《流程革命》讓戰(zhàn)略落地的流程管理讀書筆記學(xué)習(xí)課件

流程革命王玉榮葛新紅【著】讓戰(zhàn)略落地的流程管理AMT流程價值系列：01流程理念02030405CONTENT06流程浮現(xiàn)考核流程的方法指導(dǎo)具體流程的業(yè)務(wù)原則流程細化和優(yōu)化基于IT的崗位標(biāo)準化工具箱流程變革的推行流程的持續(xù)評估和改進0708道法術(shù)器方向，規(guī)定了法的原則方向的具體體現(xiàn)，規(guī)定了術(shù)和器的內(nèi)容和形式保證法的落實，規(guī)定了器的邊界與功能技術(shù)手段實現(xiàn)管理目的思想、觀念制度、規(guī)則方法和手段軟件和工具01流程理念流程的定義與組成要素流程如何和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合流程如何實現(xiàn)戰(zhàn)略落地流程優(yōu)化與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)系流程如何應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化流程管理的新理念：BPO流程的本質(zhì)輸入輸出客戶價值活動活動間的關(guān)系流程要素66個要素，以終為始兩個關(guān)鍵要素：客戶和價值流程的客戶是誰？流程給客戶創(chuàng)造的價值是什么？客戶：使用會議室的人員價值：為集體討論和決策提供便利流程設(shè)計：簡化使用手續(xù)，盡可能便捷客戶：公司價值：保障公司資產(chǎn)安全流程設(shè)計：使用及管理要求較多，確保資產(chǎn)安全服務(wù)導(dǎo)向管控導(dǎo)向會議室管理流程不同的客戶和價值體現(xiàn)決定不同的流程目標(biāo)性內(nèi)在性整體性層次性結(jié)構(gòu)性動態(tài)性有明確的輸出存在于任何事物或行為中流程追求整體的優(yōu)化，非局部優(yōu)化流程分層分級，組成流程的的活動本身也是個流程流程的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)可以串聯(lián)、并聯(lián)、反饋按照時序從一個活動到另一個活動，不是靜態(tài)的流程的特點流程是業(yè)務(wù)的載體，從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去業(yè)務(wù)流程的形成不要流水賬多一些維度和屬性使用跨職能的流程圖可以依據(jù)情況增加流程要點、階段、責(zé)任人、時間、ISO9000等內(nèi)控體系要求跳出流程來識流程分析流程在整體流程中的位置，與其他流程的接口關(guān)系避免業(yè)務(wù)活動切分不清避免業(yè)務(wù)顆粒度描述不一致避免流程之間關(guān)系不清，沒有清楚的把握上家和下家用現(xiàn)場流程暴露問題不抽象不美化一定是實際操作顆粒度需要足夠細申購—審批—下單—到貨—驗收—入庫申購是否在電腦上誤操作了3次？審批是否排隊等待了2天？是否反復(fù)找領(lǐng)導(dǎo)4次？下單是否和供應(yīng)商糾纏2回？顆粒度太粗，沒有完全呈現(xiàn)現(xiàn)狀，不能發(fā)現(xiàn)問題普遍描述的流程：我們需要掌握和了解的問題：√×流水賬描述，不能體現(xiàn)管理要求和經(jīng)驗僅關(guān)注流程內(nèi)部，不考慮接口，流程之間切分不清常見問題流程是企業(yè)戰(zhàn)略實施落地的作戰(zhàn)圖戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的支撐平臺：ERP/CRM以會議管理、經(jīng)營分析、預(yù)算考核為基礎(chǔ)建立企業(yè)計劃以業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、績效測評為基礎(chǔ)，構(gòu)建各職能穩(wěn)定的流程執(zhí)行層戰(zhàn)略控制層流程執(zhí)行層支撐層流程與組織的關(guān)系價值創(chuàng)造模式組織調(diào)整制定流程文件如：啞鈴結(jié)構(gòu)終端為王集中化-一體化運營即：高階流程即：低階流程高階流程決定組織，高階流程和組織共同決定低階流程流程與組織的關(guān)系流程的設(shè)計=管控活動的設(shè)計+專業(yè)活動的設(shè)計配備流程管理部門，當(dāng)組織調(diào)整后，迅速反應(yīng)，迅速開展流程、制度、薪酬、績效、內(nèi)在業(yè)務(wù)核心能力、人員技能的連鎖調(diào)整流程和組織的調(diào)整組織調(diào)整是表面調(diào)整，需要匹配流程、制度、薪酬績效組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，請留出充足的時間給予流程制度薪酬績效等內(nèi)在的調(diào)整調(diào)整組織后，需要宣貫調(diào)整的目的和意義，才能保證手腳和大腦共同作戰(zhàn)01020304管控活動根據(jù)企業(yè)的管控、組織和職責(zé)確定專業(yè)活動根據(jù)公司內(nèi)或行業(yè)內(nèi)最佳實踐設(shè)計不斷沉淀創(chuàng)新，形成持續(xù)改進的機制和文化流程如何應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化建立持續(xù)優(yōu)化機制定期回顧分析外部環(huán)境是否發(fā)生了變化客戶需求是否發(fā)生了變化現(xiàn)有流程運作效率與競爭對手相比如何隨著組織擴張，原有流程文件是否適合現(xiàn)有企業(yè)部門摩擦事件是否經(jīng)常發(fā)生客戶滿意度是否淹沒在龐大的官僚機構(gòu)中業(yè)務(wù)流程外包BPO外包流程不如內(nèi)部流程穩(wěn)定，需打破企業(yè)間的壁壘，建立以統(tǒng)一產(chǎn)出服務(wù)為導(dǎo)向的價值體系常見的外包市場調(diào)研數(shù)據(jù)處理人力資源IT渠道外包流程外包關(guān)鍵02流程浮現(xiàn)什么是“端到端的流程”端到端的流程的分類與表述從端到端的流程到企業(yè)整體流程框架企業(yè)流程的分類分級盤點企業(yè)流程的注意事項端到端的流程兩頭在外端到端的流程分類管理支持流程戰(zhàn)略發(fā)展流程核心業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)全程閉環(huán)從開始到結(jié)束從發(fā)起到完成PDCA循環(huán)什么是端到端的流程端到端的流程呈現(xiàn)SIPOC圖向流程提供關(guān)鍵信息、材料或其他資源的人或群體供應(yīng)商提供的東西使輸入物發(fā)生改變的一組步驟，理論上，這個過程將增加輸入物的價值流程的最終產(chǎn)品接受輸出物的人、群體或流程供應(yīng)商（supplier）輸入（Input）流程（Process）輸出（Output）客戶（Customer）能在一張簡單的圖中展示出一組跨越只能部門界限的活動不論一個組織的規(guī)模有多大，都可以用一個五列的描述框架來勾勒其端到端的流程有助于保持全景視角，還可以向全景中鞥家需要的構(gòu)成成分APQC流程框架運營類流程1.0勾畫愿景和戰(zhàn)略管理與支持類流程2.0產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計開發(fā)3.0產(chǎn)品/服務(wù)的營銷與銷售4.0產(chǎn)品/服務(wù)交付5.0客戶服務(wù)管理6.0開發(fā)和管理人力資本7.0信息技術(shù)管理8.0財務(wù)管理9.0資產(chǎn)獲得、建設(shè)和安全管理10.0環(huán)境、健康和安全管理11.0外部關(guān)系管理12.0知識、改進和變革管理反映業(yè)務(wù)運作特點突出企業(yè)戰(zhàn)略及核心競爭力體現(xiàn)企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的定位和相互間的邏輯關(guān)系流程框架流程分類分級流程的分類分級首先要從管理要求的角度出發(fā)對業(yè)務(wù)分類，先區(qū)分管理的差異化，再追求標(biāo)準和精細化不同管理對象流程的目標(biāo)和流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)差異較大，可分為不同的流程流程分類如果一個二級流程描述較為復(fù)雜，可將其中一部分獨立為其子流程多個流程都會用到的公共流程分解出來作為單獨的流程流程分級一級流程二級流程三級流程價值鏈的構(gòu)成部分，高階流程，稱之為“域”中階流程，“域過程”由子流程和業(yè)務(wù)活動構(gòu)成的低階流程流程分類分級流程清單既體現(xiàn)流程體系的完整性和邏輯關(guān)聯(lián)性，又清晰的界定流程的邊界01從本質(zhì)上說明企業(yè)如何創(chuàng)造價值02幫助企業(yè)進行整體觀察，重塑以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)鏈03幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)盲點、業(yè)務(wù)冗余同步完成崗位名稱的梳理，方便對崗位進行結(jié)合流程的考核0405建立一致的工作語言，統(tǒng)一認識問題的思維結(jié)構(gòu)提供了不同企業(yè)間流程借鑒的可能性建立了企業(yè)可持續(xù)積累的架構(gòu)0607流程清單的作用流程盤點注意事項流程制度融合，層級清楚，6大口訣管理制度管理規(guī)定管理辦法實施細則工作條例強調(diào)原則、準則等非流程特性強調(diào)步驟、方法等流程特性制度的流程特性流程的原則各級流程分解各類操作規(guī)范/sop流程盤點注意事項流程制度融合，層級清楚，6大口訣01寧連不斷02頻率分開03亮點在節(jié)04追求在章05命名兩端06寧缺毋濫會議緊牽采購流程緊急采購流程一般采購流程采購流程供應(yīng)商認定流程下單采購流程從頭到尾，盡量中間不間斷頻率不同的流程，可以形成自然的流程斷點采購流程戰(zhàn)略采購流程戰(zhàn)略供應(yīng)商認定流程章節(jié)段將“節(jié)”做出亮點做好企業(yè)級的流程，如IPD/ISC用流程的起點和重點命名，如“從接收訂單到付款”流程清單不必要大而全，如后期有定期的會議圍繞這個流程，就列入到流程清單01020304050603考核流程的方法流程好壞的判斷標(biāo)準好流程的九個特征流程的績效指標(biāo)的建立建立面向流程的考核體系面向流程的績效考核與三大績效考核模式的異同什么是好的流程流程工具：ASME，判定流程增值or不增值能實現(xiàn)增值的流程就是好流程流程活動增值分析表（ASME）序號活動描述活動類型時間操作者增值活動非增值活動檢查傳遞耽誤貯存說明：增值可以分為兩大類：（1）客戶增值，判斷標(biāo)準為：①該任務(wù)是否為產(chǎn)品/服務(wù)提供了新的功能？②該任務(wù)具備競爭優(yōu)勢嗎？③客戶愿意為此支付更高的價錢嗎？（2）業(yè)務(wù)增值，判斷標(biāo)準為：①該任務(wù)是法律或法規(guī)要求的嗎？②該任務(wù)是否降低了所有者的風(fēng)險？③該任務(wù)支持財務(wù)報告要求嗎？④如果取消該任務(wù)，流程會終止嗎？020103040506070809包括完整的5W2H及流程相關(guān)的要素包括大量具有商業(yè)價值的規(guī)則包括運作過程中需要的信息及結(jié)果性的事實是否有大量例外的考慮流程本身考慮到了基于不同業(yè)務(wù)分類的多樣化包括流程運作所需要的資源是否有核心的原則是否與組織、績效三者有內(nèi)在一致性多次運作過程中具有穩(wěn)定性好流程的9個特征流程績效指標(biāo)的建立對容易出現(xiàn)問題的關(guān)鍵流程節(jié)點設(shè)置的過程監(jiān)測指標(biāo)，用于過程分析和改進過程指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)通過這個流程為企業(yè)帶來的直接業(yè)務(wù)效益“你不能衡量它，就不能管理它”建立面向流程的考核體系明確目標(biāo)篩選流程選擇關(guān)鍵流程設(shè)定指標(biāo)簡潔、少量、與戰(zhàn)略一致選定對象確定指標(biāo)責(zé)任人定標(biāo)準/目標(biāo)smart原則比數(shù)據(jù)采集實際值與目標(biāo)值比較出結(jié)果通報排名做行動根據(jù)結(jié)果提出改進計劃0102030405060708建立面向流程的考核體系KPI【關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)】BSC【平衡計分卡】EVA【經(jīng)濟增加值】操作控制計劃導(dǎo)向開拓擴展期單一/統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略控制財務(wù)控制計劃與結(jié)果結(jié)合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期一元向多元的轉(zhuǎn)變階段結(jié)果導(dǎo)向行業(yè)成熟期多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，看中成本管理三大既有考核模式三大既有考核模式將指標(biāo)放在具體的崗位和個人上，面向流程的績效考核提倡把指標(biāo)放在協(xié)同團隊中面向流程的考核體系強調(diào):將面向流程作為一個應(yīng)用原則，滲透到三大既有考核體系中，形成面向流程的KPI、BSC、EVA滲透到三大考核體系中將指標(biāo)放在協(xié)同團隊中010204指導(dǎo)具體流程的業(yè)務(wù)原則流程的業(yè)務(wù)原則面向戰(zhàn)略的實現(xiàn)，流程原則的提煉與應(yīng)用研發(fā)流程的業(yè)務(wù)原則流程管理的思想原則企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃最佳實踐提煉流程業(yè)務(wù)原則來源來源各級經(jīng)理人需學(xué)會面向原則的管理，主動提煉原則并告知下屬切忌口號化，空洞無物，把業(yè)務(wù)原則變成公司戰(zhàn)略規(guī)劃與具體流程日常工作之間銜接的橋梁提煉日?；?，并把提煉到的原則落實到各種管控措施中，以保障該原則得到執(zhí)行提煉時注意事項流程的業(yè)務(wù)原則來源與提煉流程的業(yè)務(wù)原則是指導(dǎo)流程流轉(zhuǎn)的經(jīng)驗，是企業(yè)歷史經(jīng)驗的沉淀01020304業(yè)務(wù)原則提煉時4種行為從不知道到知道從知道到做到從企業(yè)知道并做到，到客戶知道形成一種發(fā)現(xiàn)并解決問題的長效機制流程管理的思想原則組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而非以任務(wù)為中心讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程將信息處理工作納入到信息實際中去將分散在各地的資源視為一體將并行工作聯(lián)系起來而不僅僅是聯(lián)系產(chǎn)出讓決策點靠近執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制機制流程多樣化：不同信息流轉(zhuǎn)的對象對應(yīng)不同流程單點接觸客戶從信息源頭一次性獲取信息【鉛筆的采購】【惠普采購流程】【柯達并行研發(fā)】【請假制度的修改】【訂貨（批量式+窗口式）】會計部需要鉛筆，采購部尋找供應(yīng)商-商定價格-下單-驗收-付款。貴重物品的采購能夠體現(xiàn)專業(yè)化優(yōu)勢，但廉價的非戰(zhàn)略物品采購顯得笨重且緩慢，在有信息系統(tǒng)后，通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部自行采購鉛筆惠普的五十多個制造單位分散采購，具有較強的靈活性，但從公司整體角度，損失了規(guī)模效益，運用信息技術(shù)，惠普重建采購流程，五十多制造單位使用共同的采購軟件，總部與供應(yīng)商簽訂總合同，提高交貨率，大大降低采購成本將工作分成一個個任務(wù)，協(xié)調(diào)資源，同時進行，縮短研發(fā)周期批量式訂貨：單次量大，先簽訂合同，統(tǒng)一發(fā)貨窗口式訂貨：單次量小，要求交貨迅速舊制度：詳盡的要求，嚴格的計算方式，復(fù)雜的審批新制度：直接通知督導(dǎo)人員即可05流程的細化和優(yōu)化以業(yè)務(wù)改進為目標(biāo)的流程優(yōu)化方法如何篩選關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程端到端流程系統(tǒng)優(yōu)化的實例如何進行審批流程的優(yōu)化如何優(yōu)化流程中的無效活動從提升單個流程效率到提升企業(yè)整體流程效率以業(yè)務(wù)改進為目的的流程優(yōu)化一次診斷三次優(yōu)化兩個落實一個推動目標(biāo)清晰可量化流程框架優(yōu)化流程優(yōu)化流程標(biāo)準化：業(yè)務(wù)管理規(guī)范化（流程手冊）+最佳實踐形成的知識標(biāo)準化落實到組織中：架構(gòu)、崗位、職責(zé)、編制落實到流程作業(yè)手冊中（流程+作業(yè)規(guī)范+操作標(biāo)準）【考核】132效益越高越優(yōu)先如何選擇關(guān)鍵性流程重要（戰(zhàn)略型獨特、戰(zhàn)術(shù)型獨特）一般（支持型獨特、戰(zhàn)略型一般）不重要（支持型一般）優(yōu)先級重要性增殖性獨特性增值性越高越關(guān)鍵獨特性越強越關(guān)鍵（企業(yè)核心競爭力）戰(zhàn)略型＞戰(zhàn)術(shù)型＞支持型類型經(jīng)驗實施復(fù)雜性/風(fēng)險風(fēng)險越低越優(yōu)先效益When—何時決策？明確時機，前置如何進行審批流程的優(yōu)化決策點Or溝通點溝通點定期匯報和備案經(jīng)驗總結(jié)提煉規(guī)則決策前置決策流程優(yōu)化1W2H廣告宣傳片的評審，由消費者和專業(yè)機構(gòu)決策，而非依據(jù)職位和權(quán)利決策供應(yīng)商選擇流程通過建立三步?jīng)Q策（入選條件、初選、終選）避免返工重點20%事前審批控制，剩余80%抽樣檢查摒棄傳統(tǒng)以金額進行控制，應(yīng)以業(yè)務(wù)的重要性進行分類HowMuch—根據(jù)流程頻率決定決策點How—明確決策方式，提高決策科學(xué)性知識的積累知識的復(fù)用評估和總結(jié)總結(jié)出經(jīng)驗形成知識評估結(jié)果有助于改進如何優(yōu)化流程中的無效活動E清除過量產(chǎn)出活動間的等待不必要的運輸反復(fù)的加工多余的庫存缺陷、失誤重復(fù)的活動活動的重組反復(fù)的檢驗跨部門的協(xié)調(diào)S簡化表格程序溝通物流I整合活動團隊顧客（流程上游方）供應(yīng)商（流程下游方）A自動化臟活累活乏味的活數(shù)據(jù)采集與運輸數(shù)據(jù)分析流程優(yōu)化的口訣（ESEIA）I填補戰(zhàn)略層面的會議計劃層面的會議執(zhí)行層面的會議如何優(yōu)化流程中的無效活動從提升單個流程效率到整體流程效率多個流程涉及相同資源的時候，資源如何共用，需要指定明確的計劃設(shè)計并優(yōu)化流程運作時鐘例外管理變成例內(nèi)管理隨機式管理變?yōu)橛媱澥焦芾頃h是運營時鐘的校準器流程的配套會議設(shè)計對多個會議進行梳理整合打造和諧會議體系01020306基于IT的崗位標(biāo)準化工具箱流程與崗位標(biāo)準化的關(guān)系崗位標(biāo)準化工具箱的作用精細化管理的基礎(chǔ)——表單模板崗位標(biāo)準化工作指南——checklist崗位標(biāo)準化工作要點提煉實例流程管道。知識活水出現(xiàn)一次及共享程度不高：QA中有記錄即可出現(xiàn)頻率為5%，記錄到崗位標(biāo)準化操作指南中出現(xiàn)頻率為15%，在流程中需要分叉說明出現(xiàn)頻率為30%，需要寫入企業(yè)年度策略中流程不能夠說清楚所有內(nèi)容，流程的優(yōu)勢是能夠直觀清晰的描述跨部門之間的流轉(zhuǎn)流程及流程文件說不清楚的事情，可以用企業(yè)微觀制度，即崗位標(biāo)準化操作指南來說明制度的來源：各級經(jīng)理人不斷的總結(jié)流程與崗位標(biāo)準化之間的關(guān)系精細化管理的基礎(chǔ)-表單模板精細化管理的基礎(chǔ)【表單模板】管理制度化01通過表單模板設(shè)計落實管理要求，優(yōu)化管理制度流程化流程表單化表單系統(tǒng)化03表單字段結(jié)構(gòu)化，便于后續(xù)分析02在表單模板中融入操作指導(dǎo)行動后反思（AAR）警示報告知識地圖崗位標(biāo)準化指南checklist來源具體不籠統(tǒng)凝聚了過往優(yōu)秀人員的經(jīng)驗教訓(xùn)應(yīng)用簡便，逐項檢查即可任何崗位和場景都可以通過積累形成特點顯性（信息和流程）隱性（對……的意見看法、技巧/能力）流程與崗位標(biāo)準化之間的關(guān)系崗位標(biāo)準化要點提煉流程強調(diào)跨部門和跨崗位的流轉(zhuǎn)，知識歷程圖強調(diào)某人在某個時刻需要什么知識知識需要推陳出新，不斷優(yōu)化知識經(jīng)驗控制點ABCDEFG流程管道、知識活水01對知識分類02分別對應(yīng)每項工作找到最佳實踐亟待改進低于平均水平高于平均水平最佳實踐07流程變革的推行如何在企業(yè)中成功推進流程管理落實流程剛性的八項關(guān)鍵舉措如何讓流程責(zé)任人切實履責(zé)風(fēng)險防范與調(diào)動相關(guān)業(yè)務(wù)人員的積極性面向行動的流程培訓(xùn)營造有利于流程管理的企業(yè)文化如何成功推進流程管理明確流程責(zé)任人有效的組織和推動，重點是目標(biāo)的問題和達成共識優(yōu)化后的流程推廣應(yīng)以落地執(zhí)行為檢驗標(biāo)志010203舉措8：宣導(dǎo)流程文化舉措1：需要達成共識不執(zhí)行不合理舉措3：落實流程責(zé)任人及職責(zé)落實流程的8大剛性舉措從無法落地三個原因上擊破舉措2：加強培訓(xùn)和宣導(dǎo)詳盡調(diào)研和溝通，召開溝通會，讓大家充分理解背景、目的并達成共識舉措4：對流程KPI進行評價回顧不知道舉措5：流程E化舉措6：實施流程上的會議管理，舉措7：流程審計與監(jiān)控以會議作為流程的發(fā)動機：如戰(zhàn)略制定等風(fēng)險防范及調(diào)動相關(guān)業(yè)務(wù)人員積極性面向高層的重要分析會議評估嘉獎：樹立典型組長及成員委任狀：強調(diào)重要性置之不理不能完全或正確理解流程-培訓(xùn)懷疑變革有效性-成功案例批評新流程的工具或軟件應(yīng)用-敞開接納的態(tài)度，收集意見并改進推遲新流程實施時間調(diào)動積極性的辦法溝通交流類工作匯報類項目工作類高層參觀標(biāo)桿有問必答：員工提問，流程管理人員解釋我問你答：有獎回答征詢合理化建議問題樹回顧交流定期書面報告：項目階段性總結(jié)小組成員自評參觀日記風(fēng)險 08流程的持續(xù)評估和改進提升流程管理水平的總體方法論如何建立流程的長效機制基于流程KPI的績效測評和持續(xù)改進如何做好流程審計如何進行企業(yè)全面的流程成熟度評估0301提升流程管理水平的總體方法論當(dāng)期改進與長期建設(shè)相結(jié)合流程與制度、績效相結(jié)合02流程優(yōu)化與E化相結(jié)合1.流程的規(guī)劃和計劃制定2.組織、指導(dǎo)推動流程的制定和推行3.建立流程框架體系和流程清單，界定流程責(zé)任人4.流程從制定到發(fā)布全過程的統(tǒng)一管理5.組織實施流程監(jiān)控、審計及結(jié)果的改進如何建立長效機制流程管理的組織與職責(zé)、流程管理的流程與制度、流程管理的方法與工具PQA部門職責(zé)基于流程KPI的績效測評和持續(xù)改進定期的優(yōu)化與及時的反芻相結(jié)合，及時改進與跨部門溝通共識相結(jié)合為保證流程回顧優(yōu)化會議按時召開，可與大型會議合并設(shè)定測評周期和測評KPI，用數(shù)字說話如何做好流程審計完備性自檢/有效性自檢/遵循性自檢顧問式審計流程責(zé)任人自審與流程管理部外審結(jié)合問題要有價值，能引起共鳴問題能與業(yè)務(wù)本質(zhì)結(jié)合問題與經(jīng)濟效益掛鉤問題與管理改進掛鉤：不僅提問題，需要提改進方法鼓勵流程責(zé)任人自檢：自檢情況差，流程管理部重點檢查，自檢情況好，流程管理部抽檢或免檢如何進行企業(yè)流程成熟度評估流程設(shè)計流程執(zhí)行流程管理HR支撐IT支撐合理、具體、明確執(zhí)行人具備能力制定有效的指標(biāo)人員和績效支持成熟度評估框架信息技術(shù)給予支持THANKS公主出品AMT流程價值系列《浪潮之巔》淺讀筆記：匯報時間：201X年XX月我認為不懂歷史的人是不懂現(xiàn)在，也看不到未來。作為一個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，更大一點說是信息技術(shù)行業(yè)的從業(yè)者，不懂歷史就是不知道自己的位置，不知道自己的位置就會迷失?！独顺敝畮p》這不IT史記就是告訴我們自己在那里，追逐的又是什么?！傩站W(wǎng)技術(shù)總監(jiān)潘曉良這是一本歷史書這是一本案例書這是一本科普書對于非IT從業(yè)人員來說，這本書讀起來幾乎沒有什么閱讀門檻，只要當(dāng)作一本小說來讀就可以了，就跟看《故事會》似的。對于IT從業(yè)人員來說，從這些傳奇故事中吸取教訓(xùn)，開拓視野，無疑對于今后的事業(yè)會有很大的幫助。總而言之，這也算是一本“相見恨晚”的好書?！A南理工大學(xué)生嚴哲雖然還沒看完，但已經(jīng)按捺不住興奮來推薦它了。這是一本看過之后會覺得很爽的書，你可以把它當(dāng)做歷史書，也可以當(dāng)做科普書，還可以當(dāng)做商業(yè)案例書?？催^之后，你會發(fā)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)投基金的鼻祖是思科，你會看到IBM、蘋果、英特爾邁向卓越靠的都是精和專而非粗和泛?！吕宋⒉┳x者50%如果，以上企業(yè)超過50%你都聽說過，那么請做第二題AT&TIBM蘋果公司英特爾公司微軟公司甲骨文公司Google惠普思科公司雅虎一以下企業(yè)是否聽說過，如聽說過請在前方打勾。一個小測試引發(fā)的閱讀在這個數(shù)字時代，IT人非讀不可，非IT人應(yīng)該閱讀的二以下術(shù)語是否知曉其深意，如知曉請在前方打勾。摩爾定律安迪-比爾定律反摩爾定律70-20-10定律諾威格定律基因決定定律互聯(lián)網(wǎng)2.0云計算硅谷風(fēng)險投資50%如果你和我一樣是個非IT人士，以上術(shù)語超過50%你都不知道其意何為，那么請看看這本書吧一個小測試引發(fā)的閱讀一個弄潮的年輕人，最幸運的，莫過于趕上一波大潮。隨潮而讀，受益匪淺。1那些定律并不深奧但極為有用18個月0個月性能翻一番價錢降一半摩爾定律每18個月，計算機等IT產(chǎn)品的性能會翻一番；或者說相同性能的計算機等IT產(chǎn)品，每18個月價錢會降一半。IT公司必須在比較短的時間內(nèi)完成下一代產(chǎn)品的開發(fā)由于有了強有力的硬件支持，以前想不都敢想的應(yīng)用會不斷涌現(xiàn)各個公司現(xiàn)在的研發(fā)必須針對多年后的市場安迪比爾定律WhatAndygives,Billtakesaway英特爾處理器的速度每十八個月翻一番，計算機內(nèi)存和硬盤的容量以更快的速度在增長。但是，微軟的操作系統(tǒng)等應(yīng)用軟件越來越慢，也越做越大。所以，現(xiàn)在的計算機雖然比十年前快了一百倍，運行軟件感覺上還是和以前差不多。18個月硬件性能提升軟件升級消耗硬件提升的性能用戶更新機器電腦商獲益采購芯片、外設(shè)半導(dǎo)體廠、外設(shè)廠獲益反摩爾定律一個IT公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的、同樣的產(chǎn)品，它的營業(yè)額就要降一半。共存促成科技領(lǐng)域質(zhì)的進步，并為新興公司提供生存和發(fā)展的可能。創(chuàng)造IT行業(yè)不可能像石油工業(yè)或飛機制造業(yè)那樣只追求量變，而必須不斷尋找革命性的的發(fā)明創(chuàng)造。同步新興的小公司有可能在發(fā)展新技術(shù)方面和大公司處在同一起跑線上。70-20-10律信息科技領(lǐng)域，主導(dǎo)者占70%市場份額，老二占20%-30%，小企業(yè)占10%。70%行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行業(yè)老二20%小企業(yè)10%諾威格定律一家公司市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。Google研究院主任、美國計算機協(xié)會（ACM）資深會員、人工智能專家PeterNorvig尋找新的成長點微機應(yīng)用軟件微機傳統(tǒng)影視、娛樂微機操作系統(tǒng)小型機少兒動畫片基因決定定律一家在某一領(lǐng)域特別成功的大公司一定已經(jīng)被優(yōu)化得非常適應(yīng)這個市場，它的企業(yè)文化、做事方式、商業(yè)模式、市場定位等已經(jīng)甚至過分適應(yīng)傳統(tǒng)的市場。這些使得該公司獲得成功的內(nèi)在因素會漸漸地、深深植入該公司，可以說成了這家公司的基因。寬松的工作環(huán)境系統(tǒng)封閉忽略用戶基本需求重視產(chǎn)品品位創(chuàng)新2那些公司曾經(jīng)輝煌或正在輝煌AT&T帝國的余暉繁榮衰弱1875年貝爾和沃森發(fā)明電話1877年美國貝爾電話公司成立1880年貝爾長途電話業(yè)務(wù)開通1925年貝爾實驗室成立1948年實現(xiàn)商用微波通信1962年發(fā)射第一顆商用通信衛(wèi)星殺雞取卵：1996年分為AT&T、朗訊、NCR創(chuàng)新衰退：利潤不足縮減貝爾實驗室資金急功近利：“促銷”電信設(shè)備。虛高財報外來沖擊：互聯(lián)網(wǎng)的興起打破固話通信的唯一地位IBM藍色巨人最大的服務(wù)公司第二大軟件公司工業(yè)界最大實驗室第二大數(shù)據(jù)公司第一專利申請大戶最大LINUX服務(wù)器生產(chǎn)商技術(shù)上不斷開拓發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)跟隨技術(shù)潮流經(jīng)營上守住核心政府、軍隊、企事業(yè)部門市場，對進入新市場謹慎成功轉(zhuǎn)型從機械制造到計算機制造商，再從計算機制造到服務(wù)操作系統(tǒng)開發(fā)商英特爾奔騰的芯應(yīng)用軟件開發(fā)商計算機制造商處理器制造商其他芯片和外設(shè)開發(fā)商1981年，IBM的PC直接使用英特爾的8086，英特爾一舉成名，在整個個人電腦工業(yè)生態(tài)鏈中處于不可替代的地位。危機1993年，英特爾公司推出奔騰處理器，達到工作站處理器水平?，F(xiàn)在英特爾已經(jīng)壟斷個人計算機和服務(wù)器處理市場，2000年后，市場份額處于超過50%的地位。根據(jù)諾威格定律，必須找到新的增長點，否則將會進入平和的中老期。興起于個人危機的浪潮，同時隨著這次浪潮已經(jīng)接近尾聲，而進入發(fā)展的中年期。它過強的桌面軟件基因，使得它無法站到互聯(lián)網(wǎng)時代的浪潮之巔。機遇與挑戰(zhàn)：在線部門和游戲部門能否在下一次技術(shù)革命的浪潮中最終獲勝。微軟IT領(lǐng)域的羅馬帝國甲骨文純軟件公司的先驅(qū)勝之有道創(chuàng)始人埃里森，高調(diào)而為達目的不計成本，不達目的誓不罷休，張揚而極具個性。勝在定位和產(chǎn)品的推廣上：強調(diào)甲骨文是數(shù)據(jù)庫公司。歷來重視利潤，很少做吃力不討好的花樣文章。成功依靠很多次的成功并購，同時具有很好的消化和整合新公司的能力。思科互聯(lián)網(wǎng)的金門大橋立破患1984年成立，1986年推出第一款路由器產(chǎn)品絕招：如果公司里有人愿意創(chuàng)業(yè)，公司又覺得他們做的是好東西，就讓他們到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，思科作為投資者支持創(chuàng)業(yè)員工，一旦成功，思科有權(quán)優(yōu)先收購。中國制造：一個原本只能在北美和歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品，經(jīng)過一段時間則可以過渡到日本，進而落腳于中國。利潤空間最終薄到歐美公司退出市場。雅虎開放免費互聯(lián)網(wǎng)流量流量流量英名不朽盈利暮年公司內(nèi)部各自為政組織內(nèi)大量資源浪費缺少決策力無明晰的權(quán)力劃分惠普硅谷的見證人90年代前期進入高峰，從示波器、信號發(fā)射器等各種電子儀器到昂貴的醫(yī)療儀器，如核磁共振機、惠普都是質(zhì)量和技術(shù)的卓越代表。1939年惠普公司成立，60年代惠普進入小型計算機領(lǐng)域。80年代進入激光打印機和噴墨打印機行業(yè)，它還是噴墨打印機的發(fā)明者。90年代后期，逐步衰弱。主要原因有兩個：領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤和“日本/中國制造”的沖擊。前期中期后期摩托羅拉沒落的貴族無線通信技術(shù)品質(zhì)銥星計劃技術(shù)上開拓了個人衛(wèi)星通話的新時代，項目超前，但商業(yè)上徹頭徹尾的失?。撼杀具^高導(dǎo)致用戶不可能達到預(yù)計的盈利所必須的規(guī)模引入風(fēng)投本身的弊端在項目后期凸現(xiàn)出來StayHungry,StayFoolish蘋果“水果”公司的復(fù)興197619771984198519961998200120072010蘋果計算機公司成立發(fā)明個人電腦推出麥金托什電腦內(nèi)斗喬布斯離開喬布斯回歸；微軟注資iMac誕生，蘋果盈利iPod誕生，顛覆音樂產(chǎn)業(yè)iPone誕生，顛覆手機行業(yè)iPad誕生，市值超微軟GOOGLE挑戰(zhàn)者根據(jù)Google一貫“快速向前跑，不要看兩邊”的風(fēng)格，它的核心技術(shù)和運營部門要趕在微軟還沒有推出搜索引擎和搜索廣告系統(tǒng)以前就拉開與微軟的差距，強占制高點。和微軟競爭人才，重視研發(fā)人員。未雨綢繆，聯(lián)合其他公司來抵消微軟在操