摩托羅拉的六個失誤

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！摩托羅拉的六個失誤(職場經(jīng)驗)2008年3月26日，摩托羅拉宣布，將把持續(xù)虧損的手機業(yè)務與公司其他業(yè)務進行分拆。賽迪顧問統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，摩托羅拉手機的全球市場占有率已經(jīng)由2006年的22.2％下降至2007年的12％。

在摩托羅拉的發(fā)展史上，似乎就有稱雄于市場后因競爭激烈而退出的“光榮傳統(tǒng)”。上世紀五六十年代，迫于日系廠商的競爭壓力，不得不放棄了汽車音響以及電視機業(yè)務，而當初正是摩托羅拉引發(fā)了這兩個產(chǎn)品領域的技術變革。1983年，又是摩托羅拉，推出世界上第一部移動電話，并在隨后的十幾年里成為全球最大的移動電話廠商，其全球市場占有率鼎盛時期一度達到23。而到上世紀末，在手機制式由模擬制式向數(shù)字制式更替的關鍵時刻，摩托羅拉再次表現(xiàn)出“關鍵時刻掉鏈子”的氣質，因轉變速度和產(chǎn)品沒有跟上而將市場老大的位置拱手讓給諾基亞，從此再也沒有扳回。時至今日，不得不拿出“壯士斷腕”的氣魄，一只腳已經(jīng)做好了退出手機行業(yè)的準備。

是什么原因導致摩托羅拉在推出劃時代的V3手機僅僅3年之后就做出了剝離手機業(yè)務的無奈決定呢？審視摩托羅拉近年來的營銷策略，賽迪顧問認為，摩托羅拉存在六個營銷失誤。

失誤一：迷失了產(chǎn)品開發(fā)方向

跟當年西門子的衰敗一樣，摩托羅拉今日的不幸也是始自于一款明星手機，只不過西門子當年的沉寂始于S55，而摩托羅拉則開始于V3光環(huán)褪去之時。沒有人會否認V3作為一款經(jīng)典手機的地位，在V3上市之前，摩托羅拉正處于水深火熱之中，在全球陷入巨額虧損，人員士氣低落。正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102％，手機發(fā)貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重煥生機。至今，V3在全球許多國家的暢銷手機排行榜上仍位居前列，甚至因為使用的人太多而被稱為“街機”。

用“成也V3，敗也V3”來形容V3給摩托羅拉帶來的影響是再貼切不過了。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功，甚至以為可以在一段時間內(nèi)睡大覺了。

賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2～3年，而過了2005年，再暢銷的機型在過了一年之后也不得不面對“明日黃花”的尷尬境地。2005年之后的手機市場已成了細分市場的天下，手機行業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見，仍然沉寂在過去“一機救主”的幻想里。在競爭者相繼推出各自品牌的輕薄機型后，摩托羅拉誤以為自己重新掌握了手機發(fā)展的潮流，在隨后的幾年里不斷強化V3超薄機型的姊妹版，甚至在V3失去了市場優(yōu)勢之后，不惜以換顏色和降價等低水平市場手段力圖挽回頹勢，人為地延長V3的生命周期，而不是積極研發(fā)新產(chǎn)品，失去了抓住市場熱點機會的良機。

3年之后，等摩托羅拉從V3的光環(huán)里走出來想重新規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略時才發(fā)現(xiàn)，摩托羅拉的競爭對手在這3年里都根據(jù)自身的技術特點找到自己的定位，如索尼愛立信的音樂和拍照手機，多普達的導航手機，它們在各自的細分市場里呼風喚雨，諾基亞更是牢牢占據(jù)了江湖霸主的地位，而摩托羅拉呢？3年之后又回到了起點！V3讓摩托羅拉嘗到了甜頭，也讓摩托羅拉在市場發(fā)生重大變化時迷失了方向。

失誤二：新產(chǎn)品推出速度慢

以V3為代表的RAZR手機在幾年中為摩托羅拉帶來了數(shù)十億美元的利潤。但可惜的是，摩托羅拉過高地估計了RAZR手機的生命周期，沒有將這些利潤用于新產(chǎn)品的研發(fā)，進一步推出更新?lián)Q代的產(chǎn)品以鞏固市場地位，而是用于收購Symbol等公司，并花費數(shù)十億美元用于股票回購。挪用研發(fā)資金的直接后果就是延緩了新產(chǎn)品的推出數(shù)量和速度。根據(jù)賽迪顧問的統(tǒng)計，在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。諾基亞和三星的產(chǎn)品線豐富，不同渠道可以主打不同的款式，這樣終端之間不會造成競爭。

而摩托羅拉上市新款相對要少，款式不夠分到不同渠道，只能全面鋪貨，這樣就導致摩托羅拉的終端銷售互相競爭，毛利率更低。與此形成鮮明對比的是，在2004年V3推出之前，摩托羅拉向來以產(chǎn)品線豐富著稱，甚至采用過“機海戰(zhàn)術”，雖然快速推出新品沒有讓消費者特別記住哪一款，但湮沒在摩托羅拉眾多的產(chǎn)品中，消費者也無暇記住競爭對手的產(chǎn)品。此外，在通信技術更新?lián)Q代的關鍵時刻，摩托羅拉誤判了技術的趨勢，沒有把握3G的節(jié)奏，在芯片供應商的選擇上缺乏前瞻性。摩托羅拉公司使用的手機芯片是從飛思卡爾半導體公司購買的，飛思卡爾公司是摩托羅拉在幾年之前分離出去的一家公司，兩家公司雖然有很深的淵源，但是飛思卡爾公司卻無法為它提供體積小巧、功能強大和耗電量小的3G芯片，這直接影響了摩托羅拉3G手機的推出。

失誤三：價格跳水快，自毀品牌形象

在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。許多摩托羅拉的忠實用戶把摩托羅拉的手機稱為“(價格)跳水冠軍”。以V3為例，從剛上市時的600

多元的高端時尚機型跌入400

多元的白領消費群，再到200

多元的普通時尚消費群，直到停產(chǎn)前的1200多元。短期的大幅降價讓不少高端用戶無法接受，同時也對V3的定位產(chǎn)生了質疑，后果就是對摩托羅拉品牌徹底失去信任。同樣案例，在摩托羅拉手機產(chǎn)品線上并不鮮見，除了V3，還有A1200、V8、E2等等。

見慣不怪的消費者在摩托羅拉的這種價格策略下，紛紛駐足，不愿再充當摩托羅拉手機價格跳水的冤大頭。賽迪顧問發(fā)布的《2007～2008年中國手機品牌競爭力研究年度報告》顯示：受此拖累摩托羅拉手機的品牌忠誠度排名屢屢在幾大國外手機品牌中墊底。摩托羅拉原本想通過提高市場份額再尋求保持利潤率的意愿被徹底打破，市場占有率和利潤率雙雙下滑，目前，摩托羅拉產(chǎn)品的利潤率只有11.2％，而諾基亞為16.8％。

反觀諾基亞的價格策略，對于其暢銷的經(jīng)典機型，諾基亞采取的策略是寧可忍痛停產(chǎn)，也決不頻頻降價，以維護產(chǎn)品的舊有定位和品牌形象，如當年的7650、6610以及近期的N70、N72、N93，到了一定時候就會主動停產(chǎn)，或者有其他的產(chǎn)品接替上，這也是諾基亞豐富產(chǎn)品線的優(yōu)勢體現(xiàn)。其他行業(yè)的領先者如索尼、IBM也大都采取諾基亞的這種健康的產(chǎn)品價格生態(tài)鏈條模式。

失誤四：產(chǎn)品缺乏特色

手機消費者在手機廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能特色等內(nèi)在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現(xiàn)實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。摩托羅拉的屏幕分辨率通常在26萬色左右，諾基亞提供的參數(shù)則赫然寫著1670萬色；在V8之前，摩托羅拉的許多手機竟然還停留在176220的分辨率屏幕上，雖然分辨率也不是太低，但和市場上眾多的大尺寸高分辨率屏幕相比，就敗下陣來。

在像素方面，在今年推出Z12之前，市場上甚至見不到一款摩托羅拉的500萬像素手機，摩托羅拉直接缺席了2007年的500萬像素手機大戰(zhàn)，這從另一個方面印證了摩托羅拉新產(chǎn)品推出速度之慢。以如此配置的產(chǎn)品跟競爭對手同檔的產(chǎn)品擺在一起讓挑剔的消費者選擇，孰優(yōu)孰劣，高下立判。再來看手機外觀，由于摩托羅拉產(chǎn)品線接續(xù)不及，在市場上新品少，惟有以換色方式帶給消費者新鮮感。其中V3系列的機型就是一個最明顯的表現(xiàn)，從最初的銀色、黑色到V3i的浪漫紫、醇酒紅，功能上自然有一些精進，但并沒有根本性的突破，因此只能“換湯不換藥”了。此后，色彩就成為摩托羅拉變換新機外觀的一條新路線，如2006年摩托羅拉K1在韓國的版本MS700推出了火焰紅版本，之后就又推出了綠葉、紫羅蘭和櫻桃紅三款新的顏色。

自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復復無數(shù)次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對于那些換機用戶。

失誤五：推廣沒有突出產(chǎn)品賣點

這里不得不再提到V3，不過是正面的。V3將手機的機身壓縮到前所未有的薄度，被看作手機制造技術的飛躍，小巧輕薄正迎合了當年對于纖巧之美的大眾審美趣味，V3不僅是手機工業(yè)設計的一大經(jīng)典之作，其市場推廣也為V3的經(jīng)典添上了濃墨重彩的一筆。在其中的一則廣告中，那個好不容易穿上緊身牛仔褲的時髦女郎毫不費力就將V3塞進緊身褲中的場景精準抓住了V3纖薄的賣點，并順利地將其發(fā)揚光大。V3及其市場推廣活動被認為是摩托羅拉在技術和市場之間找到了一個幸福的平衡點。

但繼V3之后，摩托羅拉就很難再找到這種平衡，換句話說，就是摩托羅拉的技術領先優(yōu)勢，再也沒有有效傳達給市場。中國研發(fā)中心獨立開發(fā)的“明”手機包含了許多摩托羅拉首次研發(fā)出的新技術，如名片掃描功能和人機對話功能。但在摩托羅拉的市場推廣中，始終未像V3那樣抓住并放大這些技術上的創(chuàng)新點，而是讓這些諸多功能埋沒在了紛繁復雜的用戶手冊中。“明”的電視廣告中只是反復出現(xiàn)在鏡子前漫游的明星，而只字未提“明”所開發(fā)出來的新功能。

再比如被摩托羅拉寄予“翻盤”厚望的V8，其特點在于擁有高達500MHz的高速CPU，被認為是提供了當時最強悍的手機處理芯片。然而，V8卻始終沒有在市場推廣中告訴用戶這樣強悍的CPU到底對使用一臺手機有多大的幫助。電視廣告中那個聽到鈴聲噴飲料的帥男始終未讓用戶認識到V8的亮點究竟在哪里。

失誤六：研發(fā)與市場脫節(jié)

客觀地說，摩托羅拉是一個很重視產(chǎn)品規(guī)劃的公司，此前摩托羅拉每開發(fā)一款新產(chǎn)品，通常先提前數(shù)月預測消費趨勢。但在快速升級換代的手機行業(yè)中，制造商們試圖提前數(shù)月預測消費者需求是非常困難的。再加上摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向性的企業(yè)文化里，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號