績效與薪酬管理：薪酬設計

薪酬管理

基本薪酬獎金福利基本組成

薪酬依據薪酬水平薪酬內容與形式人力成本出發(fā)點

獎勵適當的人獎勵適當的事以適當的形式獎勵以適當的水平獎勵目的薪酬設計的三個基本組成第三章薪酬設計薪酬管理報酬成本二、薪酬設計的基本原則薪酬設計的組織理念：

員工和企業(yè)是利益的共同體員工能力發(fā)揮企業(yè)能力增強企業(yè)資產增值企業(yè)進行戰(zhàn)略擴張企業(yè)物質收益增加增加員工的物質收益增加員工精神收益提供更多的培訓機會員工積極性的提高員工能力的提高企業(yè)提供更多的升遷機會薪酬管理一、薪酬設計的基本原則

——公平原則

公平理論K1=Ip(員工對自己收入的感受）Op(員工對工作投入的感受）K2=Io(員工對比較對象收入的感受）Oo(員工對比較對象工作投入的感受）當K1＜K2時當K1=

K2當K1＞K2時少報酬性，不公平員工感覺公平多獎勵，不公平一、薪酬設計的基本原則

外部公平

外部公平強調的是本企業(yè)的報酬水平與其他組織的報酬水平相比較時的競爭力。

內部公平

內部公平強調的是同一組織內部不同工作之間、不同技能水平之間的報酬水平應該相互協(xié)調或稱內部一致性，即根據各種工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來支付報酬。

員工個人公平指的是在同一個組織中從事相同工作的員工的報酬進行相互比較時公平性是否成立。

個人公平薪酬管理一、薪酬設計的基本原則

2.競爭原則競爭性原則的內涵是指兩個方面：

企業(yè)給予員工一個競爭性的人才發(fā)揮環(huán)境使員工能夠最大程度的發(fā)揮自己能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值；

企業(yè)根據員工所創(chuàng)造的價值給予員工報酬，使員工獲得一個與同行業(yè)相比具有競爭力的薪酬。3.激勵原則4.經濟原則

企業(yè)承受力的大小、利潤的合理積累、勞動力資源配置等問題5.合法原則薪酬管理1.薪酬水平的外部競爭性二、薪酬水平與外部競爭性決策

指與競爭對手相比本組織的薪酬水平，并且由此而產生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。2.薪酬水平外部競爭性策略的類型

市場領先策略（MarketLeadPolicy）

市場追隨策略（MarketMatchPolicy）

市場拖后策略（MarketLagPolicy）

混合策略薪酬管理二、薪酬水平與外部競爭性決策2.薪酬水平外部競爭性策略的類型

薪酬分位10P25P50P75P90P職級高位值中位值低位值75分位值25分位值薪酬管理高報酬水平平均報酬水平低報酬水平吸引力保持力勞動成本控制降低對報酬的不滿提高生產率不同的報酬水平對企業(yè)經營的影響

（喬治?米考維奇等，1993）高中低高中不明確不明確中高高中低不明確不明確不明確薪酬管理高報酬水平平均報酬水平低報酬水平工資成本負擔激勵與吸引力滿意及忠誠度工作效率利潤積累結論不同的報酬水平對企業(yè)經營的影響高有高高高高報酬會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作中無低中低平均報酬并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失低無低無低低報酬并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機薪酬管理二、薪酬水平與外部競爭性決策3.市場薪酬調查

通過各種正常的手段，獲取相關企業(yè)各種職務薪酬水平的信息，并對該信息進行統(tǒng)計和分析，為本企業(yè)的薪酬管理決策提供參考。

通過薪酬調查實現(xiàn)：

調整薪酬水平

調整薪酬結構

估計競爭對手的勞動成本二、薪酬水平與外部競爭性決策4.薪酬調查的相關市場選擇

基準企業(yè)選擇

基準職位選擇：所有企業(yè)中性質和內容都相似的職位地域范圍生產工人辦公室文員技術人員科學家和工程師管理專業(yè)人員主管本地：在較小的地域如城市、大都市統(tǒng)計區(qū)域較可能較可能較可能———區(qū)域：一個省或幾個省區(qū)域僅在供給或關鍵技術方面短缺同前者(生產工人)較可能較可能較可能—全國范圍———較可能較可能較可能國際范圍———僅在供給或關鍵技術方面短缺僅在供給或關鍵技術方面短缺有時以地域和員工群體劃分的相關勞動力市場薪酬管理二、薪酬水平與外部競爭性決策5.薪酬調查的步驟

明確薪酬調查的目的、內容和調查對象

確定薪酬調查的方法

主要職位比較法：根據調查表對某職位的描述在其所屬公司中找到與之匹配的職位，列出其工資水平和薪酬額度。適用于行業(yè)通用的職位。

職位評定法：將相同職位的薪酬水平進行比較，得出關于同一職位的薪酬曲線。

職業(yè)分類法：首先確定一系列基礎職業(yè)類別，在每個職業(yè)類別中將其下屬的職位進行排列，給出其薪酬水平和員工人數。二、薪酬水平與外部競爭性決策

設計調查問卷并實施調查

調查結果應用

問卷整理

完成調查報告職員數情況1(平均工資)情況2(平均工資)高級工資125757中級工資1540.740.7初級工資229.737.9試用期工資2722.422.4職位工資晉升制薪酬管理薪酬結構：縱向工資等級結構與橫向薪酬要素結構三、內部公平與工資等級結構工作結構：不同的職系、職級、職等構成的體系。工資結構：各種工作之間的工資水平的比例關系。1.

工資結構線工資結構線：表達了企業(yè)內各種工作的相對價值與其對應的實付工資之間的關系，是一個企業(yè)工資結構的直觀表示。薪酬管理三、內部公平與工資等級結構1.

工資結構線

線形工資等級結構線ab崗位評價分數實付工資（元）cd崗位評價分數實付工資（元）

非線形工資等級結構線ef崗位評價分數實付工資（元）薪酬管理三、內部公平與工資等級結構1.

工資結構線

基于市場狀況調整的工資等級結構線BD崗位評價分數實付工資ACEA：地區(qū)/行業(yè)最高工資線E：地區(qū)/行業(yè)最低工資線C：地區(qū)/行業(yè)平均工資線B：企業(yè)經職位評價的工資結構線D：企業(yè)調整后的工資結構線薪酬管理三、內部公平與工資等級結構2.

工資結構模型崗位評價分數實付工資（元/月）12345678910工資等級

七級六級五級四級三級二級一級工資等級

工資水平線結構20191817161514131211109876543工資市場線或企業(yè)經濟實力最低工資線最高工資線工資水平(元\月)基本工資的絕對水平

七級六級五級四級三級二級一級工資等級

工資水平線結構20191817161514131211109876543工資市場線或企業(yè)經濟實力最低工資線最高工資線工資水平(元\月)基本工資的絕對水平466038803110513042753420540047003760626052154170695057904630778064855190827072655810三、內部公平與工資等級結構3.

工資等級結構的要素

工資等級數目

目標工資：每個或每級職位的目標工資（通常為中點、中位或基準點工資，是根據市場水平決定的）

工資幅度：即工資區(qū)間，每級職位工資的浮動幅度（以目標工資為中點，工資最高點與最低點之間的差額）職位類別浮動幅度專業(yè)水平較低的服務、生產和機器維修等職位20%——25%行政職員、技術人員和專家助手等職位30%——40%高級專業(yè)人員和中等管理層40%——50%高級管理人員50%以上不同職位類別的工資變動比率三、內部公平與工資等級結構3.

工資等級結構的要素

工資級差（PayGrade）：工資等級中相鄰兩個等級的目標工資之間的差額，表明不同等級的工作由于其復雜程度和熟練程度不同，支付的報酬不同。等比級差工資等級12345678工資等級系數1.0001.1811.3951.6471.9452.2972.7133.200級差百分比--18.118.118.118.118.118.118.1累進級差工資等級12345678工資等級系數1.0001.1301.2901.4841.7212.0222.3902.844級差百分比--1314.2151617.518.219累退級差工資等級12345678工資等級系數1.0001.2701.5411.8122.0822.3532.6242.894級差百分比--2721.317.614.91311.510.3不規(guī)則級差工資等級12345678工資等級系數1.0001.121.2881.5461.8552.1892.5392.894級差百分比--12152020181614薪酬管理三、內部公平與工資等級結構3.

工資等級結構的要素

工資等級重疊度（PayGradeOverlap）：相鄰兩級別間工資帶的重疊程度

企業(yè)內采用的工資結構數量：企業(yè)中對不同部門或分工資采取不同工資等級結構的數量。

50100150200250300350工資點數七級六級五級四級三級二級一級職級

工資水平線結構20191817161514131211109876543工資市場線或企業(yè)經濟實力最低工資最高工資工資水平(元\小時)基本工資的絕對水平三、內部公平與工資等級結構——

寬帶薪酬（Board-band）結構

相對少數的工資等級以及相應較寬的薪酬變動范圍原有等級寬帶薪酬等級等級最低額(元)最高額(元)工資帶最低額(元)最高額(元)11,4901,95011,5002,63021,6202,13031,7602,32021,8003,15041,9102,53052,0702,76032,2503,94062,2503,01072,4703,32082,6903,62042,7005,20092,9203,950103,1704,300113,4504,69053,5506,740123,7505,120134,0805,580薪酬管理三、內部公平與工資等級結構——

寬帶薪酬（Board-band）結構

寬帶薪酬的產生

傳統(tǒng)工資結構存在的問題

減輕等級觀念

對市場反應更為靈活

有利于增強團隊意識

鼓勵橫向職位調整

減少復雜的職位評定成本

鼓勵員工提高個人知識和技術水平薪酬管理激勵性報酬（獎勵）：指報酬系統(tǒng)中隨職工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。激勵報酬的主要形式短期激勵：對投入的激勵，對產出的激勵

計件制

獎金制

傭金制

延期支付

利潤分享四、激勵性報酬——個人公平與激勵性的實現(xiàn)薪酬管理

成就工資

當員工在企業(yè)工作卓有成效，為企業(yè)做出了突出貢獻后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給職工的報酬。如年功工資，專家特殊津貼等。激勵報酬的主要形式長期激勵

股票激勵管理層收購（MBO）、員工持股計劃(ESOP）、經理人員股權激勵

新技術帶來的收益永久分成法薪酬管理實行激勵報酬的注意事項

激勵程度與職工收入風險的合理安排W400800UW

600U(800)U(400)U(600)U(E(W)):E(W)=600工資的效用函數1.如果員工有規(guī)避承擔風險的傾向，穩(wěn)定收入可以帶來比期望值較不穩(wěn)定的收入更大效用。2.穩(wěn)定工資盡管可以降低工資成本，但不利于調動員工工作積極性。

激勵工資誘發(fā)的替代效應

激勵工資的可行性薪酬管理五、員工福利管理

福利：不以員工對企業(yè)的相對價值和相對貢獻為基礎，帶有平均色彩，是一種“背景性”獎酬。但某種情況下，福利和獎勵的界限不明確。福利具有：均等性、集體性、補充性、全面性等特征。福利計劃始于20世紀20年代的霍桑實驗。薪酬管理五、福利制度

高級經理人員的特殊福利1．定期體檢852．財務咨詢703．使用公車634．俱樂部費625．頭等倉旅行576．移動電話457．專用車位298．家庭計算機99．公司貸款6福利類型提供該待遇的公司所占的百分比（%）薪酬管理福利對企業(yè)的作用五、福利制度

福利對員工的作用

增強薪酬管理的合法性，提高企業(yè)形象

增強企業(yè)在勞動力市場上的競爭力，吸引人才，留住人才

享受國家稅收優(yōu)