2024年人力資源管理師二級(jí)核心知識(shí)復(fù)習(xí)題

案例1:背景綜述：有效的人力資源管理決策必須與組織的環(huán)境和其面臨的外部背景相結(jié)合。不僅如此，組織所面對(duì)的環(huán)境是不停變化的，當(dāng)今企業(yè)面臨的一切都處在不停的變化之中。這些變化也在無時(shí)無刻地影響著企業(yè)的多種決策，包括人力資源管理決策。為了協(xié)助人們?cè)谶M(jìn)行人力資源管理決策的時(shí)候?qū)⑺械挠绊懺蚓C合在一起進(jìn)行考慮，診斷性人力資源管理模型應(yīng)運(yùn)而生。這一模型一直到20世紀(jì)末期仍然是許多研究的基礎(chǔ)，仍然被某些教科書采用為其理論構(gòu)架。診斷性不一樣的研究者對(duì)診斷性人力資源管理模型的詳細(xì)描述是不一樣的，不過其基本的構(gòu)架要素是同樣的。內(nèi)容一般處方、運(yùn)用和評(píng)估。在運(yùn)用這一模型的時(shí)候，人力資源管理者一般需要通過觀測(cè)和鑒別關(guān)鍵原因來對(duì)工作環(huán)境進(jìn)行診這一藥方實(shí)際上就是根據(jù)診斷成果而采用行動(dòng)。由于人的行為、感情和態(tài)度的復(fù)雜性，大多數(shù)的人力資源管理問題就不僅需要一種“藥方”。處理問題的方案可以是變化職位(對(duì)職位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)),修正績效評(píng)估體系或者修正薪酬系統(tǒng)。下一步是實(shí)行處理問題的措施。在決定了采用什么樣的措施之后，還需要決定在什么時(shí)候，在什么地方和怎么樣實(shí)行這一措施。最終，對(duì)實(shí)行的任何措施都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行評(píng)估。通過評(píng)估可以讓管理者理解怎樣改善診斷措施，怎樣改案例2:背景綜述：A和此外幾種志同道合者開辦了一家企業(yè)，資金重要來自幾種個(gè)人股東，包括A本人、他在研究院時(shí)的副手老B,以及他本來的下屬小C和小D。他們幾種人都在新企業(yè)任職，老B在研究院的職務(wù)還沒解雇掉，小A、小C、小D等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)絡(luò)。新企業(yè)尚有其他幾種股東，但都不在企業(yè)任職。各人在企業(yè)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)企業(yè)的全面工作，小C負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售，小D負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)，老B負(fù)責(zé)配件采購、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來企另一方面，老B由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小A仍認(rèn)再次，有兩個(gè)外部股東向小A提提議，但愿企業(yè)能協(xié)助國外企業(yè)做某些國內(nèi)的市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。這方面的回報(bào)不低，這使小A(也包括其他關(guān)鍵組員)頗為心動(dòng)，但目前仍舉棋不定。假如一種企業(yè)的人員局限性問題久拖不決，它最終會(huì)釀成多種也許不利的成果。例如，人員局限性狀況也許導(dǎo)致既有雇員面臨巨大的壓力。并且假如必要的工作沒被完畢，企業(yè)也許會(huì)面臨訂貨單退回狀況的增多，這將導(dǎo)致商譽(yù)下(1)伴隨企業(yè)營運(yùn)規(guī)模的擴(kuò)大，工作量越來越大，單靠幾種原始股東單打獨(dú)斗，既缺乏效率，且彼此職權(quán)和責(zé)任(2)員工的需求預(yù)測(cè)：預(yù)測(cè)為實(shí)現(xiàn)組織目的所需要的人員數(shù)量與類型。(4)清點(diǎn)既有的人力資源，進(jìn)行供需平衡分析。人力資源規(guī)劃的環(huán)節(jié)可提成四個(gè)層面，其內(nèi)容如下：1上?NF第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-項(xiàng)目籌劃案例3:背景綜述：案例3:背景綜述：在1999年6月3日刊登于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)合快遞企業(yè)”,宣布了兩位高級(jí)執(zhí)行長的忽然辭職?！奥?lián)合快遞”負(fù)責(zé)全球顧客作的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999年6月21日，他接受一種名為“通訊溝通系統(tǒng)企業(yè)”的總裁和首席執(zhí)行長的職位。一位負(fù)責(zé)營銷和企業(yè)傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1日。她的辭職決定是忽然和自愿的。該企業(yè)任命劉克強(qiáng)接替李濤。劉克強(qiáng)是負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁。沒有人替代林梅，也沒有人彌補(bǔ)由劉克強(qiáng)先生的晉升而留下的空缺職位。這兩個(gè)關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在聯(lián)合快遞企業(yè)財(cái)務(wù)匯報(bào)虧損和企業(yè)盈利下降這樣一種時(shí)期。人們說李濤已經(jīng)改善了財(cái)務(wù)運(yùn)作，盡管它們尚未盈利。在這些高層人員辭職之后，“聯(lián)合快遞企業(yè)”的股票價(jià)格下跌，一種經(jīng)紀(jì)企業(yè)把該企業(yè)的股了，另一種經(jīng)紀(jì)企業(yè)則把評(píng)估從“買進(jìn)”變成了“適度吸引力”,這些都是市場(chǎng)對(duì)這兩位高級(jí)執(zhí)行長辭職的反應(yīng)。該企業(yè)的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4.元。那一天在上海股票交易所有764100股的交易，其平均日交易量為165000股。股票交易甚至在市場(chǎng)開盤時(shí)被推遲了，由于賣出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了訂單換衡。宏利證券經(jīng)紀(jì)企業(yè)的一位分析員承認(rèn)，她緊張?jiān)撈髽I(yè)繼續(xù)推進(jìn)的管理人才。根據(jù)宏利企業(yè)的另一位分析員的說法，流動(dòng)不是一種好征兆。聯(lián)合快遞企業(yè)兩位高層人員忽然辭職，雖然有負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁劉克強(qiáng)接替李濤。不過沒有人力資源供應(yīng)是相稱充足的。不過，對(duì)高層管理和技術(shù)人才的供應(yīng)卻一直處在短缺之中。因此企業(yè)更需要針對(duì)高層管理管理清單應(yīng)是用來專門登記主管和經(jīng)理人員的才能的措施。管理清單是為主管和經(jīng)理人員而設(shè)計(jì)的技能清單，管所進(jìn)行的彌補(bǔ)安排。在制定繼承計(jì)劃時(shí)，預(yù)測(cè)內(nèi)部或者外部的候選者資源都是很重要的，不過對(duì)企業(yè)的最高的職位來說，內(nèi)部資源比外部資源要重要得多。大企業(yè)假如缺乏這樣的接替計(jì)劃，在出現(xiàn)意外的時(shí)候，就會(huì)陷于不必要的混亂和麻煩之中。假如企業(yè)未來對(duì)高級(jí)人員需要的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效評(píng)估和潛力，對(duì)候選人進(jìn)行職業(yè)生涯道路計(jì)劃：針對(duì)候選人的詳細(xì)狀況對(duì)雇員提供職業(yè)生涯的征詢；結(jié)合雇員的績效評(píng)估，進(jìn)行必要的培訓(xùn)與開發(fā)，以使候選人具有適應(yīng)案例4:背景綜述：某技術(shù)學(xué)院自1973年成立后，本著精是從學(xué)術(shù)界出身，他一直推進(jìn)學(xué)校能以應(yīng)用型為導(dǎo)向、并能與區(qū)域資源整合的一所大學(xué)。為到達(dá)這個(gè)目的，學(xué)院計(jì)劃在未來三年內(nèi)成為大學(xué)，然而根據(jù)國家教育部規(guī)定，要成為大學(xué)除了校地和教學(xué)設(shè)備等需到達(dá)規(guī)定外，更重要的是對(duì)于師資比例的規(guī)定。學(xué)校于是開始購地，并蓋新的教學(xué)樓與校舍，購置新的教學(xué)儀器設(shè)備，在硬件的設(shè)備項(xiàng)目上一切都進(jìn)展順利。然而在師資人才的規(guī)劃上，需要專業(yè)人士以最節(jié)省成本的方式詳加規(guī)劃。由于該學(xué)院是由前身的高專體制轉(zhuǎn)型成學(xué)院，由于師資聘任著重實(shí)務(wù)界人士，因此對(duì)學(xué)歷只規(guī)定在大學(xué)以上，因此過去在師資構(gòu)造上以助教和講師師資層級(jí)學(xué)歷比例大學(xué)2副專家總?cè)藬?shù)目前教育部規(guī)定要成為大學(xué)至少必須要有40%講師以上的師資。假如你為此校的人事室人員，被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指派要對(duì)目前校內(nèi)師資做一種三年的計(jì)劃(今年為第一年),以使校內(nèi)的師資能在三年之后到達(dá)跨入大學(xué)的門檻。小A開始搜集各方資料，其中三年內(nèi)每年助教屆退的名單人數(shù)有2人。此外校內(nèi)大概有45位助教正在進(jìn)修博士生，三年內(nèi)每年能畢業(yè)者預(yù)估為3人。問題分析：由于講師以上的師資薪資較高，在第一、次年引進(jìn)會(huì)增長學(xué)校承擔(dān)，除非是難找的師資，否則一般都師資學(xué)歷規(guī)定次年人數(shù)屆退比比大學(xué)222副專家專家555總?cè)藬?shù)00設(shè)招募講師以上的師資人數(shù)為X,(X+136)÷(400+X)=40%李蓉和陳家華在1981年建立了蓉華出版企業(yè)。到1997年，他們企業(yè)出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)(計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健)提供了企業(yè)年它已經(jīng)不再有效。陳家華和李蓉夫婦越來越難照看好企業(yè)。例如，想要約見他們的人得早上8點(diǎn)就在辦公室外排隊(duì)等待。員工們?cè)絹碓诫y得到對(duì)平常問題的答復(fù)。而規(guī)定迅速反應(yīng)的重要決策常常被耽誤。對(duì)于當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)的組織構(gòu)造來說，蓉華已經(jīng)成長得太大了。陳家華和李蓉夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，著手重組組織。首先，他們將企業(yè)分解為可管理的單位(實(shí)質(zhì)上是在企業(yè)內(nèi)建立半自主的企業(yè)),并分別配置一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)利去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。另一方面，陳了一種出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。陳家華和李蓉夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的組員。分部經(jīng)理向出版委員匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)保證所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn)略運(yùn)作。這些構(gòu)造上的變革帶來了明顯的效果。蓉華目前總共出版14種刊物，年銷售額到達(dá)近5千萬元。企業(yè)的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%年增長率目的不停該企業(yè)在1997年此前，可以說采用的是一種直線制組織構(gòu)造，該構(gòu)造便于控制和統(tǒng)一指揮，合用于小企業(yè)，在一定期期內(nèi)推進(jìn)了該企業(yè)的發(fā)展。但伴隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這種構(gòu)造就暴露出了它自身的某些缺陷，如對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)速度慢，控制太死等，約束了企業(yè)的發(fā)展。因而需要進(jìn)行組織構(gòu)造重組。該企業(yè)采用了事業(yè)部制的組織構(gòu)造形式，取代了原有的組織構(gòu)造。該構(gòu)造使下屬各單位相對(duì)自治，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，總部(出版委員會(huì))承擔(dān)支援工作，作為人力資源管理人員要對(duì)的地認(rèn)識(shí)組織構(gòu)造地調(diào)整。任何組織都是在一定的環(huán)境中生存的，伴隨內(nèi)外環(huán)境的變化，組織也需要不停進(jìn)行組織微調(diào)或再設(shè)計(jì)。組織構(gòu)造的調(diào)整是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，既是人力資源管理人員的工作，更是企業(yè)高層管理者的事情。人力資源管理人員要通過度析，協(xié)助高層管理者進(jìn)行組織構(gòu)造調(diào)整，然后進(jìn)行案例6:背景綜述；案例6:背景綜述；1998年4月董事會(huì)調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子，當(dāng)年南遠(yuǎn)就實(shí)現(xiàn)持平，1999年盈利203萬元，2023年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴(kuò)充到如今的6000萬元。無可否認(rèn)，企業(yè)在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并獲得迅猛的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危機(jī)緩和的良好經(jīng)濟(jì)形勢(shì)無法分開。不過外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周圍地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡而南遠(yuǎn)卻一枝獨(dú)秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么?通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用，重視并進(jìn)行有效人力資源管理才是南遠(yuǎn)獲得驕人業(yè)績的主線原因。其創(chuàng)全球運(yùn)力供不小于求，市場(chǎng)競(jìng)爭日趨劇烈。南遠(yuǎn)企業(yè)通過對(duì)目前優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、存在的機(jī)會(huì)和威脅的分析，并綜合了一支精練的管理隊(duì)伍：目前南遠(yuǎn)僅有23名管理人員(含業(yè)務(wù)員),而規(guī)模相似的國內(nèi)其他企業(yè)的管理人員一般在110人。南遠(yuǎn)無論是學(xué)歷構(gòu)造、年齡構(gòu)造還是專業(yè)技能方面都相稱合理。南遠(yuǎn)通過企業(yè)流程再造，使人員只有同行1/5的管理隊(duì)伍承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作。在企業(yè)內(nèi)部，本來由不一樣專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一種工作，由一種業(yè)務(wù)員完畢。不過這種全程的服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的規(guī)定，業(yè)務(wù)人員不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務(wù)水平，并且還要有綜合技能。因此，高素質(zhì)的人員隊(duì)伍是再造后的企業(yè)動(dòng)作所必須的。南遠(yuǎn)通過業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化南遠(yuǎn)內(nèi)部實(shí)行準(zhǔn)市場(chǎng)化運(yùn)作，即人力資源部為準(zhǔn)船員企業(yè)，企業(yè)確定的船員成本形成該部收入，船員的一切支出形成該該部的成本；船機(jī)部為準(zhǔn)管理企業(yè)，消耗企業(yè)的技術(shù)成本，實(shí)現(xiàn)確定的船舶適航率；航運(yùn)部為準(zhǔn)租船人，企業(yè)目前企業(yè)對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)重要還是以業(yè)績提高為主。從短期看，企業(yè)的績效評(píng)估和鼓勵(lì)措施還可行，但從長期看， 1、南遠(yuǎn)的人力資源管理有哪些特點(diǎn)?對(duì)我們的企業(yè)具有哪些啟示?從案例中可以生動(dòng)地看出，不一樣的人力資源管理方式，它產(chǎn)生的威力是不一樣樣的。南遠(yuǎn)企業(yè)在人力資源管理(1)建立了與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。如配合企業(yè)的低成本戰(zhàn)略，優(yōu)化管理隊(duì)伍。(2)人力資源管理是一種系統(tǒng)工程，波及方方面面，不是變化某一種方面就能處理問題。如該企業(yè)通過企業(yè)流程再造，信息化建設(shè)來推感人力資源管理的變革；通過培訓(xùn)、企業(yè)文化的塑造來到達(dá)組織目的。這些方面的經(jīng)驗(yàn)，也正企業(yè)在發(fā)展的過程中，伴隨內(nèi)外環(huán)境的變化，有時(shí)必然會(huì)進(jìn)行流程再造和組織構(gòu)造的調(diào)整，這些調(diào)整既是人力資源管理的一種環(huán)節(jié)，更是人力資源管理變革的開端。在平常工作中，常常出現(xiàn)的某些人力資源管理上的困惑，有些就案例7:背景綜述：馬格納國際企業(yè)是北美10大汽車配件制造廠之一。這家加拿大企業(yè)生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么均有。它幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力爭保持企業(yè)一種松散的構(gòu)造，并予以各單位管理者充足的自主權(quán)。在80年代中期，該企業(yè)擁有1萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開展活動(dòng)，但只設(shè)有一種工廠。馬格納企業(yè)的宗旨是，使各單位都以自己的規(guī)模(不超過200人)以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地貫徹到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納企業(yè)不是擴(kuò)大工廠的規(guī)模，而是重新配置這一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一種這種構(gòu)造在整個(gè)80年代運(yùn)作得相稱好。工廠經(jīng)理們以靠近完全自治的方式，享自己工廠的盈利，并且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。但泡影在19售量大幅度下降。受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給企業(yè)帶來了10億美元的新債務(wù)。企業(yè)眼看著就要倒閉了。然而，馬格納企業(yè)高層管理當(dāng)局采用了措施，挽救了企業(yè)的命運(yùn)。企業(yè)發(fā)售或關(guān)閉了二分之一的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。到1992年，馬格納企業(yè)的銷售額增長到20億美元，盈1、請(qǐng)你描繪馬格納國際企業(yè)在1985年和1992年的組織構(gòu)造?馬格納企業(yè)在1985年的組織構(gòu)造，其重要特點(diǎn)：就是采用的分部型組織構(gòu)造。各個(gè)單位一般都是自治的，由分部使總部人員掙脫了關(guān)注平常運(yùn)行詳細(xì)事務(wù)的承擔(dān)，使他們能專心致志于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。但也會(huì)出現(xiàn)活動(dòng)和資源反復(fù)配置等缺陷。因而該企業(yè)1992年進(jìn)行了組織構(gòu)造的部分調(diào)整，重要就是加強(qiáng)了高層管理當(dāng)局對(duì)各分部的戰(zhàn)略控制，克(1)我們目前所處的時(shí)代是一種變化的時(shí)代，信息的時(shí)代，唯一不變的就是變化。企業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭力就是適應(yīng)環(huán)(2)環(huán)境的迅速變化，規(guī)定企業(yè)的適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，才能生存。而老式的官僚組織構(gòu)造對(duì)環(huán)境的反應(yīng)不一樣的組織構(gòu)造，規(guī)定采用人力資源措施也不一樣。如直線職能制，就規(guī)定所用的員工術(shù)業(yè)有專攻，組織的控案例8:背景綜述：某市對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)(如下簡稱外經(jīng)貿(mào)委)是一種處級(jí)的政府機(jī)關(guān)，行政上從屬市人民政府，業(yè)務(wù)上從屬該省對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)，負(fù)責(zé)該市進(jìn)出口企業(yè)的審批與管理工作。外經(jīng)貿(mào)部委機(jī)關(guān)共120人，其中在崗工作人員約80人，離退休人員約40人。設(shè)主任(處級(jí))1人，副主任3人，正科長16人，副科長21人。按職能分，設(shè)16個(gè)科 (室),有主任室、辦公室、政工科、工青婦科、保衛(wèi)科、財(cái)會(huì)科、老干部科、審計(jì)科、外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)及貿(mào)易管理科等6個(gè)業(yè)務(wù)科。下屬有20家國營進(jìn)出口企業(yè)及幾家提供配套服務(wù)的企業(yè)，行政上受外經(jīng)貿(mào)委直接領(lǐng)導(dǎo)，這些企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層是外經(jīng)貿(mào)黨委(7人),設(shè)書記1人(由外經(jīng)貿(mào)委主任擔(dān)任),副書記1人(主管政工副主任擔(dān)任),其他分別由此外3位副主任、工會(huì)主席和政工科長擔(dān)任。系統(tǒng)重大事項(xiàng)的決策大多由黨委討論決定。外經(jīng)貿(mào)委的管理方式是經(jīng)典的國家機(jī)關(guān)管理模式，其管理活動(dòng)的發(fā)生，按來源分為外部和內(nèi)部。外部的管理在行政上受市政府領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上受省外經(jīng)貿(mào)委領(lǐng)導(dǎo)；內(nèi)部的管理來自黨委和主任室。機(jī)關(guān)的管理行為是一種外部和內(nèi)部相機(jī)關(guān)的組織構(gòu)造按職能劃分為16個(gè)科室，各科室根據(jù)不一樣的分工完畢不一科長、副科長、正股級(jí)科員、副股級(jí)科員和一般科員的；不一樣的職級(jí)享有不一樣的待遇、行使不一樣的權(quán)力和承擔(dān)為了做好政府部門的機(jī)構(gòu)改革和精簡人員的準(zhǔn)備工作，提高管理水平，黨委領(lǐng)導(dǎo)決定由人事部門對(duì)所有職位進(jìn)行首先搜集職務(wù)行為的多種軼事即事件，這些事件一般來說都表明一項(xiàng)特定職務(wù)或一級(jí)職務(wù)上個(gè)人的工作績效尤其好或尤其差的特性。這些事件可以采用個(gè)別或群體訪談、問卷、工作日志以及其他手段，從任職者、同事、此前的任第二步，由專家評(píng)估這些事件與否真的就是好、或壞的行為，由于有些任職者認(rèn)為是好的事件其實(shí)是壞事件，反第三步，由3個(gè)任職者將已寫出的事件歸到一定的類別(或維度)中去。不一樣的維度之間的重要性是不一樣的。第四步，由此外3個(gè)任職者再次將寫出的事件進(jìn)行歸類，并將歸類的成果與第三步中的成果進(jìn)行比較。對(duì)于那些不能一致歸類的事件則把它排除掉或另列一類。最終對(duì)分析提煉、劃分類別的成果進(jìn)行列表，從而得出一幅職務(wù)基本該措施是工作分析的一種極好的補(bǔ)充措施，由于實(shí)際發(fā)生的關(guān)鍵事件可以用于后來的工作，例如進(jìn)行績效評(píng)估和該措施的缺陷在于關(guān)注經(jīng)典事件，而忽視平常行為；規(guī)定管理者定期記錄關(guān)鍵事件，工作承擔(dān)過重并且耗時(shí)。長案例9:背景綜述：長和紡織企業(yè)是一家位于華中的國營企業(yè)，它創(chuàng)于一九五八年，其重要產(chǎn)品為棉被，生產(chǎn)方式以手工生產(chǎn)為主，產(chǎn)品品質(zhì)技術(shù)含量低，也就是需要依托人力生產(chǎn)方式，因此廠內(nèi)員工人數(shù)多，伴隨數(shù)年來的成長與發(fā)展，持續(xù)四年利潤超過百萬元，工廠人數(shù)達(dá)五千一百人，其中在生產(chǎn)線上的操作人員就到達(dá)四千五百人，占全廠人數(shù)88.23%,此外管平日生產(chǎn)棉被都只需一班制，從早上八點(diǎn)上班到晚上五點(diǎn)下班，生產(chǎn)足夠應(yīng)付市場(chǎng)的銷售量。然而一到旺季，從由于淡旺季市場(chǎng)需求差異大，企業(yè)高層指示在下一年度要做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)，從過去十年經(jīng)驗(yàn)看來，大體得到一種結(jié)因季節(jié)的變動(dòng)和企業(yè)內(nèi)部僵化的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源不均衡問題。淡季太多人力資源的閑置，而到旺季則有人力資源嚴(yán)重局限性的狀況，應(yīng)當(dāng)適度調(diào)整人力資源分派，以達(dá)人力資源與產(chǎn)能均衡，才能到達(dá)生產(chǎn)均旺季：勞力短缺D>S淡季：勞力過剩D<S2、淡季：勞力過剩D<S3、旺季：勞力短缺D>S外部招募臨時(shí)工或協(xié)議工(需要規(guī)劃出能執(zhí)行三班制的人力)內(nèi)部調(diào)整，派其他部門人員過來支持，以及延長工案例10:背景綜述：案例10:背景綜述：辛西亞是得克計(jì)算機(jī)企業(yè)新雇用的人力資源助理，辛西亞剛得到北京大學(xué)人力資源管理的學(xué)士學(xué)位，對(duì)于她第一種工作顯得十分興奮，很想在工作中發(fā)揮所學(xué)。安吉拉是辛西亞的直屬主管，也是得克計(jì)算機(jī)的人力資源主管，辛西得克計(jì)算機(jī)座落于蘇州的工業(yè)園區(qū)，還是一種中大型企業(yè)，是電子設(shè)備的制造領(lǐng)導(dǎo)者，是微電腦及電子計(jì)算器的重要競(jìng)爭對(duì)象，同步也是大型企業(yè)微電腦處理機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。這幾年來企業(yè)成長迅速，重要是由于得克計(jì)算機(jī)有先進(jìn)的科技技術(shù)增長產(chǎn)能、有積進(jìn)的行銷方略及良好的產(chǎn)品服務(wù)聲譽(yù)。不過成長的迅速導(dǎo)致人力資源在制定正式的工作活辛西亞，才加入企業(yè)二個(gè)月，就要幫得克計(jì)算機(jī)制定工作闡明書和工作規(guī)范，安吉拉估計(jì)可在八個(gè)月內(nèi)完畢。安吉拉告訴她要負(fù)起整個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任，同步她可以自主地與員工及主管人員面談。盡管安吉拉將項(xiàng)目的壓力交下來，辛西亞意識(shí)到安吉拉尚有其他項(xiàng)目負(fù)責(zé)，她也許沒有太多的時(shí)間放在工作分析這件項(xiàng)目上，辛西亞就把這件事當(dāng)成對(duì)個(gè)安吉拉給每一位主管人員一張備忘錄，告訴他們辛西亞負(fù)責(zé)完畢他們所主管的每一種職位的工作分析，并規(guī)定他們盡全力配合。之后，辛西亞開始進(jìn)行她對(duì)主管人員的約談。她認(rèn)為從主管人員那里是得到工作闡明書和工作規(guī)范的最佳來源，于是她參照她的人事教科書中的工作闡明書的范例來制定一種相似的表格；接著搜集資料，辛西亞決定每在與少數(shù)員工面談之后，辛西亞開始緊張她所得到的信息的品質(zhì)，由于有些員工予以的信息產(chǎn)生沖突，員工認(rèn)為他們?cè)诠ぷ魃嫌懈嗟呢?zé)任、要運(yùn)用更多的技能，這些都比主管人員所說的多。雖有此沖突，辛西亞仍然決定在安吉拉指在第八周末的幾種夜晚之后，辛西亞驕傲地將工作闡明書和工作規(guī)范提交給安吉拉，雖有某些障礙，不過辛西亞辛西亞對(duì)每一種職位約談一位員工的方略是不對(duì)的。訪談一般與任職者及其主管們一道進(jìn)行。與任職者的面談傾向于聚焦在工作內(nèi)容和工作背景的信息上。亦即，訪談?wù)咭?guī)定任職者描述他們做什么、怎樣做以及他們完畢其工作所處的條件。主管的經(jīng)典作用是評(píng)審和證明任職者回答的精確性，并提供波及任務(wù)重要性、所期望的績效水平、新工人由于訪談法將花費(fèi)大量時(shí)間，尤其分析員必須與多種人面談時(shí)。假如時(shí)間限制是一種問題，那么最佳的選擇是進(jìn)對(duì)于關(guān)懷工作分析匯報(bào)的品質(zhì)，辛西亞沒有變化她的措施，雖有沖突，辛西亞仍然決定在安吉拉指定的期限內(nèi)提案例1:背景綜述：天龍企業(yè)被視為中國的無線通訊巨人，支配無線通訊市場(chǎng)已經(jīng)有數(shù)年歷史。通訊器材與半導(dǎo)體是天龍企業(yè)的兩大支柱。移動(dòng)有高達(dá)40%的市場(chǎng)擁有率。此外，在互換機(jī)、警用無線、特殊宇宙無線等方面也享有極高的天龍企業(yè)在招聘時(shí)非常重視個(gè)人素質(zhì)：看這個(gè)人有無發(fā)展意識(shí)，既要發(fā)展自己，同步也必須發(fā)展他人。由于員工天龍企業(yè)在招聘時(shí)，從他此前的工作經(jīng)驗(yàn)來看他在這方面的素質(zhì)。對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生，則看他的社會(huì)活動(dòng)，看他愿不天龍企業(yè)在天津的生產(chǎn)廠重要是招聘技術(shù)員和操作工，人力資源部會(huì)根據(jù)工廠需要的工作崗位出考題，通過筆試來錄取人。通過考試，天龍企業(yè)已經(jīng)錄取了上萬人。天龍企業(yè)有原則的試題庫，每次考試的試題都不一樣樣。通過對(duì)自己的想法也能讓人對(duì)的理解。天龍企業(yè)對(duì)招進(jìn)的員工有深入提高英語的安排，有時(shí)候是外籍教員和中國員工一對(duì)一學(xué)習(xí)，讓員工理解他們的思維習(xí)慣和工作生活環(huán)境。天龍企業(yè)在天津有一種語言室，是專門用來提高員工的英語能力天龍企業(yè)非常喜歡應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，在高峰期，天龍企業(yè)招聘的應(yīng)屆大學(xué)生占總招聘人數(shù)的50%。天龍企業(yè)認(rèn)為，—20%,重要原因是應(yīng)屆大學(xué)生流失嚴(yán)重，有諸多畢業(yè)生工作幾年后想出國。目前，天龍企業(yè)雖然用應(yīng)屆大學(xué)生的比例有所下降，不過長遠(yuǎn)的目的是應(yīng)屆大學(xué)生畢業(yè)生人數(shù)到達(dá)占總招聘人數(shù)的50%。 招聘活動(dòng)，但愿提高校園招聘的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的目的50%,請(qǐng)問你將怎樣籌劃校園招聘?天龍企業(yè)認(rèn)為大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生是生力軍，有諸多長處，但愿招聘的應(yīng)屆大學(xué)生人數(shù)能到達(dá)占總招聘人數(shù)的50%。不過，這幾年，由于諸多畢業(yè)生工作幾年后想出國，流失嚴(yán)重，使得天龍企業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生下降，只占總招聘人數(shù)的10%～20%,不過以長遠(yuǎn)的目的，總經(jīng)理規(guī)定到達(dá)50%。因此必須籌劃一種有效率的校園招聘活動(dòng)，才能到達(dá)校園招聘重要目的：(1)尋找并篩選出最優(yōu)秀且適合的候選人；(2)將他們吸引到天龍企業(yè)工作；(3)將人才留住。(1)要考慮學(xué)校的專業(yè)設(shè)置和其名聲。(2)要考慮校園的位置和工作地點(diǎn)的位置，兩個(gè)地點(diǎn)相隔太遠(yuǎn)，不僅會(huì)增長招聘成本，并且，申請(qǐng)者也很也許不(3)過去企業(yè)在該學(xué)校進(jìn)行校園招聘時(shí)的成功率，即M企業(yè)在校園招聘中提供應(yīng)應(yīng)聘者的職位和被應(yīng)聘者接受的在校園招聘中，企業(yè)應(yīng)與學(xué)校交涉，做事前篩選的工作，這些篩選包括審查學(xué)生的簡歷，與學(xué)生的教師和專家交校園招聘人員必須在一種比較短的時(shí)間內(nèi)，對(duì)大量的畢業(yè)生進(jìn)行面談。而這些畢業(yè)生在資歷方面都差不多，要從中鑒別出有助于企業(yè)發(fā)展的人才是比較困難的。因此，招聘人員在校園招聘中作判斷時(shí)，常常要依托主觀判斷，因此訪問活動(dòng)應(yīng)當(dāng)安排專人事先仔細(xì)籌劃，準(zhǔn)備好訪問活動(dòng)的時(shí)間表，在活動(dòng)開始之前交到被邀請(qǐng)者手里；同步，準(zhǔn)備有關(guān)的簡介材料；在訪問結(jié)束的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)告訴被邀請(qǐng)者，什么時(shí)候可以得到與否錄取的決定，讓候選人更理解企與學(xué)校教師和專家建立良好關(guān)系，專家可在多種講座和講演中散布企業(yè)的信息，還可以簡介學(xué)生到企業(yè)實(shí)習(xí)，安實(shí)原因，究竟是那一種環(huán)境出了問題，是薪資不滿意、無法認(rèn)同企業(yè)文化、還是其他個(gè)人原因。唯有找出癥結(jié)所在，不過，首先企業(yè)沒有充足的國際化經(jīng)驗(yàn)；另一方面，從人力資源部曾經(jīng)做過的一次外派意愿調(diào)查成果顯示，大多管理上的復(fù)雜度相對(duì)提高，而在企業(yè)國際化過程中，外派人員飾演著相稱重要的角色；外派人員任用不妥，不僅對(duì)當(dāng)◎家人的支持◎家人的支持內(nèi)業(yè)上來西日八園L◎技術(shù)能力◎管理能力◎?qū)δ：隣顩r的容忍度◎富有彈性的行為◎強(qiáng)健的身體◎適應(yīng)東道國的生活能力◎知覺技巧與彈性◎人際技巧溝通能力合適的●子企業(yè)能符合企業(yè)的目的和政策●當(dāng)?shù)貒藛T晉升機(jī)會(huì)有限●本國人也許強(qiáng)迫接受不合適的當(dāng)?shù)仫L(fēng)格對(duì)本國人及當(dāng)?shù)厝说某陝谝苍S不一樣雇用成本減少，不需要工作許可證當(dāng)?shù)貒嗽诼毼粫r(shí)間較長，可持續(xù)改善管理案例3:背景綜述：案例3:背景綜述：新巴克百貨企業(yè)在中國各地有25個(gè)銷售點(diǎn)。人力資源管理職能由位于上海的總部內(nèi)9個(gè)人構(gòu)成的人力資源部門一位人力資源管理師李勇近來為一家在廣州市新開的店挑選了關(guān)濤作為經(jīng)理。在開始經(jīng)營的頭6個(gè)月，店鋪中人員流動(dòng)率達(dá)120%。助理經(jīng)理的職位已經(jīng)換了3次，一般的銷售人員平均只呆2個(gè)月。李勇被派往廣州市調(diào)查這個(gè)問求職者的面試。我向所有的求職者提問某些基礎(chǔ)問題，如他們與否樂意在周末工作并且與否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題次序去發(fā)問，恰當(dāng)?shù)卣f，我竭力使問題適合于每一位申請(qǐng)人，在面試之前，我反復(fù)閱讀了求職者的簡歷與申請(qǐng)表格以便熟悉他們的背景與過去的經(jīng)歷。通過這方面信息，我確定他們與否符合工作的最低資格，然后我才開始對(duì)那些至少滿足最低資格的人進(jìn)行面試。在面試過程中，我試著確定該求職者與否是個(gè)喜歡與他人一道工作的性格外向的人。當(dāng)面試助理經(jīng)理時(shí)，我也尋找他有無領(lǐng)導(dǎo)技能?！贝螆?jiān)定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重要原因，最終，假如一種求職者得到雇用，他 (一)面試前的準(zhǔn)備階段(二)正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，深入觀測(cè)理解應(yīng)聘者。此外，還應(yīng)察言觀色，親密注意應(yīng)聘者的行為與反應(yīng)，對(duì)所問的問題、問題間的變換、問話時(shí)機(jī)以及對(duì)方的答復(fù)都要多加注意，所提問題可根據(jù)簡歷或應(yīng)聘申請(qǐng)表(三)結(jié)束面試階段面試結(jié)束前，面試考官確定問完了所有估計(jì)的問題之后，應(yīng)當(dāng)給應(yīng)聘者一種機(jī)會(huì)，問詢應(yīng)聘者與否有問題要問，(四)面試評(píng)價(jià)階段(一)面試目的要明確1)在進(jìn)行面試前，應(yīng)考慮在下面的面試時(shí)間里，要到達(dá)什么目的?2)要向應(yīng)試者簡介我們企業(yè)嗎?3)面試的重點(diǎn)與否放在考察技能水平上?4)要不要向向應(yīng)試者簡介一下工作崗位的真實(shí)狀況?對(duì)任何一種崗位來說，重要的是勝任工作的才能，這些才能指的是工作成功所必需的有關(guān)知識(shí)、技能、能力和動(dòng)每一種面試考官，個(gè)人的偏愛和過去的經(jīng)歷常常對(duì)面試有很大的影響，如個(gè)人喜好、信奉、好惡等與工作無關(guān)的案例4:背景綜述：案例4:背景綜述：SAM企業(yè)是一家大型的跨國企業(yè)AM在上人力資源部的人員面臨著巨大的挑戰(zhàn)，他們要在短短的一年時(shí)間里招聘大量人員，保證企業(yè)正常運(yùn)作需要，又要保證人員的高質(zhì)量。他們唯一的優(yōu)勢(shì)就在于AM擁有一批非常優(yōu)秀的人力資源工作方面的人才，在招聘方面具有豐富總部派來的人力資源部專業(yè)人員們制定嚴(yán)密的招聘計(jì)劃。他們的思緒非常清晰，要在短短時(shí)間內(nèi)招聘大量最優(yōu)秀的人才，就需要最大范圍的公布招聘信息，使信息觸及面最大，吸引最廣泛的人員參與應(yīng)聘。然后，通過科學(xué)的測(cè)試第一步：確定招聘的職位及人數(shù)。明確理解人力資源需求就可以理解這一次招聘的詳細(xì)目的是什么,即需招收多第五步：應(yīng)聘資料審查。①初審。應(yīng)聘資料包括自傳、履歷表、學(xué)歷證件及企業(yè)規(guī)定的有關(guān)證件。此程序?yàn)槌醪胶Y選程序，重要把不符合用人條件及將持虛假證件的剔除。②復(fù)審。符合任用條件及靠近任用條件的，再由人事主管協(xié)同用人部門主管深入篩選，產(chǎn)生目的人選(基層員工可到初選為止)崗位描述的目的是要使崗位規(guī)定科學(xué)化、規(guī)范化，而制定崗位規(guī)范、工作闡明書等反應(yīng)崗位規(guī)定的人事文獻(xiàn)，是揮誰?這個(gè)崗位上下左右關(guān)系怎樣?本崗位員工升降的方向、平調(diào)的路線怎樣?案例5:背景綜述：A企業(yè)是一家中小型企業(yè)，員工只有72名。三年前有一位營業(yè)人員離職，通過了兩個(gè)月終于補(bǔ)進(jìn)一名營業(yè)人員。周姓營業(yè)員進(jìn)入企業(yè)不到一年，業(yè)績一直停滯在那兒，不能往上突破。該企業(yè)李總經(jīng)理設(shè)法從中鼓勵(lì)，并派他接三個(gè)月后，招募到江姓營業(yè)員，也同樣經(jīng)歷訓(xùn)練后，出師作戰(zhàn)。江姓營業(yè)員對(duì)營業(yè)工作有所排斥，僅負(fù)責(zé)營業(yè)人又過了七個(gè)月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營業(yè)人員不約而同，都沒來上班，本來是嫌總薪兩個(gè)月的年終獎(jiǎng)金太今年五月間，A企業(yè)又招募一位新進(jìn)營業(yè)人員，試用了三個(gè)月，又提出辭職。企業(yè)栽培營業(yè)人員三個(gè)月剛可以派上用場(chǎng)，卻又受到營業(yè)人員提出辭職的打擊。今年后六個(gè)月，A企業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)績直線下降，不景氣來臨。為了緊縮費(fèi)用，只好將一年?duì)I業(yè)人員招募、錄取、安頓等費(fèi)用約5萬元的成本節(jié)省下來。待景氣的春天來臨，再來重新招募營1、A企業(yè)請(qǐng)人力資源管理征詢企業(yè)的你為其進(jìn)行理解營業(yè)人員為何會(huì)尋求離職的原因(1)未能找尋到適才適所的人(2)員工未能得到合適的指導(dǎo)(3)其他原因(1)用人適才適所在招募時(shí)，應(yīng)當(dāng)先思索一位成功的業(yè)務(wù)人員需具有什么樣的關(guān)鍵特質(zhì)，譬如樂觀、積極、外向、喜與人互動(dòng)、反應(yīng)敏捷等。在招募過程中，面試者需具有辨識(shí)該等關(guān)鍵特質(zhì)的能力，這可借助專業(yè)的輔助工具(人格特責(zé)問卷)來協(xié)助(2)適時(shí)給員工合適的指導(dǎo)對(duì)于員工所遭遇的困難，應(yīng)時(shí)時(shí)積極地問詢及關(guān)懷，使員工感受到企業(yè)或主管是其堅(jiān)強(qiáng)的后盾，必要時(shí)需提供適(3)積極關(guān)懷員工，常常溝通。主管應(yīng)積極關(guān)懷員工，理解其對(duì)企業(yè)制度、薪資、福利、工作的見解，惟有雙方持續(xù)的溝通，才能增進(jìn)理解雙方(1)引入階段。一種新進(jìn)人員初來企業(yè)的頭二三年，為員工的引入時(shí)期。這期間，通過訓(xùn)練的新人，對(duì)企業(yè)內(nèi)部一切事物漸漸由(2)成長階段。在這一階段，由于員工在企業(yè)內(nèi)已建立了某些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)工作職務(wù)也有相稱程度的掌握，因此，是(3)飽和階段。進(jìn)入飽和期，員工的工作經(jīng)驗(yàn)已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時(shí)企業(yè)如能予以適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉(4)衰落階段。案例6:背景綜述：人員前來報(bào)名，自薦擔(dān)任中塑集團(tuán)的經(jīng)理、部門主管、總工程師、總會(huì)計(jì)師等職位。在應(yīng)聘人員中，有搞了幾十年機(jī)王大華專門從北京大學(xué)聘任來人力資源管理方面的專家構(gòu)成招聘團(tuán)，并由自己親自主持招聘。隨即，招聘團(tuán)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行了筆試、口試等選拔測(cè)試。通過幾輪劇烈競(jìng)爭的考試，自薦者各自顯示出自己的才能。答辯中，原某化工企業(yè)的高級(jí)工程師黃任忠對(duì)中塑集團(tuán)的某型產(chǎn)品得到質(zhì)量金牌未有贊詞，卻提出了居安思危，改善產(chǎn)品的新設(shè)想。他說：目前塑料制品的生產(chǎn)技術(shù)歐美居于領(lǐng)先地位，我們要將他人的技術(shù)加以消化吸取，形成自主開發(fā)、獨(dú)立設(shè)計(jì)、制造新產(chǎn)動(dòng)將會(huì)給集團(tuán)輸送多少優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才啊!最終通過多方面的考察和調(diào)查，包括該名工程師在內(nèi)的一批人才被集團(tuán)高薪聘任。通過這次公開招聘人才的嘗試，確實(shí)給中塑集團(tuán)帶來了新的生機(jī)和活力。新招聘的高級(jí)技術(shù)管理人員到任很快，便與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、工人們親密合作，開發(fā)出許多新產(chǎn)品企業(yè)的興衰人才是關(guān)鍵，因此大多數(shù)企業(yè)都爭相到企業(yè)外去招攬人才。王大華不完全同意這種做法，他認(rèn)為人才理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。自1)企業(yè)家首先要在人才構(gòu)造上具有遠(yuǎn)期目的，對(duì)于自己企業(yè)內(nèi)部的人才應(yīng)予以適才合用的安頓。在適才合用的狀2)外部招聘是變化人才構(gòu)造、輸入新鮮血液的重要渠道。改善人員閑置與人力局限性的狀況內(nèi)部人員熟悉環(huán)境，節(jié)省訓(xùn)練時(shí)間某些工作的招募成本較低同質(zhì)型太高未被升遷者的士氣問題需要有很好的管剪發(fā)展計(jì)劃配合加入新鮮血液、新觀點(diǎn)也許獲取商業(yè)機(jī)密也許打擊既有人員士氣需要較長的調(diào)試及引導(dǎo)時(shí)間也許導(dǎo)致觀點(diǎn)沖突外部招聘措施的比較：(答對(duì)5種措施即可)內(nèi)部員工推薦快低求職者毛遂自薦快低招工廣告適度職業(yè)組織簡介文員、藍(lán)領(lǐng)工人、銷售人員、白領(lǐng)職適度當(dāng)?shù)氐凸?、技術(shù)人員、低層管理人員慢高慢網(wǎng)絡(luò)招聘除藍(lán)領(lǐng)工人經(jīng)理之外所有人員快第三模塊.培訓(xùn)與開發(fā)-項(xiàng)目籌劃案例1:背景綜述：皮西縫紉機(jī)限企業(yè)是一家專業(yè)生產(chǎn)各類工業(yè)縫紉機(jī)的民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立于1995年，通過8年的發(fā)展，現(xiàn)擁有總資產(chǎn)3億多元，其中固定資產(chǎn)12023多萬元，廠區(qū)占地面積67500多平方米，職工近1000人。企業(yè)擁有各系列中高速超高速包縫機(jī)、高速平縫機(jī)、電腦縫紉機(jī)、特種機(jī)等共9大類100多種品種。企業(yè)成立了以日本研究中心為設(shè)計(jì)開發(fā)中心的研發(fā)基地，形成了從產(chǎn)品研發(fā)到質(zhì)量控制、售后服務(wù)的一整套管理體系。對(duì)生產(chǎn)作業(yè)區(qū)、辦公區(qū)域?qū)嵭须娮颖O(jiān)控，運(yùn)用現(xiàn)代的財(cái)企業(yè)一直堅(jiān)持以人為本的管理思緒，堅(jiān)持公開、公平、公正、合理的原則，推行崗位等級(jí)、競(jìng)爭上崗相結(jié)合的措總經(jīng)理研發(fā)部制造部包裝部財(cái)務(wù)部營銷部HR部企業(yè)在起步階段是靠著一股熱情和家族式的管理，使企業(yè)一步一步壯大起來的，但如今董事會(huì)已明顯感覺到企業(yè)不能再像起步階段那樣，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展就應(yīng)當(dāng)重視人才的培養(yǎng)，應(yīng)當(dāng)建立一套完整的培訓(xùn)系統(tǒng)提高員的整體素質(zhì)，1)與企業(yè)董事會(huì)組員接觸，理解企業(yè)近2-3年的發(fā)展目的；2)與企業(yè)各部門的主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，理解各部門的生產(chǎn)、管理流程，及各部門、各崗位對(duì)員工的規(guī)定，尤其是3)直接與制造部、包裝部、營銷部和研發(fā)中心的一線員工進(jìn)行交流，理解員工的需求；4)在全企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行問卷調(diào)查，此問卷可以波及如下方面的內(nèi)容：5)查看企業(yè)所有員工的人事檔案，理解員工的教育、工作、培訓(xùn)、體現(xiàn)等狀況；第二步：根據(jù)前期的調(diào)查和企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)額度，初步確定企業(yè)六個(gè)月的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)制度，交企業(yè)各部門和董1)培訓(xùn)計(jì)劃需要考慮如下某些原因：企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、初步確定企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算、企業(yè)目前最需要處理的問題并且2)培訓(xùn)制度需要考慮如下某些原因：企業(yè)近期發(fā)展的方向和企業(yè)的企業(yè)文化、將哪些培訓(xùn)納入常規(guī)培訓(xùn)、各部門第三步：結(jié)合各部門對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)制度的審核成果，對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)制度進(jìn)行修改和調(diào)整，再報(bào)董事會(huì)同第四步：根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)行培訓(xùn)，在實(shí)行的過程需要獲得各部門的經(jīng)理對(duì)培訓(xùn)的支持，并做好培訓(xùn)效果的一、二案例2:背景綜述：案例2:背景綜述：發(fā)售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫存報(bào)表、回答顧客問詢以及定價(jià)的700名雇員發(fā)生影響，并且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信時(shí)，這個(gè)新系統(tǒng)的顧客需要掌握和處理他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行也許引起的壓力和混亂降到最低。由于該部人員職能多種多樣，其中有二分之一的人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和由于企業(yè)已經(jīng)有一種完整的內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實(shí)行培訓(xùn)；但另首先，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作方面，培訓(xùn)部也許需要得到專業(yè)機(jī)構(gòu)的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的多種培訓(xùn)方式，如研討班、錄像教學(xué)、講座以及書籍等。A企業(yè)考慮請(qǐng)一種總部設(shè)在舊金山的征詢企業(yè)來做，該企業(yè)在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式重要是運(yùn)用書面資料和錄像資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講 零件部門的雇員需要：計(jì)算機(jī)方面的知識(shí)、團(tuán)體合作協(xié)調(diào)、緊急事件的處理原則與措施、有效溝通、目的管理、(1)對(duì)全體員工進(jìn)行一次培訓(xùn)背景的調(diào)查。(2)將調(diào)查成果匯總分析，結(jié)合每個(gè)工種的工作需求，確定其培訓(xùn)需求；(3)根據(jù)企業(yè)全體員工的培訓(xùn)需求匯總，和企業(yè)項(xiàng)目實(shí)行的進(jìn)度，制定培訓(xùn)計(jì)劃；(4)確定培訓(xùn)的方式、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)老師、培訓(xùn)地點(diǎn)等的貫徹；(5)培訓(xùn)過程的控制，效果的評(píng)估。案例3:背景綜述：案例3:背景綜述：三木裝潢企業(yè)成立于1998年，是一家以家庭裝飾、裝修服務(wù)業(yè)務(wù)為主營服務(wù)項(xiàng)目的企業(yè)。企業(yè)通過2年的發(fā)展，才能帶動(dòng)企業(yè)的蓬勃發(fā)展。于是，運(yùn)用業(yè)余時(shí)間參與高層管理人員培訓(xùn)和MBA課程的學(xué)習(xí)。企業(yè)的要想使企業(yè)不停的發(fā)展不僅依托領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力和魅力，還需要通過企業(yè)中關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層組員的團(tuán)體力量。而加強(qiáng)和人力資源部根據(jù)總經(jīng)理的規(guī)定并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際狀況與需求，為中層經(jīng)理人設(shè)計(jì)并安排了對(duì)應(yīng)的公開課和企業(yè)管理人員內(nèi)部培訓(xùn)課程。同步結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，安排了設(shè)計(jì)部門主力人員的定期出外考察、巡訪計(jì)劃。通過一年多的推行，大大提高了中層管理人員的能力。同步減輕了總經(jīng)理的工作壓力，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績持續(xù)攀升。由于業(yè)務(wù)的不停提高，企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營不再受到地區(qū)的限制，企業(yè)計(jì)劃將業(yè)務(wù)經(jīng)營地點(diǎn)擴(kuò)散到全國各重要都市。企業(yè)需要更多的既理解企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷、熟悉企業(yè)的運(yùn)作模式，又精通管理的經(jīng)營管理型人才支持該計(jì)劃的實(shí)行。此時(shí)人力資源部的人員與企業(yè)的高層管理人員們共同探討，同步邀請(qǐng)外部的人力資源專家(顧問)協(xié)助企業(yè)共同處理問題。通過一段時(shí)間的研究，外部的人力資源專家(顧問)協(xié)助該企業(yè)總結(jié)和歸納了企業(yè)的關(guān)鍵人員的素質(zhì)規(guī)定原則，同步為企業(yè)開展整頓內(nèi)部流程、內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)范、經(jīng)營運(yùn)作模式等工作提供了必要的提議。人力資源部在這些工作之上，在業(yè)務(wù)部門的配合下依時(shí)間、分級(jí)別、按期舉行。在企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃推進(jìn)期(六個(gè)月)的時(shí)間里，成功地舉行了兩期集訓(xùn)。為企業(yè)篩選、培訓(xùn)、輸送了符合企業(yè)規(guī)定的10名外埠分企業(yè)經(jīng)理候選人和15名設(shè)計(jì)分部主管，保證了企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的順利實(shí)行。 青壯期：規(guī)范化的管理，設(shè)置對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)管理部門，根據(jù)企業(yè)的需要開展自上而下的全面案例4:背景綜述：李娜是滬上一家醫(yī)療器械企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，企業(yè)近來招了一名銷售員李勇，在通過面談后，李娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具有企業(yè)要找的銷售人員條件?？墒?，兩星期后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開企李娜：那么請(qǐng)你告訴我，為何你想走，是別的李勇：在我上班的第一天，他人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一種月后才進(jìn)行，他們給我一本銷售手冊(cè)，讓我在這段時(shí)間里閱讀學(xué)習(xí)。第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一種展覽，要我去公關(guān)部幫忙一周。第三周，又讓我整頓企業(yè)的圖書。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開課的前一天，有人告知我說，由于某些原因課程推遲半個(gè)月，安慰我不要著急，說先安排企制定科學(xué)的新員工上崗培訓(xùn)方案，內(nèi)容全面：包括產(chǎn)品簡介、企業(yè)有關(guān)政策、企業(yè)文化、企業(yè)管理制度、員工行培訓(xùn)方式要科學(xué)合理。采用分散與集中相結(jié)合，課堂學(xué)習(xí)與在職實(shí)踐相結(jié)合。可以采用匯報(bào)、研討、講課、在崗尤其是銷售技巧，重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是對(duì)行為的反復(fù)練習(xí)；銷售培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括企業(yè)企業(yè)文化、企業(yè)產(chǎn)品與設(shè)備及生產(chǎn)流程、銷售政策、產(chǎn)品推銷要點(diǎn)、行業(yè)與競(jìng)爭對(duì)手狀況、銷售技巧、人際關(guān)系技巧、自我鼓勵(lì)等。培訓(xùn)結(jié)束后，由受采用角色模擬、考試、競(jìng)賽等手段抓好培訓(xùn)質(zhì)量，對(duì)培訓(xùn)案例5:背景綜述：妝品和老年保健用品。在開辦最初的幾年里，該企業(yè)每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不僅銷往全國各省市，并且副總經(jīng)理，而本來銷售部的負(fù)責(zé)國外地區(qū)銷售的副主任柳艷被提高為銷售部經(jīng)理。柳艷上任后很快，即參照國外的經(jīng)種星期，每次時(shí)間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和匯報(bào)，再結(jié)合企業(yè)的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘任了某些專家顧問參與講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大(每次40多種人，費(fèi)用只用了10萬多元),但培訓(xùn)收效卻很大。近年來，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭，企業(yè)的生意開始停滯不前，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理下令，規(guī)定各副總經(jīng)理都要對(duì)應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。在這種狀況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理柳艷商討，他們兩人在討論與否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)顫嶙h把銷售人員本訓(xùn)項(xiàng)目了。我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過有關(guān)銷售方面的最新理論知識(shí)，他們中有人對(duì)這種培訓(xùn)的愛好也不很大。而少數(shù)某些銷售人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們都在銷售方面我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學(xué)畢業(yè)生。不過，要懂得，他們?cè)诖髮W(xué)里學(xué)的只是書本上的理論知識(shí)和抽象的概念。并且，他們?cè)趯I(yè)性的化妝品和保健品銷售上沒有任何經(jīng)驗(yàn)。在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目!”銷售人員，因此，我們只有通過削減銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃來縮減開支。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50%至60%。也許，等企業(yè)的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)后來，我們?cè)倏紤]與否恢復(fù)增長銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問題?！辈豢扇　Ｓ绊戜N售技能提高，進(jìn)而影響未來銷售業(yè)績；失去對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的理解，無法制定出有效的應(yīng)對(duì)措施；工案例6:背景綜述：上。由于目前國內(nèi)家電行業(yè)競(jìng)爭已經(jīng)白熱化，幾家大型家電廠家競(jìng)相角逐，怎樣在未來獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，是每個(gè)生產(chǎn)廠家都面臨的課題。華中企業(yè)在進(jìn)行ISO9001認(rèn)證前后已進(jìn)行了數(shù)年的培訓(xùn)，并對(duì)部分管理人員進(jìn)行了MBA的課程培訓(xùn)，但企業(yè)總感到已經(jīng)有的培訓(xùn)效果不理想，計(jì)劃性較差，隨時(shí)性和變動(dòng)性很大。并且企業(yè)也感到未來競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的獲得要依托人員素質(zhì)的大幅度提高。對(duì)于目前企如：1997年初抽調(diào)了了幾十名中層管理人員進(jìn)行MBA課程培訓(xùn)，由于他們都是各部門的骨干，導(dǎo)致諸多人常常沒有時(shí)間參與，效果自然不理想。企業(yè)在對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)還面臨某些其他困難；部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不一樣樣，放在一起培訓(xùn)，缺乏培訓(xùn)的針對(duì)性，單純培訓(xùn)又因每個(gè)部門的人員較少而導(dǎo)致培訓(xùn)成本太高，這是對(duì)中數(shù)湊到一定數(shù)量后來再集中進(jìn)行進(jìn)廠培訓(xùn)，這會(huì)產(chǎn)生有人進(jìn)廠后來很長時(shí)間對(duì)企業(yè)都不甚理解的狀況。由于過去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強(qiáng)，效果不理想，計(jì)劃常常因狀況變化而變化，沒有形成一種培訓(xùn)方面的有效制度，鼓勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制也沒調(diào)整培訓(xùn)時(shí)間，采用靈活的培訓(xùn)方式，例如運(yùn)用周末進(jìn)行培訓(xùn)，共性培訓(xùn)企業(yè)自己組織完善企業(yè)新員工培訓(xùn)體系，首先制定新員工崗培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)內(nèi)容，采用靈活的培訓(xùn)措施和組織形式，組織形式可以分散進(jìn)行由員工所在部門進(jìn)行督促，做好培訓(xùn)效果評(píng)估工作并制度化，把培訓(xùn)成果與績效掛鉤，提高培訓(xùn)的人力資源管理師技能復(fù)習(xí)二績效管理績效管理案例1:背景綜述衛(wèi)康制藥企業(yè)創(chuàng)立于1987年，企業(yè)與工廠位于華中工業(yè)區(qū)，員工約有1000人，重要產(chǎn)品為家庭藥類與治療藥類，有這一家制藥工廠，且因工作環(huán)境好，待遇與福利在該工業(yè)區(qū)亦屬上等，因此過去員工流動(dòng)性甚低。后來企業(yè)附近新設(shè)置一家藥廠及B企業(yè)，并大肆向外招聘員工，衛(wèi)康企業(yè)員工流動(dòng)率驟然增長，尤其是中層干部，如長、品管課長及業(yè)務(wù)專人等均紛紛提出辭呈。企業(yè)人力資源部初步理解該批離職人員大多轉(zhuǎn)往新設(shè)置企業(yè)工作；企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)頓時(shí)受到嚴(yán)重影響。于是人力資源部積極向外招募人才，以性格測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)尚有學(xué)歷條件等做為企業(yè)招募條件，重視學(xué)歷是企業(yè)的招聘老式；不過此一措施仍緩不濟(jì)急。企業(yè)王總經(jīng)理見事態(tài)嚴(yán)重，立即召喚人力資源李經(jīng)制藥產(chǎn)業(yè)具有下列特性：(1)制藥產(chǎn)業(yè)屬于研發(fā)密集產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)研發(fā)能力，但研發(fā)并非一蹴可及，須花費(fèi)龐大的金額及時(shí)間，有時(shí)還不一定會(huì)有成果。(2)制藥產(chǎn)業(yè)屬于知識(shí)密集產(chǎn)業(yè)，營收一部分的來源是靠收取專利權(quán)利金。(3)制藥產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品生命周期短，其他競(jìng)爭者易于模仿。產(chǎn)品一問世，毛利還很高，但由于易于模仿，導(dǎo)致許多廠商或潛案例2:背景綜述MT企業(yè)的成績匯報(bào)表是參照美國國家質(zhì)量原則制定的。各個(gè)部門根據(jù)這個(gè)質(zhì)量原則，針對(duì)詳細(xì)業(yè)務(wù)制定自己的種是業(yè)績，它也許會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的某些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)業(yè)每3個(gè)月會(huì)考核員工的目的執(zhí)行狀況。員工在工作中有一種聯(lián)絡(luò)緊密的合作伙伴，MT企業(yè)稱之為KEYWORKPARTNER,他們彼此之間可以互相推進(jìn)工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)絡(luò)，使考核到達(dá)全方位。有業(yè)績比較一般，不過老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)體的員工，成績很好，不過沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部會(huì)花諸多精力在工作體現(xiàn)前25名和后25名人身上。有時(shí)候假如這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會(huì)幫他找一種好老板。假如員工對(duì)評(píng)估有不公之感，可以拒絕在評(píng)估成果上簽字。每個(gè)員工的評(píng)估表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，因此他的上級(jí)會(huì)懂得其中有問題，并會(huì)參與進(jìn)來，理解有差異。工作后，本科生比碩士高是非常也許的。伴隨時(shí)間的推移，老員工也許通過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì)比老員工高。對(duì)有發(fā)明性的人MT1、MT企業(yè)的績效評(píng)估體系，重要采用的什么措施?這種措施有何特點(diǎn)?案例3:背景綜述當(dāng)年最重要的工作目的。此前DS企業(yè)是每年訂一次目的，目前發(fā)展的速度對(duì)員工的考核是隨時(shí)的，常常會(huì)對(duì)已定的目的進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目的，尚有也許與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參與到同一種項(xiàng)目里。因此一種員工的業(yè)績考核不是一種人說了算，而是諸多方面員工在工作中出現(xiàn)什么局限性，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，因此一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核成果會(huì)讓是對(duì)他人負(fù)責(zé)。評(píng)估雖然跟員工的薪水掛鉤，不過評(píng)估只是一部分工作，工資是此外一種方面。員工的工資一種是看個(gè)人對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)，也看整體人力市場(chǎng)狀況。用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步員工只是一種比較簡樸的手段，留住優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)勵(lì)物資只是一種臨時(shí)方式，伴隨時(shí)間的推進(jìn)，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的鼓勵(lì)作用就慢慢地減少，這就是所謂薪學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導(dǎo)不僅要善于計(jì)劃，并且要贏取成果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響他人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展他人的能力；四是對(duì)企業(yè)業(yè)績的奉獻(xiàn)。要提拔一名員工，也許會(huì)對(duì)員工有兩年的高績效的規(guī)定，這個(gè)高績效包括他的工作業(yè)績和行為體現(xiàn)。為了使目的管理法，360度法2、DS企業(yè)的績效考核是不是只關(guān)注工作的業(yè)績?為何?案例4:背景綜述KP機(jī)床廠推行目的管理，為了，充足調(diào)動(dòng)1000多名職能部門人員的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)行了目的管理。通過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐漸推廣到全廠各車間、工段和班組。數(shù)年的實(shí)踐表明，目的管理改善了企業(yè)經(jīng)營管第二階段：目的實(shí)行階段，重要抓了如下三項(xiàng)工作。自我檢查、自我控制和自我管理；加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核；重視信息第三階段：目的成果評(píng)估階段，目的管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評(píng)估階段顯得十分重要，該 明確的責(zé)任的責(zé)任劃分，指標(biāo)要SMART原則(目的要詳細(xì)、可測(cè)量、要有挑戰(zhàn)性、有關(guān)性并有時(shí)間規(guī)定)。案例5:背景綜述評(píng)價(jià)易于定量，對(duì)素質(zhì)的評(píng)價(jià)只能以定性為主。由于定性評(píng)價(jià)帶有較大的主觀性和模糊性。王楠科技企業(yè)在考核制度執(zhí)行，賞罰分明，消除人為原因干擾。王楠科技企業(yè)有一套獨(dú)具特色的考核制度。它的最主線之處，在于它以員工持股為基礎(chǔ)。管理的科學(xué)性、人性化和全員性的結(jié)合，由此就有了堅(jiān)實(shí)而深刻的基礎(chǔ)。企業(yè)上下全員參與考核，既是考不講實(shí)效，阻礙人的個(gè)性、發(fā)明力的發(fā)揮；過于看重“業(yè)績”,又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理2王楠科技重要使用了哪種績效考核措施?使用這種措施要注意哪些問題?案例6:背景綜述人力資源管理從職能上來劃分可以簡化為5P模型，即Position、People、PerformanceAppraisal、Payment和Position:重要指崗位設(shè)置，包括崗位職責(zé)、崗位技能規(guī)定、崗位考核指標(biāo)等。PerformanceAppraisal:績效管理，包括對(duì)部門和員工的績效考核、績效考核的反Payment:薪酬管理，包括員工工資、福利、獎(jiǎng)金及股票期權(quán)等的管理。Positiveattitude:目前，越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到績效考查對(duì)企業(yè)的重要作用，就目前的企業(yè)需求來看，諸多的人力資源項(xiàng)造明晰，權(quán)責(zé)較分明，局限性之處是人員構(gòu)造不夠合理，國企的慣有做法使有能力的新人難以冒出來。A企業(yè)多種制度還較健全，崗位職責(zé)明晰。有明確的發(fā)展目的，并在企業(yè)內(nèi)部也實(shí)行了目的的分解。員工對(duì)年終的考核非常重視。在考核前進(jìn)行廣泛的溝通，考核后也進(jìn)行了及時(shí)的績效反饋。人力資源主管大力協(xié)助各部門績效考核，年終考核員工B企業(yè)組織構(gòu)造不太合理，部門之間分工不夠明確。企業(yè)沒有成文的崗位職責(zé)，崗位的任職資格也不明確，員工對(duì)怎樣才能滿足崗位規(guī)定不清晰。上至整個(gè)企業(yè)下至各個(gè)部門，都沒有明確的目的?？己酥苯优c薪酬掛鉤，溝通不及時(shí)，績效反饋不充足，員工對(duì)考核抵觸情緒大。沒有獨(dú)立的人力資源部，考核由辦公室分管。考核成果不是很合理，這套措施也是在其他企業(yè)成功運(yùn)用過并得到了眾多學(xué)者承認(rèn)的，為何會(huì)出現(xiàn)兩1、績效考核在整個(gè)人力資源體系中處在什么地位?為何?關(guān)鍵地位?？冃Э己艘月殑?wù)分析為基礎(chǔ)，考核的成果要運(yùn)用于薪酬、人員調(diào)整、培訓(xùn)等方面，考核的效果又直接關(guān)系到員工的士氣。因此，績效考核自身不是孤立的單元，是一種系統(tǒng)工程，這也是績效考核被提高為績效考核系統(tǒng) (PerformanceAppraisalSystem,簡稱PAS)的原因。對(duì)于企業(yè)來說，抓好了績效考核，就等于把握住了整個(gè)企考核要有可觀的認(rèn)識(shí)，對(duì)目的，條件，后果都要有充足的認(rèn)識(shí)。就目的而言，也許包括引導(dǎo)員工的對(duì)的行為，為薪酬調(diào)整提供晉升、調(diào)配的根據(jù)，或是有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)等；既有條件與否滿足績效考核的前提條件，還需要做哪些準(zhǔn)備工作；就后果而言，對(duì)考核成果不公正所帶來的負(fù)面影響要有充足的思想準(zhǔn)備，并能采用合理的措施去消除不對(duì)于以上兩家企業(yè)績效考核成果的差異，最重要的與與否滿足績效考核的前提條件有關(guān)，同步也與績效考核制度與企業(yè)戰(zhàn)略，高層主管的全力支持，全體員工的積極參與，成果和績效相結(jié)合的評(píng)價(jià)指標(biāo)，考核措施的客觀性，與薪案例7:背景綜述成果真實(shí)而精確地反應(yīng)員工績效，這無疑是目前的考核技術(shù)中切實(shí)可行的措施。不過，某些已經(jīng)進(jìn)行量化考核的企業(yè)，“領(lǐng)導(dǎo)能力”等等，所有標(biāo)明分值，或54321,或5310,考核者常常為給3還是4或者5而舉筆不定，成果是看似精確是遲到一次扣零點(diǎn)零幾分，后來發(fā)現(xiàn)遲到一分鐘同半小時(shí)差異太大，又以遲到的時(shí)間扣分，再后來發(fā)現(xiàn)同步到企業(yè)的以銷售人員的績效考核為例，不少考核者認(rèn)為他們的績效是最佳量化的，銷售額、利潤率、回款率等都是絕對(duì)可以精確的，不過，我們?cè)趺磪^(qū)別不一樣銷售人員所在的地區(qū)差異?怎樣界定團(tuán)體予以支持的差異?怎樣判斷既有業(yè)績與未來業(yè)績的關(guān)系?看來精確的背后隱匿著諸多模糊的原因。只看到或只承認(rèn)可以精確量化的部分而忽視與此緊密聯(lián)導(dǎo)致片面追求精確的原因諸多，其中最重要的原因是沒有真正把握績效考核的目的。假如您有愛好，去翻閱某些某些企業(yè)在設(shè)定量化指標(biāo)的時(shí)候，步入了“唯量化論”的誤區(qū)，將諸多目前的技術(shù)手段主線不也許量化的考核項(xiàng)模糊和精確是一對(duì)矛盾，量化可以精確，但假如得到的不是真正意義上的精確，其“精髓”也就失去了意義。況且，在某些場(chǎng)所，模糊控制比精確控制更好。應(yīng)當(dāng)將精確原因和模糊原因區(qū)別開來同步考核，兩者相結(jié)合，可以用數(shù)案例8:背景綜述A企業(yè)是一家大型國有企業(yè)，通過數(shù)年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的著名度，目前企業(yè)既有員工二千人左右。企業(yè)采用職能式組織架構(gòu)，企業(yè)總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子企業(yè)，分別從事不一樣的業(yè)務(wù)。近年來，伴隨國并加強(qiáng)了企業(yè)的績效考核工作?？冃Э己斯ぷ魇茿企業(yè)改制后重點(diǎn)開展的一項(xiàng)工作。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事A企業(yè)的做法一般是由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)與有關(guān)的職能部門人員構(gòu)成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛞话惆ū豢己苏咛顚懯雎殔R報(bào)、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)(范圍涵蓋全體職工)、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)企業(yè)總經(jīng)理?？己藘?nèi)容重要包括三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營管理狀況，包括該單位的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、管理目的的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作狀況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。詳細(xì)的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完畢、思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子企業(yè))都在年初與總企業(yè)對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。對(duì)中層干部的考核完畢后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行闡明，并將詳細(xì)狀況反饋盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最終的成果總是不了了之，沒有任何下文。對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核一般是從經(jīng)營指標(biāo)的完畢狀況(該企業(yè)中所有子企業(yè)的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的業(yè)務(wù))來進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總企業(yè)還是子意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。不過，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不一樣，年初所定的指標(biāo)不一樣，覺得互相之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三(2)背景：根據(jù)總企業(yè)提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的規(guī)定，為配合我企業(yè)的改制工作，強(qiáng)化企業(yè)管理，總企業(yè)規(guī)(3)實(shí)行內(nèi)容：績效考核工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎(chǔ)對(duì)中層干部的考核是由高層領(lǐng)導(dǎo)與有關(guān)的職能部門人員構(gòu)成的考核小組實(shí)行?？己说姆绞胶统绦虬ū豢己苏咛顚懯雎殔R報(bào)、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)(范圍涵蓋全體職工)、向科級(jí)干部甚至全體職工征對(duì)員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總企業(yè)還是子企業(yè)均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)好的方面：績效考核起到了很好的上下級(jí)溝通作用，極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性；對(duì)干部的考核措施、程序比較隨意性太大；考核成果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式；對(duì)干部的考核，需要各分企業(yè)根據(jù)不一樣狀況制完善績效考核的內(nèi)容和等級(jí)原則。對(duì)員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績、態(tài)度等。員工的等級(jí)原則：優(yōu)秀(界定),稱職(界定),基本稱職(界定),不稱職(界定)。干部等級(jí)原則：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。案例9:背景綜述雖然績效評(píng)估的重要性已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到，不過在詳細(xì)實(shí)行中似乎總是存在這樣或那樣的問題，其中對(duì)為何對(duì)管理者的績效評(píng)估不好進(jìn)行呢?首先，管理者的工作產(chǎn)出不易量度。當(dāng)企業(yè)投入人、物和資金后，管理起針對(duì)同一種目的不一樣的管理者采用的措施和環(huán)節(jié)千差萬別，甚至同一種管理者在不一樣的環(huán)境下采用的措施和環(huán)節(jié)請(qǐng)你為力達(dá)企業(yè)人力資源部的王經(jīng)理制定一套考核銷售部經(jīng)理績效的評(píng)估方案。(20分)案例10:背景綜述案例10:背景綜述陳麗對(duì)她在銀行的新職位一人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機(jī)會(huì)擔(dān)任王艷近來才離開銀行到一家計(jì)算機(jī)軟件企業(yè)，由于她覺得銀行保守及管理乏味，而這家計(jì)算機(jī)企業(yè)需要將他們的王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學(xué)位，她在銀行第一種工作是擔(dān)任人力資源主管李超的助手，王艷很快發(fā)現(xiàn)她自己的能力超過李超，不過佩服李超能在人力資源有關(guān)議題上與總裁爭辯。王艷在調(diào)升到信托部門之前，提出績效王艷認(rèn)為自己到信托部門并不是一種晉升。依她認(rèn)為，李超在銀行體現(xiàn)太強(qiáng)，因此她也不打算離開李超。當(dāng)銀行王艷決定要完畢兩個(gè)立即的目的。第一，她要發(fā)展陳麗，雖然陳麗沒有碩士學(xué)位，不過她有一般常識(shí)及良好的人際技巧。次年，王艷積極讓陳麗參與面談及她的某些項(xiàng)目，目的在于增長陳麗的責(zé)任。通過一段時(shí)間，陳麗和王艷建當(dāng)陳麗懂得王艷要離開銀行，她很沮喪但不驚訝，王艷總是對(duì)人寬敞，視每一種人均有其價(jià)值。王艷重視員工福利，尤其是某些基層員工。當(dāng)李濤規(guī)定陳麗繼任王艷的工作時(shí)，陳麗大吃一驚，她的薪水至少將增長150%。當(dāng)然要承時(shí)代，因此銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績效。陳麗相信將兩者結(jié)合可以增長員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)陳麗將在早上七點(diǎn)向經(jīng)營副總梁明匯報(bào)有關(guān)績效酬勞計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃對(duì)該部門影響最大。當(dāng)她通過電梯時(shí)發(fā)既有想這些員工也許欺騙我們，我們不懂得他們是不是會(huì)試著早上打卡，或在午餐后延遲回來，欺騙我們?陳麗，我要你明早調(diào)查這件事，這種欺騙行為應(yīng)立即停止|,陳麗心想，我怎樣能拒絕這一種炸彈呢?當(dāng)陳麗開始走向梁明的辦公室，1、你認(rèn)為王艷離職的原因是什么?當(dāng)陳麗接任后她想完畢什么目的?因此導(dǎo)致王艷的挫折感；由案例顯示王艷對(duì)人寬敞，視每一種人均有其價(jià)值，王艷重視員工福利，尤其是某些基層員常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績效，假如將績效評(píng)估是通過制定一系列行為原則以及與之配套的人事鼓勵(lì)政策，如獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)、升職、提拔等，鼓勵(lì)員工愈加積極積極工作的方略。采用正向鼓勵(lì)方略時(shí)，可以是物質(zhì)的，也可以精神性、榮譽(yù)性的；可以采用貨幣的形式，也可以采用薪酬福利管理案例1:背景綜述AB企業(yè)是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)企業(yè)，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績做為最重要的考慮原因。企業(yè)也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全不包底的制度，也就是有業(yè)績有獎(jiǎng)金，沒業(yè)績沒獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績的30%至40%為計(jì)算方式，會(huì)進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來是可以節(jié)省企除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，企業(yè)每季還舉行季競(jìng)賽來獎(jiǎng)勵(lì)那些銷售成績優(yōu)秀的人員。雖然鼓勵(lì)制度實(shí)行的一開始，首先由于企業(yè)獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡措施讓客戶買完保險(xiǎn)之后，對(duì)于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打過來埋怨再者，業(yè)務(wù)人員之間的競(jìng)爭開始激化，甚至聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，此外企業(yè)業(yè)績不佳最終，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)怎樣提高業(yè)績感愛好，對(duì)于企業(yè)其他政策的配合度上意愿不高，致使企業(yè)許多政策不易貫徹。細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過活，再來就是通過關(guān)系進(jìn)到企業(yè)，想 (一)問題分析就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求為被滿足時(shí)，高層需求也較不易滿足。既有獎(jiǎng)金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不樂意屈就并流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另首先，薪酬制度完全偏重于保險(xiǎn)(二)對(duì)策：1、制定底薪的薪資制度，前三個(gè)月給于1200元底薪，再加發(fā)獎(jiǎng)金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個(gè)月內(nèi)到達(dá)目的，除案例2:背景綜述A的職業(yè)目的就是獲得一種企業(yè)管理學(xué)位，畢業(yè)后開創(chuàng)自己的企業(yè)。他人生目的就是自己當(dāng)老板，并且把自己對(duì)于體育愛好與市場(chǎng)營銷的愛好結(jié)合起來，開一家以高爾夫初學(xué)者為目的市場(chǎng)的高爾夫器具郵購企業(yè)。1994年2月A的企業(yè)正式開張，基于強(qiáng)調(diào)送貨迅速、顧客服務(wù)無錯(cuò)誤、高折扣定價(jià)的市場(chǎng)營銷計(jì)劃，企業(yè)成長非常迅速。但當(dāng)企業(yè)成目前企業(yè)人數(shù)已經(jīng)有33人：其中18位顧客服務(wù)代表，每小時(shí)工資為45至50元之間；8個(gè)貨運(yùn)代理人，每小時(shí)工資為45-50元；六個(gè)文員，工資均為每小時(shí)46至50元；一種副經(jīng)理，工資為每小時(shí)68-73元。經(jīng)理是從本來的顧客服務(wù)代表提高上來的，這樣的薪酬體系重要是參照一般服務(wù)業(yè)企業(yè)，而并非自己按照同行業(yè)的參照原企業(yè)還但愿把經(jīng)營范圍擴(kuò)展到網(wǎng)球器具上。由于此職務(wù)是新設(shè)的，因此他還不懂得需要支付多少工資，他但愿雇用一位在體育用品采購方面有5-6年經(jīng)驗(yàn)的人來擔(dān)任這一職務(wù)。然而目前企業(yè)沒有參照原則來找出其該給多少薪酬。在上個(gè)月有兩個(gè)代表都體現(xiàn)了對(duì)其小時(shí)工資的不公平，并埋怨相對(duì)于他們對(duì)企業(yè)所作的奉獻(xiàn)太少，相較于競(jìng)爭對(duì)手薪酬偏低。此外，有些管理級(jí)的干部覺得他們的薪酬制度并不能完全反應(yīng)他 企業(yè)的薪酬體系需要以外部競(jìng)爭薪酬與個(gè)人職務(wù)重新訂定薪酬制度，以作為后來新職務(wù)和人員聘任薪酬的參照。(1)外部公平：外部公平受外界環(huán)境的影響，可視為業(yè)界的酬勞水平。意指企業(yè)薪酬水準(zhǔn)同其他組織的薪酬水準(zhǔn)相比較，著重在組織之間的薪酬水準(zhǔn)相對(duì)高或低。透過外部薪酬調(diào)查可以搜集同業(yè)或相近企業(yè)有關(guān)薪酬水準(zhǔn)的信息，(2)內(nèi)部公平：即薪酬政策內(nèi)部的一致性，組織內(nèi)部建立的酬勞構(gòu)造需符合內(nèi)部公平。其著重于組織內(nèi)部不一樣工作或技能間的酬勞水準(zhǔn)相對(duì)高下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作的內(nèi)容或技能復(fù)雜度。通過工作評(píng)價(jià)來比較每個(gè)工作的相對(duì)價(jià)值，(3)員工個(gè)人公平：外部公平和內(nèi)部公平無法考慮到員工個(gè)人自身的差異，因此員工個(gè)人公平層面需考慮酬勞的彈性調(diào)整，以符合員工個(gè)別的狀況。個(gè)人特性的差異包括員工個(gè)人績效、學(xué)歷或資歷的差異。在薪酬實(shí)務(wù)中，每個(gè)工在薪酬設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)上，首先我們需要進(jìn)行工作分析，制定出工作闡明書，以便理解工作內(nèi)容項(xiàng)目。為了外部公平的原則，需要對(duì)外部薪酬作調(diào)查，以掌握相似職位在外界的薪酬水準(zhǔn)為何。然后要進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，工作評(píng)價(jià)是以有系統(tǒng)的方式來決定組織內(nèi)每一種工作的相對(duì)價(jià)值，其措施有工作排序法、原因比率法、工作分類法和點(diǎn)數(shù)法等(填答者可自行選擇),將組織內(nèi)部的工作項(xiàng)目作比較，以找出其價(jià)值的優(yōu)先級(jí)，以保證組織內(nèi)部公平。接下來要將工作的絕對(duì)價(jià)值以金額表達(dá)，建立在不一樣等級(jí)的薪酬范圍，即完畢薪酬制度并訂定工作。然而薪酬制定后，會(huì)碰到外在環(huán)境和案例3:背景綜述案例3:背景綜述A企業(yè)是以生產(chǎn)精密機(jī)械器具為主的企業(yè)，在草創(chuàng)之初，規(guī)模不大時(shí)，企業(yè)有一套完善原則之員工福利制度，運(yùn)作數(shù)年都很順利，也無傳出員工對(duì)福利制度不滿的狀況。但隨組織規(guī)模不停擴(kuò)充，引進(jìn)各式各樣專業(yè)性人才后，這套近年來A企業(yè)因人才局限性，導(dǎo)致產(chǎn)量在質(zhì)與量上，皆略遜于競(jìng)爭對(duì)手，這種狀況實(shí)在為企業(yè)經(jīng)營者的所隱憂。不過在福利措施上，不管在質(zhì)量和彈性上，皆遠(yuǎn)不及對(duì)方，于是王經(jīng)理向企業(yè)提議要改善企業(yè)福利制度。不過企業(yè)財(cái)不過企業(yè)福利確實(shí)遭受到企業(yè)內(nèi)許多群體的埋怨，首先是企業(yè)主管們埋怨，在此前所服務(wù)的企業(yè)中均有提供主管特殊的福利，但如今卻一視同仁，沒有得到應(yīng)有的尊重，再來是有些職業(yè)婦女但愿能有教育子女的津貼以及多些休假來照顧自己的子女；而其他一般員工則是各有所需，年齡較大的員工較但愿企業(yè)提供健康檢查與多某些保險(xiǎn)福利，而 (1)首先要說服企業(yè)，尤其是財(cái)務(wù)部門高層主管，闡明改善福利制度的必要性與好處，務(wù)必要請(qǐng)他們支持。(2)調(diào)查競(jìng)爭對(duì)手的福利制度內(nèi)容作為參照，并針對(duì)企業(yè)所有人員進(jìn)行福利需求問卷調(diào)查，找出員工所需要福利(3)設(shè)計(jì)彈性福利計(jì)劃，內(nèi)容包括各群體所需要的福利項(xiàng)目，給定額度進(jìn)行挑選。彈性福利乃為使能到達(dá)鼓勵(lì)員工滿意的目的，提供針對(duì)員工需要而設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，也就是說讓員工根據(jù)自己個(gè)人的需求，從企業(yè)提供的福利項(xiàng)目案例4:背景綜述終紅利之外，他的基本政策一直是予以員工計(jì)時(shí)工資一種燙衣服工每小時(shí)應(yīng)燙25件衣服，但多數(shù)人未達(dá)此原則。例如，有個(gè)叫蘇平的工人每小時(shí)給薪人民幣6元，A發(fā)現(xiàn)不管有多少工作要做，他一星期一定可以得到人民幣180元。若在有假日的一周內(nèi)，有許多衣服要燙，他也許平均燙22-23件衣服，因而賺190-200元，他仍在每天三點(diǎn)前離開以接送小孩。當(dāng)不忙的時(shí)候，他的產(chǎn)量也許只有一小時(shí)12到15件，在周末他仍可賺得180元，而實(shí)際上也歷來沒有因事情忙而更晚回家過。A與蘇平交談了諸多次，雖然蘇平答應(yīng)要做得更好，但A發(fā)現(xiàn)他只是要賺每周180元。雖然蘇平?jīng)]有直說，但A感覺到蘇平有家庭要撫養(yǎng)，他不能少于180元的薪水，不管店里多忙。問題是工作時(shí)間愈久，機(jī)器所耗用燃料的成本就愈高。雖然A不想開除蘇平，他的處理方式是給付蘇平每件0.25元，而非每小時(shí)6元。傅建明認(rèn)為，若他每小時(shí)燙25件，每件0.25元，就35件，他可早某些離開，并且薪資也多某些。不過目前有兩個(gè)3、假如分店經(jīng)理的基本任務(wù)是使總工資不多于30%的銷售額，并使油料及供應(yīng)品費(fèi)用占銷售額的9%。經(jīng)理也可以增進(jìn)柜臺(tái)的服務(wù)品質(zhì)，及使工作做的更好，來直接影響業(yè)務(wù)。請(qǐng)你予以A有關(guān)案例5:背景綜述裝為6盒裝，或裝入箱子及放在貨盤架上；同步要監(jiān)控檢測(cè)質(zhì)量的機(jī)器。A企業(yè)老式的工作及付酬方式是以(1)雇人去(1)構(gòu)成4個(gè)15人規(guī)模的自我管理的生產(chǎn)團(tuán)體及一種小型的后勤保障組。(2)每個(gè)團(tuán)體在其輪班時(shí)執(zhí)一種工作頭銜：操作員/技工。履行所有平常維護(hù)工作。其最重要的角色是監(jiān)督和控制生產(chǎn)流程。他們應(yīng)當(dāng)可以在問題出現(xiàn)時(shí)便探測(cè)到生產(chǎn)及質(zhì)量的問題，并同有關(guān)的人員交流這些問題，即便這些問題并不屬于自己的工作領(lǐng)域。A企(1)每一種生產(chǎn)階段代表一種技能區(qū)。(2)每個(gè)技能區(qū)有三種代表不一樣知識(shí)和技能提高程度的等級(jí)：(1)最初，新雇員被分派到任一區(qū)中并得到起薪。(2)大概3個(gè)月后此雇員可以證明自己獲得1級(jí)證書，從而獲得一次加薪。(3)該雇員開始在此技能區(qū)以2級(jí)水平工作，合格后再升入3級(jí)或進(jìn)入一種新區(qū)的起始水平，整個(gè)過程再重新開(4)每一種雇員在一種區(qū)內(nèi)必須工作到2級(jí)水平。工人們假如不能獲得該水平的證書將會(huì)被解雇。(5)所有的等級(jí)，價(jià)值相等。因此，獲得一項(xiàng)升級(jí)都會(huì)得到價(jià)值相等的加薪。(1)每一種技術(shù)等級(jí)均有培訓(xùn)。(2)由生產(chǎn)團(tuán)體安排。每個(gè)獲得特定技能證書的雇員將負(fù)責(zé)培訓(xùn)輪換到該職位的下一位雇員。(3)員工必須等待新領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)空缺后才能輪換并開始培訓(xùn)。每個(gè)技能區(qū)有不一樣數(shù)目的職位。例如說，在材料(4)一種新雇員一般在4-5年內(nèi)可以到達(dá)最高等級(jí)(原有區(qū)內(nèi)的3級(jí))。4、授證(1)每一種技能區(qū)都提成一系列詳細(xì)的任務(wù)、知識(shí)及攻關(guān)技能。這些內(nèi)容被列在檢查表中。(2)作為培訓(xùn)者的雇員使用檢查表來確定該員工與否已獲得與本區(qū)內(nèi)每個(gè)技能等級(jí)有關(guān)的技能和知識(shí)。(3)當(dāng)培訓(xùn)者認(rèn)為員工已獲得必要的技能后，他將提議發(fā)給證書。這時(shí)，該員工的整個(gè)團(tuán)體必須同意授證。(4)假如此員工在上一級(jí)(他/她已被授予證書的那一級(jí))不可以很好地勝任，那么該員工和培訓(xùn)者都將失去先前1.你認(rèn)為A企業(yè)的技能基礎(chǔ)薪酬方案與否合用于所有組織?為何?長處：1)獲得更多技能的工人可以完畢生產(chǎn)過程的各個(gè)部分，他們因此可以共同工作以處理瓶頸問題。2)掌握多種技能的工人將不再受僅僅做整個(gè)工作部分的限制。缺陷：1)需要給付更高的酬勞；2)輕易產(chǎn)生不平等感；3)不利于成本控制；4)主觀帶來的公平問題，導(dǎo)致雇傭歧視；5)開發(fā)其他培訓(xùn)方案他其他證書需要成為一種承擔(dān)。3.請(qǐng)你對(duì)技能基礎(chǔ)評(píng)價(jià)與老式工作評(píng)價(jià)措施做比較(試從工作價(jià)值決定、定價(jià)、給付幅度、績效評(píng)價(jià)、加薪、訓(xùn)案例6:背景綜述起初，企業(yè)從東南亞開始對(duì)外的海外運(yùn)行進(jìn)展順利，但當(dāng)海外據(jù)點(diǎn)增多，外派人員也增長后，問題開始出現(xiàn)。這這樣的現(xiàn)象使得企業(yè)有必要對(duì)外派人員的計(jì)薪資方式重新計(jì)算，不過要考慮的原因確實(shí)諸多。對(duì)于外派任命當(dāng)然要以底薪外加津貼來吸引優(yōu)秀人才進(jìn)行對(duì)外派遣，再來，除了當(dāng)?shù)卣恼n稅與國內(nèi)有差異外，國外生活成本與國內(nèi)勞動(dòng)關(guān)系管理案例1:背景綜述浦江集團(tuán)是一家有近20年發(fā)展歷史的民營企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初，就是憑借企業(yè)總裁王小牛把一種由3個(gè)人起家、流動(dòng)資金3000元、營業(yè)面積30平方米的小門市部發(fā)展到員工3000人、注冊(cè)資本5億元人民本來企業(yè)的規(guī)模較小，王