2024年人力資源管理師二級(jí)考試必過(guò)的重點(diǎn)記憶

第一節(jié)企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與變革第一單元企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運(yùn)行的所有問(wèn)題。組織理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個(gè)階段。近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論根據(jù)，從組織行為的角度來(lái)研究組織構(gòu)造，現(xiàn)代組織理論以權(quán)變管理理論為根據(jù)，又強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)3.組織設(shè)計(jì)理論的分類(多選)沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)。外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，可以繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)(穩(wěn)定)。同步又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，可以根是矩陣組織的深入發(fā)展，它把矩陣組織構(gòu)造形式與事業(yè)部制組一是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤(rùn)中心二是按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本三是按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤(rùn)中心。這種組織構(gòu)造模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總企業(yè)專業(yè)職分企業(yè)與總企業(yè)構(gòu)造模式較多地出目前由橫向合并而職能機(jī)構(gòu)。C、根據(jù)理事會(huì)的指示，為集團(tuán)高層對(duì)重大問(wèn)題的決策提供備選方案，參與集團(tuán)的決策活動(dòng)，為集團(tuán)制定和實(shí)行一、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的程序(簡(jiǎn)答)C、企業(yè)戰(zhàn)略目的。企業(yè)戰(zhàn)略目的與組織構(gòu)造之間是作用與反作其明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心。第二單元企業(yè)組織構(gòu)造變革1.組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略2.企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。簡(jiǎn)樸(直線)。B、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門構(gòu)造(直線職能制)。一、企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序(3步)(一)組織構(gòu)造診斷(4分析)1.組織構(gòu)造調(diào)查(現(xiàn)實(shí)狀況分析)2.組織構(gòu)造分析(職能分析)(1)決策影響的時(shí)間(2)爆破式變革。(重大的以至主線性變革)(3)計(jì)劃式變革。(系統(tǒng)研究，有計(jì)劃分階段地實(shí)行，比較理想)3.排除組織構(gòu)造變革的阻力第一步構(gòu)造分化，第二步構(gòu)造整合。這個(gè)整合的成果與否合理，還需通過(guò)實(shí)踐的檢查。管理)(四)企業(yè)構(gòu)造整合的過(guò)程(多選)1.要通過(guò)仔細(xì)研究和充足醞釀狹義(與人有關(guān))的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計(jì)劃重要有：1.人員配置計(jì)劃2.人員補(bǔ)充計(jì)劃3.人員晉升計(jì)劃(二)廣義的人力資源規(guī)劃(廣義包括狹義)B、培訓(xùn)的目的四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則(4個(gè))一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序(簡(jiǎn)答5步)2.根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際狀況確定其人員規(guī)劃期限，理解企業(yè)既有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出多種詳細(xì)的調(diào)整、供不小于求或求不小于5.人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一種動(dòng)態(tài)的開(kāi)放系統(tǒng)，應(yīng)對(duì)其實(shí)行過(guò)程及成果進(jìn)預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分人力資源活動(dòng)需要對(duì)應(yīng)的費(fèi)用，人員規(guī)劃的一第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)第一單元人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序【知識(shí)規(guī)定】企業(yè)人力資源的供應(yīng)預(yù)測(cè)是指企業(yè)根據(jù)既定的目的對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來(lái)源狀(四)人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃的關(guān)系(多選)A、從組織的目的與任務(wù)出發(fā)，規(guī)定企業(yè)人力B、在實(shí)現(xiàn)組織目的的同步，也要滿足個(gè)人的利益(個(gè)人與組織匹配)(一)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)(總量預(yù)測(cè))企業(yè)人力資源存量重要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(dòng)(如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動(dòng)而引起的人力資企業(yè)人力資源增量重要是指，伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來(lái)(一)對(duì)組織方面的奉獻(xiàn)(多選)1.人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)行人力資源管理的重2.有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。人力資源預(yù)測(cè)能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展，對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極【能力規(guī)定】人力資源需求預(yù)測(cè)的環(huán)節(jié)(簡(jiǎn)答4步)由幾幾方面構(gòu)成(多選)A、總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展B、人力資源總量與構(gòu)造C、建立預(yù)測(cè)模型與評(píng)估(從宏觀→微觀)2.競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法(五力模型)企業(yè)要進(jìn)行如下五項(xiàng)分析(多選):1.企業(yè)專門技能人員的分類(操作人員)3.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的分類(行政管理人員)一般而言，搜集資料的措施重要有查閱資料、實(shí)地調(diào)研兩種，無(wú)論哪一種措施都需要設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的.調(diào)查表。3.將上述成果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出記錄5.(+)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長(zhǎng)狀況，確定各部門還需要增長(zhǎng)的工作崗位與人員數(shù)量，得出記6,將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來(lái)的人員流失狀況和未來(lái)的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力第二單元人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和措施對(duì)象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測(cè)的對(duì)象，可以是總量需求預(yù)測(cè)指標(biāo)，也可以是構(gòu)造需求預(yù)測(cè)指標(biāo)。2.第二輪：簡(jiǎn)要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問(wèn)題(問(wèn)題一般以25個(gè)為宜),交付專家組討論評(píng)價(jià)，然后由預(yù)測(cè)B、不問(wèn)人員需求的總體絕對(duì)數(shù)量，而問(wèn)變動(dòng)數(shù)量[增一是進(jìn)行估計(jì)時(shí)需要對(duì)計(jì)劃期的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量。目前人均業(yè)務(wù)量和生趨勢(shì)外推法又稱為時(shí)間序列法，即叢過(guò)去延伸未來(lái)。而灰色預(yù)測(cè)模型法能對(duì)既具有已知信息又具有未知或非確運(yùn)用灰色系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)的算法比較復(fù)雜，需運(yùn)用專門的軟件進(jìn)行計(jì)算。馬爾可夫分析法的重要思緒是通過(guò)觀測(cè)歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找★(九)定員定額分析法[5種措施多選]計(jì)算機(jī)模擬法是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)諸措施中最為復(fù)雜的一種措施。人力資源管理工作者應(yīng)根據(jù)實(shí)際狀況選擇使1.轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過(guò)去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合C、在未來(lái)繼續(xù)保持的程度。(持續(xù)性)2.人力資源需求預(yù)測(cè)的定性措施都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，不過(guò)，這常常是不符合實(shí)際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正?。(3)企業(yè)在未來(lái)可以支配的財(cái)務(wù)資源不僅會(huì)制約新進(jìn)員工的數(shù)量，也會(huì)第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)一、企業(yè)人員總量需求預(yù)測(cè)(一)趨勢(shì)外推法趨勢(shì)外推法是運(yùn)用慣性的原理，對(duì)企業(yè)人力資源需求總量進(jìn)行預(yù)測(cè)。二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測(cè)(一)企業(yè)勞動(dòng)定員定額分析1.定性分析2.★按勞動(dòng)效率定員[要會(huì)算]要計(jì)算某個(gè)工種定員人數(shù)，一般運(yùn)用如下公式進(jìn)行核算：(1)定額完畢率=實(shí)際完畢定額工時(shí)總數(shù)/實(shí)作工時(shí)總數(shù)(2)實(shí)作工時(shí)總數(shù)=制度工時(shí)總數(shù)一缺勤工時(shí)總數(shù)一非生產(chǎn)工時(shí)總數(shù)一停工工時(shí)總數(shù)+加班加點(diǎn)工時(shí)總數(shù)或者=制度工時(shí)總數(shù)×工時(shí)運(yùn)用率+加班加點(diǎn)工時(shí)總數(shù)(3)工時(shí)運(yùn)用率=作業(yè)率×出勤率(4)出勤率=出勤工時(shí)/制度工時(shí)(5)作業(yè)率=實(shí)作工時(shí)/出勤工時(shí)第四單元企業(yè)人力資源的構(gòu)造預(yù)測(cè)【能力規(guī)定】一、企業(yè)專門技能人員構(gòu)造預(yù)測(cè)對(duì)專門技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對(duì)穩(wěn)定的狀況下，不一樣工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系。二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員構(gòu)造預(yù)測(cè)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員而言，若沒(méi)有發(fā)生企業(yè)組織構(gòu)造的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關(guān)系；若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒(méi)有發(fā)生重大變革，其人員分類構(gòu)造較為穩(wěn)定；若社會(huì)的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷構(gòu)造較為穩(wěn)定；若社會(huì)生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡構(gòu)造較為穩(wěn)定。第四節(jié)企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供應(yīng)分析3.向各部門的主管人員理解未來(lái)也許出現(xiàn)的5,分析影響外部人力資源供應(yīng)的多種原因(重要是地區(qū)性原因和全國(guó)性原因),并根據(jù)分析成果得出企業(yè)外部人企業(yè)通過(guò)度析可作出決策，對(duì)提高受阻人員應(yīng)做好如下工作：3、給他們壓“重任”,合適擴(kuò)大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任第二單元企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求平衡1.將符合條件，而又處在相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位[內(nèi)部調(diào)整]。訓(xùn)或外部招聘3.假如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以根據(jù)《勞動(dòng)法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長(zhǎng)工4.提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞5.制定聘任非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃，如返聘已退5.加強(qiáng)培訓(xùn)工作，鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)，同步，可撥出部分資金，開(kāi)辦第三產(chǎn)業(yè)。第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質(zhì)測(cè)評(píng)原則體系的構(gòu)建B、既有先天的原因，也有后天的自然、社會(huì)原因A、首先是工作任務(wù)的差異，也就是工作內(nèi)容的差異②每個(gè)人適合做和喜歡做的工作是不一樣樣的診斷性測(cè)評(píng)是以理解現(xiàn)實(shí)狀況或查找本源為目的1.概括性。測(cè)評(píng)的范圍比較廣泛，波及素質(zhì)體現(xiàn)的各個(gè)方面，是一種總結(jié)性的測(cè)評(píng)。2、動(dòng)態(tài)測(cè)評(píng)則是根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過(guò)程而不是成果進(jìn)行的素質(zhì)測(cè)評(píng)，是從前后的變化狀況而不是目缺陷是不便于互相比較。素質(zhì)(里)與績(jī)效(表)互為表里，素質(zhì)是獲得績(jī)效的條件保證，而績(jī)效是素質(zhì)高下的事實(shí)證明。因此，應(yīng)當(dāng)從B、先縱向量化后橫向量化3、量化在這里是一種符號(hào)性的形式量化，“分?jǐn)?shù)”在這里只C、其作用是使不一樣類別不一樣質(zhì)的素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象量化，可以互相比較和進(jìn)行數(shù)值綜合假如根據(jù)測(cè)評(píng)指標(biāo)操作的方式來(lái)劃分，則有測(cè)定式與評(píng)估式。2.標(biāo)度縱向構(gòu)造是指將每一項(xiàng)素質(zhì)用規(guī)范化的行為特性或表征進(jìn)行描述與規(guī)定，并按層次細(xì)分。橫向重視測(cè)評(píng)素質(zhì)的完備性、明確性和獨(dú)立性等縱向重視測(cè)評(píng)要素的針對(duì)性、體現(xiàn)簡(jiǎn)潔性和可操作性等內(nèi)部環(huán)境指?jìng)€(gè)人自身所具有的素質(zhì)，它直接影響個(gè)人能力的發(fā)外部環(huán)境指客觀外界存在的、間接影響個(gè)體行為體現(xiàn)的環(huán)境條件，包括工作性質(zhì)和組織背景兩測(cè)評(píng)目的確實(shí)定重要根據(jù)測(cè)評(píng)的目的與工作職位的規(guī)定同一測(cè)評(píng)目的根據(jù)不一樣的工作職位的規(guī)定可以有不一樣的測(cè)評(píng)目的。測(cè)評(píng)指標(biāo)在這里并非完全同義于記錄學(xué)中的“指標(biāo)”,它是素質(zhì)測(cè)評(píng)目的操作化的體現(xiàn)形式。與測(cè)評(píng)客體直接有關(guān)。這里的選拔原則不是客觀的、絕對(duì)的，而是主觀的、相對(duì)的。廣義的投射技術(shù)是指那些把真正的測(cè)評(píng)目的加以隱蔽不給任何提醒、闡明或規(guī)定，然后問(wèn)被測(cè)評(píng)者看到、聽(tīng)到或想到什么。6.評(píng)價(jià)用1.搜集必要的資料{不一樣的措施和不一樣的對(duì)象應(yīng)當(dāng)有對(duì)應(yīng)的資料}2.組織強(qiáng)有力的測(cè)評(píng)小組{測(cè)評(píng)人員的質(zhì)量和數(shù)量對(duì)整個(gè)測(cè)評(píng)工作起著舉足輕重的作用}這項(xiàng)工作是減少測(cè)評(píng)過(guò)程中測(cè)評(píng)誤差的一種手測(cè)評(píng)時(shí)間最佳不要選在一周開(kāi)始的第一天或周末，應(yīng)當(dāng)選在一周的中間，并在上午9:00左右進(jìn)行。2.測(cè)評(píng)成果處理的常用分析措施[4個(gè)]具有一定的普遍性和相對(duì)穩(wěn)定性，調(diào)查范圍越廣就越靠近于實(shí)際。以此種原則辨別出的被測(cè)評(píng)對(duì)象，還分別代第二節(jié)面試的組織與實(shí)行第一單元面試的基本程序2.根據(jù)面試實(shí)行的方式，面試可分為單獨(dú)面試與小組面試。單獨(dú)面試又稱序列化面試，小組面試又稱同步化面4.根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗(yàn)性面試。(1)確定面試問(wèn)題的評(píng)估方式和原則1.關(guān)系建立階段[可以預(yù)料到的問(wèn)題開(kāi)始發(fā)問(wèn)]用封閉性問(wèn)題3.關(guān)鍵階段[有關(guān)關(guān)鍵勝任力的事例]用行為性問(wèn)題與其他問(wèn)題配合使用4.確認(rèn)階段[對(duì)關(guān)鍵階段所獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)]常用開(kāi)放性問(wèn)題(2)面試結(jié)論。面試結(jié)束后，主考官和面試小組還要給總之，面試考官衡量應(yīng)聘者的素質(zhì)時(shí)，應(yīng)以企業(yè)崗位需求為前提，著眼于(3)對(duì)未被錄取者的信息反饋[忽視了對(duì)未被聘任者辭謝，沒(méi)有予以未被聘任者應(yīng)有的尊重，在一定程度上損4.面試問(wèn)題設(shè)計(jì)不合理2.靈活提問(wèn)8.在傾聽(tīng)時(shí)注意思索4.讓應(yīng)聘者更多地理解組織5.給應(yīng)聘者更多的體現(xiàn)機(jī)會(huì)第二單元構(gòu)造化面試的組織與實(shí)行1.背景性問(wèn)題2.知識(shí)性問(wèn)題5.情境性問(wèn)題[假如假如](三)行為描述面試的要素[4個(gè)關(guān)鍵的要素]ST1.情境4.成果高層管理人員、人力資源管理人員、招聘崗位所在部門的主管、招聘崗位的5.將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個(gè)素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)，繪制選拔性素1.將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一種選拔性素質(zhì)就4.編寫構(gòu)造化面試大綱2.對(duì)剩余的每位候選人員的指標(biāo)等級(jí)得分作如下處理：求得負(fù)分的每個(gè)指標(biāo)的得分的平方和s(s=ZCi2,假如Ci<0),并按s由小到大的次序?yàn)楹蜻x人編號(hào)。S越小，編號(hào)越小，闡明候選人和崗位匹配3.對(duì)S相等的候選人員作如下處理：先對(duì)比其得正分的指標(biāo)的數(shù)目，得正分的指標(biāo)越多，闡明該候選人越優(yōu)秀，構(gòu)造化面試的開(kāi)發(fā)包括(多選)第三單元群體決策法的組織與實(shí)行第三節(jié)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實(shí)行第一單元無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程3.用于員工技能發(fā)展，在培訓(xùn)診斷的基礎(chǔ)上，改善提高其能力。評(píng)價(jià)中心技術(shù)重要包括無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文由一定數(shù)量的一組被評(píng)人(6～9人),在規(guī)定期間內(nèi)(約1小時(shí))就給定的問(wèn)題進(jìn)行討論，討論中各個(gè)組員處在平等3,討論過(guò)程真實(shí)，易于客觀評(píng)價(jià)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論規(guī)定題目有很高的質(zhì)量，要能反應(yīng)崗位能力需求，與實(shí)際工作有關(guān)聯(lián)，還要能激發(fā)被評(píng)價(jià)者無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)是受過(guò)專門的培訓(xùn)并具有一定實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)員工。2.評(píng)價(jià)指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，一般應(yīng)在10個(gè)以內(nèi)一般進(jìn)行無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論可以獲得應(yīng)試者在團(tuán)體工作中與他人發(fā)生關(guān)系時(shí)所計(jì)時(shí)表重要是用于控制整個(gè)討論時(shí)間及記錄各被評(píng)價(jià)者發(fā)言時(shí)還要進(jìn)行模擬評(píng)分練習(xí)。滿足安靜、寬闊、明亮等條件?？甲酪话闩懦蓤A形或方形，在討論過(guò)程中，考官應(yīng)當(dāng)著重評(píng)估被評(píng)價(jià)者如下幾方面的體2.若不一樣評(píng)分者對(duì)同一被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)產(chǎn)生了分歧，他們可以進(jìn)行充足的討論。通過(guò)評(píng)分討論會(huì)，評(píng)分者可以對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者形成一種愈第二單元無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計(jì)2.被評(píng)價(jià)者暴露的外在行為的范圍在設(shè)計(jì)題目時(shí)，題目要給被評(píng)價(jià)者足夠的體現(xiàn)空間，盡量完整地發(fā)揮自己的能力，可以沒(méi)有固定的答案。重要用于考察被評(píng)價(jià)者思索的全面性、針對(duì)性以及思緒與否清晰，能否提出新見(jiàn)解。重要用于考察被評(píng)價(jià)者分析問(wèn)題的能力、語(yǔ)言體現(xiàn)能力及影響力。專家的人選一般是心理學(xué)家或者測(cè)評(píng)專家，還可以是企業(yè)的部門主管。1.題目與否與實(shí)際工作相聯(lián)絡(luò)，能否考察出被評(píng)價(jià)者的能力；2.假如是資源爭(zhēng)奪型問(wèn)題或兩難式問(wèn)題，案例與否能均衡；選擇好試測(cè)對(duì)象后來(lái)，試測(cè)時(shí)要著重觀測(cè)如下幾種2.平衡性3.記錄分析的成果第三章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第一單元員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定員工培訓(xùn)規(guī)劃具有承上(企業(yè)戰(zhàn)略)啟下(員工需求)的作用?！灸芰σ?guī)定】一、企業(yè)制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)(4+4+1)培訓(xùn)規(guī)劃的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是分析研究培訓(xùn)過(guò)程中也許發(fā)生的問(wèn)題，以2.確定詳細(xì)項(xiàng)目的子目的第二單元教學(xué)計(jì)劃的制定1.教學(xué)目的[確定某一詳細(xì)教學(xué)任務(wù)或教學(xué)班教學(xué)計(jì)劃的重要根據(jù)]在設(shè)計(jì)教學(xué)計(jì)劃時(shí)，就要考慮抓住最重要和最本質(zhì)的東西，如學(xué)員的特點(diǎn)、課程設(shè)置，美國(guó)佛羅里達(dá)州立大學(xué)的迪克(w.Dick)和凱里(Carey)專家提出了一種偏重于行為模式的教學(xué)設(shè)計(jì)程序，該程序愈加重視對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容的分析和鑒別，強(qiáng)調(diào)從二、我國(guó)常用的教學(xué)設(shè)計(jì)程序(簡(jiǎn)答)第三單元培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)三、課程設(shè)計(jì)文獻(xiàn)的格式(一般理解)【能力規(guī)定】2.任務(wù)分析[分析學(xué)員所在崗位](1)培訓(xùn)目的確實(shí)定4.根據(jù)培訓(xùn)在技能方面的規(guī)定，確定課程內(nèi)容、難度、時(shí)間三要素的組1.頭腦風(fēng)暴法2.修改活動(dòng)(怎樣上課)3.核查資料1.有關(guān)性。課程內(nèi)容的選擇要與企業(yè)生產(chǎn)積極適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的趨勢(shì)。詳細(xì)地說(shuō)，就是規(guī)定課程內(nèi)容滿足培訓(xùn)項(xiàng)目規(guī)定，2.有效性。判斷培訓(xùn)水平高下的一種重要原則二、課程內(nèi)容制作的注意事項(xiàng)(一般理解)2.發(fā)展期應(yīng)集中力量提高中層管理人員的管理能力，管理知識(shí)，管理觀念和管理技能第四單元企業(yè)培訓(xùn)資源的開(kāi)發(fā)(二)開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師(培訓(xùn)已經(jīng)處在成熟期或定期開(kāi)展的培訓(xùn))★1.內(nèi)部開(kāi)發(fā)途徑的長(zhǎng)處【能力規(guī)定】3.運(yùn)用一切可開(kāi)發(fā)的學(xué)習(xí)資源構(gòu)成活的教材4.盡量地開(kāi)發(fā)-切所能運(yùn)用的信息資源2.對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容所波及的伺題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。4.可以純熟運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具。5.具有良好的交流與溝通能力。6.具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力。第五單元企業(yè)管理人員的培訓(xùn)設(shè)計(jì)3.基層管理人員提高他們的業(yè)務(wù)決策能力、計(jì)劃能力，提高他們對(duì)人的判斷和評(píng)價(jià)能力以及與人溝通交流的能力。2.輪換將容許有一定能力的管理人員確定他們樂(lè)意進(jìn)行管理的職務(wù)范圍，也便于上級(jí)確認(rèn)其適合工作的崗位3.企業(yè)的高級(jí)職務(wù)可以由對(duì)不一樣部門的問(wèn)題有廣泛理解的更有資格的人擔(dān)任。3.從主管人員中選出兩個(gè)人，即興模仿上述情境，其他組員在一旁觀摩、思4.組織全體討論。1.使受訓(xùn)管理人員掌握多種文化背景知識(shí)。似，我們必須理解和尊重其各自的文化?！?.使受訓(xùn)管理人員掌握與不一樣文化背景的人打交道的技巧第二節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評(píng)估第一單元培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)【知識(shí)規(guī)定】給主管部門，作為后來(lái)制定修訂員工培訓(xùn)計(jì)(一)培訓(xùn)前評(píng)估的作用和評(píng)估內(nèi)容[多選][之前4+4](3)可以找出培訓(xùn)的局限性，歸納出教訓(xùn)，以便改善此后的培訓(xùn)，同步能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從2.評(píng)估內(nèi)容2.總結(jié)性評(píng)估B、對(duì)培訓(xùn)中存在的問(wèn)題反應(yīng)上比較客觀，不受內(nèi)部關(guān)系C、受訓(xùn)員工[有助于他們繼續(xù)努力學(xué)習(xí)和工作，也有助于激發(fā)其他員工參與該培訓(xùn)項(xiàng)目學(xué)習(xí)的積極性和積極性]第二單元培訓(xùn)評(píng)估原則確實(shí)立搜集四級(jí)評(píng)估的數(shù)據(jù)所波及的負(fù)責(zé)人包括學(xué)員自己、主管、區(qū)域培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或者外部的評(píng)估人員。長(zhǎng)處：不僅可以打消高層主管投資于培訓(xùn)的疑慮，并且評(píng)估層級(jí)評(píng)估時(shí)間訓(xùn)組織的滿意度學(xué)習(xí)評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)于培訓(xùn)吸取與掌握程度提問(wèn)法、角色飾演、筆試法、課程進(jìn)行時(shí)、行為評(píng)估衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為變化與否因培訓(xùn)所導(dǎo)致問(wèn)卷調(diào)查、行為觀測(cè)、訪談月后來(lái)學(xué)員直接主管上級(jí)衡量培訓(xùn)給企業(yè)的業(yè)績(jī)帶來(lái)的影響調(diào)查個(gè)人與組織績(jī)效指標(biāo)、生產(chǎn)調(diào)查六個(gè)月或一二年后員工以及估學(xué)員的單位主管原則被干擾也也許是由于衡量培訓(xùn)成果時(shí)，評(píng)估者與受訓(xùn)者所處的學(xué)2.原則缺陷原則缺陷是指在評(píng)估培訓(xùn)效果時(shí)，無(wú)法衡量培訓(xùn)目的中強(qiáng)調(diào)的培訓(xùn)成果。B、信度信度是指對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目所獲得的成效進(jìn)行測(cè)試時(shí)，其測(cè)量成果的長(zhǎng)期穩(wěn)定程度。C、辨別度辨別度是指受訓(xùn)者獲得的成果能真正反應(yīng)其績(jī)效的差異。可行性是指在對(duì)培訓(xùn)成果進(jìn)行評(píng)估時(shí)，采集其測(cè)量成果的難易程度?！灸芰σ?guī)定】一、培訓(xùn)評(píng)估原則的應(yīng)用舉例二、五種培訓(xùn)成果的評(píng)估(一)認(rèn)知成果員工培訓(xùn)的認(rèn)知成果一般可以采用筆試或口試的措施來(lái)評(píng)判(二)技能成果重要表目前所掌握的技能水平，以及在實(shí)踐活動(dòng)中被應(yīng)用的程度，即技能學(xué)習(xí)與技能轉(zhuǎn)換兩個(gè)方面。員工培訓(xùn)的技能成果可采用現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)、工作抽樣等措施進(jìn)行評(píng)判。(三)情感成果情感成果可以用來(lái)測(cè)量受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的態(tài)度、動(dòng)機(jī)以及行為等方面的特性反應(yīng)成果信息一般是在課程結(jié)束之后，運(yùn)用調(diào)查問(wèn)卷法采集的(四)績(jī)效成果[成果評(píng)估]績(jī)效成果可以用來(lái)評(píng)價(jià)受訓(xùn)者通過(guò)該項(xiàng)目培訓(xùn)對(duì)個(gè)人或組織績(jī)效所產(chǎn)生的影響程度，同步也可認(rèn)為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)及培訓(xùn)費(fèi)用計(jì)劃等決策提供根據(jù)。(五)投資回報(bào)率[成果評(píng)估]培訓(xùn)成本包括直接成本和間接成本。在四種培訓(xùn)成果評(píng)估中，一般來(lái)說(shuō)，僅僅使用反應(yīng)和認(rèn)知成果評(píng)估，其作用是非常有限的，它們無(wú)法闡明培訓(xùn)成果與否發(fā)生了轉(zhuǎn)化以及轉(zhuǎn)化的程度。有效?這取決于培訓(xùn)的目的。假如企業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目的目的與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)，那么就應(yīng)當(dāng)在評(píng)估中包括績(jī)效成果，例如假如員工學(xué)習(xí)行為發(fā)生變化，但技能、情感或?qū)W習(xí)成果沒(méi)有變化，培訓(xùn)則沒(méi)有轉(zhuǎn)假如有學(xué)習(xí)行為變化，但技能、情感或績(jī)效成果反而低第三單元培訓(xùn)效果評(píng)估的措施【能力規(guī)定】3.測(cè)試訪談方案。在訪談實(shí)行前進(jìn)行依次測(cè)試，可以對(duì)訪談方案進(jìn)行修改和完善，還可以提高訪談?wù)叩脑L談技4.全面實(shí)行。5.進(jìn)行資料分析，編寫調(diào)查信息匯報(bào)。討論會(huì)不要在培訓(xùn)一結(jié)束時(shí)就舉行，而應(yīng)在培訓(xùn)結(jié)束一段時(shí)間后來(lái)進(jìn)行(如一定的時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)，過(guò)早的評(píng)估也許很難得到有效的信息第四單元撰寫培訓(xùn)效果評(píng)估匯報(bào)1.調(diào)查培訓(xùn)成果時(shí)必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代5.當(dāng)評(píng)估方案持續(xù)一年以上時(shí)間時(shí)，評(píng)估者需要作中期評(píng)估匯報(bào)。第四章績(jī)效管理第一節(jié)績(jī)效考核的措施與應(yīng)用第一單元績(jī)效考核的措施效標(biāo)即指評(píng)價(jià)員工績(jī)效的指標(biāo)及原則，為了實(shí)現(xiàn)組織目的，對(duì)個(gè)人或集第一類屬于特性性效標(biāo)，即考量員工是怎樣的一種人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)。第二類屬于行為性效標(biāo)。其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工怎樣執(zhí)行上級(jí)指令，怎樣工作”,此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往第三類屬于成果性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完畢哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效怎樣?”2.考核的側(cè)重點(diǎn)具有雙重性，既考慮到崗位職責(zé)和本崗位的現(xiàn)實(shí)任務(wù)，又重視對(duì)團(tuán)體員工個(gè)人潛能的分析與開(kāi)日清日結(jié)法亦即OEC法(overalleverycontrolandclear),是指全方位地對(duì)每人每天每事進(jìn)行清理控制，做到構(gòu)造式論述法屬于行為導(dǎo)向型主觀考核的措施，它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的構(gòu)造性的表格，由考核者按照各個(gè)項(xiàng)目的規(guī)定，以文字對(duì)員工的行為作出描述的考核措施。采用本措施，考核者(長(zhǎng)處)能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長(zhǎng)處的參與，使其對(duì)的性有所提高。(缺陷)但本措施由于受考核者的文字水平、實(shí)際參與考核的時(shí)間和精力的限制，個(gè)描述員工某首先行為體現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)(有時(shí)選兩項(xiàng))內(nèi)容作為單項(xiàng)考核成果。1.進(jìn)行工作研究，從宏觀到微觀。2.在工作研究即措施研究和動(dòng)作研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行時(shí)間研究，運(yùn)用工作日寫實(shí)、測(cè)時(shí)和工作抽樣等工時(shí)研究的措施，采用經(jīng)驗(yàn)估工、記錄分析、類推比較或技術(shù)測(cè)定的技術(shù)，對(duì)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完畢某項(xiàng)工作任務(wù)的活的勞動(dòng)消耗量作出詳細(xì)限定，即制定出工時(shí)定額或產(chǎn)量定額，作為員工績(jī)效考核的重要根據(jù)。3.通過(guò)一段試行期，開(kāi)始正式執(zhí)行新的勞動(dòng)定額圖解式評(píng)價(jià)量表法(graphicratingscalesmethod,GRS)也稱圖表評(píng)估尺度法、尺度評(píng)價(jià)法、圖尺度評(píng)價(jià)法、由于本措施所采用的考核效標(biāo)波及范圍較大，可以涵蓋員工個(gè)人的品質(zhì)特性、行為體現(xiàn)和工作成果，使其具有同步該措施具有簡(jiǎn)樸易行、使用以便、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)樸、匯總快捷等長(zhǎng)處。,本措施極輕易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢(shì)等偏誤。(缺陷)1.設(shè)定目的2.控制3.考核與鼓勵(lì)2.自主式小組討論，對(duì)其人際關(guān)系技巧、團(tuán)體合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、語(yǔ)言體現(xiàn)感染力、個(gè)人魅力和影響力等作3.個(gè)人測(cè)驗(yàn)。在評(píng)價(jià)中心被考核者要完畢數(shù)種測(cè)驗(yàn)，如智力測(cè)驗(yàn)、人格測(cè)驗(yàn)、對(duì)管理與督導(dǎo)的態(tài)度測(cè)驗(yàn)等4.面談評(píng)價(jià)5.管理游戲5.“護(hù)短”心理，為了防止本單位不光彩事情的擴(kuò)散，緊張如不良記錄人員過(guò)多，會(huì)“砸牌子”,影響本部門的聲譽(yù)；6.對(duì)那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵(lì)，或但愿提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；7.“水至清則無(wú)魚，人至察則無(wú)徒”,認(rèn)為考核過(guò)于嚴(yán)格和精確，不利于鼓勵(lì)員工；9.對(duì)那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，雖然他們有一定的失誤，也要予以保護(hù)?？羾?yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評(píng)估成果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格。究集中趨勢(shì)和中間傾向亦稱居中趨勢(shì)，即評(píng)估成果相近暈輪誤差亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯(cuò)誤、光環(huán)效應(yīng)。指在考核中，因某一種人格上的特性掩蔽了其他人格上的特性糾正這種誤差的措施一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?；二是評(píng)價(jià)原則要制定得詳細(xì)、詳細(xì)、明確；三是對(duì)考核者進(jìn)行合適培訓(xùn)，端正考核者的認(rèn)識(shí)，提高考核的技個(gè)人偏見(jiàn)亦稱個(gè)人偏差、個(gè)人偏誤優(yōu)先效應(yīng)是指考核者根據(jù)下屬最初的績(jī)效信息，對(duì)其考核期內(nèi)的所有體現(xiàn)作出的總評(píng)價(jià)，此前期的部分信息替近期效應(yīng)是指考核者根據(jù)下屬近來(lái)的績(jī)效信息，對(duì)其考核期內(nèi)的所有體現(xiàn)作出的總評(píng)價(jià)，以近期的部分信息替二是相似偏差后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考核者在上一種考核期內(nèi)評(píng)價(jià)成果的記錄，對(duì)考核者在本考核期內(nèi)的評(píng)價(jià)所由于績(jī)效考核的對(duì)象、目的和性質(zhì)的不一樣，績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)造和內(nèi)容也不相似。1.組織績(jī)效考核指標(biāo)體系根據(jù)其工作性質(zhì)的不一樣，又可分為生產(chǎn)性組織的績(jī)效考核、技術(shù)性組織的績(jī)效考核、管理性組織的績(jī)效考核和服務(wù)性組織的績(jī)效考核等?？萍夹越M織則也許會(huì)有一定的物質(zhì)性的工作成果，也也許沒(méi)有直接的物質(zhì)性的工作成果，與上述三種組織不一樣，因此應(yīng)兼顧工作過(guò)程與工作成果兩個(gè)方面?？筛鶕?jù)企業(yè)崗位分類分級(jí)的成果，分別對(duì)各類各級(jí)人員制定出對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)體系。(1)按崗位實(shí)際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)崗位進(jìn)行橫向辨別。(2)按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的地位和作用可劃分為：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位和服務(wù)崗位等四大類。2.科學(xué)性原則【能力規(guī)定】1.工作分析(崗位分析)2.理論驗(yàn)證3.進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系4.進(jìn)行必要的修改和調(diào)整【知識(shí)規(guī)定】績(jī)效考核原則應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)精確量化的規(guī)定，考核指標(biāo)但凡能用量化的，應(yīng)盡量使用數(shù)量表達(dá)和計(jì)量考核原則的選擇確定必須滿足先進(jìn)合理的規(guī)定同樣的指標(biāo)，對(duì)于不一樣的工作崗位的規(guī)定是不一樣的績(jī)效考核的各項(xiàng)原則的定義、計(jì)算公式和闡明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語(yǔ)言和詞匯，體現(xiàn)力爭(zhēng)簡(jiǎn)要扼要績(jī)效考核原則一般有兩種【能力規(guī)定】對(duì)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)原則的計(jì)分，可采用可采用自然數(shù)法和系數(shù)法?！局R(shí)規(guī)定】程的動(dòng)態(tài)活動(dòng)，不停增強(qiáng)企業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)地提高企1.從績(jī)效考核的目的來(lái)看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略目的服務(wù)的；而后者是以2.從考核指標(biāo)產(chǎn)生的過(guò)程來(lái)看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目的進(jìn)行層層分解產(chǎn)生；而后者一般是自下4.從指標(biāo)的來(lái)源看，前者來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目的與競(jìng)爭(zhēng)的需要，而后者與組織戰(zhàn)略的有關(guān)程度不高，來(lái)源于特要構(gòu)建一種完整的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和原則體系，并且它應(yīng)當(dāng)具有如下幾種基本特點(diǎn)：4.設(shè)定權(quán)重的原則平衡計(jì)分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略規(guī)定而1.平衡計(jì)分卡是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的4.平衡計(jì)分卡也是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)則”,即一種規(guī)范化的管理制度1.確定戰(zhàn)略的總目的和分目的在KPI指標(biāo)和指標(biāo)值的設(shè)定上，可以選擇的參照企業(yè)至少存在著三種狀況：2.多種考核者對(duì)同一種績(jī)效指標(biāo)和原則進(jìn)行評(píng)價(jià)，其成果與否具有可靠性和精確性。3.關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的總和與否可以解釋被考核者80%以上的工作目的。第四節(jié)360度考核措施360度考核的措施重要強(qiáng)調(diào)全方位客觀地對(duì)員工進(jìn)行考核，它既重視考核員工的最終成果，又將員工的行為、過(guò)2.同級(jí)評(píng)價(jià)3.下級(jí)評(píng)價(jià)4.客戶評(píng)價(jià)5.自我評(píng)價(jià)1.360度考核具有全方位、多角度的特點(diǎn)2.360度考核措施考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特性。3.360度考核有助于強(qiáng)化企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值觀，協(xié)助管理者發(fā)現(xiàn)并處理問(wèn)題，從總體上提高組織績(jī)效；另首先可以4.360度考核采用匿名評(píng)價(jià)方式5.360度考核充足尊重組織組員的意見(jiàn)6.360度考核加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流1.360度考核側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重較大，定量的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較少。2.360度考核的信息來(lái)源渠道廣，不過(guò)從不一樣渠道得來(lái)的并非總是一致的。3.360度考核搜集到的信息比單渠道評(píng)價(jià)措施要多得多，這雖然使考核愈加全面1.組建360度考核者隊(duì)伍?？己苏叩膩?lái)源有兩種：由被考核者自己選擇；由上級(jí)指定。2.對(duì)選拔出的考核者進(jìn)2.有效進(jìn)行反饋面談，及時(shí)反饋考核的成果，協(xié)助被考核人員改善自己的工作，不停提高工作績(jī)效，完善個(gè)人2.評(píng)價(jià)應(yīng)用效果3.總結(jié)考核過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和局限性，找出存在的問(wèn)題，不?！咀⒁馐马?xiàng)】7.對(duì)考核者的個(gè)別意見(jiàn)實(shí)行保密，保證每8.不一樣的考核目的決定了考核內(nèi)容的不一樣，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不一樣。第五章薪酬管理第一節(jié)薪酬調(diào)查第一單元薪酬市場(chǎng)調(diào)查從主持薪酬調(diào)查的主體來(lái)看，薪酬調(diào)查又可以分為政府1.為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供根據(jù)2.為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)3.有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢(shì)4.有助于控制勞動(dòng)力成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力【能力規(guī)定】調(diào)查的成果可認(rèn)為如下工作提供參照根據(jù)：整體第五類，經(jīng)營(yíng)方略、信譽(yù)、酬勞水平和工作環(huán)境均合乎一般原則的企業(yè)。確定被調(diào)查的崗位時(shí)，與本企業(yè)需調(diào)查的崗位具有可比性。3.確定需要調(diào)查的薪酬信息在一般的狀況下，薪酬調(diào)查應(yīng)當(dāng)波及如下信息：總之，薪酬調(diào)查的信息要盡量做到全面、深入和精確，不僅要著重調(diào)查項(xiàng)目的全面性，還要關(guān)注調(diào)查數(shù)據(jù)資料的動(dòng)態(tài)性，既要掌握當(dāng)月、當(dāng)季和當(dāng)年的數(shù)據(jù)資料，還要掌握企業(yè)同類崗位過(guò)去三年以上的數(shù)據(jù)資料。4.確定調(diào)查的時(shí)間段3.采集社會(huì)公開(kāi)的信息4.調(diào)查問(wèn)卷四、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的記錄分析在對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行整頓匯總、記錄分析時(shí)，可根據(jù)實(shí)際狀況選用如下措施：1.數(shù)據(jù)排列法2.頻率分析法3.趨中趨勢(shì)分析6.圖表分析法薪酬調(diào)查分析匯報(bào)應(yīng)當(dāng)包括薪酬調(diào)查的組織實(shí)行狀況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢(shì)分析、企業(yè)薪酬?duì)畹诙卧獑T工薪酬滿意度調(diào)查【能力規(guī)定】一、薪酬滿意度調(diào)查的程序薪酬滿意度調(diào)查的工作程序如下：1.確定調(diào)查對(duì)象：薪酬滿意度調(diào)查的對(duì)象是企業(yè)內(nèi)部所有員工。2.確定調(diào)查方式：由于調(diào)查人數(shù)較多，比較常用的方式是發(fā)放調(diào)查表。3.確定調(diào)查內(nèi)容：調(diào)查的內(nèi)容包括員工對(duì)薪酬福利水平、薪酬福利構(gòu)造比例、薪酬福利差距(與市場(chǎng)比較、與企業(yè)內(nèi)部其他員工比較)、薪酬福利的決定原因、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度2.職組由工作崗位性質(zhì)和特性相似相近的若干職系所構(gòu)總之，崗位分類與職業(yè)分類是特殊性與一般性的關(guān)系，職業(yè)分類對(duì)企業(yè)中的崗位分類起著重要的指導(dǎo)和規(guī)范作用，而企事業(yè)單位的崗位分類又為國(guó)家職業(yè)分類體系提供了豐富的內(nèi)容和首先，崗位分類合用于國(guó)家各級(jí)政府及其職能部門和機(jī)構(gòu)，研究的對(duì)象和范圍是行使國(guó)家行政權(quán)力、執(zhí)行國(guó)家公務(wù)的人員即國(guó)家公務(wù)員的各類各級(jí)崗位，而崗位分級(jí)合用于實(shí)行崗位分類法以外的多種企事業(yè)單位，它以企事業(yè)另一方面，崗位分類作為一種人事制度，是國(guó)家公務(wù)員人事管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，事關(guān)重大，一般是由國(guó)家專門的組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定，它的實(shí)行范圍只局限在本企業(yè)，分級(jí)原則只具有參照性，不具有強(qiáng)制性。它與崗位分類的重要區(qū)別是：1.分類原則不一樣。崗位分類以事為原則，事在人先，以事?lián)袢耍欢肺环诸悇t以人為原則，人在事先，以3.合用范圍不一樣2.直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動(dòng)分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點(diǎn)來(lái)確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以3.大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，企事業(yè)單位在分類粗細(xì)方面，應(yīng)以實(shí)用為第一原則，不適崗位縱向分級(jí)是指在崗位橫向分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位工作繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小以及本崗位人員任職資格1.要充足考慮崗位工作任務(wù)難易程度。2.要考慮對(duì)員工行為鼓勵(lì)的程度?！灸芰σ?guī)定】2.將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分，把業(yè)務(wù)相似的工作崗位歸人相似的職組3.將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進(jìn)行劃分2.按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的地位和作用劃分2.統(tǒng)一崗等從我國(guó)多數(shù)企業(yè)分類的實(shí)際狀況來(lái)看，大多采用點(diǎn)數(shù)法對(duì)生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級(jí)。其詳細(xì)環(huán)節(jié)和措施如下：即根據(jù)崗位的重要程度，賦予崗位評(píng)價(jià)要素相對(duì)合理的量值(點(diǎn)數(shù))。其中需要注意的是：(2)采用相對(duì)比較的措施，將其他諸要素指標(biāo)與極限要素指標(biāo)一一比較4.根據(jù)各個(gè)崗位的崗級(jí)統(tǒng)一歸入對(duì)應(yīng)的崗等1.精簡(jiǎn)企業(yè)組織構(gòu)造，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對(duì)企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)和改善。2.對(duì)管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類。3.崗級(jí)數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級(jí)數(shù)目(一般為1.4～2.6倍)。4.在對(duì)管理崗位劃崗歸級(jí)后，應(yīng)對(duì)管理崗位崗級(jí)進(jìn)行統(tǒng)一列等第一單元企業(yè)工資制度的設(shè)計(jì)【知識(shí)規(guī)定】工資制度是根據(jù)國(guó)家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分派有關(guān)的一系列準(zhǔn)則、原則、規(guī)定和措施的工資制度中必須明確的內(nèi)容有：工資分派政策、原則、工資支付方式、工資原則、工資構(gòu)造、工資崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級(jí)和工資原則，進(jìn)行工資予以的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展的主流，為越來(lái)越多的崗位工資制的最大特點(diǎn)就是工資的予以“對(duì)崗不對(duì)人”崗位等級(jí)工資制是指將崗位按照重要程度進(jìn)行排序，然后確定工資等級(jí)的工資制度。崗位等級(jí)工資制有兩種重要的形式：一崗一薪制和一崗多薪制。技能工資制是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。技能工資制與老式的崗位工資制不一樣，它強(qiáng)調(diào)根據(jù)員3.技能工資的種類技術(shù)工資是以應(yīng)用知識(shí)和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資與技術(shù)工資相對(duì)應(yīng)，能力工資重要合用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理人員基礎(chǔ)能力是指員工勝任某一崗位的工作任務(wù)所應(yīng)具有的能力。1.績(jī)效工資制的概念(2)有關(guān)個(gè)人績(jī)效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來(lái)的(1)基本工資(2)獎(jiǎng)金和紅利(3)福利與津貼年薪制一般由固定工資與可變工資(浮動(dòng)工資)兩部分構(gòu)成。2)明確的經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系。1)平行團(tuán)體工資制度的設(shè)計(jì)。2)流程團(tuán)體的工資制度設(shè)計(jì)。3)項(xiàng)目團(tuán)體工資制度的設(shè)計(jì)。工資水平是指企業(yè)一定期期內(nèi)所有員工的平均工資。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總?cè)藬?shù)決定的1)商品市場(chǎng)2)勞動(dòng)力市場(chǎng)1.工資等級(jí)2.工資檔次3.工資級(jí)差4.浮動(dòng)幅度5.1.內(nèi)部公平性。內(nèi)部公平性是指企業(yè)內(nèi)部的每一位有吸