奇瑞管理的幕后故事

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！奇瑞管理的幕后故事(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))中國第一家自主品牌轎車年銷量突破30萬輛公司的幕后故事

當(dāng)尹同耀還在長江邊上的一所中學(xué)上學(xué)時(shí)——那是1970年代末的中國，德國大眾正在和這個(gè)國家的政府談判是否能引入一條轎車生產(chǎn)線——中國汽車工業(yè)的圣地是北方的長春，和長江上游的武漢。很快地，尹從安徽巢湖出發(fā)，成為省會(huì)合肥一所工科院校的汽車制造專業(yè)學(xué)生，并隨后進(jìn)入一汽集團(tuán)成為一名工藝員。1996年，當(dāng)他離開一汽與大眾的合資公司時(shí)，在中國市場(chǎng)上，自主品牌汽車還難得一見。

45歲的尹同耀，現(xiàn)在是奇瑞汽車有限公司董事長兼總經(jīng)理。與10年前相比，這位汽車工程師的命運(yùn)發(fā)生了驚人的轉(zhuǎn)變。幾乎在一片荒原上，他和他的同伴建起了一座年產(chǎn)銷量超過30萬輛的龐大汽車城堡，并成為中國第四大汽車制造商和最重要的出口商。2004年以來，奇瑞不僅度過了行業(yè)蕭條，擺脫了跨國企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司的羈絆，并且成為政府鼎立支持的自主創(chuàng)新榜樣企業(yè)，還將產(chǎn)品打入53個(gè)國家和地區(qū)，成為最炙手可熱的中國自主品牌汽車公司。而有點(diǎn)書生狷狂氣質(zhì)的尹，還保持著一個(gè)汽車迷的習(xí)性：喜歡聞汽油那種清剛明亮的味道，喜歡穿工作服勝過西裝，且對(duì)那種每周工作7天、每天工作15小時(shí)、呆在辦公室吃盒飯的生活樂此不疲。

但是，一些分析人士認(rèn)為，就一家希望進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)的中國汽車制造商而言，奇瑞目前擁有的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)還不足以支撐起一個(gè)在世界各地銷售、推廣和維修汽車的全球性業(yè)務(wù)。“每個(gè)廠商都努力以它們所能的最快速度發(fā)展，以成為競(jìng)爭(zhēng)的幸存者之一?！痹?jīng)高調(diào)宣稱將把奇瑞汽車帶入美國市場(chǎng)的馬爾科姆。布魯克林（MalcolmBricklin）在去年11月公開說，這使得中國公司很少有時(shí)間來考慮在美國及歐洲市場(chǎng)上銷售所需要達(dá)到的苛刻的環(huán)保及安全要求等問題。

這可能點(diǎn)中了令尹同耀寢食難安的“死穴”。2006年開始，尹同耀與往年一樣，以他特有的說“狠”話的方式，強(qiáng)調(diào)了質(zhì)量。今年初，在奇瑞年度質(zhì)量大會(huì)上，尹又再次強(qiáng)調(diào)，質(zhì)量工作處理不好會(huì)是奇瑞最大的瓶頸，做好了可以讓奇瑞“沖”上去；做不好也許就是一瓶“毒藥”，會(huì)害死奇瑞。

“在中國達(dá)到30萬輛，已經(jīng)是一個(gè)不小的數(shù)目，可以支撐奇瑞發(fā)展，品質(zhì)今后更是奇瑞重中之重的工作?！币嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

新征程已經(jīng)開始。對(duì)奇瑞來說，未來最需要的是更優(yōu)秀的管理人才、更完善的管理模式、更出色的生產(chǎn)模式，這種軟實(shí)力的提高對(duì)奇瑞未來的發(fā)展至關(guān)重要。

亞洲汽車資源公司總裁邁克。鄧恩（MichaelDunne）回憶起他到奇瑞參觀時(shí)的印象：“每次我到他們那里去，都看到他們?yōu)槠嚬こ痰哪硞€(gè)方面增添了新的設(shè)施，這表明，他們的確想造出世界一流的汽車。”

救火隊(duì)長

在奇瑞，有一條明文規(guī)定，每周一下午4點(diǎn)，兩個(gè)轎車廠必須召開質(zhì)量會(huì)議，把一周的質(zhì)量問題進(jìn)行公布，并探討解決方法。

尹同耀只要在蕪湖，都盡量參加這個(gè)會(huì)議，工程師出身的他更喜歡下車間，給自己的產(chǎn)品找毛病?！百|(zhì)量工作做不好已經(jīng)不是被同行超越的問題了，而是能否生存的問題了?！币嬖V下屬。

在奇瑞，每個(gè)月末還要召開一次大的質(zhì)保會(huì)，公布各車型質(zhì)量狀況和各個(gè)部門的考核情況，12名經(jīng)營管理委員會(huì)成員必須全部參加。在奇瑞內(nèi)部報(bào)紙上，還定期公布質(zhì)量抽查情況。

2006年，這個(gè)質(zhì)保會(huì)上突然出現(xiàn)了一個(gè)多數(shù)人沒有見過的身影。

徐愛民，個(gè)子不高，但精力充沛，在武漢一家合資汽車企業(yè)積累了10年零部件管理經(jīng)驗(yàn)。2005年11月，受尹同耀力邀，徐愛民從武漢來到蕪湖，尹同耀給他的這位大學(xué)同學(xué)的任務(wù)只有一個(gè)，把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。

徐愛民首先負(fù)責(zé)的是采購部，當(dāng)時(shí)是奇瑞最重要的質(zhì)量環(huán)節(jié)，對(duì)奇瑞產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生重要影響。采購部是一個(gè)大而全的機(jī)構(gòu)，而采購質(zhì)量控制又是門很深的學(xué)問，奇瑞的供應(yīng)商群體龐大，水平參差不齊，要保證每個(gè)零件達(dá)到奇瑞要求，很難。

不過，依靠以前的管理經(jīng)驗(yàn)，徐愛民還是搭起了采購質(zhì)量新的控制體系。幾個(gè)月后，他成立了現(xiàn)場(chǎng)批量科、發(fā)動(dòng)機(jī)科、項(xiàng)目科等新建制，對(duì)所有進(jìn)入奇瑞的零部件質(zhì)量開始進(jìn)行細(xì)分性控制。機(jī)構(gòu)細(xì)化了，職責(zé)細(xì)化了，考核強(qiáng)化了，零部件質(zhì)量開始得到改善。

而最讓徐愛民驚訝的是，他發(fā)現(xiàn)奇瑞過去發(fā)生因質(zhì)量問題的賠付時(shí)，總是由奇瑞自己承擔(dān)，但很多問題實(shí)際是因供應(yīng)商零部件導(dǎo)致的，因?yàn)闆]有把責(zé)任延伸到供應(yīng)商身上，后者既不用承擔(dān)賠付代價(jià)，改進(jìn)質(zhì)量的動(dòng)力也不足。

2006年初，徐愛民申請(qǐng)成立索賠科，專門負(fù)責(zé)分析銷售部門的索賠情況，厘清因供應(yīng)商質(zhì)量問題而造成的賠付。

此外，為了加強(qiáng)供應(yīng)商管理，徐愛民還制定了更加完善的供應(yīng)商管理手冊(cè)，條款多達(dá)180多條，“以前不管是好供應(yīng)商還是壞供應(yīng)商，出現(xiàn)問題說說就完事了，現(xiàn)在要把他們的質(zhì)量管理起來?！毙鞇勖窀嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

具體來說是強(qiáng)化了獎(jiǎng)懲制度。比如針對(duì)安全件的供應(yīng)商如果造成奇瑞停線一分鐘應(yīng)該罰多少錢等，都制定了清晰的條款。對(duì)于罰款這種方式，徐愛民考慮了很久，合資企業(yè)對(duì)供應(yīng)商不實(shí)行罰款，而是實(shí)行紅黃牌制度，兩次紅牌便取消供應(yīng)商資格，“開始我也不想罰款，但我發(fā)現(xiàn)奇瑞很多供應(yīng)商的基礎(chǔ)差，不罰款不能推動(dòng)他改進(jìn)”。

不過，2007年，徐愛民正在考慮改善這項(xiàng)決策，希望通過罰款能夠幫助到供應(yīng)商，而非僅僅作為事后懲戒。徐的設(shè)想是，用供應(yīng)商交來的罰款為其請(qǐng)相關(guān)專家深入供應(yīng)商的生產(chǎn)線，幫助它們改善產(chǎn)品質(zhì)量，還給它們做培訓(xùn)，把罰款變成“學(xué)費(fèi)”。

而從去年一季度開始，徐愛民又兼任了質(zhì)量保證部綜合管理部部長。

質(zhì)量保證部是一個(gè)更為龐大的機(jī)構(gòu)，對(duì)奇瑞來說質(zhì)量工作關(guān)系身家性命。徐愛民依然借鑒以前的經(jīng)驗(yàn)，首先理順機(jī)構(gòu)職能，目前質(zhì)保部已有五個(gè)機(jī)構(gòu)：綜合管理部、質(zhì)保一部、質(zhì)保二部、質(zhì)保三部、質(zhì)量技術(shù)部，以及即將成立的質(zhì)保五部，分別對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)、三個(gè)生產(chǎn)工廠以及研發(fā)設(shè)計(jì)流程進(jìn)行監(jiān)管。

徐愛民的這個(gè)工作并不好干，畢竟奇瑞生產(chǎn)工人太年輕了，而且其中有相當(dāng)部分是實(shí)習(xí)生，員工流動(dòng)性比較大，必然會(huì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量提出挑戰(zhàn)。

不過，對(duì)質(zhì)量保證部來說，除了檢查督促，更重要是做培訓(xùn)學(xué)習(xí)，鼓舞員工提高質(zhì)量意識(shí)，全員參與質(zhì)量改善，其實(shí)這就是奇瑞正在推行的AUDIT（整車質(zhì)量評(píng)審）、TPM（全面生產(chǎn)管理）和TPS（豐田生產(chǎn)模式）。

TPM最早在日本企業(yè)中推行，提倡從意識(shí)改變到使用各種有效的手段，構(gòu)筑能防止所有災(zāi)害、不良、浪費(fèi)的體系，強(qiáng)調(diào)從最高領(lǐng)導(dǎo)到第一線作業(yè)者全員參與，整個(gè)活動(dòng)由“設(shè)備保全”、“質(zhì)量保全”、“個(gè)別改進(jìn)”、“事務(wù)改進(jìn)”等6方面組成，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位的改進(jìn)。除了進(jìn)行TPM考試，奇瑞要求所有員工在生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷改善流程，并為此堅(jiān)持不懈。

與此相配合的，是生產(chǎn)管理專家寺田真二推行的豐田生產(chǎn)模式（TPS），這位來自日本三菱汽車的專家在奇瑞成立了TRMS小組推行TPS，最初選擇東方之子生產(chǎn)線作為示范線。這是一項(xiàng)瑣碎而單調(diào)的工作，就是反復(fù)地教學(xué)徒們操作動(dòng)作，一遍一遍，要把每一個(gè)人的動(dòng)作習(xí)慣培養(yǎng)到最優(yōu)，還要讓學(xué)徒們養(yǎng)成良好的協(xié)調(diào)與問題解決方案。

據(jù)說，在寺田真二身邊長期都有10-20個(gè)學(xué)生，每天圍著他學(xué)習(xí)操作和流程中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，看他如何操作，也看他如何把技能交給別人，看他如何處理員工正常生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題；什么時(shí)候寺田覺得誰及格了，就到生產(chǎn)線當(dāng)班組長，然后公司立馬再挑出一批來，把這名額填滿。目前，TPS已經(jīng)開始在所有的奇瑞生產(chǎn)工廠導(dǎo)入。

實(shí)際上，奇瑞正在試圖將TPS和TRMS等生產(chǎn)管理與模式進(jìn)行融合，通過不斷探索標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，形成自己的CPS（中國生產(chǎn)模式）。在他們看來，CPS就是追求物質(zhì)制造的合理性、徹底排除浪費(fèi)、達(dá)到降低成本。

奇瑞轎車一廠涂裝一車間見習(xí)主管張肄飛說：“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是以人的操作為中心去考慮的，沒有多余程序的、反復(fù)進(jìn)行的最有效的生產(chǎn)方式。它是把人與設(shè)備最有效地利用起來，用以提高安全、質(zhì)量、效率以及降低成本的綜合性指標(biāo)?！?/p>

盡管做了這么多，尹同耀對(duì)目前奇瑞產(chǎn)品的質(zhì)量還是不滿意。2007年質(zhì)量大會(huì)上，他提出了一個(gè)長征性的質(zhì)量工作目標(biāo)，表示今后的工作一定要以質(zhì)量作為第一要素，“要打十年質(zhì)量戰(zhàn)。”

這對(duì)徐愛民來說壓力巨大。他告訴《環(huán)球企業(yè)家》，來到奇瑞1年半，他已經(jīng)創(chuàng)造了三個(gè)第一：第一次在火車上過年；第一次動(dòng)手術(shù)；長出平生第一根白頭發(fā)。

多平臺(tái)，精細(xì)化

奇瑞要繼續(xù)提高國內(nèi)市場(chǎng)份額，并最終進(jìn)入國際主流市場(chǎng)，需要有一個(gè)怎樣的研發(fā)體系支撐？

一般來說，汽車質(zhì)量問題源于三方面，第一設(shè)計(jì)是否存在缺陷，第二零部件采購質(zhì)量是否過關(guān)，第三裝配過程優(yōu)劣。

奇瑞早期，由于很多結(jié)構(gòu)出于反求，導(dǎo)致驗(yàn)證充分性不足，所以最先上市的幾款車存在一些小毛病。為改善質(zhì)量，尹同耀發(fā)現(xiàn)必須逐步把逆向開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)檎蜷_發(fā)，一方面嚴(yán)格開發(fā)流程，另一方面引入跨國公司人才。2003年初，奇瑞汽車建立了奇瑞汽車工程研究院，對(duì)汽車技術(shù)進(jìn)行全面深入研究。

初期，汽車工程研究院既是一個(gè)研發(fā)單位，也是一個(gè)技術(shù)管理機(jī)構(gòu)，可以根據(jù)自己需要整合國際技術(shù)資源，把一些研發(fā)委托給外部機(jī)構(gòu)，進(jìn)行技術(shù)集成和積累。通過這種方式，奇瑞展開了幾十款車的同步開發(fā)，研發(fā)投入一度占到銷售收入的10%.

事實(shí)上，奇瑞之所以能一年推出四五款新車，很大程度上得益于這種獨(dú)特的研發(fā)模式，拼命自主研發(fā)的同時(shí)，充分集成國內(nèi)外的技術(shù)資源。汽車咨詢公司CSM亞洲分析師張?jiān)ジ嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，奇瑞的產(chǎn)品規(guī)劃做的是最好的，今天推出的車型都是從很早開始規(guī)劃，除了量產(chǎn)車外，更多車型在做嘗試，以提高設(shè)計(jì)能力。

不過，設(shè)計(jì)能力的提高說到底是一個(gè)長期積累過程，難以一蹴而就。因此，直到如今，由于設(shè)計(jì)而造成的質(zhì)量隱患仍然存在。2007年奇瑞質(zhì)量年會(huì)上，尹同耀表示，提高奇瑞產(chǎn)品質(zhì)量要從設(shè)計(jì)入手，從生產(chǎn)準(zhǔn)備入手。

基于此，研發(fā)部門的調(diào)整一直在不斷進(jìn)行。2006年中，穩(wěn)定了3年的奇瑞研發(fā)體系發(fā)生了第一次大調(diào)整，汽車工程研究院一分為四——汽車工程研究院、乘用車工程研究院、商用車工程研究院以及汽車試驗(yàn)中心。2007年初，奇瑞的研發(fā)體系再次調(diào)整，內(nèi)部出現(xiàn)了包括動(dòng)力總成研究院、傳動(dòng)系統(tǒng)研究院等，動(dòng)力總成研究院又下設(shè)兩個(gè)分院，乘用車研究院則按平臺(tái)劃分成了三個(gè)分院，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行精細(xì)的分工。

調(diào)整之后，最早的汽研院集中于基礎(chǔ)技術(shù)開發(fā)，整車開發(fā)全部交給乘用車研究院，商用車交給商用車研究院，其它分院負(fù)責(zé)專門的汽車技術(shù)研發(fā)。奇瑞汽車副總經(jīng)理、汽車工程研究院院長陸建輝告訴《環(huán)球企業(yè)家》，奇瑞研發(fā)體系調(diào)整是為適應(yīng)奇瑞自身的變化，生產(chǎn)規(guī)模越來越大，項(xiàng)目越來越多，必須實(shí)行平臺(tái)化，精細(xì)化。

2006年初，奇瑞創(chuàng)造性地組建了一個(gè)新機(jī)構(gòu)——商品改進(jìn)部，由奇瑞元老、副院長魯付俊負(fù)責(zé)，今年初改為“商品技術(shù)中心”，這是一個(gè)專門負(fù)責(zé)已上市車型改進(jìn)工作的機(jī)構(gòu)。奇瑞新車型上市三個(gè)月后，相關(guān)資料以及研發(fā)過程中的一些核心技術(shù)人員都會(huì)轉(zhuǎn)移到商品技術(shù)中心，由它們負(fù)責(zé)這些車型的改進(jìn)工作，包括功能的提升，功能的擴(kuò)展，更新?lián)Q代等。

具體流程是，銷售公司售后服務(wù)部會(huì)從全國500多個(gè)下屬服務(wù)站收集故障信息，找出每款車最集中的幾個(gè)問題點(diǎn)，比如QQ的水箱散熱問題。隨后，這些不同車型的市場(chǎng)反饋和故障報(bào)告到達(dá)商品技術(shù)中心，商品技術(shù)中心牽頭組建項(xiàng)目組，限期整改，一般來說三個(gè)月改進(jìn)一次，大問題的改進(jìn)在半年以上。

奇瑞銷售公司副總經(jīng)理秦力洪認(rèn)為，新產(chǎn)品開發(fā)部門和已上市產(chǎn)品改進(jìn)部門分開的優(yōu)勢(shì)在于，乘用車研發(fā)部門可以專門做新車型開發(fā)，而不必分散精力做改進(jìn)，這樣兩條腿走路，可以加快奇瑞的產(chǎn)品研發(fā)速度。

他舉例說，QQ6去年9月上市，先在東北進(jìn)行試銷，改進(jìn)以后才進(jìn)行全國推廣。QQ6的核心人員有兩個(gè)，一個(gè)是懸架專家，一個(gè)是內(nèi)飾造型專家，當(dāng)時(shí)認(rèn)為QQ6在這兩方面改進(jìn)空間比較大，于是車型上市后就讓這兩個(gè)人加入商品技術(shù)中心，經(jīng)過兩輪改進(jìn)后，QQ6已經(jīng)非常適應(yīng)市場(chǎng)。

技術(shù)研發(fā)部門的細(xì)分體現(xiàn)出奇瑞獨(dú)立奔跑的野心。奇瑞未來會(huì)傾向于集成內(nèi)部研究院之間的創(chuàng)新與成果，更多的設(shè)計(jì)與研發(fā)將交給這些名目繁多的研究機(jī)構(gòu)來做。

“寧可結(jié)果錯(cuò)，過程一定要對(duì)”

毫無疑問，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，這些為質(zhì)量改進(jìn)計(jì)而做出的種種努力，最終要拿到有著更嚴(yán)苛要求的國際市場(chǎng)上進(jìn)行檢驗(yàn)。但過于急迫的心態(tài)，讓奇瑞也為此付出了一定的代價(jià)。

2004年10月，張林剛來到奇瑞擔(dān)任國際公司總經(jīng)理，就遇到了一件大事——與美國夢(mèng)幻汽車負(fù)責(zé)人布魯克林談判進(jìn)入美國市場(chǎng)，雙方很快達(dá)成了協(xié)議，授權(quán)布魯克林在北美市場(chǎng)銷售奇瑞汽車，談判結(jié)果讓張林十分激動(dòng)。

不過，隨著事情的推進(jìn)，困難卻越來越多，資金問題、質(zhì)量問題、排放問題個(gè)個(gè)都不好解決，事情一直拖到2006年11月，雙方正式宣告分手。

“布魯克林的事情反映出我們的一些問題，兩年前，我們?cè)趪H化思路上還不成熟?！睆埩指嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，現(xiàn)在奇瑞已經(jīng)確立了有步驟的國際化戰(zhàn)略，先新興市場(chǎng)后主流市場(chǎng)，實(shí)行“農(nóng)村包圍城市”。他認(rèn)為，奇瑞先進(jìn)入發(fā)展中國家市場(chǎng)，把隊(duì)伍建立起來，把體系建立起來，積累經(jīng)驗(yàn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，之后再進(jìn)入美國市場(chǎng)更合適。

俄羅斯市場(chǎng)的銷售狀況讓張林感慨萬千。之前，張林與外國經(jīng)銷商談判，別人給畫個(gè)大餅，一看計(jì)劃銷售這么多車，“就趕快簽，心里高興的不得了”。但后來他才發(fā)現(xiàn)，簽單只是開始，很多合同簽了不一定能履行。盡管如此，奇瑞在此還是有所斬獲：2005年，奇瑞與俄羅斯加里寧格勒阿芙達(dá)托爾公司（AUTOTOR）簽署組裝奇瑞汽車的合同，宣布進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)。2006年4月，奇瑞在阿芙達(dá)托爾公司組裝的瑞虎和旗云下線，正式上市銷售。

張林說，他們正逐步擴(kuò)建網(wǎng)路，經(jīng)銷商每個(gè)月都在增長，前期在莫斯科、圣彼得堡等主要城市，現(xiàn)在開始在二級(jí)城市鋪開，產(chǎn)品供不應(yīng)求。

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