崗位層級與任職資格體系搭建

崗位層級與任職資格體系構(gòu)建目錄企業(yè)背景與價值職級與任職資格體系搭建任職資格管理應(yīng)用管理體系組織保障與計劃第一部分業(yè)務(wù)背景與價值1、企業(yè)背景與價值1.1背景與問題對于高科技企業(yè)，在快速發(fā)展過程中會經(jīng)歷不同的階段，在不同階段均會面臨較大的管理挑戰(zhàn)，需要通過管理提升有效助力業(yè)務(wù)發(fā)展。階段1：確立市場地位階段2：擴大市場領(lǐng)先地位階段3：蛻變商業(yè)模式管理挑戰(zhàn)?找準方向和合適領(lǐng)軍者；?管理體系往往是建立在“應(yīng)急”的基礎(chǔ)上。?領(lǐng)導(dǎo)力薄弱及人才短缺?運營效率下降?管理體系難以匹配新的商業(yè)模式和各個管理單元之間缺乏協(xié)同一般不需要建立復(fù)雜的管理體系，強調(diào)靈活性如何構(gòu)建規(guī)范的管理體系是本階段企業(yè)的重中之重本階段企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注管理體系的調(diào)整1、企業(yè)背景與價值1.1背景與問題研發(fā)當前面臨的問題：無正式的發(fā)展通道，員工職業(yè)發(fā)展缺少路徑；員工對自身的能力狀況，及公司未來的發(fā)展要求，缺乏認知，只知道干活；薪酬水平缺乏業(yè)界對標，整體定位不清楚。業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀人力資源問題聚集可能存在的風(fēng)險對HR的觸動？可能的改進措施實現(xiàn)的目標企業(yè)的持續(xù)增長，需要給予員工充分的發(fā)展空間和合理的物質(zhì)和精神激勵，建立明確的職業(yè)發(fā)展通道，以保留員工和激發(fā)員工活力近年業(yè)務(wù)規(guī)模穩(wěn)定增長，引入了很多來自優(yōu)秀企業(yè)的中高層管理人員，呼吁更專業(yè)更科學(xué)的HR管理平臺人員數(shù)量增多，人員定薪已打破原有薪酬體系，薪酬管理規(guī)范性亟待加強目前沒有明確的職級體系，由此也缺少職級體系不薪酬的掛鉤目前缺少統(tǒng)一的職級體系，因此也缺乏相應(yīng)的職級與薪酬的對應(yīng)性，無法判斷不同人員的薪酬是否充分體現(xiàn)其崗位和人員帶來的價值，容易造成人員內(nèi)部公平性感相對較差，造成流失如何設(shè)計兼顧內(nèi)部公平性和外部競爭力的職級和薪酬體系？如何設(shè)計員工的職業(yè)發(fā)展路徑及標準？梳理和規(guī)范崗位體系，形成統(tǒng)一的崗位說明書，使用外部咨詢公司的專業(yè)職位評估工具對職位價值進行衡量，建立職級體系（職級體系）根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和組織設(shè)置狀況梳理崗位體系，建立以崗位價值為基礎(chǔ)的級別體系，體現(xiàn)崗位間職責(zé)大小與能力要求的差異，使“以崗定薪”與“市場對標”成為可能薪酬體系尚未與市場薪酬進行比對目前薪酬體系沒有與市場的企業(yè)進行有效地比對，這容易造成薪酬與市場脫節(jié)，造成核心人才在市場上可以獲得高于現(xiàn)在較多的薪酬，使得核心人才流失對薪酬現(xiàn)狀進行外部競爭力和內(nèi)部公平性分析，結(jié)合戰(zhàn)略和文化，明確付薪理念和薪酬策略；設(shè)計薪酬架構(gòu)，并進行薪酬套改與測算，擬定薪酬管理制度（薪酬體系）建立體現(xiàn)職位價值差異，與外部市場有效對接的薪酬體系，保證薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性，解決談判式薪酬帶來的問題任職資格體系未建立人崗匹配工具缺失，不能很好對員工技能“貼標簽”，職業(yè)通道缺乏導(dǎo)致無法對人才成長牽引建立各職位類職業(yè)發(fā)展通道，設(shè)計任職資格標準和實施任職資格認證（任職資格體系）晉升與人才選拔：合適的人安排在合適的職位勝任力培養(yǎng)：支撐、牽引員工能力的提升1、企業(yè)背景與價值1.2認識職位評價——本質(zhì)

職位價值評價是確定內(nèi)外部公平的基礎(chǔ)；在職位評估之前，組織結(jié)構(gòu)圖反應(yīng)的僅僅是職位的從屬關(guān)系，不同職位對于企業(yè)的重要度無法在圖中得到體現(xiàn)；在職位評估之后，職位的價值根據(jù)統(tǒng)一的標準進行衡量，職位的層級與職位的價值不存在任何關(guān)聯(lián)。人員能力職位責(zé)任核心價值觀職位評價內(nèi)部公平外部公平（競爭性）識別核心崗位薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬/獎金分配規(guī)則人才吸引策略1、企業(yè)背景與價值1.2認識任職資格——本質(zhì)

任職資格管理是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標（包括企業(yè)財務(wù)指標和非財務(wù)指標），根據(jù)企業(yè)組織要求（包括業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)），對員工的工作能力（包括知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)要求）、工作行為與結(jié)果（包括工作活動、行為規(guī)范和工作質(zhì)量等）實施的系統(tǒng)管理。任職資格標準源于組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所需要的核心能力；任職資格標準聚焦員工的知識、技能及素質(zhì)的準備度，強調(diào)員工素質(zhì)適應(yīng)未來需要；任職資格標準關(guān)注員工的行為和結(jié)果，關(guān)注員工在實際工作中做了什么，輸出什么樣的結(jié)果。意愿需要動機知識、技能經(jīng)驗、素質(zhì)工作過程（行為）工作績效（結(jié)果）績效管理/價值評價薪酬激勵/價值分配投入過程產(chǎn)出1、企業(yè)背景與價值1.3業(yè)務(wù)價值——公司金字塔型/斷層型人才梯隊結(jié)構(gòu)橄欖型人才梯隊結(jié)構(gòu)多條職業(yè)發(fā)展通道，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，加強核心人才隊伍建設(shè)，使核心骨干力量隊伍能有力支撐公司業(yè)務(wù)快速穩(wěn)定發(fā)展。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，要避免組織臃腫和人才結(jié)構(gòu)的混亂，不能很好的支撐組織發(fā)展；依據(jù)業(yè)務(wù)需要，建立、優(yōu)化不同層級人才結(jié)構(gòu)，確保公司、業(yè)務(wù)部門的人才結(jié)構(gòu)符合企業(yè)發(fā)展、部門人才管理梯隊建設(shè)的需要，提升人才管理的系統(tǒng)性。1、企業(yè)背景與價值1.3業(yè)務(wù)價值——管理者無法衡量，就無法管理。任職管理為人才選拔提供事實依據(jù)及評價標準，使合適的人到合適的崗位，激勵更加準備到位；任職資格是人才成長的組織保障機制，通過該體系的建立和應(yīng)用，逐步實現(xiàn)人才的有機增長，由此形成企業(yè)內(nèi)部“能人”的批量生產(chǎn)；構(gòu)建“優(yōu)秀經(jīng)理人+優(yōu)秀專家”的人才結(jié)構(gòu)，“各司其職”，促進員工職業(yè)發(fā)展，提升組織效率。職位任職者1、企業(yè)背景與價值1.3業(yè)務(wù)價值——員工打通專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展通道，為專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展提供HR制度支持；改變千軍萬馬擠“獨木橋”（管理通道）的局面，讓合適的人做合適的事，確保人崗匹配；打通管理通道與專業(yè)技術(shù)通道的轉(zhuǎn)換機制，實現(xiàn)人才合理流動。1、企業(yè)背景與價值1.3業(yè)務(wù)價值——企業(yè)、員工雙贏經(jīng)營目標結(jié)果核心能力任職要求員工發(fā)展員工敬業(yè)企業(yè)競爭力滿意的客戶基于能力的人才戰(zhàn)略任職資格建設(shè)旨在通過建立職業(yè)發(fā)展通道，明確任職標準，建立能力評價、結(jié)果應(yīng)用機制，將企業(yè)成功需要的能力層層分解，并傳遞至每一個崗位，每一位員工；隨著員工的能力不斷提升并得到認可，員工個人的職業(yè)得到發(fā)展，企業(yè)從員工個人發(fā)展中獲得了企業(yè)所需要的核心能力。1、企業(yè)背景與價值1.4企業(yè)對標——華為員工的職位職級體系完善的職業(yè)發(fā)展序列（職位-職級對照表）職位族技術(shù)族營銷族營銷族職位類軟件類戰(zhàn)略規(guī)劃類客戶直銷類22………………21………………20………………19………………18主任工程師高級營銷經(jīng)理A資深客戶經(jīng)理17高級工程師A高級營銷經(jīng)理B高級客戶經(jīng)理16高級工程師B營銷經(jīng)理A中級客戶經(jīng)理15工程師A營銷經(jīng)理B初級客戶經(jīng)理14工程師B工程師銷售工程師13助理工程師助理工程師助理銷售工程師注：資料來源《華為新員工入職引導(dǎo)培訓(xùn)學(xué)員手冊》。華為公司價值評價體系職級定義23級愿意領(lǐng)導(dǎo)者22級領(lǐng)域發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者21級領(lǐng)域權(quán)威20級資深專家19級專家18級準專家17級關(guān)鍵貢獻者16級團隊貢獻者15級獨立貢獻者/初步的團隊貢獻者14級初步的貢獻者13級例行工作執(zhí)行者第二部分職級與任職資格體系搭建2、職級與任職資格體系思路2.0整體思路目標：建立公司分成分類的職位體系，以及員工職業(yè)發(fā)展通道完成公司職位評價，建立相對公平的職位價值體系，將結(jié)果應(yīng)用到薪酬中建立公司任職資格管理體系，初步實現(xiàn)員工培養(yǎng)、員工發(fā)展、員工激勵有效聯(lián)動2、職級與任職資格體系思路2.0整體思路1、職位體系設(shè)計2、職位價值評估（引入外部咨詢公司）3、任職資格管理建設(shè)（HR內(nèi)部團隊實施）1234建體系：職位體系建設(shè)，主要包括職位層級設(shè)計，職位族群、序列設(shè)計，職位圖譜和稱謂體系設(shè)計定位置：在各BU/各部門分別選取標桿職位進行職位評級，結(jié)合職位圖譜，作為人崗匹配的依據(jù)認證：等級認證流程與方；任職資格評價組織；資格等級評定及應(yīng)用應(yīng)用：人崗匹配、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等模塊和任職資格體系完整對接，進行全面的人力資源管理職位評估與薪酬體系優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準設(shè)計任職資格等級認證任職資格管理與應(yīng)用5建標準：*任職資格標準構(gòu)成；任職資格標準設(shè)計；流程及各步驟；任職資格標準評審職位分層（HR）職位分類（HR）職業(yè)發(fā)展通道（HR）職位說明書（HR）職位等級體系（咨詢公司）薪酬體系（咨詢公司）任職資格標準模板（HR）人力資源全模塊運用（HR）任職資格等級認證結(jié)果（HR）關(guān)鍵交付物5大里程碑2、職級與任職資格體系思路2.0整體思路1、職位體系設(shè)計2、職位價值評估（引入外部咨詢公司）3、任職資格管理建設(shè)（HR內(nèi)部團隊實施）1234建體系：職位體系建設(shè)，主要包括職位層級設(shè)計，職位族群、序列設(shè)計，職位圖譜和稱謂體系設(shè)計定位置：在各BU/各部門分別選取標桿職位進行職位評級，結(jié)合職位圖譜，作為人崗匹配的依據(jù)培訓(xùn)：基于專業(yè)知識和專業(yè)技能的能力提升培訓(xùn)認證：等級認證流程與方；任職資格評價組織；資格等級評定及應(yīng)用應(yīng)用：人崗匹配、薪酬職位評估與薪酬體系優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準建設(shè)任職資格標準培訓(xùn)任職資格等級認證與應(yīng)用5建標準：*任職資格標準構(gòu)成；任職資格標準設(shè)計；流程及各步驟；任職資格標準評審職位分層（HR）職位分類（HR）職業(yè)發(fā)展通道（HR）職位說明書（HR）職位等級體系（咨詢公司）薪酬體系（咨詢公司）任職資格標準模板（HR）任職資格等級認證結(jié)果（HR）人力資源全模塊運用（HR）任職資格標準培訓(xùn)（業(yè)務(wù)部門）關(guān)鍵交付物5大里程碑2、職級與任職資格體系思路2.1整體思路——職位體系和職業(yè)發(fā)展通道主任工程師高級工程師工程師助理工程師專家工程師經(jīng)理層總監(jiān)層技術(shù)類專業(yè)人員的發(fā)展通道其他專業(yè)類別專業(yè)通道內(nèi)部或?qū)I(yè)通道間發(fā)展跨到管理通道發(fā)展職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用2、職級與任職資格體系思路2.1整體思路——職位體系和職業(yè)發(fā)展通道職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用舉例職位圖譜（未考慮相對價值）職位族管理族技術(shù)族市場族專業(yè)族操作族層級管理類軟件類硬件類結(jié)構(gòu)類測試類技術(shù)管理類銷售類行銷類產(chǎn)品類客服類營銷策劃類銷售支持類技術(shù)支持類計劃類采購類物流類訂單管理類人力資源類法務(wù)類行政類財經(jīng)類IT類運作管理類項目管理類質(zhì)量管理類操作類6副總裁專家專家

專家專家專家專家

專家

5總監(jiān)資深工程師資深工程師資深工程師資深工程師資深工程師資深銷售總監(jiān)資深行銷總監(jiān)資深產(chǎn)品總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)資深工程師業(yè)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)資深工程師業(yè)務(wù)總監(jiān)資深項目總監(jiān)資深工程師

4經(jīng)理主任工程師主任工程師主任工程師主任工程師主任工程師銷售總監(jiān)行銷總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)專業(yè)經(jīng)理專業(yè)經(jīng)理專業(yè)經(jīng)理主任工程師專業(yè)經(jīng)理專業(yè)經(jīng)理專業(yè)經(jīng)理專業(yè)經(jīng)理專業(yè)經(jīng)理專業(yè)經(jīng)理專業(yè)經(jīng)理專業(yè)經(jīng)理主任工程師專業(yè)經(jīng)理項目總監(jiān)主任工程師

3

高級工程師高級工程師高級工程師高級工程師高級工程師資深銷售經(jīng)理資深行銷經(jīng)理資深產(chǎn)品經(jīng)理主管主管主管高級工程師主管主管主管主管主管主管主管主管高級工程師主管資深項目經(jīng)理高級工程師

2

工程師工程師工程師工程師

銷售經(jīng)理行銷經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理專員專員專員工程師專員專員專員專員專員專員專員專員工程師專員項目經(jīng)理工程師二級1

助理工程師助理工程師助理工程師助理工程師

助理銷售經(jīng)理助理行銷經(jīng)理助理產(chǎn)品經(jīng)理助理助理助理助理工程師助理助理助理助理助理助理助理助理助理工程師助理助理項目經(jīng)理助理工程師一級2、職級與任職資格體系思路2.1思路——職位體系和職業(yè)發(fā)展通道職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用技術(shù)族軟件類硬件類結(jié)構(gòu)類職位：系統(tǒng)、通信、應(yīng)用……職位：基帶、音頻、PCB……職位：結(jié)構(gòu)、CMF、MQA……軟件專家硬件專家結(jié)構(gòu)專家1、主任系統(tǒng)軟件工程師2、主任通信軟件工程師3、主任應(yīng)用軟件工程師……1、主任基帶工程師2、主任音頻工程師3、主任天線工程師……1、主任結(jié)構(gòu)工程師2、主任CMF工程師3、主任MQA工程師……1、高級系統(tǒng)軟件工程師2、高級通信軟件工程師3、高級應(yīng)用軟件工程師……1、高級基帶工程師2、高級音頻工程師3、高級PCB工程師……1、高級結(jié)構(gòu)工程師2、高級CMF工程師3、高級MQA工程師……1、系統(tǒng)軟件工程師2、通信軟件工程師3、應(yīng)用軟件工程師……1、基帶工程師2、音頻工程師3、PCB工程師……1、結(jié)構(gòu)工程師2、CMF工程師3、MQA工程師……1、助理系統(tǒng)軟件工程師2、助理通信軟件工程師3、助理應(yīng)用軟件工程師……1、助理基帶工程師2、助理射頻工程師3、助理天線工程師……1、助理結(jié)構(gòu)工程師2、助理CMF工程師3、助理MQA工程師……舉例2、職級與任職資格體系思路2.1思路——職位體系和職業(yè)發(fā)展通道總經(jīng)理/總監(jiān)經(jīng)理主任高級工程師/專員助工/助理管理通道專業(yè)通道基于領(lǐng)導(dǎo)力的系列培養(yǎng)基于任職資格的專業(yè)能力提升Level6Level5-6至0個月校園加速度計劃1至2年蛻變計劃0至6個月軟著陸計劃2至3年突破計劃新生Level7專家副總裁Level6Level5Level7職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用2、職級與任職資格體系思路2.2整體思路——職位評估與薪酬體系優(yōu)化職位價值等級管理類項目類軟件類法務(wù)類硬件類營銷類銷售類采購類質(zhì)量類操作類22IV

21III

VI

20IIIVV

19IIV

VI

18

IIIIV

V

17

IIVVVIVV

16

IIVIVV

15

IIIIVIVIV

14

IIIIVIV13

IIIIIIIIIIIIII12

IIIIIIII11

IIIIIIIII10

IIIII9

II

II8

I

I崗位評估橫向分類縱向分級職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用2、職級與任職資格體系思路2.3整體思路——任職資格標準建設(shè)對資格標準認證結(jié)果的調(diào)整任職資格標準體系學(xué)歷專業(yè)經(jīng)驗績效行為知識/技能文化認同品德基本條件核心資格標準參考項用于初步判斷是否可以申請一定級別的資格衡量能否獲得資格的主要標尺素質(zhì)職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用2、職級與任職資格體系思路2.3整體思路——任職資格標準建設(shè)職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用行為技能知識

價值觀社會角色自我形象

個性

品質(zhì)動機-做了什么，做的怎樣，是否一貫如此-做好本職工作需要掌握的知識和技能-做好本職工作需要具備的潛在素質(zhì)2、職級與任職資格體系思路2.3思路——任職資格標準建設(shè)行為模塊/層級助理主管專業(yè)經(jīng)理高級經(jīng)理資深專業(yè)經(jīng)理客戶市場分析在別人指導(dǎo)下：1、整理、更新并分析客戶與市場方面的信息，建立并維護數(shù)據(jù)庫1、整理、更新并分析客戶與市場方面的信息，建立并維護數(shù)據(jù)庫

1、收集、分析有關(guān)區(qū)域市場、產(chǎn)品、競爭對手及客戶的活動信息并形成報告

2、拜訪客戶，并撰寫客戶分析報告（包括客戶需求、客戶分類等）

3、建立所負責(zé)客戶的合同檔案并進行信息的整理與更新1、收集、分析有關(guān)區(qū)域市場、產(chǎn)品、競爭對手及客戶的活動信息并形成報告

2、拜訪客戶，并撰寫客戶分析報告，提供建議和解決方案

3、建立所負責(zé)客戶的合同檔案并進行信息的整理與更新1、分析、監(jiān)控區(qū)域市場信息并進行核心客戶識別

2、基于數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)客戶銷售，制定并改善本區(qū)域的銷售策略

3、建立所負責(zé)客戶的合同檔案并進行信息的整理與更新銷售計劃與執(zhí)行在別人指導(dǎo)下：1、執(zhí)行銷售計劃

2、協(xié)助執(zhí)行銷售市場運作，嚴格執(zhí)行品牌推廣計劃1、執(zhí)行銷售計劃

2、協(xié)助執(zhí)行銷售市場運作，嚴格執(zhí)行品牌推廣計劃1、基于團隊計劃參與制訂并執(zhí)行個人銷售計劃

2、參與市場活動的組織、策劃和產(chǎn)品銷售促進相關(guān)活動

3、負責(zé)市場活動相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)容的宣講1、基于團隊計劃，制訂并執(zhí)行個人銷售計劃

2、組織市場活動的、策劃和產(chǎn)品銷售促進相關(guān)活動

3、負責(zé)市場活動相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)容的宣講1、基于團隊計劃，制訂個人銷售計劃

2、為市場策略的制訂提供專家建議

3、為宣講材料的制作提供建議，并參與現(xiàn)場宣講客戶溝通與關(guān)系維護在別人指導(dǎo)下：將客戶信息進行整理與歸檔

3、響應(yīng)客戶需求和聞訊1、定期與小型客戶進行拜訪和溝通

2、將客戶信息進行整理與歸檔

3、響應(yīng)客戶需求和聞訊1、定期與客戶進行拜訪，并指導(dǎo)代表進行客戶協(xié)訪

2、基于客戶需求，針對性地介紹產(chǎn)品或相關(guān)案例并制訂針對性的解決方案

3、分析、解讀客戶需求，對客戶進行深度開發(fā)1、定期與客戶進行拜訪，并指導(dǎo)代表進行客戶協(xié)訪

2、基于客戶需求，針對性地介紹產(chǎn)品或相關(guān)案例并制訂針對性的解決方案

3、分析、解讀客戶需求，對客戶進行深度開發(fā)1、與客戶建立長期合作伙伴關(guān)系

2、基于客戶需求，針對性地介紹產(chǎn)品或相關(guān)案例并整合客戶資源制訂相應(yīng)解決方案

3、分析、解讀數(shù)據(jù)，對客戶進行深度開發(fā)

4、搭建客戶管理系統(tǒng)，對客戶進行歸類管理合同談判在別人指導(dǎo)下：審核客戶資質(zhì)，跟進合同簽署流程1、協(xié)助準備合同

2、審核客戶資質(zhì)，跟進合同簽署流程1、協(xié)助準備合同

2、審核客戶資質(zhì)，跟進合同簽署流程

3、協(xié)助促進客戶訂單的達成1、獨立準備合同

2、審核客戶資質(zhì)，跟進合同簽署流程

3、協(xié)助促進客戶訂單的達成1、根據(jù)客戶特點和具體情境，制定談判策略

2、獨立完成所負責(zé)客戶的合同談判

3、促進客戶訂單的達成數(shù)據(jù)分析與報告撰寫在別人指導(dǎo)下：搜集、整理、統(tǒng)計內(nèi)外部的相關(guān)數(shù)據(jù)信息1、搜集、整理、統(tǒng)計內(nèi)外部的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，協(xié)助完成相關(guān)銷售分析報告1、分析、提煉所收集信息及數(shù)據(jù)

2、基于報告框架，獨立完成或參與完成報告撰寫

3、獨立完成常規(guī)性的銷售分析報告1、依據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，給出有建設(shè)性的意見或建議，并被采納

3、獨立完成復(fù)雜的銷售分析報告1、獨立或指導(dǎo)他人完成相關(guān)銷售分析報告，對報告質(zhì)量進行監(jiān)控、審核，并提出優(yōu)化建議和修改方案

2、監(jiān)控相關(guān)銷售數(shù)據(jù)的表現(xiàn)，識別異常并反饋輔導(dǎo)他人1、指導(dǎo)低層級人員的工作

2、對低層級人員實施任職資格評估1、指導(dǎo)低層級人員的工作

2、對低層級人員實施任職資格評估1、系統(tǒng)化實施培訓(xùn)，進行經(jīng)驗總結(jié)及推廣，系統(tǒng)提升業(yè)務(wù)團隊專業(yè)水平

2、對低層級人員實施任職資格評估職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用舉例2、職級與任職資格體系思路2.3整體思路——任職資格標準建設(shè)職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用職位技能類技能點職位層級（如有知識級別區(qū)別請?zhí)钊霐?shù)字如"S3"）助理工程師工程師高級工程師主任工程師專家工程師首席軟件專家首席科學(xué)家通信通信_基礎(chǔ)eclipse/VC等開發(fā)工具S1S2S3

調(diào)試工具S1S2S3

編譯環(huán)境使用(ubuntu)S1S2S3

C/C++/JAVA編程S1S2S3

設(shè)計工具S1S2S3

架構(gòu)設(shè)計能力

S1S2S3S3

英文閱讀S1S2S3

通信日志分析S1S2S3S3S3

QXDM日志分析能力

S1S2S3

通信_模塊嵌入系統(tǒng)調(diào)試工具（Openice、Trace32）

S1S2S3S3

通用通信儀器儀表基本使用和性能指標（CMU200/8960)

S1S2S3

協(xié)議一致性測試系統(tǒng)(C2KATS)

S1S2S3S3

數(shù)據(jù)性能測試系統(tǒng)(C2KATS)

S1S2S3S3

協(xié)議trace分析S1S2S3S3S3

弱信號分析

S1S2S3S3

脫網(wǎng)分析

S1S2S3S3

掉話分析

S1S2S3S3

小區(qū)切換、位置更新S1S2S3S3S3

2/3G互操作S1S2S3S3S3

舉例2、職級與任職資格體系思路2.3整體思路——任職資格標準建設(shè)職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用………企業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)與員工職業(yè)發(fā)展客服類職位類通用行為標準客戶關(guān)系營建能力；項目管理能力；信息技術(shù)能力；流程分析與應(yīng)用能力；營銷類職位類通用行為標準營銷策劃實施能力；渠道管理能力；市場信息分析能力；渠道策劃建設(shè)能力；職位類通用行為標準營銷策劃實施能力；銷售業(yè)務(wù)管理能力；市場信息分析能力；客戶關(guān)系管理能力；職位專業(yè)標準客戶關(guān)系管理；項目管理；IT基礎(chǔ)；流程管理；職位專業(yè)標準營銷管理；品牌管理；市場分析；營銷策劃；職位專業(yè)標準直銷管理；品牌管理；市場分析；客戶關(guān)系管理；職位專業(yè)知識…………職位專業(yè)知識…………職位專業(yè)知識…………通用素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、基本資質(zhì)將職位與標準結(jié)合，形成標準體系舉例2、職級與任職資格體系思路2.3整體思路——任職資格標準建設(shè)類別定義層級概述基本資質(zhì)業(yè)績標準行為標準知識/技能標準素質(zhì)標準附則職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用2、職級與任職資格體系思路2.4思路——任職資格認證任職資格認證的原則：評聘結(jié)合：任職資格認證成績作為職稱評聘的直接依據(jù)；綜合評估：綜合評估多項能力，重點考慮業(yè)績、技能；強制分布：強制分布各等級人才，建立人才梯隊，確保人才比例的合理性；動態(tài)管理：能上能下，杜絕終身制，確保人力資源的活力。任職資格認證的目的：通過任職資格認證，建立公司產(chǎn)品類員工能力檔案，時刻關(guān)注產(chǎn)品類員工在各個能力子項、綜合能力上的優(yōu)勢和不足，為人力資源管理的“選”、“用”、“留”、“育”決策提供依據(jù)，充分發(fā)揮任職資格在人力資源管理中的基礎(chǔ)作用。職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用2、職級與任職資格體系思路2.4思路——任職資格認證職位任職資格標準------學(xué)習(xí)資格標準主管輔導(dǎo)參加培訓(xùn)積極承擔工作任務(wù)注重經(jīng)驗積累申請資格認證改進提升/結(jié)果應(yīng)用獲得資格任職資格XX類X級X等職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用2、職級與任職資格體系思路2.4思路——任職資格認證職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用評估項目評估內(nèi)容評估方式助理營銷經(jīng)理營銷經(jīng)理高級營銷經(jīng)理資深營銷經(jīng)理營銷專家基本資質(zhì)專業(yè)年限/司齡/學(xué)歷評估/審核評估/審核評估/審核評估/審核評估/審核績效等級近一/兩年績效評估評估/審核評估/審核評估/審核評估/審核評估/審核知識技能知識任職資格中規(guī)定的知識考試考試/答辯考試、關(guān)鍵事件（集中評審）/答辯現(xiàn)場答辯現(xiàn)場答辯技能任職資格中規(guī)定的技能考試考試/答辯考試、關(guān)鍵事件（集中評審）/答辯現(xiàn)場答辯現(xiàn)場答辯行為行為任職資格中規(guī)定的行為無現(xiàn)場答辯現(xiàn)場答辯現(xiàn)場答辯現(xiàn)場答辯勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)任職資格中規(guī)定的素質(zhì)上級/項目經(jīng)理評估上級/項目經(jīng)理評估上級/項目經(jīng)理評估360度評估360度評估任職資格標準中的不同模塊的認證方式不一樣2、職級與任職資格體系思路2.4思路——任職資格認證職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用評價項權(quán)重評價細項評價項說明評估得分基本資質(zhì)10%專業(yè)年限根據(jù)工作年限計算得分80司齡根據(jù)在公司的司齡計算得分60學(xué)歷根據(jù)最高學(xué)歷畢業(yè)時間計算70績效等級30%

考核等級取最近一/兩年考核成績100考核等級得分A100B+80B60C/D0學(xué)歷得分博士100碩士（雙學(xué)士）80學(xué)士60學(xué)士以下40司齡得分P2≥81006≤P2＜8703≤P2＜6401≤P2＜320P2＜10專業(yè)年限得分P1≥101008≤P1＜10806≤P1＜8603≤P1＜6401≤P1＜320P1＜10任職資格認證的計分方式（1）2、職級與任職資格體系思路2.4思路——任職資格認證職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用評價項權(quán)重評價細項評價項說明評估得分行為能力

30%

專業(yè)知識與技能指對個人對專業(yè)技術(shù)知識掌握和理解程度，以及運用專業(yè)知識、技能解決問題的能力90技術(shù)攻關(guān)能力攻克技術(shù)難關(guān)的能力75體系建設(shè)能力對研發(fā)支撐平臺(如業(yè)務(wù)流程、制度規(guī)劃，體系搭建等)的系統(tǒng)性規(guī)劃，塑造可復(fù)制性強的組織能力80知識技能30%知識技能考察員工實際工作中的知識技能85突出貢獻（加分項）-

個人突出貢獻參評人列舉過去的1年中1-2件由自己牽頭或作為核心成員參與的項目或工作，說明對公司或體系的貢獻。例如：牽頭了哪些流程的梳理，取得了怎樣的成效；牽頭推動了及時交付、質(zhì)量改進、流程改進、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、效率提升、成本節(jié)約等哪方面問題的改善等視情況，1-5分不等任職資格認證的計分方式（2）2、職級與任職資格體系思路2.4思路——任職資格認證職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用任職資格認證的計分方式（3）通過任職資格認證，建立每一位員工認證成績檔案，時刻關(guān)注每一位員工的能力成長；將任職資格認證工作常態(tài)化，認證成績作為人才管理“選”、“育”、“用”、“留”各項決策的依據(jù)。充分發(fā)揮任職資格在人力資源管理中的基礎(chǔ)作用。姓名學(xué)歷（10%）司齡（5%）專業(yè)年限（10%）績效成績（30%）知識技能（25%）素質(zhì)（20%）加分項綜合得分小李8070100808578-82.35小劉6010080608788276.35小王6040601007585-79.75小張404040808075369等級標準知識知識技能技能素質(zhì)素質(zhì)級別要求實際水平評價項權(quán)重評價細項評估得分基本資質(zhì)10%專業(yè)年限80司齡60學(xué)歷70績效等級30%

業(yè)績100評價項權(quán)重評價細項評估得分知識技能

30%

專業(yè)知識與技能90技術(shù)攻關(guān)能力75體系建設(shè)能力80行為30%行為要項85突出貢獻（加分項）-

個人突出貢獻視情況，1-5分不等舉例2、職級與任職資格體系思路2.4整體思路——任職資格認證流程與決策1）業(yè)務(wù)部門與員工提出申請；2）人力資源管理部進行資格審查并組織專家團進行評估；3）依據(jù)評估結(jié)果，提交項目指導(dǎo)委員會進行審議并決策；4）人力資源管理部發(fā)布最終結(jié)果。業(yè)務(wù)部門與員工提出申請?zhí)崦麢?quán)評估權(quán)決策權(quán)人力資源管理部審核專家團現(xiàn)場評估人力資源管理部線下測評任職資格決策委員會決策任職資格認證的程序與決策：“三權(quán)分立”原則職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用第三部分任職資格管理應(yīng)用3、任職資格管理應(yīng)用3.0任職資格應(yīng)用招聘怎樣選用人才繼任計劃組織的人才梯隊培訓(xùn)開發(fā)職位的培訓(xùn)需求選拔判斷候選人資格績效管理怎樣評價員工任職管理薪酬怎樣回報企業(yè)對人的管理由“人事管理”到“人力資源管理”再到“人力資本管理”，這一演化過程由對“事”的關(guān)注逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Α叭恕钡年P(guān)注，關(guān)注如何有效對企業(yè)中的“人”進行投資和開發(fā)，并最終從中獲益；無法衡量就無法管理，企業(yè)對人的投資與開發(fā)首先需要建立起一套如何衡量的機制，用科學(xué)的工具與方法時刻關(guān)注員工的能力狀況，并以此為依據(jù)采取有對性的舉措。職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用3、任職資格管理應(yīng)用3.1任職資格應(yīng)用——薪資職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用級別一級別二級別三薪資級別(薪資機會)級別市場薪資+能力層級(薪資目標)級別貢獻(實際薪資)貢獻最多平均貢獻下層地帶中層地帶上層地帶工資的支付依據(jù)3P：Position、People、Performance；通過職位評價，確保不同職位的價值內(nèi)外部相對公平；任職資格體系為基于能力的薪酬提供依據(jù)，同時也為差異化的激勵基礎(chǔ)。3、任職資格管理應(yīng)用3.1任職資格應(yīng)用——晉升與職業(yè)發(fā)展職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用管理類專業(yè)類任職資格管理系統(tǒng)（平臺）新人專業(yè)類員工依據(jù)自身素質(zhì)結(jié)構(gòu)及愛好，可轉(zhuǎn)入管理通道，同時亦可以轉(zhuǎn)回專業(yè)通道345專業(yè)類員工依據(jù)個人素質(zhì)結(jié)構(gòu)及愛好，可選擇在專業(yè)類通道中發(fā)展43215……首先進入專業(yè)類跑道M3M4M5T4T3T2T1T5……任職資格體系是員工晉升與職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和保障；任職資格認證結(jié)果與晉升關(guān)系，類似于考駕照和開車的關(guān)系。3、任職資格管理應(yīng)用3.2任職資格應(yīng)用——人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)（1）后備及核心人才管理讓管理者如此“傷透腦筋”，歸根結(jié)底是我們?nèi)狈藴始坝行У墓芾硎侄?。后備及核心人才管理是對員工能力的管理，無法衡量就無法管理，后備及核心人才管理一定要做到有的放矢?？冃У蜐摿Υ?%績效中潛力大24%績效高潛力大8%績效低潛力中4%績效中潛力中22%績效高潛力中16%績效低潛力小2%績效中潛力小8%績效高潛力小12%跟蹤明星超級明星監(jiān)控適合現(xiàn)在的崗位明星出局監(jiān)控跟蹤績效素質(zhì)績效評價依據(jù)任職資格認證成績，將后備及核心人才素質(zhì)現(xiàn)狀根據(jù)績效評價分數(shù)和能力評價分數(shù)進行分類，明確后續(xù)選拔、任用、培養(yǎng)的方向?？冃刭|(zhì)評價素質(zhì)構(gòu)建人才地圖……職位評估與薪酬優(yōu)化職位體系設(shè)計任職資格標準任職資格認證任職資格應(yīng)用3、任職資格管理應(yīng)用3.2任職資格應(yīng)用——人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)（2）層級自我認知系統(tǒng)性支持挑戰(zhàn)性經(jīng)歷360問卷及反饋專家授課企業(yè)交流持續(xù)輔導(dǎo)主題任務(wù)實踐項目輪崗副總√√√√√總監(jiān)√√√√√√√經(jīng)理√√√√住軟√√√√IDP個人發(fā)展計劃姓名

所屬部門

崗位

需要改進的項目維度需要改進的項目得分備注

針對需要改進的項目，應(yīng)采取的行動維度關(guān)鍵行動完成時間

員工本人對各項行動完成情況的總結(jié)簽字：日期主管領(lǐng)導(dǎo)對員工各項活動完成情況的總結(jié)