)。當(dāng)你找出其中的規(guī)律后，你可以在企業(yè)憑借長期積累的信息基礎(chǔ)，必然能夠很好地做到這一以此為基礎(chǔ)。企業(yè)合并和收購的失敗在很多情況下是由于需要鋼鐵般意志的風(fēng)云變幻的收購環(huán)境下，漢森太得成功的重要原因是他們對對手的想法的深刻了解。盡管紙的信息中就能夠獲得他所需要的有關(guān)目標(biāo)公司的全部情秀的