績效管理真的做了還不如不做嗎

小王和小張是同一家公司同一個部門的同事，他們做著相同的崗位，每月的工資構(gòu)成也相同，都是三千元的基本工資加二千元的績效工資。而績效工資的發(fā)放條件是他們的月度績效考核達標。他們每月的績效考核指標，都是按照公司的要求，完成一份三萬字的調(diào)研報告書。小王和小張每月都能按照要求完成工作，順利拿到各自的績效工資。兩人開始時相安無事，但時間過了沒多久，問題就來了。小王開始覺得不公平，他認為自己每月完成任務(wù)只需要用十幾天的時間，剩下的時間做了許多其它不在自己職責(zé)和考核范圍內(nèi)的工作，而小張每月總是拖到月底才能完成報告。這說明自己的工作效率是比小張高的，工作能力是比小張小強的，但是為什么自己拿的績效工資卻和小張一樣呢？小張也開始覺得不公平，他認為自己每次被分配到的調(diào)研報告主題都是新的，都是公司原本資料庫中沒有的，自己要費很大力氣，從外部找資源，才能在月底之前勉強完成報告，而小王每次報告的主題跟公司以往調(diào)研報告都存在相關(guān)性，能夠在公司資料庫中找到大量現(xiàn)成的參考資料。這說明自己的工作難度是比小王大的，工作量是比小王高的，但憑什么自己拿的績效工資和小王一樣呢？兩人分別找過公司的人力資源管理者小劉"訴苦"。小劉聽過兩人的意見之后犯了難，公司搞績效考核本來是好事，想通過這種方式引導(dǎo)和激勵員工的行為，怎么搞來搞去到最后，不但沒有激勵員工，反而激化出員工矛盾了呢？難道是不該做績效管理嗎？可是，如果不做績效管理，兩人的工資還是一樣的。要怎么區(qū)分高下呢？如果給他們中的其中一人多一些工資，另一人一定會更加感到不公平。該怎么辦呢？小劉的苦惱也是許多從事績效管理工作的HR的苦惱，這個苦惱其實源于對績效管理工作的錯誤理解。1.溝通在績效管理的過程中意義重大實施績效管理，不是為了給管理者"省事"，定好了指標和目標以后就不管了。它不僅不能夠代替或者免除管理者日常的溝通與管理。相反的，過程中能不能持續(xù)不斷的有效溝通，是決定績效管理能否有效實施的關(guān)鍵?？冃Ч芾?，其實是考核人與被考核人協(xié)商一致，并在過程中持續(xù)不斷雙向溝通的動態(tài)管理過程。在績效管理實施的過程中隨時保持溝通和反饋，能夠讓考核者持續(xù)反思和確認考核的目標，也能讓被考核人更加理解和支持考核的運行?？己苏吲c被考核者之間的持續(xù)溝通，是績效管理得以順利運行的保障，也是科學(xué)績效管理的靈魂所在。2.績效管理的目的不是令全體員工滿意有規(guī)則，就會有抵觸，制度推行之前，要在遵循科學(xué)性、保證合理性的同時兼顧實用性，以便有效的落地實施。但是制度不可能面面俱到，組織出臺任何一項制度和規(guī)則，都會有人贊成，有人吐槽；有些人受益、有些人認為自己沒有受益；有人滿意，有人不滿意。推行績效管理，是從組織發(fā)展和全局性的角度考慮，同時盡量考慮和照顧員工的主觀意愿和情緒。但如果在所有方法都用盡之后，仍然有抵觸或者不滿意的員工存在，也不必過分在意，畢竟進步是主流，發(fā)展是硬道理。3.績效管理有一定的激勵性，但不等同于激勵有的管理者會把績效管理和激勵混為一談，認為只要搞了績效管理，就等于組織有了激勵機制，員工的工作熱情、積極性和主動性就必然應(yīng)該提高。其實不然，績效管理本身確實具備激勵效果，但相對而言，組織中的激勵機制牽涉到的內(nèi)容和范圍更加廣泛。激勵機制包括精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵、股權(quán)激勵、積分激勵等各種不同的形式。一套完整、健全的激勵機制由誘導(dǎo)因素集合、行為導(dǎo)向制度、行為幅度制度、行為