2024年人力資源管理師二級考試必過的重點記憶

第一節(jié)企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的所有問題。組織理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論根據(jù)，從組織行為的角度來研究組織構(gòu)造，現(xiàn)代組織理論以權(quán)變管理理論為根據(jù)，又強調(diào)內(nèi)外部條件而靈活地進行組織設(shè)3.組織設(shè)計理論的分類(多選)沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，可以繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)(穩(wěn)定)。同步又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，可以根是矩陣組織的深入發(fā)展，它把矩陣組織構(gòu)造形式與事業(yè)部制組一是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤中心二是按職能劃分專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本三是按地區(qū)劃分管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。這種組織構(gòu)造模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總企業(yè)專業(yè)職分企業(yè)與總企業(yè)構(gòu)造模式較多地出目前由橫向合并而職能機構(gòu)。C、根據(jù)理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團的決策活動，為集團制定和實行一、組織構(gòu)造設(shè)計的程序(簡答)C、企業(yè)戰(zhàn)略目的。企業(yè)戰(zhàn)略目的與組織構(gòu)造之間是作用與反作其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。第二單元企業(yè)組織構(gòu)造變革1.組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略2.企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。簡樸(直線)。B、擴大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門構(gòu)造(直線職能制)。一、企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序(3步)(一)組織構(gòu)造診斷(4分析)1.組織構(gòu)造調(diào)查(現(xiàn)實狀況分析)2.組織構(gòu)造分析(職能分析)(1)決策影響的時間(2)爆破式變革。(重大的以至主線性變革)(3)計劃式變革。(系統(tǒng)研究，有計劃分階段地實行，比較理想)3.排除組織構(gòu)造變革的阻力第一步構(gòu)造分化，第二步構(gòu)造整合。這個整合的成果與否合理，還需通過實踐的檢查。管理)(四)企業(yè)構(gòu)造整合的過程(多選)1.要通過仔細研究和充足醞釀狹義(與人有關(guān))的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃重要有：1.人員配置計劃2.人員補充計劃3.人員晉升計劃(二)廣義的人力資源規(guī)劃(廣義包括狹義)B、培訓(xùn)的目的四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則(4個)一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序(簡答5步)2.根據(jù)企業(yè)或部門的實際狀況確定其人員規(guī)劃期限，理解企業(yè)既有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出多種詳細的調(diào)整、供不小于求或求不小于5.人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一種動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實行過程及成果進預(yù)測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分人力資源活動需要對應(yīng)的費用，人員規(guī)劃的一第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序【知識規(guī)定】企業(yè)人力資源的供應(yīng)預(yù)測是指企業(yè)根據(jù)既定的目的對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源狀(四)人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系(多選)A、從組織的目的與任務(wù)出發(fā)，規(guī)定企業(yè)人力B、在實現(xiàn)組織目的的同步，也要滿足個人的利益(個人與組織匹配)(一)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(總量預(yù)測)企業(yè)人力資源存量重要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資企業(yè)人力資源增量重要是指，伴隨企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來(一)對組織方面的奉獻(多選)1.人力資源預(yù)測是實行人力資源管理的重2.有助于調(diào)動員工的積極性。人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進行職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯發(fā)展，對調(diào)動員工的積極【能力規(guī)定】人力資源需求預(yù)測的環(huán)節(jié)(簡答4步)由幾幾方面構(gòu)成(多選)A、總體經(jīng)濟發(fā)展B、人力資源總量與構(gòu)造C、建立預(yù)測模型與評估(從宏觀→微觀)2.競爭五要素分析法(五力模型)企業(yè)要進行如下五項分析(多選):1.企業(yè)專門技能人員的分類(操作人員)3.企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類(行政管理人員)一般而言，搜集資料的措施重要有查閱資料、實地調(diào)研兩種，無論哪一種措施都需要設(shè)計對應(yīng)的.調(diào)查表。3.將上述成果與部門管理者進行討論，修正并得出記錄5.(+)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長狀況，確定各部門還需要增長的工作崗位與人員數(shù)量，得出記6,將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和措施對象指標是指人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標，也可以是構(gòu)造需求預(yù)測指標。2.第二輪：簡要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(問題一般以25個為宜),交付專家組討論評價，然后由預(yù)測B、不問人員需求的總體絕對數(shù)量，而問變動數(shù)量[增一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務(wù)增長量。目前人均業(yè)務(wù)量和生趨勢外推法又稱為時間序列法，即叢過去延伸未來。而灰色預(yù)測模型法能對既具有已知信息又具有未知或非確運用灰色系統(tǒng)進行預(yù)測的算法比較復(fù)雜，需運用專門的軟件進行計算。馬爾可夫分析法的重要思緒是通過觀測歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找★(九)定員定額分析法[5種措施多選]計算機模擬法是進行人力資源需求預(yù)測諸措施中最為復(fù)雜的一種措施。人力資源管理工作者應(yīng)根據(jù)實際狀況選擇使1.轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合C、在未來繼續(xù)保持的程度。(持續(xù)性)2.人力資源需求預(yù)測的定性措施都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，不過，這常常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正?。(3)企業(yè)在未來可以支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測一、企業(yè)人員總量需求預(yù)測(一)趨勢外推法趨勢外推法是運用慣性的原理，對企業(yè)人力資源需求總量進行預(yù)測。二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測(一)企業(yè)勞動定員定額分析1.定性分析2.★按勞動效率定員[要會算]要計算某個工種定員人數(shù)，一般運用如下公式進行核算：(1)定額完畢率=實際完畢定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù)(2)實作工時總數(shù)=制度工時總數(shù)一缺勤工時總數(shù)一非生產(chǎn)工時總數(shù)一停工工時總數(shù)+加班加點工時總數(shù)或者=制度工時總數(shù)×工時運用率+加班加點工時總數(shù)(3)工時運用率=作業(yè)率×出勤率(4)出勤率=出勤工時/制度工時(5)作業(yè)率=實作工時/出勤工時第四單元企業(yè)人力資源的構(gòu)造預(yù)測【能力規(guī)定】一、企業(yè)專門技能人員構(gòu)造預(yù)測對專門技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定的狀況下，不一樣工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系。二、企業(yè)經(jīng)營管理人員構(gòu)造預(yù)測對經(jīng)營管理人員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織構(gòu)造的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關(guān)系；若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類構(gòu)造較為穩(wěn)定；若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷構(gòu)造較為穩(wěn)定；若社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡構(gòu)造較為穩(wěn)定。第四節(jié)企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供應(yīng)分析3.向各部門的主管人員理解未來也許出現(xiàn)的5,分析影響外部人力資源供應(yīng)的多種原因(重要是地區(qū)性原因和全國性原因),并根據(jù)分析成果得出企業(yè)外部人企業(yè)通過度析可作出決策，對提高受阻人員應(yīng)做好如下工作：3、給他們壓“重任”,合適擴大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任第二單元企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求平衡1.將符合條件，而又處在相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位[內(nèi)部調(diào)整]。訓(xùn)或外部招聘3.假如短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工4.提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞5.制定聘任非全日制臨時用工計劃，如返聘已退5.加強培訓(xùn)工作，鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同步，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質(zhì)測評原則體系的構(gòu)建B、既有先天的原因，也有后天的自然、社會原因A、首先是工作任務(wù)的差異，也就是工作內(nèi)容的差異②每個人適合做和喜歡做的工作是不一樣樣的診斷性測評是以理解現(xiàn)實狀況或查找本源為目的1.概括性。測評的范圍比較廣泛，波及素質(zhì)體現(xiàn)的各個方面，是一種總結(jié)性的測評。2、動態(tài)測評則是根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過程而不是成果進行的素質(zhì)測評，是從前后的變化狀況而不是目缺陷是不便于互相比較。素質(zhì)(里)與績效(表)互為表里，素質(zhì)是獲得績效的條件保證，而績效是素質(zhì)高下的事實證明。因此，應(yīng)當(dāng)從B、先縱向量化后橫向量化3、量化在這里是一種符號性的形式量化，“分數(shù)”在這里只C、其作用是使不一樣類別不一樣質(zhì)的素質(zhì)測評對象量化，可以互相比較和進行數(shù)值綜合假如根據(jù)測評指標操作的方式來劃分，則有測定式與評估式。2.標度縱向構(gòu)造是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為特性或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。橫向重視測評素質(zhì)的完備性、明確性和獨立性等縱向重視測評要素的針對性、體現(xiàn)簡潔性和可操作性等內(nèi)部環(huán)境指個人自身所具有的素質(zhì)，它直接影響個人能力的發(fā)外部環(huán)境指客觀外界存在的、間接影響個體行為體現(xiàn)的環(huán)境條件，包括工作性質(zhì)和組織背景兩測評目的確實定重要根據(jù)測評的目的與工作職位的規(guī)定同一測評目的根據(jù)不一樣的工作職位的規(guī)定可以有不一樣的測評目的。測評指標在這里并非完全同義于記錄學(xué)中的“指標”,它是素質(zhì)測評目的操作化的體現(xiàn)形式。與測評客體直接有關(guān)。這里的選拔原則不是客觀的、絕對的，而是主觀的、相對的。廣義的投射技術(shù)是指那些把真正的測評目的加以隱蔽不給任何提醒、闡明或規(guī)定，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。6.評價用1.搜集必要的資料{不一樣的措施和不一樣的對象應(yīng)當(dāng)有對應(yīng)的資料}2.組織強有力的測評小組{測評人員的質(zhì)量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用}這項工作是減少測評過程中測評誤差的一種手測評時間最佳不要選在一周開始的第一天或周末，應(yīng)當(dāng)選在一周的中間，并在上午9:00左右進行。2.測評成果處理的常用分析措施[4個]具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性，調(diào)查范圍越廣就越靠近于實際。以此種原則辨別出的被測評對象，還分別代第二節(jié)面試的組織與實行第一單元面試的基本程序2.根據(jù)面試實行的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試，小組面試又稱同步化面4.根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。(1)確定面試問題的評估方式和原則1.關(guān)系建立階段[可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問]用封閉性問題3.關(guān)鍵階段[有關(guān)關(guān)鍵勝任力的事例]用行為性問題與其他問題配合使用4.確認階段[對關(guān)鍵階段所獲得的信息進行確認]常用開放性問題(2)面試結(jié)論。面試結(jié)束后，主考官和面試小組還要給總之，面試考官衡量應(yīng)聘者的素質(zhì)時，應(yīng)以企業(yè)崗位需求為前提，著眼于(3)對未被錄取者的信息反饋[忽視了對未被聘任者辭謝，沒有予以未被聘任者應(yīng)有的尊重，在一定程度上損4.面試問題設(shè)計不合理2.靈活提問8.在傾聽時注意思索4.讓應(yīng)聘者更多地理解組織5.給應(yīng)聘者更多的體現(xiàn)機會第二單元構(gòu)造化面試的組織與實行1.背景性問題2.知識性問題5.情境性問題[假如假如](三)行為描述面試的要素[4個關(guān)鍵的要素]ST1.情境4.成果高層管理人員、人力資源管理人員、招聘崗位所在部門的主管、招聘崗位的5.將崗位選拔性素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進行分級，繪制選拔性素1.將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一種選拔性素質(zhì)就4.編寫構(gòu)造化面試大綱2.對剩余的每位候選人員的指標等級得分作如下處理：求得負分的每個指標的得分的平方和s(s=ZCi2,假如Ci<0),并按s由小到大的次序為候選人編號。S越小，編號越小，闡明候選人和崗位匹配3.對S相等的候選人員作如下處理：先對比其得正分的指標的數(shù)目，得正分的指標越多，闡明該候選人越優(yōu)秀，構(gòu)造化面試的開發(fā)包括(多選)第三單元群體決策法的組織與實行第三節(jié)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實行第一單元無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程3.用于員工技能發(fā)展，在培訓(xùn)診斷的基礎(chǔ)上，改善提高其能力。評價中心技術(shù)重要包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文由一定數(shù)量的一組被評人(6～9人),在規(guī)定期間內(nèi)(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中各個組員處在平等3,討論過程真實，易于客觀評價無領(lǐng)導(dǎo)小組討論規(guī)定題目有很高的質(zhì)量，要能反應(yīng)崗位能力需求，與實際工作有關(guān)聯(lián)，還要能激發(fā)被評價者無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的評價者應(yīng)當(dāng)是受過專門的培訓(xùn)并具有一定實際操作經(jīng)驗的專業(yè)員工。2.評價指標不能太多、太復(fù)雜，一般應(yīng)在10個以內(nèi)一般進行無領(lǐng)導(dǎo)小組討論可以獲得應(yīng)試者在團體工作中與他人發(fā)生關(guān)系時所計時表重要是用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發(fā)言時還要進行模擬評分練習(xí)。滿足安靜、寬闊、明亮等條件?？甲酪话闩懦蓤A形或方形，在討論過程中，考官應(yīng)當(dāng)著重評估被評價者如下幾方面的體2.若不一樣評分者對同一被評價者的評價產(chǎn)生了分歧，他們可以進行充足的討論。通過評分討論會，評分者可以對每個應(yīng)聘者形成一種愈第二單元無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計2.被評價者暴露的外在行為的范圍在設(shè)計題目時，題目要給被評價者足夠的體現(xiàn)空間，盡量完整地發(fā)揮自己的能力，可以沒有固定的答案。重要用于考察被評價者思索的全面性、針對性以及思緒與否清晰，能否提出新見解。重要用于考察被評價者分析問題的能力、語言體現(xiàn)能力及影響力。專家的人選一般是心理學(xué)家或者測評專家，還可以是企業(yè)的部門主管。1.題目與否與實際工作相聯(lián)絡(luò)，能否考察出被評價者的能力；2.假如是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例與否能均衡；選擇好試測對象后來，試測時要著重觀測如下幾種2.平衡性3.記錄分析的成果第三章培訓(xùn)與開發(fā)第一單元員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定員工培訓(xùn)規(guī)劃具有承上(企業(yè)戰(zhàn)略)啟下(員工需求)的作用?！灸芰σ?guī)定】一、企業(yè)制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)(4+4+1)培訓(xùn)規(guī)劃的重點應(yīng)當(dāng)是分析研究培訓(xùn)過程中也許發(fā)生的問題，以2.確定詳細項目的子目的第二單元教學(xué)計劃的制定1.教學(xué)目的[確定某一詳細教學(xué)任務(wù)或教學(xué)班教學(xué)計劃的重要根據(jù)]在設(shè)計教學(xué)計劃時，就要考慮抓住最重要和最本質(zhì)的東西，如學(xué)員的特點、課程設(shè)置，美國佛羅里達州立大學(xué)的迪克(w.Dick)和凱里(Carey)專家提出了一種偏重于行為模式的教學(xué)設(shè)計程序，該程序愈加重視對學(xué)習(xí)內(nèi)容的分析和鑒別，強調(diào)從二、我國常用的教學(xué)設(shè)計程序(簡答)第三單元培訓(xùn)課程的設(shè)計三、課程設(shè)計文獻的格式(一般理解)【能力規(guī)定】2.任務(wù)分析[分析學(xué)員所在崗位](1)培訓(xùn)目的確實定4.根據(jù)培訓(xùn)在技能方面的規(guī)定，確定課程內(nèi)容、難度、時間三要素的組1.頭腦風(fēng)暴法2.修改活動(怎樣上課)3.核查資料1.有關(guān)性。課程內(nèi)容的選擇要與企業(yè)生產(chǎn)積極適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的趨勢。詳細地說，就是規(guī)定課程內(nèi)容滿足培訓(xùn)項目規(guī)定，2.有效性。判斷培訓(xùn)水平高下的一種重要原則二、課程內(nèi)容制作的注意事項(一般理解)2.發(fā)展期應(yīng)集中力量提高中層管理人員的管理能力，管理知識，管理觀念和管理技能第四單元企業(yè)培訓(xùn)資源的開發(fā)(二)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師(培訓(xùn)已經(jīng)處在成熟期或定期開展的培訓(xùn))★1.內(nèi)部開發(fā)途徑的長處【能力規(guī)定】3.運用一切可開發(fā)的學(xué)習(xí)資源構(gòu)成活的教材4.盡量地開發(fā)-切所能運用的信息資源2.對培訓(xùn)內(nèi)容所波及的伺題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗。4.可以純熟運用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具。5.具有良好的交流與溝通能力。6.具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力。第五單元企業(yè)管理人員的培訓(xùn)設(shè)計3.基層管理人員提高他們的業(yè)務(wù)決策能力、計劃能力，提高他們對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力。2.輪換將容許有一定能力的管理人員確定他們樂意進行管理的職務(wù)范圍，也便于上級確認其適合工作的崗位3.企業(yè)的高級職務(wù)可以由對不一樣部門的問題有廣泛理解的更有資格的人擔(dān)任。3.從主管人員中選出兩個人，即興模仿上述情境，其他組員在一旁觀摩、思4.組織全體討論。1.使受訓(xùn)管理人員掌握多種文化背景知識。似，我們必須理解和尊重其各自的文化?！?.使受訓(xùn)管理人員掌握與不一樣文化背景的人打交道的技巧第二節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評估第一單元培訓(xùn)評估系統(tǒng)的設(shè)計【知識規(guī)定】給主管部門，作為后來制定修訂員工培訓(xùn)計(一)培訓(xùn)前評估的作用和評估內(nèi)容[多選][之前4+4](3)可以找出培訓(xùn)的局限性，歸納出教訓(xùn)，以便改善此后的培訓(xùn)，同步能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從2.評估內(nèi)容2.總結(jié)性評估B、對培訓(xùn)中存在的問題反應(yīng)上比較客觀，不受內(nèi)部關(guān)系C、受訓(xùn)員工[有助于他們繼續(xù)努力學(xué)習(xí)和工作，也有助于激發(fā)其他員工參與該培訓(xùn)項目學(xué)習(xí)的積極性和積極性]第二單元培訓(xùn)評估原則確實立搜集四級評估的數(shù)據(jù)所波及的負責(zé)人包括學(xué)員自己、主管、區(qū)域培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或者外部的評估人員。長處：不僅可以打消高層主管投資于培訓(xùn)的疑慮，并且評估層級評估時間訓(xùn)組織的滿意度學(xué)習(xí)評估衡量學(xué)員對于培訓(xùn)吸取與掌握程度提問法、角色飾演、筆試法、課程進行時、行為評估衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為變化與否因培訓(xùn)所導(dǎo)致問卷調(diào)查、行為觀測、訪談月后來學(xué)員直接主管上級衡量培訓(xùn)給企業(yè)的業(yè)績帶來的影響調(diào)查個人與組織績效指標、生產(chǎn)調(diào)查六個月或一二年后員工以及估學(xué)員的單位主管原則被干擾也也許是由于衡量培訓(xùn)成果時，評估者與受訓(xùn)者所處的學(xué)2.原則缺陷原則缺陷是指在評估培訓(xùn)效果時，無法衡量培訓(xùn)目的中強調(diào)的培訓(xùn)成果。B、信度信度是指對培訓(xùn)項目所獲得的成效進行測試時，其測量成果的長期穩(wěn)定程度。C、辨別度辨別度是指受訓(xùn)者獲得的成果能真正反應(yīng)其績效的差異。可行性是指在對培訓(xùn)成果進行評估時，采集其測量成果的難易程度?！灸芰σ?guī)定】一、培訓(xùn)評估原則的應(yīng)用舉例二、五種培訓(xùn)成果的評估(一)認知成果員工培訓(xùn)的認知成果一般可以采用筆試或口試的措施來評判(二)技能成果重要表目前所掌握的技能水平，以及在實踐活動中被應(yīng)用的程度，即技能學(xué)習(xí)與技能轉(zhuǎn)換兩個方面。員工培訓(xùn)的技能成果可采用現(xiàn)場觀測、工作抽樣等措施進行評判。(三)情感成果情感成果可以用來測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的態(tài)度、動機以及行為等方面的特性反應(yīng)成果信息一般是在課程結(jié)束之后，運用調(diào)查問卷法采集的(四)績效成果[成果評估]績效成果可以用來評價受訓(xùn)者通過該項目培訓(xùn)對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程度，同步也可認為企業(yè)人力資源開發(fā)及培訓(xùn)費用計劃等決策提供根據(jù)。(五)投資回報率[成果評估]培訓(xùn)成本包括直接成本和間接成本。在四種培訓(xùn)成果評估中，一般來說，僅僅使用反應(yīng)和認知成果評估，其作用是非常有限的，它們無法闡明培訓(xùn)成果與否發(fā)生了轉(zhuǎn)化以及轉(zhuǎn)化的程度。有效?這取決于培訓(xùn)的目的。假如企業(yè)培訓(xùn)項目的目的與經(jīng)營業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)，那么就應(yīng)當(dāng)在評估中包括績效成果，例如假如員工學(xué)習(xí)行為發(fā)生變化，但技能、情感或?qū)W習(xí)成果沒有變化，培訓(xùn)則沒有轉(zhuǎn)假如有學(xué)習(xí)行為變化，但技能、情感或績效成果反而低第三單元培訓(xùn)效果評估的措施【能力規(guī)定】3.測試訪談方案。在訪談實行前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善，還可以提高訪談?wù)叩脑L談技4.全面實行。5.進行資料分析，編寫調(diào)查信息匯報。討論會不要在培訓(xùn)一結(jié)束時就舉行，而應(yīng)在培訓(xùn)結(jié)束一段時間后來進行(如一定的時間才能體現(xiàn)出來，過早的評估也許很難得到有效的信息第四單元撰寫培訓(xùn)效果評估匯報1.調(diào)查培訓(xùn)成果時必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代5.當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估匯報。第四章績效管理第一節(jié)績效考核的措施與應(yīng)用第一單元績效考核的措施效標即指評價員工績效的指標及原則，為了實現(xiàn)組織目的，對個人或集第一類屬于特性性效標，即考量員工是怎樣的一種人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。第二類屬于行為性效標。其側(cè)重點是考量“員工怎樣執(zhí)行上級指令，怎樣工作”,此類效標對人際接觸和交往第三類屬于成果性效標，其側(cè)重點是考量“員工完畢哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效怎樣?”2.考核的側(cè)重點具有雙重性，既考慮到崗位職責(zé)和本崗位的現(xiàn)實任務(wù)，又重視對團體員工個人潛能的分析與開日清日結(jié)法亦即OEC法(overalleverycontrolandclear),是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到構(gòu)造式論述法屬于行為導(dǎo)向型主觀考核的措施，它是采用一種預(yù)先設(shè)計的構(gòu)造性的表格，由考核者按照各個項目的規(guī)定，以文字對員工的行為作出描述的考核措施。采用本措施，考核者(長處)能描述出下屬員工的特點、長處的參與，使其對的性有所提高。(缺陷)但本措施由于受考核者的文字水平、實際參與考核的時間和精力的限制，個描述員工某首先行為體現(xiàn)的項目中選擇一項(有時選兩項)內(nèi)容作為單項考核成果。1.進行工作研究，從宏觀到微觀。2.在工作研究即措施研究和動作研究的基礎(chǔ)上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的措施，采用經(jīng)驗估工、記錄分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)，對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完畢某項工作任務(wù)的活的勞動消耗量作出詳細限定，即制定出工時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考核的重要根據(jù)。3.通過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額圖解式評價量表法(graphicratingscalesmethod,GRS)也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、由于本措施所采用的考核效標波及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質(zhì)特性、行為體現(xiàn)和工作成果，使其具有同步該措施具有簡樸易行、使用以便、設(shè)計簡樸、匯總快捷等長處。,本措施極輕易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等偏誤。(缺陷)1.設(shè)定目的2.控制3.考核與鼓勵2.自主式小組討論，對其人際關(guān)系技巧、團體合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、語言體現(xiàn)感染力、個人魅力和影響力等作3.個人測驗。在評價中心被考核者要完畢數(shù)種測驗，如智力測驗、人格測驗、對管理與督導(dǎo)的態(tài)度測驗等4.面談評價5.管理游戲5.“護短”心理，為了防止本單位不光彩事情的擴散，緊張如不良記錄人員過多，會“砸牌子”,影響本部門的聲譽；6.對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或但愿提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；7.“水至清則無魚，人至察則無徒”,認為考核過于嚴格和精確，不利于鼓勵員工；9.對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，雖然他們有一定的失誤，也要予以保護。苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評估成果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。究集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評估成果相近暈輪誤差亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。指在考核中，因某一種人格上的特性掩蔽了其他人格上的特性糾正這種誤差的措施一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋欢窃u價原則要制定得詳細、詳細、明確；三是對考核者進行合適培訓(xùn)，端正考核者的認識，提高考核的技個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤優(yōu)先效應(yīng)是指考核者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考核期內(nèi)的所有體現(xiàn)作出的總評價，此前期的部分信息替近期效應(yīng)是指考核者根據(jù)下屬近來的績效信息，對其考核期內(nèi)的所有體現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替二是相似偏差后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考核者在上一種考核期內(nèi)評價成果的記錄，對考核者在本考核期內(nèi)的評價所由于績效考核的對象、目的和性質(zhì)的不一樣，績效考核指標體系的構(gòu)造和內(nèi)容也不相似。1.組織績效考核指標體系根據(jù)其工作性質(zhì)的不一樣，又可分為生產(chǎn)性組織的績效考核、技術(shù)性組織的績效考核、管理性組織的績效考核和服務(wù)性組織的績效考核等?？萍夹越M織則也許會有一定的物質(zhì)性的工作成果，也也許沒有直接的物質(zhì)性的工作成果，與上述三種組織不一樣，因此應(yīng)兼顧工作過程與工作成果兩個方面。可根據(jù)企業(yè)崗位分類分級的成果，分別對各類各級人員制定出對應(yīng)的績效考核指標體系。(1)按崗位實際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向辨別。(2)按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位和服務(wù)崗位等四大類。2.科學(xué)性原則【能力規(guī)定】1.工作分析(崗位分析)2.理論驗證3.進行指標調(diào)查，確定指標體系4.進行必要的修改和調(diào)整【知識規(guī)定】績效考核原則應(yīng)當(dāng)?shù)竭_精確量化的規(guī)定，考核指標但凡能用量化的，應(yīng)盡量使用數(shù)量表達和計量考核原則的選擇確定必須滿足先進合理的規(guī)定同樣的指標，對于不一樣的工作崗位的規(guī)定是不一樣的績效考核的各項原則的定義、計算公式和闡明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，體現(xiàn)力爭簡要扼要績效考核原則一般有兩種【能力規(guī)定】對考核指標評價原則的計分，可采用可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。【知識規(guī)定】程的動態(tài)活動，不停增強企業(yè)的關(guān)鍵競爭力，持續(xù)地提高企1.從績效考核的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略目的服務(wù)的；而后者是以2.從考核指標產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目的進行層層分解產(chǎn)生；而后者一般是自下4.從指標的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目的與競爭的需要，而后者與組織戰(zhàn)略的有關(guān)程度不高，來源于特要構(gòu)建一種完整的關(guān)鍵績效指標和原則體系，并且它應(yīng)當(dāng)具有如下幾種基本特點：4.設(shè)定權(quán)重的原則平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略規(guī)定而1.平衡計分卡是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的4.平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”,即一種規(guī)范化的管理制度1.確定戰(zhàn)略的總目的和分目的在KPI指標和指標值的設(shè)定上，可以選擇的參照企業(yè)至少存在著三種狀況：2.多種考核者對同一種績效指標和原則進行評價，其成果與否具有可靠性和精確性。3.關(guān)鍵績效考核指標的總和與否可以解釋被考核者80%以上的工作目的。第四節(jié)360度考核措施360度考核的措施重要強調(diào)全方位客觀地對員工進行考核，它既重視考核員工的最終成果，又將員工的行為、過2.同級評價3.下級評價4.客戶評價5.自我評價1.360度考核具有全方位、多角度的特點2.360度考核措施考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特性。3.360度考核有助于強化企業(yè)的關(guān)鍵價值觀，協(xié)助管理者發(fā)現(xiàn)并處理問題，從總體上提高組織績效；另首先可以4.360度考核采用匿名評價方式5.360度考核充足尊重組織組員的意見6.360度考核加強了管理者與組織員工的雙向交流1.360度考核側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少。2.360度考核的信息來源渠道廣，不過從不一樣渠道得來的并非總是一致的。3.360度考核搜集到的信息比單渠道評價措施要多得多，這雖然使考核愈加全面1.組建360度考核者隊伍?？己苏叩膩碓从袃煞N：由被考核者自己選擇；由上級指定。2.對選拔出的考核者進2.有效進行反饋面談，及時反饋考核的成果，協(xié)助被考核人員改善自己的工作，不停提高工作績效，完善個人2.評價應(yīng)用效果3.總結(jié)考核過程中的經(jīng)驗和局限性，找出存在的問題，不?！咀⒁馐马棥?.對考核者的個別意見實行保密，保證每8.不一樣的考核目的決定了考核內(nèi)容的不一樣，所應(yīng)注意的事項也有所不一樣。第五章薪酬管理第一節(jié)薪酬調(diào)查第一單元薪酬市場調(diào)查從主持薪酬調(diào)查的主體來看，薪酬調(diào)查又可以分為政府1.為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供根據(jù)2.為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)3.有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4.有助于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力【能力規(guī)定】調(diào)查的成果可認為如下工作提供參照根據(jù)：整體第五類，經(jīng)營方略、信譽、酬勞水平和工作環(huán)境均合乎一般原則的企業(yè)。確定被調(diào)查的崗位時，與本企業(yè)需調(diào)查的崗位具有可比性。3.確定需要調(diào)查的薪酬信息在一般的狀況下，薪酬調(diào)查應(yīng)當(dāng)波及如下信息：總之，薪酬調(diào)查的信息要盡量做到全面、深入和精確，不僅要著重調(diào)查項目的全面性，還要關(guān)注調(diào)查數(shù)據(jù)資料的動態(tài)性，既要掌握當(dāng)月、當(dāng)季和當(dāng)年的數(shù)據(jù)資料，還要掌握企業(yè)同類崗位過去三年以上的數(shù)據(jù)資料。4.確定調(diào)查的時間段3.采集社會公開的信息4.調(diào)查問卷四、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的記錄分析在對調(diào)查數(shù)據(jù)進行整頓匯總、記錄分析時，可根據(jù)實際狀況選用如下措施：1.數(shù)據(jù)排列法2.頻率分析法3.趨中趨勢分析6.圖表分析法薪酬調(diào)查分析匯報應(yīng)當(dāng)包括薪酬調(diào)查的組織實行狀況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀第二單元員工薪酬滿意度調(diào)查【能力規(guī)定】一、薪酬滿意度調(diào)查的程序薪酬滿意度調(diào)查的工作程序如下：1.確定調(diào)查對象：薪酬滿意度調(diào)查的對象是企業(yè)內(nèi)部所有員工。2.確定調(diào)查方式：由于調(diào)查人數(shù)較多，比較常用的方式是發(fā)放調(diào)查表。3.確定調(diào)查內(nèi)容：調(diào)查的內(nèi)容包括員工對薪酬福利水平、薪酬福利構(gòu)造比例、薪酬福利差距(與市場比較、與企業(yè)內(nèi)部其他員工比較)、薪酬福利的決定原因、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度2.職組由工作崗位性質(zhì)和特性相似相近的若干職系所構(gòu)總之，崗位分類與職業(yè)分類是特殊性與一般性的關(guān)系，職業(yè)分類對企業(yè)中的崗位分類起著重要的指導(dǎo)和規(guī)范作用，而企事業(yè)單位的崗位分類又為國家職業(yè)分類體系提供了豐富的內(nèi)容和首先，崗位分類合用于國家各級政府及其職能部門和機構(gòu)，研究的對象和范圍是行使國家行政權(quán)力、執(zhí)行國家公務(wù)的人員即國家公務(wù)員的各類各級崗位，而崗位分級合用于實行崗位分類法以外的多種企事業(yè)單位，它以企事業(yè)另一方面，崗位分類作為一種人事制度，是國家公務(wù)員人事管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，事關(guān)重大，一般是由國家專門的組織機構(gòu)負責(zé)制定，它的實行范圍只局限在本企業(yè)，分級原則只具有參照性，不具有強制性。它與崗位分類的重要區(qū)別是：1.分類原則不一樣。崗位分類以事為原則，事在人先，以事?lián)袢?；而品位分類則以人為原則，人在事先，以3.合用范圍不一樣2.直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以3.大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關(guān)，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應(yīng)以實用為第一原則，不適崗位縱向分級是指在崗位橫向分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位工作繁簡難易程度、責(zé)任大小以及本崗位人員任職資格1.要充足考慮崗位工作任務(wù)難易程度。2.要考慮對員工行為鼓勵的程度?！灸芰σ?guī)定】2.將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務(wù)相似的工作崗位歸人相似的職組3.將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進行劃分2.按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分2.統(tǒng)一崗等從我國多數(shù)企業(yè)分類的實際狀況來看，大多采用點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進行縱向分級。其詳細環(huán)節(jié)和措施如下：即根據(jù)崗位的重要程度，賦予崗位評價要素相對合理的量值(點數(shù))。其中需要注意的是：(2)采用相對比較的措施，將其他諸要素指標與極限要素指標一一比較4.根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入對應(yīng)的崗等1.精簡企業(yè)組織構(gòu)造，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學(xué)的設(shè)計和改善。2.對管理崗位進行科學(xué)的橫向分類。3.崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目(一般為1.4～2.6倍)。4.在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等第一單元企業(yè)工資制度的設(shè)計【知識規(guī)定】工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分派有關(guān)的一系列準則、原則、規(guī)定和措施的工資制度中必須明確的內(nèi)容有：工資分派政策、原則、工資支付方式、工資原則、工資構(gòu)造、工資崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級和工資原則，進行工資予以的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展的主流，為越來越多的崗位工資制的最大特點就是工資的予以“對崗不對人”崗位等級工資制是指將崗位按照重要程度進行排序，然后確定工資等級的工資制度。崗位等級工資制有兩種重要的形式：一崗一薪制和一崗多薪制。技能工資制是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。技能工資制與老式的崗位工資制不一樣，它強調(diào)根據(jù)員3.技能工資的種類技術(shù)工資是以應(yīng)用知識和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資與技術(shù)工資相對應(yīng)，能力工資重要合用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理人員基礎(chǔ)能力是指員工勝任某一崗位的工作任務(wù)所應(yīng)具有的能力。1.績效工資制的概念(2)有關(guān)個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的(1)基本工資(2)獎金和紅利(3)福利與津貼年薪制一般由固定工資與可變工資(浮動工資)兩部分構(gòu)成。2)明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系。1)平行團體工資制度的設(shè)計。2)流程團體的工資制度設(shè)計。3)項目團體工資制度的設(shè)計。工資水平是指企業(yè)一定期期內(nèi)所有員工的平均工資。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總?cè)藬?shù)決定的1)商品市場2)勞動力市場1.工資等級2.工資檔次3.工資級差4.浮動幅度5.1.內(nèi)部公平性。內(nèi)部公平性是指企業(yè)內(nèi)部的每一位有吸