【作業(yè)成本法在S鋼鐵公司中的應(yīng)用優(yōu)化案例探析6200字（論文）】

作業(yè)成本法在S鋼鐵公司中的應(yīng)用優(yōu)化案例分析目錄內(nèi)容摘要 2一、公司背景介紹 2（一）公司基本情況 2（二）公司成本管理的現(xiàn)狀分析和存在的問題 3（三）選擇作業(yè)成本法的管理會(huì)計(jì)工具的原因 5二、總體設(shè)計(jì) 5（一）作業(yè)成本系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目標(biāo) 5（二）作業(yè)成本應(yīng)用的總體思路 6（三）作業(yè)成本法應(yīng)用的內(nèi)容 6三、應(yīng)用過程 6（一）集團(tuán)公司組織架構(gòu)基本情況及運(yùn)行方式 7（二）參與部門及人員 7（三）具體運(yùn)行方案 7（四）遇到的主要問題和解決方案 9四、經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 9（一）結(jié)論 10（二）創(chuàng)新 10（三）不足 10內(nèi)容摘要產(chǎn)品成本在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過程中起著十分重要的作用。怎樣正確借鑒國外先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國成本管理的實(shí)踐，提升我國企業(yè)在成本管理方面的水平，縮短我國與先進(jìn)國家在成本管理上的差距，是當(dāng)前我國企業(yè)在成本管理上的重中之重。鑒于目前北營鋼鐵(集團(tuán))股份有限公司在成本管理方面還存在或多或少的問題，本文將作業(yè)成本法應(yīng)用于該公司的成本控制中。與傳統(tǒng)成本核算方法不同，作業(yè)成本法的基本思想是生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本的發(fā)生，產(chǎn)品消耗作業(yè)。將作業(yè)成本法應(yīng)用于鋼鐵企業(yè)，會(huì)大大降低企業(yè)的成本和費(fèi)用水平，提高其經(jīng)濟(jì)效益。本文將對(duì)公司進(jìn)行深入調(diào)研，以便得到詳實(shí)的資料，通過比較分析法將作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本核算方法進(jìn)行深入研究，論述作業(yè)成本法的優(yōu)越性，進(jìn)一步幫助公司提供成本核算的方法，從而提高公司成本核算的準(zhǔn)確性，進(jìn)一步提升公司的成本管理水平與競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)鍵詞：成本核算；作業(yè)成本法；應(yīng)用一、公司背景介紹（一）公司基本情況北營鋼鐵(集團(tuán))股份有限公司(原北營鋼鐵(集團(tuán))有限公司，2007年6月29日更名)成立于2002年4月，注冊(cè)資本60億元人民幣，位于遼寧省本溪市平山區(qū)北臺(tái)鎮(zhèn)，公司主營黑色金屬冶煉、銷售等，現(xiàn)有員工2.2萬人。具備年生產(chǎn)生鐵1050萬噸、連鑄鋼坯900萬噸、鋼材1050萬噸(其中棒材170萬噸、高速線材360萬噸、熱軋薄板400萬噸)的能力。產(chǎn)品銷往全國并出口世界40多個(gè)國家和地區(qū)。公司主要產(chǎn)品有生鐵、連鑄方坯、板坯、矩形坯、螺紋鋼、線材、熱軋薄板等，產(chǎn)品行銷全國并出口世界40多個(gè)國家和地區(qū)。在國家重點(diǎn)工程“磁懸浮列車”、國家最大的康居工程天津梅江小區(qū)、上海市重點(diǎn)工程“南北高架橋”、深圳地鐵、大連機(jī)場(chǎng)、秦皇島建港工程、沈大高速公路二期工程等多個(gè)大型工程項(xiàng)目的建設(shè)中，該企業(yè)生產(chǎn)的棒材、線材等產(chǎn)品獲得了好評(píng)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司為滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的小批量、多樣化的需求，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的生產(chǎn)方式，能夠高質(zhì)量、快速的生產(chǎn)出客戶要求的個(gè)性化強(qiáng)、品種多、批量小的產(chǎn)品。生產(chǎn)狀態(tài)由“多人操作一臺(tái)設(shè)備”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙蝗瞬僮鞫嗯_(tái)設(shè)備”。公司目前仍采用傳統(tǒng)的成本核算方法。而傳統(tǒng)成本法下間接費(fèi)用占產(chǎn)品總成本比例呈現(xiàn)大幅度上升的趨勢(shì)，目前的成本核算仍然將各項(xiàng)間接費(fèi)用以數(shù)量為動(dòng)因，直接分配給各產(chǎn)品，這種成本分配方式通常將導(dǎo)致產(chǎn)品成本的歪曲，這種成本核算的弊端與缺陷也越發(fā)明顯，使得成本信息失真，影響管理決策，管理中的成本控制也沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。（二）公司成本管理的現(xiàn)狀分析和存在的問題1、公司成本管理的現(xiàn)狀2010年，在鐵礦石、電力、煤炭等原輔材料價(jià)格持續(xù)走高，鐵路公路等交通運(yùn)輸吃緊，鋼材市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)較大的情況下，北營鋼鐵(集團(tuán))股份有限公司年銷售收入實(shí)現(xiàn)105億元，產(chǎn)成品實(shí)現(xiàn)零庫存，這是公司上下全體員工共同努力的結(jié)果。目前，公司采取的是班組成本核算制度，建立了“三級(jí)核算，成本按歸口分級(jí)管理”的成本管理體系。這套成本管理體系能夠?yàn)槠髽I(yè)成本管理決策提供有效的信息，也為公司管理決策提供依據(jù)。公司下屬各分廠負(fù)責(zé)成本管理的機(jī)構(gòu)是財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部下又分設(shè)成本核算組，由這些成本核算組具體負(fù)責(zé)各自單位的成本核算工作。成本核算組負(fù)責(zé)制定各自成本管理制度，擬定成本目標(biāo)。各核算組依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和成本目標(biāo)，編制成本計(jì)劃，并下達(dá)至各車間，同時(shí)提出節(jié)約費(fèi)用與降低消耗的目標(biāo)。此外，公司在采購管理方面改變了過去多年來混亂、分散不規(guī)則的情況，對(duì)采購物資進(jìn)行集中歸口管理。原材料在整個(gè)成本中所占比重較大，所以在對(duì)原材料的采購上均采取招標(biāo)方式，按照“質(zhì)量優(yōu)、數(shù)量足、成本低、服務(wù)好”的原則擇優(yōu)選擇供貨商。2016年，在原料礦石的采購上，公司全年采購國內(nèi)礦305萬噸，與國內(nèi)各家大型鋼廠比較尚屬于較高水平，與前一年公司采購情況相比，環(huán)比增長了45%，取得了豐厚的經(jīng)濟(jì)利益。2、公司成本管理存在的問題通過對(duì)北營鋼鐵(集團(tuán))股份有限公司現(xiàn)行成本管理制度進(jìn)行深入分析，該公司在以下幾個(gè)方面仍存在缺陷：（1）成本管理的市場(chǎng)觀念尚不完善在鋼鐵行業(yè)，產(chǎn)品成本是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，該企業(yè)目前對(duì)成本的核算仍按照成本的習(xí)性，為降低單位產(chǎn)品的固定成本提高產(chǎn)量，這一方式導(dǎo)致企業(yè)不顧及市場(chǎng)狀況，可能造成采用將成本隱藏到存貨中的方式提高產(chǎn)量，盲目降低成本。（2）對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的差異輕分析、重獎(jiǎng)罰成本管理過程中，對(duì)產(chǎn)生的差異急于對(duì)員工的行為進(jìn)行正負(fù)強(qiáng)化，缺少對(duì)產(chǎn)生這種差異的必要分析。很多時(shí)候這種方式將制定的成本目標(biāo)架空，沒有發(fā)揮設(shè)計(jì)的所有效果。（3）成本管理制度不完善公司目前成本核算仍采用品種法，成本核算與管理沒有考慮本行業(yè)的成本特點(diǎn)，仍然以“產(chǎn)品”為核心，產(chǎn)品單位成本計(jì)算僅僅是在月末匯總?cè)砍杀举M(fèi)用得到總成本，然后除以產(chǎn)量。這種以產(chǎn)品為核心的成本管理方法，在成本管理中只能提供了產(chǎn)品成本數(shù)量的變化，但無法提供變化原因。企業(yè)雖然在成立之初就非常重視成本控制的實(shí)踐，但成本控制力度仍然不足。目前的成本控制仍然局限于生產(chǎn)過程的控制，成本控制的手段與方法相對(duì)落后，參與企業(yè)成本控制部門停留在生產(chǎn)和財(cái)務(wù)核算部門，缺少對(duì)供應(yīng)環(huán)節(jié)的考慮，勢(shì)必會(huì)造成投資經(jīng)營預(yù)測(cè)的錯(cuò)誤。（4）成本管理觀念滯后公司目前依然采用傳統(tǒng)的成本管理方法，該成本管理模式將節(jié)約作為手段，實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。但產(chǎn)品成本的降低是有限度和約束條件的，某些情況下的成本降低，將會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降和企業(yè)效益的受損，因而，這一種極的成本管理模式不利于企業(yè)資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的高效管理。（5）缺乏暢通的溝通渠道任何成本控制系統(tǒng)的正常運(yùn)行必須有一個(gè)暢通的溝通渠道作為支持。成本控制溝通渠道能使各種信息在各個(gè)部門與員工之間準(zhǔn)確、及時(shí)與完整的傳遞，但北營鋼鐵(集團(tuán))股份有限公司為成本控制系統(tǒng)提供溝通渠道無法滿足上述要求，無法將成本控制信息在管理和基層進(jìn)行很好的傳遞。（三）選擇作業(yè)成本法的管理會(huì)計(jì)工具的原因首先，公司成本管理情況的分析可以看出，該公司原有成本管理系統(tǒng)存在諸多不足。在當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，這種成本管理模式已經(jīng)無法滿足公司生存及發(fā)展的需求，公司迫切需要一種適應(yīng)其自身特點(diǎn)，并可以解決公司成本管理問題，功能完善的管理方法。其次，產(chǎn)品原材料價(jià)格的上漲，公司在東北建材市場(chǎng)和板材市場(chǎng)上壟斷局面被打破，北營鋼鐵(集團(tuán))股份有限公司若想在競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)，保證質(zhì)量的同時(shí)，降低產(chǎn)品成本成為其不二選擇，而目前的成本核算方法無法滿足要求，這些迫使企業(yè)對(duì)采用已久的成本控制系統(tǒng)進(jìn)行改革。再次，經(jīng)過分析，北營鋼鐵(集團(tuán))股份有限公司產(chǎn)品成本存在較大的成本壓縮空間。在公司現(xiàn)行的傳統(tǒng)成本管理制度下，個(gè)別成本項(xiàng)目存在管理粗放、效益流失的問題，而生產(chǎn)成本中的人工費(fèi)、材料費(fèi)、間接費(fèi)等，都有很大的壓縮空間，甚至很多公司內(nèi)部職工也深有體會(huì)，認(rèn)為現(xiàn)行成本控制系統(tǒng)亟待變革。因此，公司將選擇作業(yè)成本法來加強(qiáng)對(duì)公司成本的管理。二、總體設(shè)計(jì)（一）作業(yè)成本系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)為了使公司獲取成本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，借鑒多家制造企業(yè)成功采用作業(yè)成本法的經(jīng)驗(yàn)，將公司成本系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目標(biāo)如下：一是利用價(jià)格、銷量、成本、質(zhì)量之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，用成本支持價(jià)格、質(zhì)量及擴(kuò)大的市場(chǎng)份額等對(duì)成本的要求，使企業(yè)利潤最大化；二是在通過對(duì)成本的控制，在資源有限的前提下使資源使用效率實(shí)現(xiàn)最大化；三是通過提供正確詳細(xì)的成本信息，為企業(yè)經(jīng)營決策服務(wù)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)；四是以成本節(jié)省和成本避免兩種思想為依據(jù)，結(jié)合多樣化手段實(shí)施成本有效控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)降低產(chǎn)品成本的目的。（二）作業(yè)成本應(yīng)用的總體思路第一步，確立試點(diǎn)廠應(yīng)遵循的主要原則試點(diǎn)廠的確定對(duì)于整個(gè)公司作業(yè)成本法的推進(jìn)具有重要作用，因此，必須謹(jǐn)慎選擇，在試點(diǎn)廠的選擇中遵循的主要原則如下:①代表性原則:代表性原則要求試點(diǎn)廠在當(dāng)前成本管理中處于相對(duì)薄弱環(huán)節(jié)，或者在公司的生產(chǎn)或管理中具有代表性。②顯要性原則：顯要性原則要求試點(diǎn)廠對(duì)公司效益有重大影響，或者成本總額應(yīng)占公司較大比例。第二步，在試點(diǎn)廠成立作業(yè)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和成本推進(jìn)小組，由領(lǐng)導(dǎo)小組組織，制定各部門作業(yè)成本法推進(jìn)計(jì)劃。第三步，結(jié)合試點(diǎn)單位特點(diǎn)，確定資源、作業(yè)、作業(yè)中心、資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因。第四步，結(jié)合決策對(duì)產(chǎn)品規(guī)格的要求，依據(jù)產(chǎn)品成本分析，確定產(chǎn)品對(duì)象。第五步，依據(jù)“重要性原則”確立成本動(dòng)因，務(wù)必抓住影響資源發(fā)生的重點(diǎn)動(dòng)因，對(duì)影響較小的動(dòng)因進(jìn)行簡(jiǎn)化處理。第六步，通過分析，進(jìn)一步優(yōu)化成本控制標(biāo)準(zhǔn)，完善成本控制與評(píng)價(jià)模式，優(yōu)化績效衡量體系。（三）作業(yè)成本法應(yīng)用的內(nèi)容公司的作業(yè)成本法主要應(yīng)用于產(chǎn)品制造成本中，包括制造費(fèi)用和直接費(fèi)用兩方面其中制造費(fèi)用包括公司各生產(chǎn)部門為組織生產(chǎn)發(fā)生的各項(xiàng)支出，通常包含固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、融資租入固定資產(chǎn)租賃費(fèi)、低值易耗品、機(jī)物料消耗、車間管理人員工資及福利費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、差旅費(fèi)、修理費(fèi)、水電費(fèi)等。專項(xiàng)費(fèi)用則是公司為生產(chǎn)某一產(chǎn)品而發(fā)生的專項(xiàng)支出，包括委托外單位加工發(fā)生的委托加工費(fèi)、按計(jì)劃和需要領(lǐng)用的專用工具支出等。三、應(yīng)用過程（一）集團(tuán)公司組織架構(gòu)基本情況及運(yùn)行方式1、集團(tuán)組織架構(gòu)圖北營鋼鐵集團(tuán)股份有限公司下設(shè)七個(gè)部，九個(gè)分廠，四個(gè)子公司，公司組織機(jī)構(gòu)如圖3-1所示。圖3-1北營鋼鐵(集團(tuán))股份有限公司組織架構(gòu)圖2、運(yùn)行方式為了全面反映公司成本的動(dòng)態(tài)，公司采用作業(yè)成本法，在運(yùn)用的過程中，首先分析作業(yè)，確定主要作業(yè)與作業(yè)中心，然后分配成本至作業(yè)中心，確定成本動(dòng)因，計(jì)算成本動(dòng)因分?jǐn)偮?，最后?jì)算成本。（二）參與部門及人員作業(yè)成本法的應(yīng)用主要在轉(zhuǎn)爐廠進(jìn)行試點(diǎn)應(yīng)用，因此，參與作業(yè)成本法應(yīng)用的人員包括財(cái)務(wù)部門、轉(zhuǎn)爐廠的各生產(chǎn)和管理人員以及采購人員等。（三）具體運(yùn)行方案1、建立轉(zhuǎn)爐廠成本領(lǐng)導(dǎo)小組通過對(duì)轉(zhuǎn)爐廠企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)研，建議建立由廠長負(fù)責(zé)的作業(yè)成本領(lǐng)導(dǎo)小組，作業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組的主要目的就是依據(jù)轉(zhuǎn)爐廠內(nèi)部結(jié)構(gòu)，劃分各部門的主要職責(zé)。各部門職責(zé)的劃分對(duì)于作業(yè)成本法運(yùn)行是非常必要的。2、確定作業(yè)成本法實(shí)施的范圍和目標(biāo)對(duì)轉(zhuǎn)爐廠大部分員工來說，作業(yè)成本法是一個(gè)新生事物，因此，在應(yīng)用前要考慮他們的接受程度?？梢钥紤]首先在對(duì)有一定成本核算基礎(chǔ)的員工進(jìn)行培訓(xùn)后，逐步導(dǎo)入作業(yè)成本管理模式，在導(dǎo)入過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，如果有必要可以多次對(duì)問題人員進(jìn)行培訓(xùn)。在對(duì)轉(zhuǎn)爐廠進(jìn)行成本規(guī)劃過程中，可以借鑒現(xiàn)有的作業(yè)成本管理軟件或自行開發(fā)作業(yè)成本管理軟件。3、分析成本管理作業(yè)流程作業(yè)是作業(yè)成本法控制的起點(diǎn)，更是核心，對(duì)作業(yè)成本控制的落腳點(diǎn)應(yīng)放在每項(xiàng)作業(yè)及其耗用的資源上。作業(yè)成本法通過對(duì)作業(yè)的深入分析，找出持續(xù)改進(jìn)作業(yè)的方式，達(dá)到優(yōu)化企業(yè)資源配置的目的，使企業(yè)成本能夠持續(xù)降低，對(duì)作業(yè)流程進(jìn)行分析可以按以下四步：首先，把生產(chǎn)產(chǎn)品的作業(yè)詳細(xì)描述出來，找出增值和不增值作業(yè)；其次，分析生產(chǎn)流程中的各項(xiàng)重要作業(yè)；再次，對(duì)產(chǎn)品作業(yè)鏈進(jìn)行分析，找出各項(xiàng)重要作業(yè)間的關(guān)系；最后，將其它企業(yè)相似作業(yè)與上面作業(yè)進(jìn)行比較。借助“制造循環(huán)效率”(MCE)的方法來鑒定作業(yè)增值能力。通過使用MCE法對(duì)轉(zhuǎn)爐廠的主要作業(yè)進(jìn)行的增值分析，計(jì)算得出轉(zhuǎn)爐廠各項(xiàng)作業(yè)按照增值能力大小排列為:吹煉、連鑄、脫氧合金化、動(dòng)力、裝包、整備、吊運(yùn)、供應(yīng)、精整、調(diào)度。按照轉(zhuǎn)爐廠的作業(yè)流程，可以將轉(zhuǎn)爐廠各項(xiàng)作業(yè)依次作如下劃分：鐵水進(jìn)廠、吊運(yùn)鐵水、加入廢鋼、冶煉、調(diào)度、分析、裝包、脫氧、吹氫、吊運(yùn)鋼水、大包開澆、中包作業(yè)、矯直、切割、吊運(yùn)鋼坯和精整。根據(jù)各作業(yè)對(duì)各項(xiàng)可控費(fèi)用影響大小，確定冶煉作業(yè)對(duì)各項(xiàng)可控費(fèi)用影響最大，連鑄作業(yè)其次，然后依次是動(dòng)力，鋼包，吊運(yùn)和精整作業(yè)。按照成本歸集原則，在確定了各項(xiàng)作業(yè)的成本后，將其分配至作業(yè)中心。對(duì)于成本動(dòng)因的實(shí)施過程，推薦采用如下步驟實(shí)現(xiàn)：第一步，分析無效或低效作業(yè)，找到其存在的問題；第二步，可以通過詢問和觀察等方法，詳細(xì)了解這些問題是如何產(chǎn)生的；第三步，研究這些問題的產(chǎn)生對(duì)其作業(yè)效率的影響情況；最后，依據(jù)上面的分析情況，匯總撰寫產(chǎn)品成本動(dòng)因分析報(bào)告。接著計(jì)算成本動(dòng)因分?jǐn)偮?，成本?dòng)因分?jǐn)偮?成本庫費(fèi)用/成本庫作業(yè)動(dòng)因總量。在作業(yè)成本法中，產(chǎn)品成本是直接材料及人工成本與制造費(fèi)用三者之和，公式如下：產(chǎn)品成本=直接材料成本+直接人工成本+制造費(fèi)用。作業(yè)成本=成本動(dòng)因分配率×作業(yè)動(dòng)因量。（四）遇到的主要問題和解決方案通過對(duì)轉(zhuǎn)爐廠目前情況的分析，轉(zhuǎn)爐廠在實(shí)施作業(yè)成本法時(shí)，遇到了如下問題：1、廠長及工作人員對(duì)作業(yè)成本法的重視不足。公司在實(shí)施作業(yè)成本法之前，廠長與工作人員都對(duì)其缺乏重視，甚至還遭到了部分部門人員的反對(duì)。對(duì)此，企業(yè)需要說服領(lǐng)導(dǎo)人員實(shí)施組織變革，以便獲得廠長在內(nèi)的各階層的大力支持，首先應(yīng)該讓廠長對(duì)作業(yè)成本管理方法產(chǎn)生足夠重視，為了能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)，可以向決策者展示現(xiàn)有成本管理弊端，尤其是它為成本管理決策提供了錯(cuò)誤信息。2、作業(yè)成本法的實(shí)施與實(shí)際脫節(jié)由于在實(shí)施作業(yè)成本法之前，公司沒有制定周密的實(shí)施計(jì)劃，從而導(dǎo)致作業(yè)成本法的實(shí)施與實(shí)際脫節(jié)，沒有達(dá)到預(yù)期效果。作業(yè)成本法將會(huì)對(duì)企業(yè)的作業(yè)和價(jià)值鏈進(jìn)行重新整合，這種重新整合很可能會(huì)導(dǎo)致工作步驟的精簡(jiǎn)與重新分工，出于減輕相關(guān)人員的壓力的目的，公司在使用作業(yè)成本法之前，需要對(duì)員工進(jìn)行在職教育和周密規(guī)劃，加強(qiáng)彼此間的合作，促進(jìn)作業(yè)成本法預(yù)期效果的實(shí)現(xiàn)。3、作業(yè)成本法的實(shí)施積極性不高由于北營鋼鐵(集團(tuán))股份有限公司由于沒有將作業(yè)成本法的應(yīng)用于員工的績效相結(jié)合，導(dǎo)致很多人員對(duì)作業(yè)成本法的實(shí)施缺