企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路

從土狼到獅子

——華為成功路與管控方式變革任琳2200909301企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024華為發(fā)展之路

通信制造業(yè)的草原上有三種動(dòng)物：獅子——跨國公司豹子——跨國公司在中國的合資企業(yè)土狼——地道的中國本土企業(yè)土狼對(duì)成功的強(qiáng)烈渴望、面對(duì)挫折屢敗屢戰(zhàn)的可怕執(zhí)著和忍耐、對(duì)多變環(huán)境的適應(yīng)和求生能力以及不惜代價(jià)集體作戰(zhàn)的方式，都向獅子證明————這是兇猛而難纏的對(duì)手。2企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024最杰出的土狼是華為

華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運(yùn)營商提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一。中國電信2008年新增CDMA基站市場(chǎng)份額

3企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024土狼時(shí)代的華為

在軍隊(duì)中搞的技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)過國家空白，是一個(gè)優(yōu)秀的科技型人才他所領(lǐng)導(dǎo)的集體中，戰(zhàn)士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出。任正非不僅是一個(gè)技術(shù)型人才，而且是一個(gè)有組織管理能力的管理型人才。

華為創(chuàng)始人————任正非4企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024世界上最有效率的組織就是軍隊(duì)

任正非在軍隊(duì)中學(xué)到了如何管理一個(gè)高效組織的經(jīng)驗(yàn)。很多人認(rèn)為任正非帶領(lǐng)著華為，就象帶領(lǐng)著一支軍隊(duì)。創(chuàng)業(yè)初期，華為的管理模式沿用革命化的團(tuán)結(jié)大動(dòng)員、唱軍歌式的集體行動(dòng)，強(qiáng)力推行集體主義，管理者與員工的關(guān)系如同戰(zhàn)場(chǎng)上的官兵。任正非的個(gè)人意志直達(dá)華為的每根神經(jīng)末梢。5企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024一、企業(yè)文化———狼文化任正非：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)?！笔袌?chǎng)和銷售領(lǐng)域，講究不惜一切代價(jià)也要搞定客戶，他可以派出很多的資源和很多的銷售人員，就是為了拿到一個(gè)訂單。為了市場(chǎng)銷售增長所做的一切都不是可恥的。員工能把省電信管理局上下領(lǐng)導(dǎo)的女兒上大學(xué)、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了；能夠冒充別的企業(yè)的人，從機(jī)場(chǎng)把對(duì)手的客戶接到自己的展廳里6企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024土狼圈地

正是這群“土狼”，在此后的10多年中突破重圍，贏得了九成全球頂級(jí)電信運(yùn)營商的訂單，收入快速增長。

7企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024二、管理模式——獨(dú)裁、封閉、強(qiáng)制統(tǒng)一

軍事化色彩突出：每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床，供員工午休和晚上加班時(shí)睡覺用。——“墊子文化”紀(jì)律嚴(yán)明：華為在深圳體育館召開一個(gè)6000人參加的大會(huì)，要求保持會(huì)場(chǎng)安靜和整潔。歷時(shí)4個(gè)小時(shí)，沒有響一聲呼機(jī)或手機(jī)。散會(huì)后，會(huì)場(chǎng)的地上沒有留下一片垃圾。文化洗腦：任正非強(qiáng)調(diào),華為大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，就可能產(chǎn)生許多錯(cuò)誤的導(dǎo)向，產(chǎn)生管理上的矛盾。所以他強(qiáng)調(diào)，既然文化可以灌輸，個(gè)性就可以改造。8企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024三、華為基本法一部起草3年的《華為基本法》在1998年正式實(shí)施

這部總計(jì)六章、103條的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章，是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”。其內(nèi)容涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發(fā)以及與之相適應(yīng)的管理模式與管理制度等方方面面。任正非期待通過確定“華為基本法”，把一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的價(jià)值羅盤置于每一個(gè)人的心里，從而使老板與員工的思維方式和行為方式有一個(gè)共同的始發(fā)點(diǎn)，達(dá)成一定的心理契約。9企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024向獅子演進(jìn)————國際化之路以生存為底線的國際化一、通信運(yùn)營商的固定資產(chǎn)年增長率不斷下降二、國際通訊設(shè)備巨頭把剛起步的中國市場(chǎng)作為攫取利潤的目標(biāo)三、中國加入WTO是必然趨勢(shì)，與跨國公司的直接競(jìng)爭(zhēng)不可避免10企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024向獅子演進(jìn)————國際化之路11企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024向獅子演進(jìn)————國際化之路12企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024

13企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024向獅子演進(jìn)————國際化之路14企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024華為在國際市場(chǎng)在西歐，華為成功地躋身于英國電信、法國電信、德國電信、荷蘭的KPN等全球頂級(jí)通信運(yùn)營商的供貨商行列。在世界電信運(yùn)營商前50強(qiáng)中，華為已經(jīng)進(jìn)入28個(gè)，歐美發(fā)達(dá)國家，華為已經(jīng)進(jìn)入14個(gè)，包括德國、法國、英國、西班牙、葡萄牙、美國、加拿大等。15企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/202416企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024國際化之路的新挑戰(zhàn)

在中國市場(chǎng)上你的狼文化很有戰(zhàn)斗力，但是在國際上，狼文化不符合別人的價(jià)值體系和語言體系，那你給自己帶來的不是戰(zhàn)斗力，而是麻煩。17企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/20242001年以前，華為在國內(nèi)市場(chǎng)一直以“價(jià)格殺手”的形象出現(xiàn)。在國際市場(chǎng)，華為銷售人員也大多以“土狼”角色出現(xiàn)，秉承國內(nèi)“作戰(zhàn)方式”，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，以一切手段打擊對(duì)手的利潤和銷售目標(biāo)，阻撓其市場(chǎng)進(jìn)展，逐步擠占空間，最后取而代之。這種發(fā)展模式在華為國際化進(jìn)程的前幾年非常有效，尤其在亞非拉發(fā)展中國家，價(jià)格戰(zhàn)是一種很有效的進(jìn)攻策略。但在歐美，由于這些市場(chǎng)早已為西門子、愛立信等國際通信巨頭所壟斷，價(jià)格策略的效果不再顯著。用戶更看重實(shí)力，而不僅僅是銷售激情。華為引以為傲的"狼性"文化反而成為了一種障礙。

18企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024華為的困惑——集團(tuán)化下的管控雖然華為現(xiàn)在離跨國公司還有很大的差距。但其國際化水平正在快速提升，華為在海外的運(yùn)作模式，也越來越多地呈現(xiàn)部分跨國公司早期的特征。華為現(xiàn)有37000名員工，來自40多個(gè)國家和地區(qū)。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜。華為已經(jīng)不再只是埋頭耕耘國內(nèi)市場(chǎng)的土狼，作為一家致力于向獅子邁進(jìn)的技術(shù)公司，華為的管控手段，企業(yè)文化也需要與時(shí)俱進(jìn)。19企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024解決集團(tuán)管理的途徑——集團(tuán)管控即大型公司總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門采用的分層級(jí)，分條線的管理方式，從而更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求集團(tuán)戰(zhàn)略管控的立足點(diǎn)——對(duì)前線的市場(chǎng)信息有充分及時(shí)的了解和把握2009年1月，任正非明確提出了“讓聽得見炮聲的人來決策”————后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。20企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”——華為的管控實(shí)踐一、職業(yè)化管理+引入“丙種球蛋白”華為推行的是先依靠國際一流的管理顧問公司來實(shí)現(xiàn)制度改變，再由制度的改變逐步促進(jìn)人的改變。引入核心人物——“丙種球蛋白”。只有依靠“丙種球蛋白”的特殊能力，才能激發(fā)華為實(shí)現(xiàn)管理水平從國內(nèi)一流向國際水準(zhǔn)的超越。21企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024二、管理模式上——矩陣式管理模式《華為基本法》第四十八條：當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對(duì)象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運(yùn)作時(shí)，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個(gè)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動(dòng)態(tài)演進(jìn)過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機(jī)會(huì)，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會(huì)給公司組織運(yùn)作造成長期的不確定性，削弱責(zé)任建立的基礎(chǔ)。22企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024華為的組織結(jié)構(gòu)圖23企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024地區(qū)部組織結(jié)構(gòu)24企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024國際營銷體系25企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024矩陣式管理優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。靈活的矩陣結(jié)構(gòu)逐漸代替了早先的直線結(jié)構(gòu)，給華為的組織架構(gòu)帶來了新的活力華為目前在矩陣式管理的應(yīng)用上還需要進(jìn)一步完善。26企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024三、引入西方大企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐與IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展開合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理等方面加以改進(jìn)。27企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024四、引入“集成的管控模式”的概念1998年，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃（ITS&P）”項(xiàng)目，開始規(guī)劃華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目。28企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024IT策略與規(guī)劃（ITS&P）29企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024研發(fā)成本過高華為雖然研發(fā)(R＆D)人力成本較低，但它從原始階段開始開發(fā)的模式，產(chǎn)品研發(fā)效率低產(chǎn)品交付后質(zhì)量問題較多而導(dǎo)致產(chǎn)品的總體成本較高。單純研發(fā)的低成本已經(jīng)不具備形成端到端的競(jìng)爭(zhēng)能力。華為在銷售收入急劇增長，毛利率卻在大幅度下降。30企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024一家運(yùn)營商一般會(huì)同時(shí)采用3家左右的設(shè)備供應(yīng)商，華為的國內(nèi)市場(chǎng)占有率已經(jīng)到了30%的天花板，市場(chǎng)拓展成本增加，銷售收入增加遇到瓶頸時(shí)利潤率的下滑更讓人不寒而栗。31企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024企業(yè)最困難的是掌握產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)律，從而具備持續(xù)高效的研發(fā)能力，這就需要建立一套先進(jìn)的、規(guī)范的研發(fā)管理體系，通過這套機(jī)制來保障產(chǎn)品開發(fā)源源不斷地取得成功。華為投入逾10億元，耗時(shí)5年的IPD，就是為了實(shí)現(xiàn)這種高效的研發(fā)機(jī)制。

32企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024IPD

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD：關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的一種理念和方法,強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì).IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個(gè)重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。33企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024IPD

集成產(chǎn)品開發(fā)34企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024IPD

集成產(chǎn)品開發(fā)35企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024流程制度組織IT工具考核運(yùn)作輔流程相關(guān)流程運(yùn)作監(jiān)控主流程輔助團(tuán)隊(duì)部門變更管理二次開發(fā)流程項(xiàng)目管理呼叫中心經(jīng)驗(yàn)庫PBC績效質(zhì)量管理文檔管理定期例會(huì)各階段流程項(xiàng)目組計(jì)劃電子流售前規(guī)劃項(xiàng)目概念計(jì)劃與方案核心組外圍組…………………………端到端MethodOSD體系包含流程、制度、組織、IT工具、考核五大部分

項(xiàng)目管理——MethodOSD︱36企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組客戶項(xiàng)目執(zhí)行組華為項(xiàng)目執(zhí)行組xx項(xiàng)目拓展組1xx項(xiàng)目工作組1xx項(xiàng)目拓展組2Xx項(xiàng)目工作組2業(yè)務(wù)流程梳理組IT架構(gòu)需求分析組數(shù)據(jù)需求分析組業(yè)務(wù)需求分析組項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖具體項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖37企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024集成項(xiàng)目實(shí)施流程38企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024集成項(xiàng)目實(shí)施流程－啟動(dòng)階段項(xiàng)目啟動(dòng)階段

Step01項(xiàng)目啟動(dòng)與規(guī)劃

Step02需求交流溝通

Step03基礎(chǔ)構(gòu)架設(shè)計(jì)

Step04項(xiàng)目啟動(dòng)階段評(píng)審及檢視Task011-工作包定義，里程碑和項(xiàng)目進(jìn)度安排。Task012

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項(xiàng)目組成員規(guī)劃，人員定位和任務(wù)分工。Task021

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需求交流，提供詳細(xì)的需求說明。Task022

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確定詳細(xì)的工作范圍。Task031

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制定物理和邏輯架構(gòu)全景圖。Task032

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制定解決方案。Task033

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提供系統(tǒng)安全需求和維護(hù)需求。39企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024集成項(xiàng)目實(shí)施流程－計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃階段

Step01項(xiàng)目計(jì)劃

Step02成立聯(lián)合項(xiàng)目組

Step03聯(lián)合項(xiàng)目組培訓(xùn)

Step04項(xiàng)目計(jì)劃階段評(píng)審及檢視Task021-制定聯(lián)合項(xiàng)目組名單，聯(lián)合項(xiàng)目成員溝通。

Task022

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聯(lián)合項(xiàng)目組人員任命。Task011

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制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃。Task012

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制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃。Task013

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制定項(xiàng)目管理計(jì)劃。Task014

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制定項(xiàng)目驗(yàn)收測(cè)試計(jì)劃。Task015

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制定項(xiàng)目培訓(xùn)計(jì)劃。Task016

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制定項(xiàng)目組管理制度。Task031

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聯(lián)合項(xiàng)目組開工協(xié)調(diào)會(huì)。Task032

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聯(lián)合項(xiàng)目組管理制度培訓(xùn)。Task022

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聯(lián)合項(xiàng)目組流程培訓(xùn)。40企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024集成項(xiàng)目實(shí)施流程－準(zhǔn)備階段項(xiàng)目準(zhǔn)備階段

Step01技術(shù)交流

Step02需求調(diào)研細(xì)化分析

Step03應(yīng)用系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)

Step04項(xiàng)目實(shí)施方案制定

Step05項(xiàng)目準(zhǔn)備階段評(píng)審及檢視Task011-系統(tǒng)DEMO展示。

Task012

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業(yè)務(wù)和計(jì)劃交流溝通。Task021

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制定需求調(diào)研分析報(bào)告。Task022

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系統(tǒng)需求的評(píng)審。Task031

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網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)。Task032

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應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)。Task033

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數(shù)據(jù)庫模型設(shè)計(jì)。Task034

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構(gòu)建數(shù)據(jù)庫。Task035

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數(shù)據(jù)前端展現(xiàn)開發(fā)設(shè)計(jì)。Task036

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特性需求及接口開發(fā)。Task037

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系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)評(píng)審。Task041

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制定項(xiàng)目實(shí)施方案。Task042

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制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。41企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024集成項(xiàng)目實(shí)施流程－實(shí)施階段

Step01硬件安裝

Step02軟件安裝

Step03客戶化開發(fā)

Step04系統(tǒng)聯(lián)調(diào)

Step05系統(tǒng)測(cè)試

Step06客戶階段培訓(xùn)

Step07質(zhì)量檢查

Step08系統(tǒng)階段驗(yàn)收

Step09項(xiàng)目實(shí)施階段評(píng)審及檢視Task031

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客戶化開發(fā)計(jì)劃制定。Task032

–

需求定義分析。

Task033

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概要設(shè)計(jì)。Task034

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詳細(xì)設(shè)計(jì)。Task035

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編碼。Task036

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單元測(cè)試。Task037

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系統(tǒng)測(cè)試驗(yàn)證。Task071

–

硬件質(zhì)量自檢。Task072

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軟件質(zhì)量自檢。Task073

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數(shù)據(jù)質(zhì)量檢查。Task074

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項(xiàng)目質(zhì)量檢查。項(xiàng)目實(shí)施階段42企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024集成項(xiàng)目實(shí)施流程－交付階段項(xiàng)目交付階段

Step01客戶培訓(xùn)

Step02資料和知識(shí)移交

Step03初驗(yàn)

Step04項(xiàng)目評(píng)估總結(jié)

Step05項(xiàng)目交付階段評(píng)審及檢視Task011

–

培訓(xùn)方案制定。

Task012

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系統(tǒng)初級(jí)培訓(xùn)。Task013

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系統(tǒng)中級(jí)培訓(xùn)。Task014

–

系統(tǒng)高級(jí)培訓(xùn)Task031

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初驗(yàn)方案制作。Task032

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初驗(yàn)協(xié)調(diào)會(huì)。Task033

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初驗(yàn)實(shí)施。Task021

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項(xiàng)目設(shè)計(jì)文件的移交。Task022

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系統(tǒng)資料的移交。Task023

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系統(tǒng)調(diào)測(cè)過程文檔的移交。Task024

–

系統(tǒng)測(cè)試文檔的移交。Task025

–

項(xiàng)目竣工資料的移交43企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024集成項(xiàng)目實(shí)施流程－運(yùn)行優(yōu)化階段

Step01項(xiàng)目試運(yùn)行

Step02系統(tǒng)維護(hù)

Step03試運(yùn)行評(píng)估

Step04終驗(yàn)Task011

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試運(yùn)行培訓(xùn)。Task012

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定期巡檢。項(xiàng)目運(yùn)行優(yōu)化管理階段Task021

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后援服務(wù)。Task022

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緊急恢復(fù)服務(wù)。Task023

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現(xiàn)場(chǎng)支持服務(wù)。Task024

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系統(tǒng)補(bǔ)丁服務(wù)Task025

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故障件服務(wù)。44企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024IPD成效2000年之后華為積極拓展全球業(yè)務(wù)時(shí)，對(duì)提升華為在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游（供應(yīng)商）和下游（客戶）的管理能力方面所表現(xiàn)出了全球?qū)有浴＿@種流程變革就像是一種行業(yè)的“世界語言”，當(dāng)你掌握它的時(shí)候并不覺得有多么重要，而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通?！握?5企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024ISC

集成供應(yīng)鏈

華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20％的效率

項(xiàng)目華為跨國公司訂單及時(shí)交貨率50％94％庫存周轉(zhuǎn)率3.6次/年9.4次/年訂單履行周期20-25天10天46企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024附加價(jià)值在供應(yīng)鏈的分布形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)該集中資源做本企業(yè)最擅長的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，向“微笑曲線”的兩端延伸47企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024ISC

集成供應(yīng)鏈華為供應(yīng)鏈管理效率的低下，反映了中國制造企業(yè)的“通病”。中國企業(yè)十分注重降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而很少關(guān)注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問題，導(dǎo)致綜合運(yùn)營成本經(jīng)常處于失控狀態(tài)。

48企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024ISC

集成供應(yīng)鏈

ISC管理原則——通過對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體49企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實(shí)踐案例華為從土狼到獅子的變革之路5/8/2024華為ISC流程要求把公司運(yùn)作的每個(gè)環(huán)節(jié)看成供應(yīng)鏈上的一部分，不管是公司內(nèi)部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效