我國企業(yè)要按自己的節(jié)奏起舞

我國企業(yè)要按自己的節(jié)奏起舞過分關(guān)注競爭對手如何做，過分關(guān)注行業(yè)地位和排名，導(dǎo)致中國企業(yè)按照競爭對手的節(jié)奏起舞，顧住了眼前，失去了未來。6月6日，美的集團(tuán)董事長、總裁方洪波，美的集團(tuán)董事、副總裁袁利群，合計(jì)增持美的集團(tuán)股票101萬股，增持資金近1800萬元。隨后，美的集團(tuán)董事、副總裁蔡其武和黃曉明，董事栗建偉也相繼增持。美的官方新聞稿稱，此舉“體現(xiàn)了公司管理層對集團(tuán)經(jīng)營增長的信心”。來自美的集團(tuán)的業(yè)績報(bào)告，是對上述說法的佐證。2013年，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1210億元，同比增長18%；實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤73億元，同比增長38%。方洪波稱，2013年美的集團(tuán)“資產(chǎn)、財(cái)務(wù)狀況等都發(fā)生了根本性變化”，“轉(zhuǎn)型取得初步效果”。今年一季度，美的集團(tuán)經(jīng)營持續(xù)向好，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入383.5億元，同比增長22%；歸屬于母公司凈利潤25.4億元，同比增長53%，其業(yè)績表現(xiàn)居中國家電行業(yè)前茅。2014年，美的集團(tuán)確定了與格力電器相同的營業(yè)收入增長目標(biāo)——200億元。從第一季度業(yè)績表現(xiàn)及占全年?duì)I業(yè)收入比例看，2014年美的集團(tuán)營業(yè)收入規(guī)模有可能恢復(fù)到1450億元左右，高于格力電器，而利潤與格力電器的差距有可能縮小到25億元以內(nèi)。2013年，美的集團(tuán)與格力電器的利潤差距是35億元。目前，中國家電企業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型，從功能機(jī)時(shí)代向智能時(shí)代轉(zhuǎn)型。例如，中國白電三巨頭之一的海爾集團(tuán)，宣稱轉(zhuǎn)型已持續(xù)多年。以黑電為主的企業(yè)轉(zhuǎn)型積極性更高，以長虹集團(tuán)為例，伴隨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的還有企業(yè)體制改革。而美的集團(tuán)早在2011下半年年就開始進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。美的集團(tuán)的新戰(zhàn)略可以概括為兩句話：一是“精品戰(zhàn)略”，二是“效益第一，規(guī)模第二”。其著眼點(diǎn)是培育企業(yè)的“內(nèi)生型”增長力。2013年10月，刻意避開媒體兩年多的方洪波在接受媒體采訪時(shí)表示，轉(zhuǎn)型升級后的美的集團(tuán)，將堅(jiān)持以市場和客戶為導(dǎo)向，重點(diǎn)是生產(chǎn)讓消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品，加大科技投入，提高產(chǎn)品附加值，“不再關(guān)注競爭對手如何做，不再關(guān)注市場格局，不再關(guān)注行業(yè)內(nèi)的地位和排名”，提高產(chǎn)品的核心競爭力才是美的集團(tuán)的聚集點(diǎn)。業(yè)界解讀美的新戰(zhàn)略認(rèn)為，如今美的已徹底拋棄中國企業(yè)多年來形成的“重營收、重對手、重排名”的積弊，向國際企業(yè)經(jīng)營管理模式邁進(jìn)了一大步。改變多年形成的觀念并不容易，尤其在行業(yè)大環(huán)境并未發(fā)生根本性改變的今天。對中國家電行業(yè)稍有觀察的人都知道，彩電企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一直不如白電，根子在于整個行業(yè)過于浮躁，動輒打價(jià)格戰(zhàn)，一個企業(yè)有小動作，其他企業(yè)馬上跟隨，鮮有企業(yè)認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)持之以恒地走出自己的模式。2013年以來，這種情況愈加明顯，彩電企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)品牌牽著鼻子走，十分被動，天天疲于應(yīng)付價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果銷量沒有上升，利潤反而明顯下降。白電企業(yè)則一向沉著冷靜，始終抓住產(chǎn)品和技術(shù)兩大要素不放，最具代表性的企業(yè)當(dāng)屬格力電器。綜觀成功的國際企業(yè)，無一不是產(chǎn)品與技術(shù)卓越型企業(yè)。產(chǎn)品是企業(yè)存在的基礎(chǔ)價(jià)值，但是，這個淺顯得不能再淺顯的道理，不少企業(yè)就是不懂，它們更愿意把心思放在營銷上，認(rèn)為營銷才是支撐銷售的最大力量。為什么這么多年中國產(chǎn)品始終無法和國際品牌同臺競技？比如，和中國企業(yè)幾乎同時(shí)起步的韓國家電企業(yè)三星、LG，已躋身國際品牌之列。根本的原因，就是中國企業(yè)的產(chǎn)品和三星、LG不在同一個層面上——雖然近年來中國產(chǎn)品已經(jīng)有了很大的進(jìn)步。在過去相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，中國企業(yè)對價(jià)格與營銷的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過品質(zhì)、技術(shù)乃至品牌，中國企業(yè)更注重眼前利益，較少為5年、10年之后的發(fā)展布局，導(dǎo)致它們很短視。其中的原因當(dāng)然是多方面的，比如企業(yè)在經(jīng)營過程中受到諸多外部因素干擾，其中之一就是政府。政府直接、間接的干預(yù)，對企業(yè)影響很大。但另一方面，中國企業(yè)家普遍缺少一份淡定的心，過于在意外界評價(jià)，過于在乎競爭對手的表現(xiàn)，眼睛始終向外張望，較少低下頭思考自己的事情，才是最大的原因。可以設(shè)想一下：假如一個人天天幻想“一朝成名天下知”，不愿踏踏實(shí)實(shí)干實(shí)事，他能成功嗎？不可能。為什么中國難出偉大的企業(yè)？為什么中國人始終被排除在諾貝爾科學(xué)獎大門之外？根本原因在于，中國缺少認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)寂寞前行的人，而耐得住寂寞與孤獨(dú)其實(shí)是一種美德。華為和它的領(lǐng)導(dǎo)人任正非，被國際媒體視為中國企業(yè)的例外。曾經(jīng)很長一段時(shí)間，華為低調(diào)到不為人關(guān)注，但這并不妨礙它布局自己的市場與技術(shù)。即使今天的華為，仍然不能說是一個高調(diào)的公司，只是它再也無法像過去那樣低調(diào)而已。這一點(diǎn)，恰恰是華為取得成功的主要原因，“面壁十年圖破壁”，高僧大德的境界是修來的，不是從天上掉下來的。一個企業(yè)或企業(yè)家，一旦變得浮躁，就會注重眼前利益，不愿意為未來的生存謀勢布局，而是過多地追求華而不實(shí)的東西，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大大增加。我喜歡將華為和海爾對比，這兩個企業(yè)代表了兩種類型：一個內(nèi)斂，一個張揚(yáng)；一個追逐表面的繁華，一個致力于內(nèi)在的完美。其領(lǐng)導(dǎo)人也大相徑庭，一個刻意逃避聚光燈，一個著意展示自己的“精神領(lǐng)袖”形象。結(jié)果，兩個企業(yè)差距越拉越大。有人說：太在乎別人的看法只會帶來兩個結(jié)果：其一，失去自我；其二，被別人打敗。在和企業(yè)家交流時(shí)，我喜歡問一個問題：你認(rèn)為iPhone成功的原因是什么？我得到的答案千奇百怪。在我看來，喬布斯用長達(dá)7年時(shí)間開發(fā)一款iPhone，這就是他成功的原因。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國企業(yè)開發(fā)一款產(chǎn)品的平均周期不到6個月，這就是它們經(jīng)常宣傳的“一年推出多款新品”。中國手機(jī)開發(fā)周期最長的是錘子，大約兩年，這是我向錘子和羅永浩致敬的原因，在我看來，他做到了別人沒有做到的，實(shí)屬難能可貴。你可以想象一下：不到6個月的開發(fā)周期能做出什么樣的產(chǎn)品？毫無疑問，對產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)枝末節(jié)的改動，僅此而已。當(dāng)然，你也可以說這是微創(chuàng)新。須知，微創(chuàng)新到什么時(shí)候也不可能讓你成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只能讓你的企業(yè)成為追隨型企業(yè)。中國企業(yè)走到今天，必須深刻反思過去多年走過的彎路和教訓(xùn)，檢討自身的不足，知恥而后勇，多問自己幾個為什么：“為什么自己的企業(yè)沒有成為一家令人尊敬的公司？”“為什么沒有建立抵御風(fēng)險(xiǎn)的護(hù)城河？”“為什么盈利能力上不去？”“為什么自己的產(chǎn)品不得不走低價(jià)路線？”把這些問題想明白了你的企業(yè)才有希望，否則，只能你的企業(yè)只能徘徊在低競爭層面。因此，中國企業(yè)必須學(xué)會放下某些東西，給心靈減負(fù)。競爭對手做什么，以及行業(yè)排名真的不重要。如今，方洪波給美的集團(tuán)減負(fù)，將企業(yè)關(guān)注的重心從外部調(diào)整到企業(yè)內(nèi)部，其實(shí)是徹悟了企業(yè)經(jīng)營的真諦，是中國