合成樹脂公司工程項(xiàng)目管理的組織

合成樹脂公司工程項(xiàng)目

管理的組織

XXX（集團(tuán)）有限公司

一、項(xiàng)目名稱及投資人

（-）項(xiàng)目名稱

合成樹脂公司工程項(xiàng)目

（二）項(xiàng)目投資人

XXX（集團(tuán)）有限公司

（三）建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XX（以最終選址方案為準(zhǔn)）。

二、結(jié)論分析

（-）項(xiàng)目選址

本期項(xiàng)目選址位于XX（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約

86.00畝。

（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度

本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。

（三）投資估算

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資33575.96萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資2497L84

萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的74.37%；建設(shè)期利息293.07萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投

資的0.87%；流動(dòng)資金8311.05萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的24.75%。

（四）資金籌措

項(xiàng)目總投資33575.96萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團(tuán)）有

限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）21614.H萬(wàn)元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額11961.85萬(wàn)

O

（五）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：71000.00萬(wàn)元。

2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：56110.04萬(wàn)元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：10894.63萬(wàn)元。

4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：24.95%O

5、全部投資回收期（Pt）：5.30年（含建設(shè)期12個(gè)月）。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：25926.77萬(wàn)元（產(chǎn)值）。

（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

表格題目主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m257333.00約86.00畝

1.1總建筑面積m293649.33容積率1.63

1.2基底面積m234399.80建筑系數(shù)60.00%

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝282.67

2總投資萬(wàn)元33575.96

2.1建設(shè)投資萬(wàn)元一24971.84

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元22039.59

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元2169.98

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元762.27

2.2建設(shè)期利息萬(wàn)元293.07

2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元8311.05

3資金籌措萬(wàn)元33575.96

3.1自籌資金萬(wàn)元21614.11

3.2銀行貸款萬(wàn)元11961.85

4營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元71000.00正常運(yùn)營(yíng)年份

irfi

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元56110.04

irif

6利潤(rùn)總額萬(wàn)元14526.17

irif

7凈利潤(rùn)萬(wàn)元10894.63

?i*

8所得稅萬(wàn)元3631.54

tr”

9增值稅萬(wàn)元3031.62

ir”

10稅金及附加萬(wàn)元363.79

irif

11納稅總額萬(wàn)元7026.95

ir”

12工業(yè)增加值萬(wàn)元23524.66

13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元25926.77產(chǎn)值

14回收期年5.30含建設(shè)期12個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率24.95%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元21547.63所得稅后

三、工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟

項(xiàng)目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行:

（一）確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)

一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時(shí)間上的、

質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互

相影響。對(duì)于項(xiàng)目的完成者來說，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾,

確定一個(gè)合理、科學(xué)的項(xiàng)目目標(biāo)至關(guān)重要，這是項(xiàng)目工作開展的基礎(chǔ),

同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。

（二）確定項(xiàng)目工作內(nèi)容

在確定合理項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)，項(xiàng)目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn),

這將使項(xiàng)目工作更具有針對(duì)性。確定項(xiàng)目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項(xiàng)

目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行，從而使項(xiàng)目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項(xiàng)目工作

內(nèi)容確定時(shí)，一般按類分成幾個(gè)模塊，模塊之間可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及人

員情況進(jìn)行調(diào)整。

（三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容

這一階段首先要明確的是，在項(xiàng)目工作內(nèi)容中，哪些是項(xiàng)目組織

的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬械捻?xiàng)目目標(biāo)都是項(xiàng)目組織所必須達(dá)

到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須完成的，有的可能

是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組織只需掌握或了解；一

些工作可能是公司的行政部門或財(cái)務(wù)部門的工作，項(xiàng)目組織與這些部

門之間是上下游工序的關(guān)系。

（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

完成上述工作以后，下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目的

特點(diǎn)和項(xiàng)目?jī)?nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項(xiàng)目工作開展的管理組織結(jié)

構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組

織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意

前面提到的幾條原則。

（五）工作崗位與工作職責(zé)確定

工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項(xiàng)目組

織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對(duì)的獨(dú)立性，同時(shí)還要考慮合理性

與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職

責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足項(xiàng)目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的

權(quán)責(zé)一致。

（六）人員配置

以事設(shè)崗、以崗定人是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項(xiàng)重要原則。在

項(xiàng)目人員配備時(shí)，要做到人員精干、以事選人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員并

不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適

應(yīng)和能力匹配的人。

（七）工作流程與信息流程

組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流

程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下

來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實(shí)到書

面文件上，取得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實(shí)施。這里要特別注意各具

體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。

(A)制定考核標(biāo)準(zhǔn)

為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對(duì)組織

內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時(shí)間、考核形式等。有

關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。

在實(shí)際工作中，上述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如

人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取

結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。

四、項(xiàng)目管理組織的基本原理

在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及

相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管

理層次。

(一)組織結(jié)構(gòu)

組織的構(gòu)成

組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,

其中各個(gè)職位與工作部門就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)

系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系

的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干

層次與等級(jí)的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。

組織規(guī)模

工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設(shè)置

部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容，

這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對(duì)重要關(guān)系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門

和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太

少則會(huì)造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范

圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作

質(zhì)量。

(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個(gè)部門的職能就會(huì)

減少，部門少，每個(gè)部門的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理

好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門與部門職能的設(shè)定又是

緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會(huì)增加部門的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)

分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作

部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))

自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和

業(yè)務(wù)范圍的部門，即實(shí)行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的

數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

(1)管理幅度對(duì)管理的影響

管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問題，過大與過小都將對(duì)組織

的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。

擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對(duì)

下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對(duì)減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì)不同。高層領(lǐng)導(dǎo)

面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基

層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都

較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4s8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8s15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很

強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力

都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識(shí)與工

作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級(jí)主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級(jí)主

管指導(dǎo)，則上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些。

③管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有

的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較?。挥械念I(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體

管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二

個(gè)人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。

⑤管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如

各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。

⑥組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度

管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對(duì)管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應(yīng)小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。

⑧經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有相當(dāng)?shù)?/p>

關(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營(yíng)日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的

管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí)，則要按問題所在

區(qū)別對(duì)待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營(yíng)成本，

管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營(yíng)困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對(duì)管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對(duì)管理幅度予以定量的

問題。根據(jù)上述基本原理，美國(guó)洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級(jí)并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，

在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對(duì)影響因素的劃分、各級(jí)影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員

之間進(jìn)行分級(jí)管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級(jí)的層

次數(shù)量。

整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)

目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)

的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,

每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中，有

時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體

部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對(duì)的，但管理層次過多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分

解與授權(quán)的過程，上級(jí)管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級(jí)層次

的幾個(gè)部門，上級(jí)部門有權(quán)督促與檢查下一級(jí)部門的上下級(jí)的關(guān)系，

從而形成了部門的等級(jí)關(guān)系。

管理居次與管理幅度的關(guān)系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢(shì)

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)

組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會(huì)增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，

兩者成反比或接近反比的關(guān)系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控

制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量,

就需要增加一個(gè)管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級(jí)鏈的縱向逐層

監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，

從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

（1）高架式組織

高架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小，組織

結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。

在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)

行面對(duì)面的深入具體指導(dǎo)，并對(duì)其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡(jiǎn)單

的問題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決；各級(jí)主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄?/p>

屬人員提供較多的晉升機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。

高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1）組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)

理人員對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2）組織成員職責(zé)分明，分工明確；3）上

下級(jí)之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。

高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調(diào)任

務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費(fèi)

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來獲取信息，信

息可能會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4）整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能

被動(dòng)服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會(huì)降低。管理層次一多，層層報(bào)告請(qǐng)示容易造成

決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少?gòu)椥浴?/p>

隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨

勢(shì)。

（2）扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)

構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。

扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1）扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對(duì)而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2）扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,

縮短了上級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，

對(duì)地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用，有利于促進(jìn)基層管理

人員的成長(zhǎng)；4）下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)也由

于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級(jí)，這樣下級(jí)有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級(jí)之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動(dòng)效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對(duì)下屬的管理可能松

懈；2）各級(jí)管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供

建議和協(xié)助，并推動(dòng)下屬解決問題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的

轉(zhuǎn)變，要求各級(jí)管理人員素質(zhì)和能力相對(duì)較高；3）下屬容易會(huì)自覺或

不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢(shì)力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁

平結(jié)構(gòu)中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于

放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。

總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對(duì)的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。

（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級(jí)作戰(zhàn)單

位的設(shè)置等）、時(shí)間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等）等

多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的

情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多

項(xiàng)目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的

職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，

內(nèi)設(shè)經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)

水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級(jí)管理人員與項(xiàng)目

運(yùn)作人員的培養(yǎng)。

對(duì)于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理,

對(duì)于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來設(shè)置部門。

程序劃分法

程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃

分成可識(shí)別的若干個(gè)階段，每個(gè)部門負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。

例如工程項(xiàng)目管理公司部門劃分：市場(chǎng)開發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管

理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間

容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個(gè)部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。

業(yè)務(wù)劃分法

業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近

專業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林

項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX

機(jī)場(chǎng)監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。

按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長(zhǎng)，有利于

培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對(duì)于各部門都需要

的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會(huì)專業(yè)、信息管理、法律等人員整

體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，

造成人力資源的浪費(fèi)。

這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢公司、

專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。

區(qū)域劃分法

區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置

來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)

特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語(yǔ)言環(huán)境等來開展工作,

因此對(duì)于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管

理組織來說這種劃分方法是適宜的。

有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法，如全國(guó)糧食儲(chǔ)

備庫(kù)建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。

需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立

部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的

咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。

（三）職務(wù)的確定與分析

職務(wù)的確定

一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，

組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的

組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是

標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時(shí)性的，有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣，我

們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個(gè)職務(wù)，交給某一部門或交給某

一個(gè)人去完成。

職務(wù)特征模型

職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主

要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力

和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方

面去描述(稱為核心維度)：

(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多

種不同活動(dòng)的程度。

(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的

任務(wù)的程度。

(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的

程度。

(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工

作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。

(5)反饋。指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其

績(jī)效信息的

直接和清晰程度。

前三個(gè)方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要

性)，決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項(xiàng)職務(wù)如果具

有前三方面的特征，任職者會(huì)將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得

做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任

感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。

職務(wù)特征模型指出，一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會(huì)

獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯，員工的工作動(dòng)機(jī)、

績(jī)效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。具有高度成

長(zhǎng)需要的員工，面對(duì)核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成

長(zhǎng)需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成長(zhǎng)需

要的員工也比低成長(zhǎng)需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。

為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,

以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性,

以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵(lì)程度。

五、團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃

組織計(jì)劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責(zé)安排、人員配備計(jì)

劃、組織關(guān)系圖和有關(guān)說明。

(-)角色和職責(zé)安排

為了做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織計(jì)劃工作，首先要進(jìn)行工作分析。工作分

析是人力資源管理最為基礎(chǔ)性的工作，在制定人力資源組織計(jì)劃前，

先確定每一工作的職責(zé)、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等，并對(duì)目前、

近期及中遠(yuǎn)期的工作量進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。

在分析每個(gè)角色和職責(zé)時(shí)，要考慮其角色、職責(zé)、職權(quán)與能力要

求。

角色是指在項(xiàng)目工作中誰(shuí)來做某一事情，而職責(zé)則是回答團(tuán)隊(duì)成

員應(yīng)該履行的工作。職權(quán)是使用項(xiàng)目資源，作出決策以及批準(zhǔn)的權(quán)力,

而能力則是為實(shí)現(xiàn)其角色，履行其職責(zé)、職權(quán)所需具備的技能和才干。

項(xiàng)目的角色和職責(zé)必須分配給合適的項(xiàng)目參與者。角色和職責(zé)可能安

排給某單個(gè)人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項(xiàng)目組織

的一部分，也可能是組織外的一部分。在項(xiàng)目職責(zé)安排時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

的工作應(yīng)與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場(chǎng)或財(cái)務(wù)部門等有機(jī)結(jié)合

起來。

項(xiàng)目經(jīng)理的角色在大部分項(xiàng)目中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改

變的。在實(shí)際工作中，項(xiàng)目經(jīng)理的角色可能由于項(xiàng)目的進(jìn)展情況，項(xiàng)

目?jī)?nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進(jìn)行調(diào)整。

描述團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)可采用多種形式，主要有：層級(jí)型、

矩陣型和文本型，有些項(xiàng)目人員安排也可在項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃

（如風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量或溝通計(jì)劃）中列出。無(wú)論使用什么方法，目的都是

要確保每個(gè)工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團(tuán)隊(duì)成員都清楚地理

解其角色和職責(zé)。

層級(jí)型。采用傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種

職位及其相互關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）用來顯示如何把項(xiàng)目可交付

成果分解為工作包，顯示項(xiàng)目可交付成果的分解，有助于明確高層次

的職責(zé)。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團(tuán)隊(duì)排

列，并在每個(gè)部門下列出項(xiàng)目活動(dòng)或工作包，運(yùn)營(yíng)部門（如信息技術(shù)

部或采購(gòu)部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項(xiàng)目

職責(zé)。資源分解結(jié)構(gòu)是另一種層級(jí)圖，按照資源類別對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分解。

例如，在橋梁建造項(xiàng)目中，資源分解結(jié)構(gòu)可以列出各部位所需的全部

焊接工人數(shù)和焊接設(shè)備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。

資源分解結(jié)構(gòu)對(duì)追蹤項(xiàng)目成本很有用處，可與組織的會(huì)計(jì)系統(tǒng)對(duì)接，

可以包含人力資源以外的其他各類資源。

矩陣型。采用責(zé)任分配矩陣（RAM）顯示工作包或活動(dòng)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

成員之間的聯(lián)系。在大型項(xiàng)目中，可在多個(gè)層次上制定RAM。高層次的

RAM可定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的各小組分別負(fù)責(zé)WBS的哪部分工作，低層次的

RAM可在各小組內(nèi)為具體活動(dòng)分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與

每個(gè)人相關(guān)的所有活動(dòng)以及與每.項(xiàng)活動(dòng)相關(guān)的所有人員。它也可以確

保任何一項(xiàng)任務(wù)都只有一個(gè)人負(fù)責(zé)，從而避免混亂。

文本型。如果需要詳細(xì)描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，可以采用文本型。

文本型描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)文件通常用概述形式，諸如職責(zé)、職權(quán)、

能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色

一職責(zé)一職權(quán)表。該文件可作為未來項(xiàng)目的模板，特別是在根據(jù)當(dāng)前

項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行更新之后。

與管理項(xiàng)目有關(guān)的某些職責(zé)，也可以在項(xiàng)目管理計(jì)劃的其他部分

列出并解釋。例如，在風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中列出風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，在溝通計(jì)劃中

列出溝通活動(dòng)的負(fù)責(zé)人，在質(zhì)量計(jì)劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動(dòng)

的負(fù)責(zé)人。

項(xiàng)目角色和職責(zé)與項(xiàng)目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責(zé)任分配矩陣

通常就用于這一目的。

對(duì)于一個(gè)大型項(xiàng)目，項(xiàng)目責(zé)任分配矩陣可能在各種不同的層次上

開發(fā)。例如，一個(gè)高層次的責(zé)任分配矩陣可能是對(duì)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)

中的每一個(gè)元素由哪個(gè)單位或小組來完成都進(jìn)行確定；而一個(gè)低層次

的職責(zé)安排矩陣可能只是用于局部個(gè)人，為某一特別活動(dòng)在一個(gè)小組

內(nèi)安排角色和職責(zé)。

人員配備計(jì)劃

人員配備計(jì)劃就是根據(jù)已確定的各個(gè)角色和職責(zé)的要求，以需配

人、以崗定人。

人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務(wù)及未來發(fā)展，確定人力資

源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、合作精神等方面的需求，并對(duì)各

工作單元的人力資源需求情況進(jìn)行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源

需求計(jì)劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時(shí)間、專業(yè)方向與水平等。

人員配備。人員配備計(jì)劃描述人力資源何時(shí)加入項(xiàng)目工作及何時(shí)

脫離項(xiàng)目工作，如何加入和離開項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。根據(jù)項(xiàng)目的具體情況，人

員配備計(jì)劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細(xì)的，也可

以是框架式的。人員配備計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的一部分。

（三）組織關(guān)系圖

組織關(guān)系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現(xiàn)項(xiàng)目組織內(nèi)各組

織單元或個(gè)人之間的相互工作關(guān)系。根據(jù)項(xiàng)目需要，可以是正式的或

非正式的，詳細(xì)的或粗線條的。例如，只有三四個(gè)人參與的一個(gè)小工

程施工監(jiān)理項(xiàng)目，不可能有大型核電站項(xiàng)目那樣嚴(yán)格詳細(xì)的組織關(guān)系

圖。組織分解結(jié)構(gòu)圖是一種特殊的組織關(guān)系圖，展示了各組織單元負(fù)

責(zé)的具體工作。

（四）有關(guān)說明

有關(guān)說明是對(duì)項(xiàng)目組織計(jì)劃中的各個(gè)職位所進(jìn)行的必要說明，項(xiàng)

目組織計(jì)劃說明的粗細(xì)程度應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)域和項(xiàng)目規(guī)模的不同而

不同，有關(guān)說明中包括一些信息作為支持細(xì)節(jié)而提供。主要包括：

1）組織結(jié)構(gòu)形式的影響。在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的確定過程中，決

策者往往是在正式或非正式地進(jìn)行比選后，才確定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形

式。分析組織結(jié)構(gòu)帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)形式

的同時(shí)，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。

2）工作描述。為了使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在人力資源選擇時(shí)有清晰的目標(biāo)，

并為將來被安排在這一職位的人對(duì)其工作有一個(gè)明確的了解與把握，

必須在組織計(jì)劃的支持細(xì)節(jié)中對(duì)工作進(jìn)行必要的描述。此處的工作描

述不應(yīng)也不可能過于詳細(xì)，應(yīng)當(dāng)是綱要式的，包括工作身份、職責(zé)、

技能、知識(shí)、權(quán)力、工作的物質(zhì)環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他

特征等。

六、制定組織計(jì)劃要注意的問題

在項(xiàng)目組織計(jì)劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個(gè)方面的問題：

（一）項(xiàng)目界面

(1)組織界面。組織界面是指項(xiàng)目組織內(nèi)部各組織單元之間職責(zé)與

任務(wù)相互交叉中的分工與銜接。在項(xiàng)目組織計(jì)劃中，要正式或非正式

地明確不同組織單元之間的這種組織界面關(guān)系。在實(shí)際工作中，可根

據(jù)項(xiàng)目的具體情況或繁或簡(jiǎn)地進(jìn)行這一工作。例如，一個(gè)大型水利工

程的項(xiàng)目組織管理系統(tǒng)內(nèi)各組織單元之間的相互關(guān)系和一個(gè)簡(jiǎn)單的飲

料生產(chǎn)項(xiàng)目相比，前者的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后者。

(2)技術(shù)界面。技術(shù)界面是指項(xiàng)目?jī)?nèi)部各專業(yè)之間的“接口”，包

括在專業(yè)交叉與銜接點(diǎn)上如何進(jìn)行相互分工與協(xié)作等。在項(xiàng)目組織計(jì)

劃中，對(duì)于不同專業(yè)之間的界面關(guān)系應(yīng)當(dāng)正式或非正式地予以明確。

技術(shù)界面既可發(fā)生在項(xiàng)目階段內(nèi)部，也可能發(fā)生在項(xiàng)目階段之間。例

如，項(xiàng)目場(chǎng)(廠)址選擇時(shí)，市政工程專業(yè)必須與建筑結(jié)構(gòu)工程專業(yè)

很好地配合，是發(fā)生在一個(gè)階段的內(nèi)部；而對(duì)于一個(gè)汽車制造廠的技

改項(xiàng)目，總裝車間的擴(kuò)能改造必須與發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)能力改造配套，則是

發(fā)生在不同階段之間。

(3)人際關(guān)系界面。人際關(guān)系界面是指項(xiàng)目組織內(nèi)部不同個(gè)人之間

工作交叉中的分工與銜接。在項(xiàng)目工作當(dāng)中，正式或非正式地明確不

同個(gè)人之間的這種人際關(guān)系界面，對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人很好地完成

各自的任務(wù)與職責(zé)，對(duì)于高質(zhì)量地完成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)都是非常

必要的。

（二）人員配備計(jì)劃要與需求一致

人員配備計(jì)劃是整個(gè)人力資源計(jì)劃的重要部分。在進(jìn)行計(jì)劃的制

定時(shí)，一定要盡可能按項(xiàng)目對(duì)人力資源在時(shí)間、技能、合作、數(shù)量等

方面的需求來安排，以保證項(xiàng)目的進(jìn)度與質(zhì)量。在研究需求時(shí)要注意

明確項(xiàng)目在各時(shí)間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。

（三）約束條件

這種約束就是指限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇的各項(xiàng)因素，主要包括：

（1）項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)形式，對(duì)項(xiàng)目的人力資源

有不同的要求。例如基本組織結(jié)構(gòu)為強(qiáng)矩陣式時(shí)，對(duì)項(xiàng)目管理者的領(lǐng)

導(dǎo)和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。

（2）共同達(dá)成的有關(guān)協(xié)議。在項(xiàng)目角色安排與職責(zé)分工時(shí)，有時(shí)

會(huì)受到一些特殊的協(xié)議與有關(guān)規(guī)定的影響與制約。例如，同工會(huì)或其

他雇員團(tuán)體之間的協(xié)議可能要求在項(xiàng)目中給某些特定群體中的人員或

具體某人以一定的角色或明確一定的關(guān)系。

（3）項(xiàng)目管理層的偏好。對(duì)于以往取得的成功經(jīng)驗(yàn)或方法，人們

不由自主地會(huì)產(chǎn)生一種依從心理。如果項(xiàng)目管理層成員在過去的項(xiàng)目

中用某種組織方式取得了成功，他們?cè)趯砗芸赡苤鲝埐捎妙愃频慕M

織方式。

(4)預(yù)期的人員安排。在項(xiàng)目所涉及的各類群體中，每個(gè)人對(duì)項(xiàng)

目產(chǎn)生的影響都可能有所不同。在理論上項(xiàng)目的組織計(jì)劃應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目

的具體情況和項(xiàng)目管理理論等來確定，但實(shí)際上項(xiàng)目如何組織實(shí)施常

常受到一些特殊個(gè)別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使

項(xiàng)目的組織計(jì)劃與行為不得不進(jìn)行改變和調(diào)整。

七、矩陣式

(一)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式

為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長(zhǎng)

處，人們?cè)O(shè)計(jì)出了介于職能式與項(xiàng)目式之間的一種項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)

形式，即矩陣式組織。矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各

職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項(xiàng)目工作期間，工作內(nèi)容上服從

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時(shí)的、半松

散的組織結(jié)構(gòu)形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)

導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。

根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的約束程度，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)又可分成

弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。

弱矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

一般是指在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一個(gè)明確的項(xiàng)目經(jīng)理，只有一個(gè)協(xié)調(diào)

員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。團(tuán)隊(duì)各成員之間按照各自職能部門所對(duì)應(yīng)的任務(wù)，

相互協(xié)調(diào)進(jìn)行工作。實(shí)際上在這種模式下，相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理職能由

職能部門負(fù)責(zé)人分擔(dān)了。

強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)

這種模式的主要特點(diǎn)是，有一個(gè)專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理

與運(yùn)行工作，項(xiàng)目經(jīng)理往往來自于公司的專門項(xiàng)目管理部門。項(xiàng)目經(jīng)

理與上級(jí)溝通往往通過其所在的項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。

平衡矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強(qiáng)矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。

主要特點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理由一職能部門中的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任，其工作除項(xiàng)目

的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項(xiàng)目任務(wù)。此時(shí)的項(xiàng)目

經(jīng)理與上級(jí)溝通不得不在其職能部門負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡

與調(diào)整。

（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

很明顯，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項(xiàng)目

式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作。

團(tuán)隊(duì)成員無(wú)后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)，不必為將來的工作分心。

各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源

力量，提高資源利用率。

提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對(duì)職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作

層次與決策環(huán)節(jié)。

相對(duì)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪

費(fèi)。

在強(qiáng)矩陣式模式中，由于項(xiàng)目經(jīng)理來自于公司的項(xiàng)目管理部門，

可使項(xiàng)目運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。

（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，但同樣也有一些不足。主要有:

項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力需要

在項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)

的。

信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊

目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時(shí)在部門之間還要進(jìn)

行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。

項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常情況下至少要接受兩

個(gè)方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、

行動(dòng)無(wú)所適從的問題，工作績(jī)效難于考核。

八、復(fù)合式

（一）復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式

所謂復(fù)合式項(xiàng)目結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

形式中有職能式、項(xiàng)目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指

在一個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職

能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的子項(xiàng)目采取項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)等。

（二）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

復(fù)合式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是方式靈活。公司可根據(jù)具體項(xiàng)

目與公司情況確定項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。

因而，在發(fā)揮項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)與人力資源優(yōu)勢(shì)等方面具有方便靈活的特點(diǎn)。

與此同時(shí)，復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項(xiàng)目管

理方面容易造成管理混亂，項(xiàng)目的信息流、項(xiàng)目的溝通容易產(chǎn)生障礙,

公司的項(xiàng)目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。

九、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力培育

（一）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力培育目的

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力的培育包括兩個(gè)方面：一是提高項(xiàng)目參與者個(gè)人的

貢獻(xiàn)力；二是提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體能力。個(gè)人能力在管理和技術(shù)方面的

提高是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基礎(chǔ)。為了使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力滿足項(xiàng)目要求，團(tuán)

隊(duì)作為一個(gè)完整的整體來開發(fā)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的關(guān)鍵。

（二）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力培育方法

團(tuán)隊(duì)能力內(nèi)容很廣泛，不但包括項(xiàng)目工作中所需的各種專業(yè)技術(shù)

能力，團(tuán)隊(duì)成員的應(yīng)變能力、克服困難的能力，成員間協(xié)調(diào)與配合的

能力，還有團(tuán)隊(duì)成員特別是項(xiàng)目中的各專業(yè)或子項(xiàng)負(fù)責(zé)人的管理與領(lǐng)

導(dǎo)能力，以及自我提高和獨(dú)立解決問題的能力等。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的技巧與

方法就是為提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體及其成員這些能力而總結(jié)出來的途徑與

手段。

1.改善環(huán)境

工作環(huán)境是指團(tuán)隊(duì)成員工作地點(diǎn)的周圍情況和工作條件。工作環(huán)

境可以影響團(tuán)隊(duì)成員能力的發(fā)揮與調(diào)動(dòng)。一個(gè)良好的工作環(huán)境可以使

團(tuán)隊(duì)成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產(chǎn)生工作的愿望，是使

團(tuán)隊(duì)保持和發(fā)展工作動(dòng)力的一個(gè)很重要的方面。因此，作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)

責(zé)人應(yīng)注意通過改善團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境來提高團(tuán)隊(duì)的整體工作質(zhì)量與效

率，特別是對(duì)于工作周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目。

2.培訓(xùn)|

培訓(xùn)包括為提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)技能、知識(shí)和能力而設(shè)計(jì)的所有活動(dòng)。

項(xiàng)目培訓(xùn)可以是正式的，具體方法包括：講授法、會(huì)議法、小組討論

法、角色扮演法、行動(dòng)學(xué)習(xí)法、案例研究法、游戲活動(dòng)法及敏感性訓(xùn)

練法等。

工程項(xiàng)目管理中對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，相對(duì)于單位人力資源部門的

培訓(xùn)而言要簡(jiǎn)單一些，但更為實(shí)用，主要分為工作初期培訓(xùn)與工作中

培訓(xùn)。

1）項(xiàng)目開展初期的培訓(xùn)

在項(xiàng)目工作正式開展前，項(xiàng)目經(jīng)理要通過不同的方式對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

成員進(jìn)行短期培訓(xùn)。這種培訓(xùn)可能是幾天，也可能是幾小時(shí)。培訓(xùn)的

目的主要是解決對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)、項(xiàng)目的工作方法、工作要求、工作計(jì)

劃、相互分工、如何相互合作等。具體的培訓(xùn)時(shí)間、工作量和培訓(xùn)內(nèi)

容等要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況酌定。這種工作前培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人一般是項(xiàng)

目經(jīng)理，有時(shí)也請(qǐng)項(xiàng)目委托方進(jìn)行必要的說明與講解。對(duì)于新手的培

訓(xùn)還要安排一些基礎(chǔ)知識(shí)及工作要求方面的內(nèi)容。

2）項(xiàng)目工作中的培訓(xùn)

項(xiàng)目工作中的培訓(xùn)是指在項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中針對(duì)工作中遇到的問題而

進(jìn)行的短期而富有針對(duì)性的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的主講人往往是請(qǐng)來的專

家，也可能是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員。比如對(duì)一項(xiàng)新技術(shù)的培訓(xùn)、對(duì)某一思維

方式的培訓(xùn)等。對(duì)于這種工作中的項(xiàng)目培訓(xùn)要注重實(shí)際成效，切忌只

講形式、不求效果，否則不但增加項(xiàng)目費(fèi)用支出，還可能對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

文化與團(tuán)隊(duì)精神的形成產(chǎn)生不利的影響，進(jìn)而影響項(xiàng)目工作效率和項(xiàng)

目的工作質(zhì)量。

3）人員配合訓(xùn)練

人員配合訓(xùn)練是為了加快團(tuán)隊(duì)成員之間的了解，提高團(tuán)隊(duì)之間的

默契性、互動(dòng)性及協(xié)調(diào)能力而設(shè)計(jì)和組織的訓(xùn)練性活動(dòng)。例如將全部

或大部分項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員放在同一個(gè)不具備基本生活條件的自然地點(diǎn)，

讓他們自己去安排生活，在特殊環(huán)境下學(xué)會(huì)相互依存和相互適應(yīng)，或

想辦法去改善生活條件等等，以提高作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體的行動(dòng)能力。

⑧升展團(tuán)隊(duì)建設(shè)性活動(dòng)

開展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)性活動(dòng)是指以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力而設(shè)計(jì)和組

織的，讓團(tuán)隊(duì)成員通過參與使能力得以提高的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。這種團(tuán)隊(duì)建

設(shè)性活動(dòng)有很多，包括為改進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理而設(shè)計(jì)的活動(dòng)，為改進(jìn)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成能力而專門設(shè)計(jì)的活動(dòng)，為提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有關(guān)基本

知識(shí)水平而組織的一些活動(dòng)等等。團(tuán)隊(duì)建設(shè)性活動(dòng)還可以結(jié)合團(tuán)隊(duì)的

實(shí)際工作進(jìn)行，例如，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)計(jì)劃執(zhí)行鏈中處于最末端的團(tuán)隊(duì)成

員參與團(tuán)隊(duì)計(jì)劃的制訂過程；讓那些沒有管理能力和處理問題經(jīng)驗(yàn)的

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規(guī)則的過程；請(qǐng)一

個(gè)沒有主持過會(huì)議的團(tuán)隊(duì)成員主持一個(gè)5分鐘的會(huì)議日程表調(diào)整會(huì)等

等。另外，還可以搞一個(gè)正規(guī)的工作檢查會(huì)議，或?qū)I(yè)性的經(jīng)驗(yàn)交流

等。通過這些活動(dòng)的開展，將有利于改善團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系，

提高其對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的參與熱情，激活其內(nèi)在潛能。

⑨評(píng)價(jià)

評(píng)價(jià)是指對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行調(diào)

查與評(píng)定。正確地開展評(píng)價(jià)可以使團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成良好的團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)

文化，可以樹立正確的是非標(biāo)準(zhǔn)，可以讓人產(chǎn)生成就與榮譽(yù)感，從而

使團(tuán)隊(duì)成員能夠在一種競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)中產(chǎn)生工作動(dòng)力，提高團(tuán)隊(duì)的整體

能力。團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)的具體方式可以采取指標(biāo)考核、團(tuán)隊(duì)評(píng)議、自我評(píng)價(jià)

等多種方式。

評(píng)價(jià)是激勵(lì)的一種方式，激勵(lì)是指為激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人們形

成行為、從事某種活動(dòng)而采取措施的過程。激勵(lì)的目的是為了使人形

成工作動(dòng)力，也就是人們常說的調(diào)動(dòng)積極性，它也是一種組織滿足員

工的需要、指導(dǎo)和強(qiáng)化其行為的過程，對(duì)于團(tuán)隊(duì)工作來說是不可或缺

的重要內(nèi)容。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的理論基礎(chǔ)主要包括：需要層次理論、X和Y理論、

雙因素理論這三種最基本的激勵(lì)理論，以及成就需要理論和公平理論

等。

需要層次理論

美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，每個(gè)人都有著多種層次

的需要。常見的馬斯洛需要層次論是五層次論，后來馬斯洛又將該理

論擴(kuò)展為更加完善的七層次論。即：

①生理需要。指對(duì)維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方

面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理

危險(xiǎn)、傷害的需要。③社交需要。指歸屬感，即希望得到伙伴、友誼、

愛情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)

方面：內(nèi)部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人

尊重自己的需要，如地位、認(rèn)可和關(guān)注。⑤求知需要。是指好奇心、

求知欲、探索心理以及對(duì)事物的認(rèn)知和理解的需要。⑥審美需要。是

指由對(duì)勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿

足需要。⑦自我實(shí)現(xiàn)需要。是指希望施展個(gè)人抱負(fù)和有所成就的需要,

包括能夠獲得個(gè)人發(fā)展和發(fā)揮自己的潛能。

馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)某一層次的需要得到滿足以后，下一層次的需要

就會(huì)產(chǎn)生，而已經(jīng)得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。

英國(guó)管理學(xué)家蘭伯格將需要七層次論進(jìn)一步劃分為自我關(guān)注、對(duì)

團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)（外部需要）和對(duì)自我貢獻(xiàn)（內(nèi)部需要）三大方面，并分析

了其被否定后的狀態(tài)，具有一定的實(shí)用性。

X理論和Y理論.

美國(guó)管理學(xué)家麥格雷戈提出管理者對(duì)員工持有兩種相反的人性假

設(shè)：一種是X理論，另一種是Y理論。管理者基于這兩種人性假設(shè)來

確定對(duì)待員工的管理方法。

持有X理論的管理者是把人看作“經(jīng)濟(jì)人”，該理論的內(nèi)容如下:

①工作給員工帶來較強(qiáng)的負(fù)效用，員工天生不喜歡工作；②管理者必

須通過強(qiáng)制、控制或懲罰員工來迫使他們按照組織的目標(biāo)行事；③員

工不愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，并且盡可能地尋求指導(dǎo)和接受指揮；④大多

數(shù)員工沒有什么進(jìn)取心，非常重視在工作中獲取安全感。

持有Y理論的管理者是把人看作“社會(huì)人”，該理論的內(nèi)容如下:

①工作能給員工帶來一定的正效用，員工把工作當(dāng)成一件快樂的事；

②員工能夠自我引導(dǎo)、自我學(xué)習(xí)、自我控制，以實(shí)現(xiàn)自己對(duì)工作的承

諾；③大多數(shù)員工能學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，甚至積極要求承擔(dān)更大的責(zé)任；

④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。

將需要層次理論與人性假設(shè)理論對(duì)比可以看出，X理論對(duì)應(yīng)的是員

工的較低級(jí)層次的需要，Y理論對(duì)應(yīng)的是員工的較高層次的需要。因此,

在團(tuán)隊(duì)管理中，要區(qū)分團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人狀況和工作情境，進(jìn)行差異化

管理。

雙因素理論

雙因素理論是由美國(guó)行為學(xué)家弗雷德里克.赫茲伯格提出的。他發(fā)

現(xiàn)影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“保健”和“激勵(lì)”兩

大部分，因而該理論也被稱為“激勵(lì)一保健因素理論”，簡(jiǎn)稱“雙因

素理論”。

所謂保健因素，是指讓人們對(duì)工作不滿意狀態(tài)消除的過程中發(fā)揮

重要作用的因素。工作過程中的保健因素必不可少，通常包括：公司

政策管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等。赫茲伯格認(rèn)為，盡

管這些因素不能直接起到激勵(lì)員工的作用，但如果它們不能得到滿足,

會(huì)使員工產(chǎn)生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進(jìn)行團(tuán)隊(duì)

建設(shè)與管理的必要前提。

所謂激勵(lì)因素，.是指員工的工作富有挑戰(zhàn)性和自主性，員工具有

責(zé)任感和成就感，其工作成績(jī)能夠得到認(rèn)可和弘揚(yáng)，能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人發(fā)

展等方面的因素。激勵(lì)因素增加會(huì)帶來工作積極性和工作業(yè)績(jī)的增加。

激勵(lì)因素如果得到滿足，將會(huì)極大地激發(fā)員工的工作熱情，具有持久

性和穩(wěn)定性。激勵(lì)因素對(duì)單個(gè)團(tuán)隊(duì)成員及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展都具有重大

影響，因此，激勵(lì)理論是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的重點(diǎn)內(nèi)容。

成就需要理論

美國(guó)行為科學(xué)家戴維?麥克利蘭提出了一種以人的成就需要為中心

的理論。該理論認(rèn)為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們

還有三種需要，即權(quán)力需要、友誼需要和成就需要。

權(quán)力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指

人們建立友好和親密的人際關(guān)系的意愿，也被看作是“合群”需要，

它構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的心理基礎(chǔ)；成就需要是指人們追求卓越、爭(zhēng)取成功的內(nèi)部

驅(qū)動(dòng)力。成就需要是最重要的需要，它的高低對(duì)一個(gè)人、一個(gè)組織以

致一個(gè)國(guó)家的成長(zhǎng)和發(fā)展都起著特別重要的作用。不同的人對(duì)權(quán)力、

友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會(huì)有所不同，人們的行為主

要決定于被環(huán)境激起的那些需要。

具有高成就需要的人更喜歡具有個(gè)人責(zé)任，能夠獲得工作反饋以

及具有適度冒險(xiǎn)性的工作環(huán)境；具有高成就需要者不一定是優(yōu)秀的管

理者，出色的總經(jīng)理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可

以通過培訓(xùn)來激發(fā)。在團(tuán)隊(duì)中，可以選拔具有高成就需要的人，通過

成就培訓(xùn)來對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行開發(fā)。

公平理論

美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出了著名的公平理論，系統(tǒng)地分析了員

工的報(bào)酬與勞動(dòng)積極性之間的關(guān)系。基本思想是：?jiǎn)T工對(duì)他所得的報(bào)

酬是否滿意不僅要看絕對(duì)值，而且要看相對(duì)值，即每個(gè)人在將自己目

前的報(bào)酬水平和貢獻(xiàn)比率與自己過去的情況進(jìn)行縱向比較的同時(shí)，也

與別人進(jìn)行橫向比較。當(dāng)兩者的比值相等時(shí)，個(gè)人就會(huì)感到公平滿意;

如果比值小于自己過去的情況，就會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺；而如果在同

等工作的情況下，自己的報(bào)酬小于他人的報(bào)酬，不公平感就更為明顯。

當(dāng)個(gè)人感到公平時(shí)，就會(huì)心情舒暢，努力工作，否則就會(huì)影響工作情

緒。

根據(jù)公平理論，組織中管理人員須對(duì)員工的各種投入給予恰如其

分的承認(rèn)，并通過合適的勞動(dòng)報(bào)酬體現(xiàn)出來。否則，員工因?yàn)閷?duì)報(bào)酬

不滿意，就會(huì)對(duì)工作失去動(dòng)力和積極性，并會(huì)產(chǎn)生一系列不良后果。

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方法

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方法通常包括競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)、個(gè)人發(fā)展激勵(lì)和薪

酬激勵(lì)。

①競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。競(jìng)爭(zhēng)可以刺激團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)取心，使他們發(fā)揮更多

的