向失敗者學(xué)習(xí)

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！向失敗者學(xué)習(xí)(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))中國(guó)管理30年的變遷，就是一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的“幸存者”游戲，是一段“吹盡黃沙始得金”的歷煉，在仰慕于幸存者金色光環(huán)之時(shí)，我們不可忘記，那些紛飛的沙粒并未遺落，它們就鋪在我們的足下，時(shí)時(shí)硌著我們的腳底，警醒著我們正確的道路通往何方。

讓我們穿越波瀾壯闊的中國(guó)管理史卷，去甄尋那些珍貴的沙粒，在反省中汲取到前行的力量。

“承包大王”不堪重負(fù)

今天的中國(guó)企業(yè)家，很多都有濃厚的個(gè)人英雄情懷，取得了一些成就就過(guò)分自信，盲目夸大個(gè)人的力量，走入經(jīng)驗(yàn)主義、理想主義的迷局。我們不妨回頭看看當(dāng)年的英雄馬勝利的悲劇。

1984年，馬勝利承包河北石家莊造紙廠，根據(jù)市場(chǎng)需求采取一系列新的措施，廠子頓時(shí)有了活力。“馬承包”很快名聞天下，全國(guó)掀起了“向馬勝利學(xué)習(xí)”的熱潮，他提出的“三十六計(jì)”和“七十二變”承包思路成為國(guó)營(yíng)企業(yè)擺脫困境的靈丹妙藥。

1988年1月19日，“中國(guó)馬勝利造紙集團(tuán)”成立，馬勝利承包了20個(gè)省的100家造紙企業(yè)，他一人擔(dān)任100家分廠的法人代表。1990年石家莊造紙廠虧損300多萬(wàn)元；1991年5月，馬勝利造紙企業(yè)集團(tuán)解散。1995年，馬勝利被免職退休，不久石家莊造紙廠資不抵債申請(qǐng)破產(chǎn)。

在北大縱橫管理咨詢集團(tuán)首席合伙人王璞看來(lái)，這是承包制PK股份制，承包制敗下陣來(lái)。馬勝利的失敗充滿了時(shí)代的悲劇性，體制已然注定“神話”不會(huì)長(zhǎng)久。而且，變革必定要觸動(dòng)一些人的利益，自然會(huì)遭受到一定的抵制。在變革的同時(shí)如何巧妙平衡各方利益，這是后來(lái)者應(yīng)該掌握的一門學(xué)問(wèn)。

馬勝利身上有著中國(guó)企業(yè)家至今難于擺脫的個(gè)人英雄主義，過(guò)于驕傲自滿，缺乏創(chuàng)新，總相信過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)可以解決未來(lái)的問(wèn)題。

馬勝利還體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)家一大通病，頭腦發(fā)熱盲目擴(kuò)張，只想著承包潛力很大，卻忽略承包速度過(guò)快數(shù)量過(guò)多，早已超越個(gè)人管理能力。

“一代標(biāo)王”速生速死

“兵馬未動(dòng)，廣告先行”，過(guò)分放大媒介宣傳的作用，豪賭廣告一招鮮，在今天中國(guó)企業(yè)界，依舊盛行?？纯粗醒腚娨暸_(tái)奧運(yùn)頻道，各式各樣的運(yùn)動(dòng)服裝品牌真金白銀在這個(gè)平臺(tái)上轟炸，誰(shuí)敢斷言他們中間不會(huì)重演昨日愛多的故事？

1995年7月，胡志標(biāo)和好友陳天南成立廣東中山愛多電器公司，生產(chǎn)當(dāng)時(shí)剛剛興起的VCD.當(dāng)年10月，胡志標(biāo)豪賭一把，把他千辛萬(wàn)苦貸到的幾百萬(wàn)元除了留下買原材料的外，一股腦兒投進(jìn)中央電視臺(tái)，買下體育新聞前的5秒標(biāo)版。愛多的名聲在全國(guó)迅速打響。

1996年夏天，胡志標(biāo)用愛多的全部利潤(rùn)450萬(wàn)元找國(guó)際影星成龍拍了一條廣告。揣著這條廣告片和800

多萬(wàn)元經(jīng)銷商的集資款，胡志標(biāo)走進(jìn)了中央電視臺(tái)梅地亞中心。1997年，愛多的銷售額從2億驟增至16億元。當(dāng)年11月，愛多以2.1億元的出價(jià)獲得了中央電視臺(tái)第四屆“標(biāo)王”，全國(guó)轟動(dòng)。

但好景不長(zhǎng)，1998年，愛多便開始出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。1999年，陳天南與胡志標(biāo)股權(quán)之爭(zhēng)嚴(yán)重打擊了愛多。200

年，愛多負(fù)債高達(dá)4.15億元，被破產(chǎn)清算。

王璞說(shuō)，愛多是盲目的廣告把企業(yè)和產(chǎn)品催熟，但股東之爭(zhēng)最終導(dǎo)致早熟變成早死。

愛多過(guò)分突出廣告的作用，注重知名度放大帶來(lái)的短期效益，盲目依賴單一廣告策略，卻忽視品牌的長(zhǎng)期建設(shè)。

愛多的速生速死，是草莽英雄“機(jī)會(huì)主義”的濃縮。企業(yè)重視把握市場(chǎng)機(jī)遇，快速推銷產(chǎn)品，卻無(wú)人關(guān)心長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略與科學(xué)管理。

重視科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度是愛多給予其他企業(yè)的一大啟示。不知道自己有多少錢，不理會(huì)自己背了多少債務(wù)，不計(jì)算產(chǎn)品的利潤(rùn)，任何營(yíng)銷計(jì)劃都不考慮財(cái)務(wù)因素，這樣的企業(yè)焉能不亡？

德隆軍團(tuán)土崩瓦解

在資本追逐利益的天性驅(qū)動(dòng)下，現(xiàn)在的企業(yè)很容易走上產(chǎn)融結(jié)合的道路，但這條路更容易讓企業(yè)忽視實(shí)業(yè)造血能力、忽視高資產(chǎn)負(fù)債率的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，迷失于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失調(diào)的歧途。德隆早已給我們寫下了產(chǎn)融結(jié)合血的教訓(xùn)。

1992年，遠(yuǎn)在邊城烏魯木齊的唐萬(wàn)新倒賣原始股積累了自己的第一桶金。此后，唐萬(wàn)新成立的德隆公司先后進(jìn)入娛樂、餐飲、房地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)投資領(lǐng)域。

1997年至2002年間，德隆進(jìn)行了堪稱“大手筆”的產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)役，德隆系開始成型。2001年，德隆打造出類似金融控股公司的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)金新信托、新疆金融租賃等眾多金融機(jī)構(gòu)的操控。在上海友聯(lián)的操控下，德隆推出一系列金融新產(chǎn)品，但這些金融產(chǎn)品在德隆資金鏈繃緊的壓力下逐漸萎縮。2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投資和屯河股份首度全面跌停，市值蒸發(fā)過(guò)百億元，德隆運(yùn)行崩盤。此后，德隆資產(chǎn)被托管，悄然謝幕。

王璞以為，先行半步是領(lǐng)先，先行一步成先烈。德隆冒險(xiǎn)進(jìn)入非準(zhǔn)入的金融業(yè)無(wú)異于進(jìn)入地雷陣，任憑天大本事也插翅難飛。

快速并購(gòu)擴(kuò)張賴以支撐的金融鏈條斷裂是德隆全面潰敗的直接原因，德隆介入的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)整合，投資回報(bào)周期過(guò)長(zhǎng)，而與其融資周期及金融擴(kuò)張之間的差距始終存在，過(guò)于激進(jìn)的發(fā)展模式更是成倍放大這一差距。

多元化結(jié)構(gòu)失調(diào)和總體戰(zhàn)略迷失是德隆崩潰的主要原因。德隆走的是一條金融資本與產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合的多元化發(fā)展道路。但德隆雖然規(guī)模龐大，卻并未建立任何所謂的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，“產(chǎn)業(yè)整合”沒有注重以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的變革、價(jià)值提升和社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造為基礎(chǔ)。

公司治理缺失是德隆失敗的根本原因。整個(gè)德隆只有唐萬(wàn)新一人清楚實(shí)業(yè)和金融家底的運(yùn)營(yíng)狀況，重大決策最終變成唐萬(wàn)新一人說(shuō)了算的困局。

“中藥巨無(wú)霸”大廈崩塌。

企業(yè)家獨(dú)斷專行，以個(gè)人意志主導(dǎo)企業(yè)決策，以“人治”擠壓“法治”，監(jiān)控機(jī)制缺失，這種企業(yè)目前并不在少數(shù)。娃哈哈的宗慶后至今連副總裁都不設(shè)一個(gè)，不知他偶爾會(huì)不會(huì)想想三九集團(tuán)的故事。

1985年8月7日，趙新先受命到深圳筆架山創(chuàng)辦南方藥廠，成功開發(fā)出“三九胃泰”。1988年，南方藥廠產(chǎn)值達(dá)到18億元，利稅4億元。1991年10月，南方藥廠更名三九集團(tuán)。

從1996年到2001年，三九出手購(gòu)并了140多家地方企業(yè)，總資產(chǎn)猛增到186億元，形成了醫(yī)藥、汽車、食品、制酒、旅游飯店、商業(yè)、農(nóng)業(yè)和房地產(chǎn)八大行業(yè)。由于趙新先太過(guò)心急，并購(gòu)中盲目地吃下了很多“爛桃子”，到1998年，三九的負(fù)債率已經(jīng)高達(dá)80%.200

年4月“三九醫(yī)藥”在深圳上市，又在資本市場(chǎng)和互聯(lián)網(wǎng)大肆擴(kuò)張，在不到一年時(shí)間，成為三家上市公司的主人。

2003年9月28日，媒體披露三九共欠銀行貸款98億元，“討債大軍”紛沓而至。2004年5月16日，趙新先被免去三九企業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理、黨委書記職務(wù)，一年半后又因涉嫌“向境外轉(zhuǎn)移資產(chǎn)”被捕。

王璞認(rèn)為，并購(gòu)要成為一帖企業(yè)成長(zhǎng)的靈丹妙藥還須管理做藥引子，這不僅是上一代企業(yè)家的宿命，也需要今天企業(yè)家覺醒。并購(gòu)+管理=高速成長(zhǎng)。

三九的管理始終停滯在企業(yè)家個(gè)人階段，無(wú)法形成有效的監(jiān)控系統(tǒng)。高度人治的結(jié)果，使得管理決策隨意盲目，內(nèi)部約束力喪失，個(gè)人意志主導(dǎo)資本運(yùn)營(yíng)。

內(nèi)部管理不健全是三九集團(tuán)衰敗的另一大原因，從總部到分支公司共設(shè)五級(jí)，管理層次多，效率低，在日常運(yùn)營(yíng)中，到第三級(jí)后總公司就已完全失控，財(cái)務(wù)管理體系混亂。

地產(chǎn)黑馬超速脫韁。

盲目擴(kuò)張是滲入中國(guó)企業(yè)家骨子里的沖動(dòng)，是中國(guó)企業(yè)揮之不去的一大頑疾，今天甚至未來(lái)可能還會(huì)有眾多企業(yè)罹患。知名房地產(chǎn)中介創(chuàng)輝租售前不久遭遇“崩盤”危機(jī)，就源于此前兩三年的規(guī)模盲目擴(kuò)張。說(shuō)起盲目擴(kuò)張者，我們自然會(huì)想到孫宏斌。

1994年3月，孫宏斌懷揣柳傳志借給他的50萬(wàn)元，到天津創(chuàng)辦順馳房地產(chǎn)銷售代理公司。200

年8月，順馳擊敗眾多對(duì)手，以1.72億元的價(jià)格拿下天津的兩個(gè)熱門地塊，轟動(dòng)津門。

從200

年到2003年，順馳在天津相繼開出了60家連鎖店，幾乎覆蓋了整個(gè)天津市場(chǎng)。從2003年9月到2004年8月間，順馳旋風(fēng)般跑馬全國(guó)，得到“天價(jià)制造者”的雅號(hào)。2003年，順馳實(shí)現(xiàn)銷售額45億元。

但是2004年3月到5月之間，嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控措施使房地產(chǎn)業(yè)的冬天突然降臨。樓市銷售量急速萎縮，銀行放款速度迅速減慢，順馳的資金鏈驟然繃緊。2006年初，媒體曝光，順馳拖欠的土地費(fèi)用加上銀行貸款余額，總計(jì)46億元。此后，孫宏斌低價(jià)出讓了順馳的股權(quán)，高速奔馳的黑馬脫韁倒下。

在王璞看來(lái)，太渴望成功高度的個(gè)人，太依賴宏觀調(diào)控的行業(yè)，導(dǎo)致了孫宏斌和他的順馳不是在瞬間爆發(fā)，就是在瞬間死亡。

順馳的倒下重復(fù)了中國(guó)企業(yè)一再上演的錯(cuò)誤：戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定過(guò)高，不切實(shí)際，貪大求快，最終在高速膨脹中迷失自我，暴露出眾多管理短板。

順馳的商業(yè)模式存在致命缺陷，利潤(rùn)率過(guò)低，抗風(fēng)險(xiǎn)能力極弱。其“快速拿地、快速開工、快速銷售、快速回報(bào)”的“四快”模式里，只有“快速拿地”做到了，在十幾個(gè)城市同時(shí)開花，資金負(fù)債率高，一旦銀行要收回貸款，資金鏈斷裂，企業(yè)馬上就停止運(yùn)轉(zhuǎn)。

授權(quán)不當(dāng)也是順馳失敗的重要原因—總部過(guò)分放權(quán)給地區(qū)公司，地區(qū)公司可以任意買地，可以自己隨意決策；授權(quán)什么，管住什么，放開什么都沒弄清楚。

附文：

失敗者的貢獻(xiàn)。

失敗者是先行者、探路者，他們更應(yīng)該被人尊敬。

TCL這兩年因國(guó)際化不利而屢遭指責(zé)，但它的具體實(shí)踐，以及進(jìn)軍國(guó)際化遇到的種種難題，都是留給其他中國(guó)企業(yè)最為寶貴的財(cái)富。史玉柱被比作中國(guó)“最著名的失敗者”，巨人集團(tuán)倒坍之后，史玉柱坦陳自己是多元化的受害者，這也給當(dāng)時(shí)的民營(yíng)企業(yè)多元化擴(kuò)張敲響了警鐘。如今史玉柱只專注于網(wǎng)絡(luò)游戲，不再理會(huì)誘惑。在達(dá)能強(qiáng)行并購(gòu)?fù)薰录?，雖然沒有絕對(duì)的失敗者，但從改革開放至今，這類合資企業(yè)的利益糾紛不斷發(fā)生，應(yīng)該遵從怎樣的商業(yè)規(guī)則，中國(guó)企業(yè)要怎樣去爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)，用市場(chǎng)換資金、換技術(shù)等等，都值得我們?nèi)ダ潇o思考。

附文：

30年中國(guó)企業(yè)的4大顯性變化。

盤點(diǎn)30年的過(guò)程中，《經(jīng)理人》發(fā)現(xiàn)，就普遍性而言，中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家有以下幾方面的重要變化—市場(chǎng)意識(shí)。1985年，著名的“張瑞敏砸冰箱事件”，既可視為中國(guó)企業(yè)質(zhì)量意識(shí)的覺醒，同時(shí)也是中國(guó)企業(yè)初具市場(chǎng)意識(shí)的寫照。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)下的海爾已成為中國(guó)企業(yè)界的標(biāo)桿，以客戶需求為導(dǎo)向的市場(chǎng)意識(shí)，也在中國(guó)各類企業(yè)深入人心。

品牌意識(shí)。從完全沒有品牌理念到傾力打造企業(yè)品牌或產(chǎn)品品牌，中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)史，亦是品牌理念不斷深化的過(guò)程。很長(zhǎng)一段時(shí)間，中國(guó)企業(yè)對(duì)品牌的理解僅停留在品牌傳播方面。如今，體系化的品牌運(yùn)作，已被中國(guó)