【平衡計分卡下績效考核體系優(yōu)化案例探析：以S會計師事務(wù)所為例8700字（論文）】

平衡計分卡下績效考核體系優(yōu)化案例分析—以S會計師事務(wù)所為例一．緒論 1（一）研究背景 1（二）研究的目的及意義 1（三）研究的主要方法 2二．相關(guān)理論工具 2（一）績效考核概述 2（二）績效考核的方法 3（三）平衡計分卡的優(yōu)勢 4（四）平衡計分卡在績效考核中的應(yīng)用 4三．S會計師事務(wù)所績效考核現(xiàn)狀及存在的問題 5（一）S會計師事務(wù)所簡介 5（二）S會計師事務(wù)所績效考核體系現(xiàn)狀 5（三）現(xiàn)行績效考核體系存在的問題 5四．相關(guān)的改進(jìn)策略 6（一）戰(zhàn)略性績效考核體系構(gòu)建 6（二）組建專業(yè)績效考核小組 6（三）加強(qiáng)績效考核培訓(xùn) 6（四）充分溝通及時反饋 7（五）拓寬績效考核的結(jié)果應(yīng)用 7五．研究結(jié)論 8六．參考文獻(xiàn) 9一．緒論（一）研究背景一個會計師事務(wù)所若是想要長期發(fā)展，績效考核是非常重要的，但在很多商業(yè)經(jīng)營活動中，許多會計師事務(wù)所已經(jīng)暴露出關(guān)于績效應(yīng)用上的問題：主管部門居于領(lǐng)導(dǎo)地位，考核測試結(jié)果也都是形式上的，與戰(zhàn)略、工作無關(guān)，最終不能評判員工的效率，從而可能會導(dǎo)致員工之間的矛盾激化。平衡計分卡因為自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核作用而被很多企業(yè)及學(xué)者關(guān)注，它充分實(shí)現(xiàn)了對績效考核的全面性應(yīng)用，不僅考慮了財務(wù)指標(biāo)還兼顧了非財務(wù)指標(biāo)，做到了內(nèi)部和外部指標(biāo)、短期和長期指標(biāo)、超前和滯后指標(biāo)的兼容并包。然而平衡計分卡對于會計師事務(wù)所這一行業(yè)來說，它的實(shí)際應(yīng)用相對比較匱乏。研究的目的及意義1.目的現(xiàn)有的績效考核體系存在一定的問題，不利于事務(wù)所進(jìn)一步發(fā)展。本文通過仔細(xì)分析S會計師事務(wù)所存在的績效考核問題，進(jìn)而建立了平衡計分卡績效考核體系。S會計師事務(wù)所需要將績效考核融入到戰(zhàn)略目標(biāo)里，使事務(wù)所戰(zhàn)略得以實(shí)施。平衡計分卡是指導(dǎo)員工通過績效考核進(jìn)行自我評價的方法，績效考核是評價員工的具體體現(xiàn)，總而言之員工的綜合實(shí)力與自我修養(yǎng)的提升和公司長足發(fā)展都離不開績效考核。2.意義工業(yè)時代正逐漸被信息時代所取代，在這種社會壞境下，建立一整套具有科學(xué)依據(jù)、學(xué)習(xí)作用的績效考核體系對員工的自我提升有關(guān)鍵意義，對事務(wù)所發(fā)展也具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。作為績效考核中常見方法之一，平衡計分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)與內(nèi)部管理進(jìn)行有效結(jié)合，希望對各經(jīng)濟(jì)行業(yè)提供些許幫助。（三）研究的主要方法1.文獻(xiàn)研究法借助學(xué)校圖書館、閱覽室與互聯(lián)網(wǎng)資源，閱讀了相關(guān)的圖書、報紙、論文和期刊等文獻(xiàn)，S會計師事務(wù)所的績效考核體系現(xiàn)狀的深入分析，對平衡計分卡的研究情況進(jìn)行了了解，為后續(xù)闡述文章和方法應(yīng)用提供了研究思路，奠定了本文章的理論基礎(chǔ)。2.案例研究法在注重理論的基礎(chǔ)上，以S會計師事務(wù)所為研究對象。借鑒固定案例，分析其績效考核體系現(xiàn)狀，從中收獲重要信息，幫助了解并深入分析S會計師事務(wù)所績效考核體系現(xiàn)狀與存在的問題，最后向該事務(wù)所提供主要的改進(jìn)策略。二．相關(guān)理論工具（一）績效考核概述從單純的字面意思的角度看，績效包括績效和效益的重要性，在人力資源管理方面，績效是指關(guān)鍵行為或結(jié)果的投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系；對于公共部門而言，是一個具有多個目標(biāo)的概念，用來衡量公共行為的影響?？冃且粋€構(gòu)造或自我在必然期間內(nèi)的投入和產(chǎn)出。投入是指物質(zhì)資源，如人力資源、物力資源，產(chǎn)出是指任務(wù)在數(shù)量、品質(zhì)和效率上的執(zhí)行。績效考核是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，使用制定好的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的業(yè)績所達(dá)到的效果進(jìn)行評估，然后根據(jù)評估結(jié)果對員工進(jìn)行指導(dǎo)，員工通過指導(dǎo)學(xué)習(xí)后其目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要保持一致。績效考核的作用主要包括五個方面，分別是：1.幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)由于績效考核這一行為是在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下進(jìn)行的，考核的指標(biāo)是細(xì)化后的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此可以通過指標(biāo)的完成情況來推斷戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度和督促指標(biāo)的完成進(jìn)度，從而幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。2.發(fā)現(xiàn)問題、提升管理當(dāng)對企業(yè)部門或者個人的業(yè)績進(jìn)行考核時，可以通過實(shí)際結(jié)果和溝通交流找出存在的問題，然后解決這些問題，為企業(yè)下一步的考核計劃提供方針性的改良，為其提供相應(yīng)的依據(jù)及經(jīng)驗。3.合理分配利益績效考核一般與員工利益掛鉤，通過績效考核不難發(fā)現(xiàn)實(shí)力突出的潛力股，可以對這類員工發(fā)放績效獎金，以及提供晉升、培訓(xùn)等機(jī)會，促進(jìn)企業(yè)利益的合理分配。4.促進(jìn)員工成長經(jīng)過分析業(yè)績的考核成果，找出員工在實(shí)踐過程中的不足之處，制定出有效的解決方案后，并督促員工去執(zhí)行和改進(jìn)，進(jìn)而改正員工的不足之處，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，讓員工的實(shí)力產(chǎn)生質(zhì)的變化。5.激勵員工因為企業(yè)的績效考核，一般與員工的績效獎、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會、薪資增長等切身利益息息相關(guān)，因此該機(jī)制可以對員工起到激勵的作用，提高員工工作積極性，事業(yè)進(jìn)取心。（二）績效考核的方法1.關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法，顧名思義，就是通過科學(xué)的方法找到企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，并經(jīng)過不斷分層，將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具體分配到每一個崗位，為了保證關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分層與分配合理，一般可以分為企業(yè)級指標(biāo)、部門級指標(biāo)、崗位級指標(biāo)這三種層次。其中企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是企業(yè)績效考核的基礎(chǔ)，在一定程度上體現(xiàn)了該企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，指明了企業(yè)乃至各成員的主要責(zé)任。探析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，找出企業(yè)生存發(fā)展關(guān)鍵要素，最終形成一套緊密關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級KPI。由于三級指標(biāo)緊密聯(lián)系、層層相扣、相互兼容，因此，可以保證所有崗位、所有員工的績效考核要求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相融合。綜上所述企業(yè)可以有效的提升其管理質(zhì)量。2.360度評價360度評價法也被廣為流傳成全方位評價法，近年來成為公司進(jìn)行管理實(shí)踐選擇采用的一種有效管理工具。它與過去那種由直接主管“一錘定音”的單一評價來源不同，而是放進(jìn)更多的評價主體。與被考核者的領(lǐng)導(dǎo)主管、一起工作的同僚、配合執(zhí)行的從屬、進(jìn)行業(yè)務(wù)合作的客戶群體，以及直接上級從自己工作的多維度對被考核者進(jìn)行多方位的考核評價。傳統(tǒng)的由直接主管對下級員工單向考核的方式雖然操作起來容易，節(jié)約時間，但還是存在許多缺陷的，與科學(xué)公正客觀的發(fā)展要求顯然不搭。360度評價法關(guān)鍵是從多維度收集整理對員工的績效評價信息，只要是與員工工作相關(guān)的主體都納入其中，使得考核結(jié)果更加全面、客觀、公正、準(zhǔn)確，更有說服力。3.平衡計分卡BSC是平衡計分卡的英文簡稱，它的設(shè)計目的就是為了增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，它做到了相關(guān)指標(biāo)之間的相互平衡。同時也打破了傳統(tǒng)的財務(wù)建模方式來衡量事項的方面考核方法，平衡計分卡包括財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、員工學(xué)習(xí)與成長維度，這四個維度之間具有一定內(nèi)部關(guān)系，相互作用，最終促使企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，保證企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展。財務(wù)維度。財務(wù)維度的指標(biāo)是企業(yè)常用的考核指標(biāo)，也是一般企業(yè)比較重視的指標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營成果的直接體現(xiàn)，若財務(wù)維度的績效完成情況較好，則說明企業(yè)整體的發(fā)展情況是符合預(yù)期的。一般將企業(yè)的收入增長情況、成本控制情況、提高生產(chǎn)率、資源的利用情況等作為財務(wù)維度的績效考核指標(biāo)?？蛻艟S度。企業(yè)擁有的客戶質(zhì)量和數(shù)量，與企業(yè)的市場地位息息相關(guān)，企業(yè)要想占據(jù)一定的市場，就必須要有穩(wěn)定的客戶源。換而言之，企業(yè)需要選擇指定市場和目標(biāo)客戶，還要站在客戶的方向為客戶設(shè)身處地的著想，維護(hù)客戶的權(quán)利。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)出的商品或者提供的社會服務(wù)能夠高質(zhì)量滿足市場需求，并得到大量客戶的高度認(rèn)可時，才有可能產(chǎn)生非?？捎^的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)一般將相關(guān)的市場份額、高級客戶保持率、普通顧客滿意度、從各種客戶處獲得的利潤率等作為客戶維度的績效考核指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。在建立了財務(wù)和客戶維度的指標(biāo)下，則企業(yè)更加需要建立一個內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的績效重要情況，將直接影響財務(wù)和客戶維度績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通常擁有一個管控力度較好的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的企業(yè)，可以為產(chǎn)品的質(zhì)量以及員工的工作壞境提供保障，進(jìn)而影響到顧客對產(chǎn)品的印象，以及產(chǎn)品本身所產(chǎn)生的大量經(jīng)濟(jì)效益。此維度一般從企業(yè)的創(chuàng)新情況、經(jīng)營管理和售后服務(wù)等方面進(jìn)行績效考核。學(xué)習(xí)與成長維度。此維度是平衡計分卡的最后一個維度，是促使前三個指標(biāo)完成績效目標(biāo)的方針。平衡計分卡的前三個維度，可以充分顯示企業(yè)的實(shí)際能力與發(fā)展目標(biāo)之間的差距，深入了解該差距后所反映的問題，分析并解決問題不斷改進(jìn)。學(xué)習(xí)與成長維度，相對比較重視提升員工的綜合素質(zhì)、提高其綜合實(shí)力，可以持續(xù)提高企業(yè)競爭力，是維持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要因素。此維度通常將企業(yè)員工對于自我學(xué)習(xí)及成長的滿意度、員工學(xué)習(xí)效果保持率、員工提升自我培訓(xùn)和技能等作為考核指標(biāo)。（三）平衡計分卡的優(yōu)勢1.克服傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)考核體系的局限,能快速并正確地將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)換為企業(yè)各部門的績效和行為。形成具體的戰(zhàn)略性的激勵為核心的指標(biāo)框架體系。2.從公司的戰(zhàn)略層面考慮,可以促使公司的領(lǐng)導(dǎo)層重新審視并明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略,將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與部門以及個人目標(biāo)密切聯(lián)系在一起。3.指引我們了解短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)平衡,內(nèi)部因素與外部因素之間的協(xié)調(diào)平衡,也強(qiáng)調(diào)了結(jié)果的驅(qū)動因素,動態(tài)的考核體系更具有科學(xué)性,實(shí)施并完成了各種績效領(lǐng)域的協(xié)調(diào)平衡。4.通過客戶,供貨商,員工,技術(shù)革新，思維創(chuàng)新等方面投資給企業(yè)創(chuàng)造了新的價值,有助于提升企業(yè)的核心競爭力并維護(hù)企業(yè)健康的可持續(xù)發(fā)展。（四）平衡計分卡在績效考核中的應(yīng)用平衡計分卡一般由財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面組合而成，但這一組成并不是完全適用于所有企業(yè)。S會計師事務(wù)所更不能盲目去使用該方法。因此，為了更好地利用平衡計分卡考核方法，S會計師事務(wù)所應(yīng)在原有基礎(chǔ)上根據(jù)事務(wù)所的特點(diǎn)增加相關(guān)的目標(biāo)與指標(biāo)。圖2-1.平衡計分卡在績效考核中的應(yīng)用三．S會計師事務(wù)所績效考核現(xiàn)狀及存在的問題（一）S會計師事務(wù)所簡介S會計師事務(wù)所是中國建立最早和最有影響的會計師事務(wù)所之一。2010年，S獲得首批H股審計執(zhí)業(yè)資格。2010年底經(jīng)過改制變成我國國內(nèi)第一家特殊普通合伙制企業(yè)。經(jīng)過九十幾年的不斷發(fā)展，S不僅承辦了注冊會計師業(yè)務(wù)，還依法持有了證券期貨相關(guān)業(yè)務(wù)從業(yè)資格。目前，S會計師事務(wù)所共有從業(yè)人員8254人，注冊會計師2354人，共31家分所。從執(zhí)業(yè)資格方層面分析，S會計師事務(wù)所服務(wù)領(lǐng)域涵蓋各類金融機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)及行政事業(yè)單位、大型央企與國企、上市公司，公司IPO審計等各類業(yè)務(wù)咨詢等。行業(yè)客戶有：中石油、中儲糧、杉杉集團(tuán)、珠海格力、良友集團(tuán)等。（二）S會計師事務(wù)所績效考核體系現(xiàn)狀目前，事務(wù)所現(xiàn)行的績效考核工作主要是由人力資源部門組織，其他業(yè)務(wù)部門協(xié)助執(zhí)行。一般都在當(dāng)月月末發(fā)出考核通知，并收集上月考核結(jié)果對比其是否存在變更，隨之遞交審核申請，備案記錄。進(jìn)行補(bǔ)充變更后，各層級員工進(jìn)行表單下載，被考核對象進(jìn)行自評后，最后由人資部進(jìn)行評分匯總計算，得出不同員工部門的績效好壞，根據(jù)該結(jié)果來發(fā)放績效工資與獎金，并且與被考核對象充分溝通及時反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)行的事務(wù)所對員工的績效考核的內(nèi)容主要從三個方面出發(fā)，分別是工作能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度。每個方面又選取了一些關(guān)鍵考核方向，再從相應(yīng)的考核角度進(jìn)行具體的考核，如優(yōu)秀、合格、不合格等，然后依據(jù)不同層次按比例發(fā)放績效工資。為了更加準(zhǔn)確地了解現(xiàn)行績效考核體系和員工們對其的滿意程度，剖析現(xiàn)行績效考核體系的缺陷與不足之處，從而有針對性的設(shè)計優(yōu)化方案。（三）現(xiàn)行績效考核體系存在的問題1.績效考核與事務(wù)所戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)不夠緊密遵循二八原則的話，績效考核的重點(diǎn)應(yīng)該牢牢抓住20%的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，選取其KPI，做到對80%以上業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行有效考核，并且謹(jǐn)記有機(jī)結(jié)合事務(wù)所的整體戰(zhàn)略目標(biāo)將員工個人行為作為目標(biāo)處理分解。但現(xiàn)行績效考核指標(biāo)并不是由會計師事務(wù)所的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，各自為陣，單純的為了考核而設(shè)計的指標(biāo)，并沒有用科學(xué)的方法將績效考核指標(biāo)與整體發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。大家還只是簡單地將這項工作當(dāng)作會計師事務(wù)所用來約束限制員工的手段和分配獎金的工具，沒有上升到全局觀念去思考績效考核對會計師事務(wù)所的長足穩(wěn)定發(fā)展的重要性，造成了績效考核與事務(wù)所戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)不夠緊密，與整體戰(zhàn)略的實(shí)施有所脫節(jié)。2.績效考核的溝通不充分、反饋不及時通過走訪，了解到許多反映S會計師事務(wù)所績效考核實(shí)行中溝通不充分并且反饋不及時的情況，績效考核體現(xiàn)不了了解員工實(shí)力的意義，被認(rèn)為走形式主義的原因是在對員工參與程度的不重視，忽視了考核后雙方溝通及反饋的重要性。同時，在這一考核現(xiàn)狀下，寄期望于被考核者，希望他們主動地聯(lián)系人資部獲取自身績效的水平和改善意見也是難以做到的。人資部考核成員與員工都缺乏績效考核的反饋溝通，難以進(jìn)行績效結(jié)果面談，使得事務(wù)所的績效考核無異于紙上談兵，找不到實(shí)際工作的問題所在，因此也起不到真正的考察提升員工水平的作用。3.績效考核周期不合理績效進(jìn)行月度考核，績效考評表需要審計人員每月月底遞交，各層級員工在工作狀況本就十分緊張并且忙綠的情況下還要勻出時間進(jìn)行表格的填寫，這給他們帶來了非常大的壓力，導(dǎo)致他們對績效考核工作的反感，從而沒有認(rèn)真地填寫反而敷衍了事最終影響了考核結(jié)果。另外，承接的審計業(yè)務(wù)不可能都在短時間內(nèi)完成，一些業(yè)務(wù)項目工程量大，審計業(yè)務(wù)戰(zhàn)線長，很難在短時間內(nèi)得到業(yè)務(wù)成果，所以此時進(jìn)行一個以月度為周期的績效考核意義不大，反而會浪費(fèi)一些不必要的時間和精力，甚至拖累本職工作效率的下降。四．相關(guān)的改進(jìn)策略（一）戰(zhàn)略性績效考核體系構(gòu)建S會計師事務(wù)所績效考核指標(biāo)存在重視員工業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)收入的現(xiàn)象，這種考核指標(biāo)雖然短期內(nèi)可能實(shí)現(xiàn)事務(wù)所財務(wù)收入的大幅提高，但是從S會計師事務(wù)所整體的發(fā)展布局層面考慮，這種短期性的績效考核行為是不值得被鼓勵使用的，更加合理的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)該滿足S會計師事務(wù)所長期發(fā)展的戰(zhàn)略需要，以S會計師事務(wù)所戰(zhàn)略目標(biāo)來引導(dǎo)高級合伙人制定績效考核體系，根據(jù)S會計師事務(wù)所績效考核體系的制定和實(shí)施來促進(jìn)事務(wù)所的長足發(fā)展，最終爭取實(shí)現(xiàn)事務(wù)所的發(fā)展目標(biāo)。這種一致性還要求S會計師事務(wù)所績效考核體系的制定和實(shí)施要保持足夠的靈活性，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化以及及時調(diào)整S會計師事務(wù)所的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，以達(dá)到更好的為事務(wù)所整體發(fā)展布局與服務(wù)。（事務(wù)所執(zhí)行平衡計分卡不僅需要權(quán)力和資源，還需要管理人員的支持和所有工作人員的參與。一方面，管理人員的支持和接受是執(zhí)行平衡業(yè)績記錄的基礎(chǔ)和保障，當(dāng)管理人員真正了解平衡業(yè)績記錄和業(yè)績管理在事務(wù)所發(fā)展中的作用，才能得到支持和認(rèn)可。管理人員應(yīng)學(xué)習(xí)關(guān)于平衡記分卡和業(yè)績管理的知識和理論。高級合伙人通過參與制定戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)施平衡計分卡工作提供支持和合作。中級合伙人應(yīng)當(dāng)更好地了解平衡計分卡的運(yùn)作情況，高級合伙人通過與低級工作人員接觸而賦予他們適當(dāng)?shù)臋?quán)力，從而使他們能夠按計劃進(jìn)行逐步發(fā)展。另一方面，工作人員的參與將確保平衡計分卡成功地執(zhí)行?？伎兛己俗罱K由每個工作人員跟進(jìn)，因此工作人員的支持與合作是成功的保證。第一，工作人員應(yīng)積極參與關(guān)于平衡計分卡的教育和培訓(xùn)，并在理論上充分認(rèn)識到它的作用;第二，工作人員應(yīng)積極參與執(zhí)行進(jìn)程，與管理人員交流意見并達(dá)成共識。）（二）組建專業(yè)績效考核小組績效考核小組應(yīng)當(dāng)以人力資源部總監(jiān)為主力，其他部門的經(jīng)理主管從旁協(xié)助執(zhí)行，共同組建成事務(wù)所的專業(yè)績效考核小組。負(fù)責(zé)會計師事務(wù)所績效考核的各項事先通知，事中執(zhí)行，事后反饋溝通工作，全過程進(jìn)行跟蹤，了解實(shí)際考核工作中制度的適用情況，并解決S績效考核體系運(yùn)行過程中遇到的難題。（三）加強(qiáng)績效考核培訓(xùn)績效考核體系被快速且正確的實(shí)施，除了需要投入相應(yīng)各方面的資源外，重中之重是動員事務(wù)所全體員工參加績效考核相關(guān)培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)來充實(shí)S會計師事務(wù)所的各級員工對績效理念的深度認(rèn)識，提高每個考核人員的評估、溝通及反饋能力。在培訓(xùn)內(nèi)容方面，考核人員應(yīng)當(dāng)注重理解員工意圖，進(jìn)而優(yōu)化培訓(xùn)內(nèi)容，構(gòu)建品質(zhì)更加優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)體系。其主要包括績效考核理論及意義的講解，讓員工真正明白績效考核的核心，端正員工對績效考核所持有的態(tài)度，倡導(dǎo)員工把績效考核的有關(guān)信息向考核者傳達(dá)，讓績效考核的文化在事務(wù)所中得以廣泛流傳；績效考核操作流程介紹，讓員工可以結(jié)合自己的工作內(nèi)容實(shí)際了解績效考核的執(zhí)行步驟和途徑，引導(dǎo)員工更加熟悉了解績效考核相關(guān)知識，從而提升事務(wù)所全體員工對績效考核工作富有的積極性；在培訓(xùn)形式上，S會計師事務(wù)所可以邀請非常有經(jīng)驗的績效考核講師來事務(wù)所進(jìn)行定期講座培訓(xùn)，也可以通過宣傳欄、發(fā)宣傳冊、員工手冊以及集體會議等形式開展。在具體培訓(xùn)活動開展過程中，相關(guān)工作人員要做好培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作，根據(jù)S會計師事務(wù)所員工職位性質(zhì)、員工特點(diǎn)、績效目標(biāo)與指標(biāo)性質(zhì)，分別在培訓(xùn)前進(jìn)行仔細(xì)摸底盤查，規(guī)劃好此次培訓(xùn)所要展現(xiàn)的內(nèi)容，設(shè)定好合適的場所，精確計算出一次可以容納多少人。在一次培訓(xùn)結(jié)束后，管理人員要注意績效成果及考核體系的優(yōu)化，通過網(wǎng)絡(luò)問卷等一系列現(xiàn)代化手段快速反饋培訓(xùn)要點(diǎn)以及對這次安排的滿意度，將出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行分析解決，以期達(dá)到培訓(xùn)目的。（四）充分溝通及時反饋會計師事務(wù)所績效考核的重中之重，其實(shí)是績效考核的成果并反饋以及考核者與其溝通的過程。考核之后及時溝通能讓員工直面自己的優(yōu)勢與缺陷，在良好一面繼續(xù)保持，有待提升的地方及時完善。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，有25%的受訪者表示經(jīng)常反饋，而且大多是對下級員工的考核結(jié)果的告知，由下至上的意見反饋卻比較少，考評雙方之間的溝通交流也不多見。缺乏有效反饋和溝通，導(dǎo)致考評雙方信息不對等，員工無法掌握自身表現(xiàn)狀況與管理層期望值差距大小及具體原因所在，而且當(dāng)完成了該項考核工作卻并沒有體會到績效考核的核心所在，這樣反而磋磨了員工對績效考核工作的熱情。因此，考核者與被考核者都應(yīng)該對考核工作給予充分的溝通同時給予詳細(xì)的反饋，可以通過書面文件、工作軟件、會議溝通以及私下面談等方式進(jìn)行不斷溝通，激勵員工不斷提升自身素質(zhì)、為本所的長足發(fā)展創(chuàng)造更大的實(shí)用價值。（五）拓寬績效考核的結(jié)果應(yīng)用績效考核工作最后的成敗取決于考核結(jié)果的運(yùn)用是否得當(dāng)。績效考核工作的應(yīng)用要做到優(yōu)秀的員工給予獎勵、升職、加薪等等；不合格的給予處罰、減薪等等。1.晉升機(jī)制晉升機(jī)制可以根據(jù)考核成果來決定是否晉升其員工，再通過各管理層綜合評議后確定員工工作和職級的調(diào)整。例如，會計師事務(wù)所年度總考核不合格或是連續(xù)兩次不合格的，若在本所其他崗位可以發(fā)揮自己更大的潛能則管理層將該員工的崗位進(jìn)行重新調(diào)整，若該員工連續(xù)三個季度績效考核不合格的，可以對其進(jìn)行勸退。職級上的調(diào)整可按成績劃分，優(yōu)秀的，可晉升兩個職級；良好的，則晉升一個職級；恰好合格的便不進(jìn)行調(diào)整；不合格的下調(diào)一個職級。2.薪酬獎懲的應(yīng)用績效考核結(jié)果較為優(yōu)秀的員工，可以酌情增發(fā)一定比例的績效工資；表現(xiàn)良好的員工，按績效工資的全額發(fā)放；恰好合格的，發(fā)放績效工資的60%~80%以示區(qū)別；考核結(jié)果不合格的，不予發(fā)放績效工資。另外，事務(wù)所還能夠每年對本年度績效優(yōu)秀的員工進(jìn)行評比選拔，給予一定的獎勵與表彰，起到調(diào)動S會計師事務(wù)所良好的績效氛圍的作用。而針對分所、各部門、項目組的績效考核結(jié)果應(yīng)用則可以與事務(wù)所年度分紅掛鉤。3.能力培訓(xùn)的應(yīng)用職業(yè)或?qū)I(yè)能力的培訓(xùn)考核也能與事務(wù)所績效考核的成果相掛鉤，起到引導(dǎo)員工提升自我綜合實(shí)力的作用?？冃Э己顺晒麨檩^為優(yōu)秀的，可以自主選擇是否參加下一時期的事務(wù)所內(nèi)部培訓(xùn)；表現(xiàn)良好的員工，要求至少參加一半的所內(nèi)培訓(xùn)會；處于合格水平的，要求參加80%以上的事務(wù)所培訓(xùn)會；表現(xiàn)不合格的，則所內(nèi)組織的全部培訓(xùn)都必須參加。五．研究結(jié)論本文以S會計師事務(wù)所為研究對象，對事務(wù)所員工績效考核和執(zhí)行狀況進(jìn)行了深入且全面的調(diào)查，以績效考核基本理論為指導(dǎo)，詳細(xì)分析S會計師事務(wù)所績效考核體系現(xiàn)狀及問題?；谄胶庥嫹挚ǖ南嚓P(guān)理論知識，不斷優(yōu)化了該事務(wù)所的績效考核體系。保持原始設(shè)計，與事務(wù)所管理兼容，完善和重組不合理的內(nèi)容和體系。經(jīng)過研究得出以下結(jié)論：從目前和未來的發(fā)展前景來看，S會計師事務(wù)所的綜合業(yè)務(wù)能力