管理方法與技巧的人為因素分析研究 工商管理專業(yè)

摘要薪酬制度、績效管理、企業(yè)文化情況，對員工積極性起到直接的作用。人力資源管理部門作為公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)部門，通過企業(yè)文化平臺搭建、薪酬設(shè)計、績效管理等一系列因素，充分調(diào)動員工的工作積極性，增強(qiáng)公司員工的凝聚力，謀得公司利益最大化。人力資源管理需以制度為支撐，以科學(xué)理念為主線，讓員工擁有歸屬感。公司人力資源部門通過激發(fā)員工的工作積極性，達(dá)到員工自身成長，實現(xiàn)公司自身利益最大化。員工工作情緒直接決定員工工作效率，培養(yǎng)員工積極向上的情緒是人力資源管理核心環(huán)節(jié)。關(guān)鍵詞：人力資源管理,績效目錄TOC\o"1-2"\h\u第一章緒論 11.1問題的提出 11.2研究內(nèi)容和路徑 1第二章理論概述 12.1需求層次對不同層次員工的影響 12.2需求層次與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 2第三章績效管理現(xiàn)狀分析 23.1現(xiàn)行績效管理機(jī)制 23.2現(xiàn)行績效管理機(jī)制存在的不足及成因分析 6第四章績效管理機(jī)制的改進(jìn) 84.1績效指標(biāo)設(shè)計 84.2績效考核主體 94.3績效考核周期 94.4績效反饋機(jī)制 10第五章管理改進(jìn)的實施措施 115.1完善的績效管理體系 115.2加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) 115.3注重績效考評結(jié)果的運(yùn)用 115.4拓寬員工晉升途徑 125.5創(chuàng)新企業(yè)管理方法 13結(jié)論 14參考書籍 15第一章緒論 1.1問題的提出企業(yè)的管理就包括了績效管理，它作為企業(yè)有效管理手段之一而存在，準(zhǔn)確的說，績效管理更是一種激勵員工的方式。因為通過它能夠積極的調(diào)動員工的積極性與潛能，豐富員工對企業(yè)與工作的熱情，在長遠(yuǎn)來看，可以間接促進(jìn)效益。績效考核的主體、績效考核的周期以及績效考核的原則是一個企業(yè)實施績效考核制度應(yīng)該包含的內(nèi)容。一個企業(yè)實施績效考核效果的好壞直接影響著企業(yè)的效益是否能夠達(dá)到最大化，因為如果實施的不好就會直接影響工作積極性與熱情，在長遠(yuǎn)看來，并將抑制企業(yè)工作效益的增長。不科學(xué)的績效管理以及不適當(dāng)?shù)目冃Ч芾眢w系是目前我國很多企業(yè)都會存在的問題，制約了企業(yè)的有效發(fā)展。本位的目的是分析研究企業(yè)內(nèi)部的績效管理的相關(guān)方面，剖析企業(yè)在實施績效管理中所面臨的一些問題，并通過研究，找出對策。 1.2研究內(nèi)容和路徑通過研究企業(yè)的績效管理模式，來找到企業(yè)績效管理的共性所在，由此推出一系列的措施來解決存在的問題，主要通過調(diào)查法和分析法來實現(xiàn)研究。 第二章理論概述2.1需求層次對不同層次員工的影響員工個人的成長路徑不同，所以需求層次不同。針對不同的層次的員工，要采用不同的需求對待。針對新來員工，要首先滿足其生存需要，為其提供必要的生活條件。針對中層干部，要滿足其歸屬和自尊需要。針對企業(yè)管理層，要滿足其自我實現(xiàn)需要，由此形成立體化的鼓勵機(jī)制，滿足每一個層次員工的需求，充分調(diào)動其工作積極性。2.2需求層次與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人才的知識和技能儲備是相對的，唯有不斷學(xué)習(xí)，才能與時俱進(jìn)。人在公司之中工作，很大不僅僅是為了工資，而且也是為了學(xué)習(xí)。一個好的企業(yè)，要側(cè)重于發(fā)展人才的能力，力求實現(xiàn)人才與公司的同步成長。唯有讓人才真正發(fā)揮出才能，才能讓人處于一種亢奮狀態(tài)。企業(yè)應(yīng)該為員工成長提供必備條件，通過競爭的方式，讓員工獲得持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)動力。公司為員工制定了詳細(xì)的個人發(fā)展機(jī)會，對員工近幾年的工作路徑進(jìn)行規(guī)劃，分析人才所需，給予每一個人才發(fā)揮才能的機(jī)會，給予每一個仁慈晉升的機(jī)會，是員工在公司工作中獲得物質(zhì)利益和精神世界的雙重滿足感。 第三章績效管理現(xiàn)狀分析 3.1現(xiàn)行績效管理機(jī)制公司在績效管理中將自己企業(yè)的績效考核目標(biāo)設(shè)置為年度范圍的工作目標(biāo)、具體量化的系列指標(biāo)以及任務(wù)指標(biāo)的考核三部分。其中任務(wù)指標(biāo)的考核包括對員工在工作中的行為、態(tài)度中的行為以及員工在具體管理過程中的行為進(jìn)行的考核。其具體內(nèi)容涵蓋了工作重點的相關(guān)目標(biāo)、指標(biāo)性的相關(guān)目標(biāo)以及后來追加的一些目標(biāo)等，也會懲處一些在過程中出現(xiàn)的不良行為。具體管理實踐中，特定設(shè)置的目標(biāo)首先是由各部門的主管按照統(tǒng)一格式完成年度考核表，或者是某一個考核周期的考核表中，其中目標(biāo)的權(quán)重也由部門主管進(jìn)行確立；部門主管完成該項工作后然后交給自己的上級部門主管審核，審核通過后，將考核表進(jìn)行統(tǒng)一，并交給人力資源部，由該部門進(jìn)行備案。一般而言，可以將企業(yè)的月度考核的總分值設(shè)定滿分為1000分，然后將1000份再設(shè)置成五個不同的等級，依據(jù)設(shè)置的這五個等級強(qiáng)迫分配考核的具體結(jié)果，表一是各個等級的考核分配的相關(guān)比例：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)40％月基本薪酬30％月基本薪酬20％月基本薪酬10％月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資年度考核總分1000分，劃分為五個等級，考核結(jié)果實行強(qiáng)迫分配，考核等級對應(yīng)的分配比例如表二：表二：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)1月基本薪酬80％月基本薪酬60％月基本薪酬50％月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資不良事故考核根據(jù)相關(guān)不良事故造成不良后果的程度，劃分為A（重大）、B（一般）、C（輕微）三個等級。不良事故懲罰辦法見表三：表三：等級系列A（重大）B（一般）C（輕微）年薪制不享受考核年薪和獎勵年薪扣除50%考核年薪和獎勵年薪扣除20%考核年薪和獎勵年薪等級薪酬不享受月度獎金扣除50%月度獎金扣除20%月度獎金銷售支持不享受月度獎金扣除50%月度獎金扣除20%月度獎金直接銷售扣除當(dāng)月提成扣除當(dāng)月70%提成扣除當(dāng)月30%提成生產(chǎn)計件制不享受年中或年終獎扣除50%年中或年終獎扣除20%年中或年終獎等級工資制員工績效工資實際支付與當(dāng)月公司總體業(yè)績完成情況以及員工月度考核成績掛鉤，考核等級和相應(yīng)的績效工資分配比例見表四：表四：公司總體業(yè)績完成等績效級工資支付比例（%）100%及以上95％－99％90％－94％85％－89％85％以下不稱職80％70％60％50％50％基本稱職90％75％65％55％50％稱職100％80％70％60％50％良好100％90％80％70％50％優(yōu)秀100％95％90％85％50％公司內(nèi)部的員工如果是計件制的，那么其獎金就與該員工的工作行為、工作態(tài)度以及管理行為掛鉤，考核的時候也是對這三點進(jìn)行考核，一般的考核頻率是一年兩次，首先設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量，員工超出的部分作為獎金總額進(jìn)行提取。也就是說分配方式是獎金分享制。表五，是獎金分配情況與考核等級的關(guān)系：表五：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）年中獎金1月基本薪酬70％月基本薪酬60％月基本薪酬50％月基本薪酬無年終獎金2月基本薪酬1．8月基本薪酬1．5月基本薪酬1月基本薪酬無比例（％）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資銷售服務(wù)支持相關(guān)人員月度考核成績的應(yīng)用：銷售服務(wù)支持相關(guān)人員的月度獎金根據(jù)考核結(jié)果確定，按月度發(fā)放，具體管理辦法參照等級制員工管理辦法執(zhí)行。其支付水平略高于公司其他部門的平均水平（見表六）。表六：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)60%月基本薪酬40%月基本薪酬30%月基本薪酬20%月基本薪酬無比率（%）520502051、連續(xù)兩次考核不稱職者，警告；2、累積三次考核不稱職者，辭退；銷售服務(wù)支持相關(guān)人員年度獎金根據(jù)年度考核結(jié)果確定（見表七）。表七：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)2月基本薪酬1．8月基本薪酬1．5月基本薪酬1月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資年薪制員工的季度考核：1、年薪制員工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。2、季度考核總分1000分，劃分為五個等級，見表八：表八：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）考核系數(shù)10.90.80.60.53、連續(xù)兩次考核不稱職者，警告；4、全年累積三次考核不稱職者，免職。 3.2現(xiàn)行績效管理機(jī)制存在的不足及成因分析員工工作積極性直接對企業(yè)的效益產(chǎn)生影響。本文通過建立企業(yè)文化、完善人力資源管理制度等多個方面，為提高員工工作積極性謀劃框架。3.2.1管理層素質(zhì)存在問題企業(yè)管理層素質(zhì)偏低，是企業(yè)員工積極性不高的首要原因。作為我國第一批企業(yè)管理層，多數(shù)成長于改革開放之際，在下海的熱潮中收獲了人生第一桶金。雖然擁有雄厚的資金基礎(chǔ)，但是其文化素質(zhì)水平有待提高。企業(yè)管理層素質(zhì)不高，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的局面讓公司員工積極性大打折扣。成長于改革開放之初的公司，至今保留著人治的管理思路。與人治管理相對應(yīng)的就是制度建設(shè)。在大多數(shù)企業(yè)中，尤其是本土企業(yè)，往往是領(lǐng)導(dǎo)層拍腦袋決定項目。深究其原因，一是由于企業(yè)管理者文化素質(zhì)有限，二是我國傳統(tǒng)文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作為企業(yè)管理者，往往把自己擺在較高的位置上，事先設(shè)定了一個與員工不對等的對話關(guān)系，員工與管理者之間不是一種合作關(guān)系，而是一種單純的雇傭關(guān)系，這樣一來，把公司與員工的利益，無形之中拉遠(yuǎn)了，不利于調(diào)動員工的工作積極性。3.2企業(yè)文化建設(shè)不到位。企業(yè)文化是影響公司凝聚力的主要因素。企業(yè)文化建設(shè)不到位，缺乏鮮明的個性，存在隨意性的特點。一些企業(yè)管理層對企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識重視程度不高，以公關(guān)宣傳活動、推廣活動等娛樂活動為主，忽視了企業(yè)文化建設(shè)中企業(yè)理念的核心要素，使企業(yè)文化建設(shè)流于形式；企業(yè)文化建設(shè)千篇一律，沒有真正體現(xiàn)出本企業(yè)的價值取向、行為方式等；企業(yè)文化建設(shè)隨意性較大，缺乏長期規(guī)劃設(shè)計和制度支撐，由此而導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)存在規(guī)范化管理。3.2.3績效管理單一3.2.3均衡性的薪酬制度是非常有危害性的。當(dāng)干好和干壞是同等工資，當(dāng)干多和干少是同等工資，工作效率必然會大幅度下滑，薪酬所啟動的激勵效用幾乎為零，這樣在公司內(nèi)部極易形成惡性循環(huán)，長此以往，對于公司整體發(fā)展來說，都是非常不利的。企業(yè)的人才為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是卻無法得到應(yīng)有的獎勵，無形中釋放出一個錯誤的信號，那就是在企業(yè)工作薪酬高低與工作效率、工作能力無關(guān)，這種貢獻(xiàn)與薪酬脫鉤的現(xiàn)象，對于企業(yè)的發(fā)展是致命的。薪酬制度在某種程度上，體現(xiàn)為一種為員工提供晉升機(jī)會的空間，力求建立公平的競爭體系，對優(yōu)秀員工實行彈性工作機(jī)制，減少一些不必要的條件限制。3.2對于員工來說，除了精神獎勵之外，薪酬獎勵是調(diào)動員工工作積極性的有力手段。不少企業(yè)把出勤率、基本業(yè)績作為發(fā)放薪酬獎勵的依據(jù)。企業(yè)不同于其他公司，企業(yè)業(yè)務(wù)量在于重大項目的突破。對于項目小組的工作人員，即使在某一個階段，沒有取得突破性進(jìn)展，公司總部依舊應(yīng)該給予一定程度上的鼓勵和支持。對于項目取得重大進(jìn)展的工作人員來說，要對其予以獎勵。在以項目為支撐的企業(yè)中，如果只把出勤考核作為評判依據(jù)，顯然難以調(diào)動員工的工作積極性。3.2.3.3有缺陷的績效管理績效力求發(fā)揮人的積極性，但是這并不等同于淘汰機(jī)制，持久而激烈的淘汰機(jī)制容易讓員工產(chǎn)生抵觸情緒和不穩(wěn)定的工作心態(tài)，員工之間缺乏協(xié)作能力，取而代之的是團(tuán)隊戒備心理，這對于公司長久發(fā)展也是非常不利的。薪酬獎勵包含物質(zhì)獎勵，但是并不等同于物質(zhì)獎勵，薪酬范圍較廣，包括福利待遇、晉升機(jī)制等方面內(nèi)容。如果把薪酬獎勵認(rèn)作是單一的物質(zhì)獎勵，不僅增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本壓力，而且對企業(yè)員工的心理影響力會逐漸減弱。與此同時，公司可以為員工提供一些期貨債券等薪酬獎勵，使員工個人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，融為一體。無論是績效考核體系還是薪酬設(shè)計，人為因素依然占據(jù)相當(dāng)大的決定因素。在績效考核中，考核者與被考核者不對等關(guān)系，勢必會產(chǎn)生腐敗和人情問題。薪酬設(shè)計要從多個方面予以考慮，與其他同行業(yè)企業(yè)薪酬相掛鉤，避免人為主觀臆斷。績效管理評分細(xì)則在制定過程中，企業(yè)管理層通常采用管理層決定的方法，使得員工沒有機(jī)會參與績效考核規(guī)則的制定，只能處于被動接受的狀態(tài)，這種強(qiáng)制性的考核辦法，是否合理值得商榷，是否恰當(dāng)同樣值得考慮。第四章績效管理機(jī)制的改進(jìn)一個好的人力資源管理方法，是通過調(diào)動員工的工資積極性，增強(qiáng)公司員工的凝聚力，實現(xiàn)公司利益最大化。一個優(yōu)秀的人力資源管理方案，應(yīng)該側(cè)重于從績效考核、薪酬設(shè)計、企業(yè)文化三個層面，來增強(qiáng)公司員工凝聚力。同時綜合利用了多種手段，以制度保證執(zhí)行力，以企業(yè)文化為載體，軟中有硬，讓員工獲得了內(nèi)心的歸屬感。以人為本的核心文化理念，激發(fā)了員工的工作積極性。4.1績效指標(biāo)設(shè)計公司的績效考評的體系可以進(jìn)行具體的細(xì)化：具體是三個方面，第一是業(yè)績的指標(biāo)體系，第二是表現(xiàn)的指標(biāo)體系，第三十能力的指標(biāo)體系。其中每一個指標(biāo)體系都有與之對應(yīng)的主要考核部分，稱為主考核點。業(yè)績的相關(guān)指標(biāo)包括了不同部門依據(jù)部門的不同要求設(shè)置的量化指標(biāo)以及相關(guān)的管理費(fèi)用，當(dāng)然，部門的指標(biāo)的設(shè)置得與其功能掛鉤。員工的工作表現(xiàn)的指標(biāo)就是對員工的日常表現(xiàn)行為進(jìn)行評價并量化。員工的工作能力的指標(biāo)指的是員工在工作過程中所擁有的素質(zhì)以及能力的指標(biāo)量化。企業(yè)的績效考核也是實施控制的，具體的方法是過程控制，對過程中的員工溝通與任務(wù)監(jiān)督以及指導(dǎo)進(jìn)行控制，其中的溝通指的是通過溝通希望將考評主體與考評對象的關(guān)系進(jìn)行改善并且加強(qiáng)。這就要求考評主體在制定企業(yè)的各項績效目標(biāo)時，管理者與部門員工之間要做到有效足夠的溝通，考核目標(biāo)是管理者與員工共同設(shè)定的；部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人與員工之間也應(yīng)該共同努力，良好溝通，不斷輔導(dǎo)幫助，確保企業(yè)績效計劃的順利實施，為部門業(yè)績的提升共同努力。再者，部門的主管應(yīng)該隨時的掌握了解自己部門員工的任務(wù)完成態(tài)度、完成進(jìn)度以及具體的質(zhì)量，分析考評對象的優(yōu)勢與缺點，不斷指導(dǎo)，幫助完善，為此，部門主管應(yīng)該主意多種監(jiān)測手段的合理運(yùn)用。也就是說，在實施績效計劃的過程中，員工不可避免的會遇到這樣或者那樣的困難，這要求部門主管應(yīng)該及時指導(dǎo)，及時溝通，了解績效計劃的進(jìn)度，在實施的過程中根據(jù)實際變化以及員工的完成情況做出必要調(diào)整，包括相關(guān)與現(xiàn)實不符的計劃、不切實際的目標(biāo)、不符合現(xiàn)狀的措施等，從各個方面提高企業(yè)員工的績效。4.2績效考核主體在企業(yè)的績效管理中，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)占有很重要的地位，相當(dāng)于“主控閥”。因為領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)直接指揮協(xié)調(diào)企業(yè)績效管理的小組成員。另外績效考核的小組成員也可以由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，其成員必須對績效運(yùn)作與績效管理的相關(guān)方面十分熟悉或者是有很好的經(jīng)驗，最大程度的保證過程的專業(yè)與結(jié)果的權(quán)威。在具體實施中，績效考核的小組成員的職責(zé)包對績效體系的健全、管理工作的健全、績效目標(biāo)的設(shè)置、指標(biāo)的分解、績效考核、結(jié)果復(fù)查、績效改進(jìn)、過程檢查等各個方面。企業(yè)中每個部門的職責(zé)就是需要制定部門人員的任務(wù)目標(biāo)、分解部門人員的任務(wù)目標(biāo)、監(jiān)督過程、檢查實施結(jié)果、控制過程、考核分?jǐn)?shù)的評定，并將上述的結(jié)果與過程定期遞交給企業(yè)的人力資源管理部門。在整個企業(yè)的績效管理中，績效計劃應(yīng)該具體細(xì)致的規(guī)劃其中的各個方面，做到實施的過程與環(huán)節(jié)都有專門的人員負(fù)責(zé)，這樣才能保證在績效考核中的各個指標(biāo)的可衡量性與可追蹤性。在具體實踐中，首先確定角色，包括過程中的各個部門、管理人員、以及員工等的角色；然后，設(shè)定方案、周期、類別。這些績效方案、周期與類別的確定應(yīng)該把握各個部門的特點以及角色，這樣就可以很清晰的定義績效管理的相關(guān)含義。企業(yè)的績效管理要想能夠順利貫徹，就必須擁有一套完善的考核方案。具體的績效管理的計劃有相關(guān)步驟：企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定—定義企業(yè)績效管理概念—構(gòu)建符合企業(yè)的績效管理相關(guān)模型—完善企業(yè)的績效方案—控制績效過程—評估目標(biāo)結(jié)果—運(yùn)用考核結(jié)果。4.3績效考核周期考核周期能夠保證員工業(yè)績評價的客觀性。將績效考核中的三大指標(biāo)考核體系從時間上定位，在很短時間內(nèi)取得的成績的考核就是工作業(yè)績，也就是說對員工工作業(yè)績的考核應(yīng)該主意把握周期，盡量短一些；需要注意，工作業(yè)績也受到員工工作態(tài)度的影響。另外，周期應(yīng)該盡量短的還有工作表現(xiàn)的指標(biāo)；需要明確，企業(yè)員工很難在很短的時間內(nèi)提升自己的工作能力，最好周期是一年考核一次。如果從考核層次上來看，對部門的經(jīng)營狀況與管理狀況的全過程的考核也相當(dāng)于對組織的高、中層管理者的考核周期進(jìn)行了確認(rèn)，周期為半年一次或者是一年一次；在評價過程中將工作的關(guān)鍵節(jié)點的評價，也就是科研人員的相關(guān)評價的過程就是科研人員的考核周期，并對其成果做到考核公平；組織的行政部門與后勤部門更應(yīng)該注重考核過程，而不是對其工作結(jié)果進(jìn)行評價，所以不應(yīng)有太長的評價周期，一般按月考核。具體的，應(yīng)將各種可能的因素都融入績效管理的周期確定中，確保每個部門、級別、崗位、員工的考核周期都與之相符，有效的推行企業(yè)的績效管理。4.4績效反饋機(jī)制在整個企業(yè)的績效考核周期中，作為最后環(huán)節(jié)存在的就是績效反饋了，企業(yè)的績效反饋一般采用績效面談的方式進(jìn)行展開。在整個績效面談中，相關(guān)負(fù)責(zé)人員應(yīng)該將員工個人的績效考評結(jié)果宣布給員工，最重要的應(yīng)該將該績效結(jié)果的產(chǎn)生過程與產(chǎn)生原因分析給員工，讓員工做到心里明確，并給出具體的知道建議，讓員工在下次的績效考評中不再出現(xiàn)本次的缺點，提高績效考評的結(jié)果。具體的操作步驟可運(yùn)用以下五個步驟：第一、相關(guān)人員將需要面談的資料進(jìn)行收集，具體的包括員工簽訂的績效考核指標(biāo)的責(zé)任書、員工崗位的職責(zé)說明書以及其他與之相關(guān)的各種資料；第二、將面談的計劃進(jìn)行初步擬定，該工作由員工所屬的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行制定，安排規(guī)劃面談所需要展開的內(nèi)容。面談的地點、面談的時間、人員安排等；第三、向需要參加面談的員工通知面談相關(guān)計劃，讓員工提前準(zhǔn)備；第四、面談工作的實施展開，在面談中，應(yīng)該將對員工的業(yè)績肯定作為主要方面，一般不判斷不評價員工的負(fù)面業(yè)績，只是進(jìn)行基本描述，并根據(jù)情況，給出具有建設(shè)性的相關(guān)改進(jìn)建議；第五、員工面談記錄的完成，面談記錄應(yīng)該由兩者的簽字，最終是進(jìn)入績效檔案的，應(yīng)該慎重對待。應(yīng)該主意，在本階段的績效面談的過程中，面談的雙方基本上也對下一個考評周期的績效實施重點與目標(biāo)進(jìn)行了初步的計劃確立，一次保證績效系統(tǒng)的循環(huán)，提高績效考評系統(tǒng)的循環(huán)性。逐步建立起有效的信息管理系統(tǒng)。建立員工績效檔案，對員工累次績效考核結(jié)果進(jìn)行連續(xù)跟蹤，判斷該員工是否需要調(diào)換崗位，力爭實現(xiàn)員工各盡其職?？冃Ч芾眢w系需要處理大量的數(shù)據(jù)和記錄等信息，隨著電子辦公的發(fā)展，在績效管理體系中應(yīng)用計算機(jī)管理技術(shù)非常必要，能夠有效提升工作效率，也可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)計算的精準(zhǔn)。逐步完善個人發(fā)展規(guī)劃。個人績效管理離不開個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，人本管理思想直接影響著員工的工作積極性。公司應(yīng)該根據(jù)員工的愛好和特長來制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，同時公司應(yīng)該為員工提供多種培訓(xùn)服務(wù)，使其在工作中不斷增長能力、增長見識，增加其工作意愿。第五章管理改進(jìn)的實施措施5.1完善的績效管理體系5.1.1績效管理制度建設(shè)企業(yè)重視團(tuán)隊考核，制定周期性質(zhì)的考核，包括季度、半年、年度考核這些常規(guī)性的考核機(jī)制。針對一些公司新項目，采取以項目為載體的年度考核。對考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行量化標(biāo)準(zhǔn)，從工作成績、工作能力多方面對員工開展績效考核，同時將考核細(xì)則予以公示，確?？己肆鞒坦?、公正。5.1.2科學(xué)的績效管理理念觀念決定行動力?？茖W(xué)的績效管理，能夠讓公司員工對績效管理，有一個清晰、明確的認(rèn)識，能夠激發(fā)其工作熱情。企業(yè)應(yīng)樹立績效管理理念，隨時隨地向員工傳達(dá)，使之能夠形成公司潛在的企業(yè)文化范疇。5.2加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)公司尊重員工，就要尊重員工所處文化的氛圍，切不可把原本文化強(qiáng)行員工認(rèn)可。每一個人生活環(huán)境和成長環(huán)境不同，這樣就需要企業(yè)多了解員工內(nèi)心所想，不能以公司文化強(qiáng)行推行，與此同時，企業(yè)要倡導(dǎo)世人普遍認(rèn)可的主流文化以及企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)文化，公司總部員工生活習(xí)慣、行為方式，只是個人行為，不可強(qiáng)行推廣，否則會起到事與愿違的作用。以中國為例，我國主張人情和團(tuán)隊合作。企業(yè)必須熟知我國傳統(tǒng)文化內(nèi)涵，確保員工獲得健康發(fā)展，在管理時要充分考慮到地緣關(guān)系，利用非正式組織的作用，從而能夠達(dá)到員工自我管理、自我規(guī)范的管理模式。5.3注重績效考評結(jié)果的運(yùn)用建立激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工的工作積極性。按照社會心理學(xué)和管理學(xué)的觀點，激勵手段主要分為目標(biāo)激勵、期望激勵、責(zé)任激勵、危機(jī)激勵、獎勵激勵。目標(biāo)激勵旨在為企業(yè)員工設(shè)定一個目標(biāo)，使之具有明確的奮斗目標(biāo)，從而誘發(fā)員工最大的工作動力；期望激勵是建立在公司管理層對員工的工作期望上，被賦予了高期望的員工，勢必會以積極的姿態(tài)，去面對工作，以求得期望實現(xiàn)；責(zé)任激勵是一種較為常用的手法，將工作任務(wù)落實到每一個人身上，以責(zé)任為紐帶，煥發(fā)出員工工作熱情；危機(jī)激勵類似于末位淘汰制，這種高壓的態(tài)勢，勢必讓員工產(chǎn)生緊張向上情緒；獎勵激勵主要分為物質(zhì)獎勵和精神獎勵，這兩種獎勵對于最大限度上刺激員工工作熱情，具有十分重要的意義。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的社會比較理論，合理確定公司員工薪酬。從內(nèi)部整體公司薪酬來看，謀求內(nèi)部公平；從行業(yè)趨勢來看，謀求行業(yè)競爭。薪酬政策內(nèi)部要確保實現(xiàn)一致性特征，這種分配機(jī)制完全建立在工作本身，而不是從事工作的某一個人的個人素質(zhì)，在制定薪金的時候，要考慮工作內(nèi)，或者此項工作所需要的技能復(fù)雜程度。在公司薪酬設(shè)計要與外部整體競爭環(huán)境相掛鉤，不僅要與同類行業(yè)相比具有競爭性，而且在不同組織之間同樣具有競爭力。5.4拓寬員工晉升途徑 按照馬斯洛五個層次的需求理論，為每一位員工量身打造個人發(fā)展計劃，使每一個員工明確自身發(fā)展路徑，充分發(fā)揮其工作積極性和創(chuàng)造性，為員工創(chuàng)造歸屬感。企業(yè)要不斷地為員工提供高難度任務(wù)。留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，如果企業(yè)能不斷提出更高的目標(biāo)，他們就會留下。作為一個管理者，你要認(rèn)識到在員工成長時，他們需要更多的運(yùn)用自己的頭腦來幫助企業(yè)并被認(rèn)可的機(jī)會。所以你必須創(chuàng)造并設(shè)計一些挑戰(zhàn)機(jī)會以刺激員工去追求更高的業(yè)績。只有當(dāng)員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學(xué)到新的東西，他們才會留下來并對企業(yè)更加忠誠。公司在發(fā)展過程中，可以考慮將股票、債券作為紅利分發(fā)給員工，使員工的利益與公司的利益捆綁在一起，變被動工作為主動工作，充分實現(xiàn)員工的個人價值，努力實現(xiàn)公司效益的最大化。5.5創(chuàng)新企業(yè)管理方法5.5.1賦予員工工作權(quán)限。公司管理層，要對員工賦予一定的工作權(quán)限，允許其放手工作?！坝萌瞬灰伞钡墓ぷ魉悸罚沟脝T工獲得了足夠的尊重，增加了其工作積極性。公司管理層要充分信任員工，讓下屬接手具有挑戰(zhàn)性的工作，使得員工勇于承擔(dān)更為艱巨的任務(wù)。5.5.2給予員工參與公司管理的權(quán)限。每一個人都渴望參與公司管理運(yùn)作，這是一種心理屬性的需求，多方參與，集思廣益，充分體現(xiàn)了員工主人翁的地位。5.5.3了解員工心理動態(tài)，輔助員工發(fā)展個人事業(yè)公司管理層要及時了解員工的心理動態(tài)，熟悉員工內(nèi)心的工作態(tài)度和工作思路，為員工制定長期發(fā)展規(guī)劃，使員工對個人發(fā)展計劃有一個明確的認(rèn)識，充分全面調(diào)動員工的工作積極性。5.5.4開展員工培訓(xùn)活動企業(yè)從業(yè)人員水平普遍不高。人力資源是企業(yè)最具競爭力的資源，員工的素質(zhì)直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。尤其是企業(yè)，對員工的要求比較高，除了具備專業(yè)的知識之外，同時還要具有較高的分析能力、交際能力以及職業(yè)操守等。員工低素質(zhì)勢必會影響企業(yè)效益，同時由于在工作中，較為吃力，往往讓不少員工產(chǎn)生抵觸情緒，由此引發(fā)一系列的員工消極行為。企業(yè)要著眼于員工自身成長，為其提供多方面的培訓(xùn)活動。一是注重加強(qiáng)培訓(xùn)活動的針對性。由于企業(yè)是一個生產(chǎn)企業(yè)，公司要積極開展員工崗前、崗上培訓(xùn)活動，使員工盡快熟悉崗位職責(zé)和要求，增強(qiáng)其完成工作的工作能力。二是注重培訓(xùn)活動的廣泛性。要合理設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，培養(yǎng)出復(fù)合型的員工，讓員工確實有所收獲。三是確保培訓(xùn)活動的效果。把培訓(xùn)活動落實到位，努力提升員工的能力素質(zhì)，提高工作技能。5.5.5公司為員工提供信息交換平臺。為了保證資源有效利用，企業(yè)應(yīng)該為員工提供必備的數(shù)據(jù)材料，即使在能干的員工，如果沒有數(shù)據(jù)資料的話，很難洞悉市場動態(tài)，及時為客戶做出準(zhǔn)確的服務(wù)方案。5.5.6引入現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)在人力資源管理過程中，要充分利用現(xiàn)代技術(shù)。信息化系統(tǒng)管理能夠用最少的時間去記錄人力資源管理常規(guī)數(shù)據(jù)，比如說員工人數(shù)、薪酬、考勤等數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的應(yīng)用能夠全面反映出人力資源的真實狀況，優(yōu)化了管理層面。人力資源管理離不開員工。在制定任何一項人力資源管理措施的時候，需要對公司員工進(jìn)行管理，了解員工內(nèi)心真實動態(tài)，發(fā)揮人才的綜合技能和水平，對員工進(jìn)行配置，使其充分發(fā)